Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Newsletter #7

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Par Laurent DESAIRE


A l’heure où une tendance se dessine clairement dans notre société, celle d’opposer dirigeants et salariés, opposition qui va bien au-delà de la traditionnelle lutte des classes, et de faire de l’entreprise un champ de bataille, de nombreuses théories sont proposées pour réfléchir et envisager le management, le bien-être en entreprise et la motivation de manière plus ou moins innovante. Elles prennent pour la plupart comme point de départ l’individu, son épanouissement, la réalisation de soi et la quête de sens.

Or, s’il est incontestable que la sécurité ontologique est une des conditions sine qua non pour le bien vivre ensemble, elle n’en est pas pour autant suffisante.

Le risque, selon Maslow, c’est que la plongée temporaire en soi-même, cette exploration intérieure soit finalement remplacée par une démarche purement égoïste. L’individu ne cherchant plus rien d’autre que son salut personnel, essayant d’entrer au « paradis » même si les autres ne le peuvent pas, pour finalement peut-être même les utiliser comme des catalyseurs, des moyens d’atteindre son seul objectif ».

Vu sous cet angle, aborder les thématiques de « l’humain » dans l’entreprise uniquement par la personne et le développement de ses compétences relationnelles, de son potentiel et de ses ressources, c’est finalement concéder que les personnes ont besoin de se développer à titre individuel pour s’engager dans le projet commun. L’épanouissement personnel devient une condition de l’engagement. Le résultat final est souvent une somme d’individus respectant un « contrat social ». C’est-à-dire qu’ils savent comment faire pour évoluer ensemble sans conflit. Ce n’est pas pour autant qu’ils s’engagent dans un véritable projet commun.

Développer les individus sans tenir compte du groupe présente un effet pervers. Les personnes étant épanouies et expertes en communication, les jeux de pouvoir pour satisfaire les enjeux personnels sont de plus en plus subtils et difficiles à contourner.

C’est en cela qu’il est intéressant de lier dans l’analyse développement personnel et développement collectif en complétant la réflexion par des questions du type : « Que faisons-nous ensemble ? Quel est notre projet commun ? ». Que l’on soit patron ou salarié, s’entend par projet commun un travail collectif pour la réalisation d’un même et unique but. (Qu’il faut différencier à la fois d’un travail individuel pour la réalisation d’un objectif partagé et d’un travail individuel pour la réalisation d’objectifs personnels identiques).

Le projet commun, c’est la raison de l’existence du groupe, qui est mise en lumière par la réponse à une question du type : « Que manquerait-il si l’entreprise n’existait pas ? ». C’est la position de chacun qui permet de mesurer les écarts entre les inclinaisons individuelles et le but collectif. A la fois sur le contenu, mais également, dans la mesure où il existe une diversité de chemins culturels vers un même but, sur les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Pour une entreprise, c’est le fait de mettre au centre de la réflexion et du travail de cohésion ce projet commun qui va permettre de réduire les écarts de représentation et ouvrir sur un véritable développement collectif, avec comme finalité l’efficience et la performance de l’entreprise.

Car si le projet donne du sens aux actions, il donne également plus largement du sens à l’engagement et à la renonciation des inclinaisons individuelles. Plus le projet fait sens, plus les membres seront enclins à le privilégier en renonçant à leurs avantages.

S’engager dans un projet collectif peut être défini comme la capacité de chacun à privilégier le « ce que chacun a à faire », en renonçant en partie au « ce que chacun aimerait faire » (ses envies) et surtout au « ce que chacun doit faire » (sa conception du fonctionnement du groupe).

Cette vision est capitale dans la mesure où la motivation est centrée aussi bien sur les buts que sur les méthodes, sur les fins comme sur les moyens d’atteindre ces fins.

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Pascal Picq, un paléoanthropologue dans l’entreprise

Newsletter #7

J’ai eu la chance de rencontrer Pascal Picq il y a quelques années.

J’ai pour lui beaucoup de gratitude car c’est au cours de notre échange et de la conférence qu’il donna ensuite que je découvris la théorie de l’évolution appliquée au monde de l’entreprise.

Je réalisais alors qu’il en est de même pour les entreprises que pour les espèces selon Darwin : ce ne sont pas les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, mais les plus aptes à évoluer rapidement.

Auteur de plus de 30 livres, dont « Un paléoanthropologue dans l’entreprise », ce spécialiste des grands singes est loin de vivre dans le passé. Au contraire. Il porte un regard aiguisé sur notre monde en pleine accélération et sur celui de l’entreprise car il y a, selon lui, un lien évident entre entreprises et espèces, qu’elles soient humaines, animales ou végétales. Tout n’est qu’écosystème où il faut tenter de survivre. Lire la suite…

La sérendipité, un concept-clé pour penser autrement la stratégie

Newsletter #6

Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine

Sérendipité, un mot aux origines persanes | ©Getty Images

La notion de sérendipité consacre l’incertitude comme le facteur déterminant de l’action humaine, tout en reconnaissant la capacité de l’intelligence humaine à l’exploiter au mieux. Signe des temps, le mot « sérendipité », importé par les experts en innovation, est de plus en plus prononcé dans l’entreprise.

Comme illustration de cette notion dans l’industrie, on cite volontiers le post-it (découvert en cherchant autre chose), la pénicilline (découverte par erreur), ou encore le micro-onde (découvert en ne cherchant rien). Avec Internet, ce mot vient rendre compte de nos comportements : trouver miraculeusement son bonheur en errant sur la toile et en se perdant dans la profusion et la profondeur des hyperliens qui s’offrent à nous. Et si le « vagabondage » pouvait être créateur ? Si la sérendipité il y a peu de temps encore apparaissait en contradiction frontale avec la notion de performance, elle peut en constituer aujourd’hui une des conditions.

Découvertes inattendues

Le mot est tiré d’un conte persan paru au XVIe siècle Les Trois Princes de Serendip[1]. L’intelligence de ces trois princes, conjuguée au hasard, les conduit à toujours trouver une issue heureuse à leurs aventures. Ils obtiennent ainsi des récompenses pour leurs découvertes qu’ils n’avaient pas recherchées. Forgé par l’homme politique et écrivain anglais Horace Warpole au XVIIIe siècle, le mot « serendipity » vient désigner des découvertes inattendues « dans la poursuite de quelque chose d’autre ». L’exemple le plus célèbre de sérendipité dans l’Histoire, c’est sans doute Christophe Colomb découvrant l’Amérique. Le projet initial, c’est rejoindre Cipango[2] par l’Ouest pour ouvrir nouvelle route vers les Indes permettant de s’affranchir des intermédiaires orientaux. Projet fou, car il est fort probable que si le continent américain n’avait pas existé, l’expédition se serait conclue dramatiquement. Les savants de l’époque s’en étaient d’ailleurs inquiétés. C’est bien la persévérance dans l’erreur de Colomb qui sauva son entreprise. Colomb ignora d’ailleurs l’ampleur de sa découverte, croyant simplement avoir rejoint des îles encore inconnues de l’Est asiatique[3].

Substitution d’un processus ou d’un mécanisme par un autre

En revanche n’est pas sérendipitaire la démarche qui consiste à atteindre l’objectif qu’on s’était fixé par d’autres moyens que ceux initialement prévus. Ainsi, si l’Amérique avait été un continent déjà identifié que Colomb ambitionnait de rejoindre pour la première fois par l’Ouest, alors l’exploit n’aurait pas eu le caractère fortuit induit par la notion même de sérendipité. Il aurait pu être cependant qualifié de vicariant. Avec la notion de vicariance, ce n’est plus la fin qui s’avère ici insoupçonnée et inespérée, mais le moyen pour y parvenir. Comme le vicaire[4] qui remplace le curé, la vicariance est la possibilité de remplacer un processus par un autre, selon la définition qu’en donne son inventeur, le neurophysiologiste Alain Berthoz. Cette capacité créatrice est celle du vivant dans son ensemble : humains, animaux, plantes… Sur le plan neuronal, les processus vicariants sont ceux par lesquels une fonction entravée ou déficiente est suppléée par une autre pour atteindre le même but. Alain Berthoz prend l’exemple du repérage dans l’obscurité. La vue se trouve remplacée par le toucher, l’odeur et l’ouïe, rendant le repérage possible. La vicariance concerne par extension « l’idée de substitution d’un mécanisme, ou d’un processus à un autre pour aboutir au même but »[5].

S’orienter dans un monde contingent

L’écueil serait alors de céder au fatalisme, de s’en remettre au seul destin dans la conduite des affaires. C’est oublié que Christophe Colomb a préparé son voyage pendant huit ans et tous les historiens s’accordent à dire que le Génois était un navigateur d’exception. Certains d’entre eux ont même tenté de démontrer que le succès de son entreprise reposait sur l’emploi de techniques nouvelles en matière de navigation (usage de la caravelle, de la boussole ou encore du gouvernail d’étambot). La chance sourit aux audacieux, dit l’adage. Mais aussi aux « esprits bien préparés », soulignait Louis Pasteur, c’est-à-dire aux talentueux et aux innovateurs. La sérendipité aboutit quand les protagonistes font montre de ces qualités et exercent leur sagacité, cette capacité fine à relier de manière pertinente des faits a priori sans rapports entre eux pour en tirer des conclusions justes. La sagacité se caractérise ainsi comme une faculté qui permet de s’orienter dans un monde contingent. Dans les Derniers Analytiques, Aristote définit d’ailleurs la sagacité (phronèsis[6]) comme « la découverte exacte du terme moyen dans un temps très rapide ». Et de donner un exemple : « c’est, en voyant que la Lune a toujours sa partie brillante tournée vers le Soleil, de comprendre sur-le-champ que la cause de ce phénomène, c’est que la Lune tire sa lumière du Soleil ».

Logique effectuale

Cette intelligence pratique s’avère essentielle pour un dirigeant d’entreprise dont le principal défi aujourd’hui est d’affronter l’incertitude et surtout de l’exploiter au mieux. Généralement concentrés sur la recherche continue de performance, l’atteinte des objectifs, le respect de la stratégie, les dirigeants d’entreprises sont confrontés à un environnement caractérisé par la complexité et son corollaire irréductible, l’incertitude. Dans ce brouillard, le décideur doit inventer le futur pour garantir la pérennité de l’entreprise, mais éprouve la difficulté de traduire cette préoccupation en projet pour l’entreprise. La notion de sérendipité permet de se rassurer en rappelant que la réussite ne dépend pas uniquement du but fixé, mais se construit chemin faisant, au gré des aléas… à partir des ressources (matérielles ou/et intellectuelles) dont on dispose. En cela, on peut rapprocher sérendipité et effectuation[7]. La logique dite effectuale correspond à une rationalité inverse au mode causal ou prédictif en recherchant les effets possibles à partir de moyens donnés ; elle repose sur l’existant, c’est-à-dire les compétences-clés de l’entreprise, pour inventer sa route en tirant avantage des surprises.

L’incertitude comme chance

Enfermer l’avenir dans une vision programmatique qui ne tient pas compte des évolutions de l’environnement peut conduire à échec. C’est un poncif que de l’affirmer encore de nos jours. Ce qui est moins évident, c’est de considérer l’incertitude comme une chance, d’accepter de se laisser porter par elle sans pour autant ne s’en remettre qu’à elle. Une chance qui permet de dépasser ce qui est donné pour sortir des sentiers balisés, d’engager des bifurcations et de défricher de nouvelles voies. Ces dernières peuvent prendre la forme de chemins de traverse permettant d’atteindre plus directement l’objectif, ou au contraire de longues sinuosités menant finalement – et parfois miraculeusement – à bon port ; car l’art de la navigation nous enseigne que la traversée la plus sûre ou la plus rapide pour rejoindre l’arrivée n’est pas forcément la trajectoire en ligne droite. En acceptant l’incertitude et en s’appuyant sur la confiance en ses propres ressources, il s’agit parfois d’oublier son objectif pour mieux l’atteindre… lui ou un autre. S’autoriser des sentiers buissonniers au risque de se perdre, mais sans jamais être tout à fait à l’abri de réussir…

[1] Serendip désignait en vieux persan l’île de Ceylan, aujourd’hui Sri Lanka.

[2] Cipango est le nom chinois du Japon rapporté par Marco Polo dans Le Livre des merveilles.

[3] C’est Amerigo Vespucci qui, le premier, affirma avoir découvert un Nouveau Monde, un continent entier.

[4] Du latin « vicarius » (« remplaçant », « substitut »), issu de « vicis » (« changement »).

[5] Alain Berthoz, La vicariance. Le cerveau créateur des mondes possibles, Odile Jacob, 2013, p. 23.

[6] Phronesis (φρόνησις en grec ancien), traduit par « sagacité » en français et par « practical wisdom » (sagesse pratique) en anglais.

[7] La logique effectuale a été mise en évidence par la chercheuse indienne Saras Sarasvathy et popularisée en France par Philippe Silberzahn.