Cessons de faire le procès du management !

Leadership Management

Les managers sont souvent tenus pour responsables des dysfonctionnements des organisations. A tort.

Le procès du management est ouvert depuis longtemps déjà mais le genre littéraire ne s’épuise pas, comme en témoigne le succès du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, « La comédie (in)humaine : comment les entreprises font fuir les meilleurs« . Avant eux, il y a sept ans, celui du sociologue François Dupuy « Lost in management » avait connu le même succès en peignant un portrait au vitriol des errements de la vie en entreprise. La critique du management s’est même constituée en un genre à part entière au sein du monde universitaire avec des experts qui y consacrent leur travail.

Les critiques n’ont évidemment pas toujours tort dans leurs propos, et leur succès s’explique aussi parce qu’ils font souvent mouche. Chacun peut témoigner d’une expérience absurde vécue dans une grande organisation ou d’un ami qui a quitté son travail à force de frustration et de dépit. Si tout le monde est d’accord là-dessus, quel est donc l’intérêt de nous le rappeler sans cesse ? Ce dont nous avons besoin, c’est plutôt de comprendre pourquoi depuis vingt ans rien ne change.

Or nous en sommes loin. Il y a au moins deux raisons à cela. La première est que ces critiques sont souvent superficielles. Elles s’arrêtent aux symptômes sans en chercher les causes et donc quand elles prétendent offrir des solutions, celles-ci sont triviales : moins de réunions, moins de Powerpoint, plus d’autonomie, plus de collaboration… Cela fait quarante ans que les auteurs en management recommandent cela, or rien ne change. La question n’est pas de décrier le nombre de réunions inutiles, mais plutôt de savoir ce qui les cause. Sans cela, des solutions telles qu’interdire les réunion l’après-midi seront sans effet. On ne soigne pas le malade en refroidissant le thermomètre. Toute personne ayant travaillé ne serait-ce que quelques jours dans une organisation sait que si l’on interdit les réunions l’après-midi, celles-ci seront organisées le matin. Au final, on aura simplement réarrangé les chaises sur le pont du Titanic.

Ni des salauds, ni des imbéciles

La seconde raison est liée à la posture même des critiques. Multiplier les anecdotes et ironiser sur tel ou tel comportement observé amuse la galerie mais présente une vision caricaturale de la vie en organisation et n’apporte rien au débat, voire empêche de faire émerger des solutions. On finit toujours par stigmatiser les managers dont le comportement est jugé aberrant ou stupide, voire pervers.  Disons-le clairement : cela fait trente ans que nous travaillons avec de grandes organisations et l’immense majorité des managers avec lesquels nous travaillons ne sont ni des salauds, ni des imbéciles. Ils sont parfaitement conscients de ce qu’ils vivent. Si réduire le nombre de réunions était la solution, ils l’auraient adoptée depuis longtemps. D’ailleurs la plupart ont essayé de le faire sans succès. N’oublions pas non plus que beaucoup de ces grandes organisations dont on moque les managers et leurs pratiques ont créé des choses extraordinaires et sont la raison de notre incroyable richesse aujourd’hui. Leurs managers sont-ils si mauvais que cela ? Soyons sérieux. Le management mérite mieux que quelques jugements superficiels à l’emporte-pièce complétés par des propositions de solutions triviales ou naïves. Le ridicule apparent du comportement des managers n’est en fait souvent qu’une réaction rationnelle à un environnement complexe dont ils ont perdu la maîtrise. Là est le vrai problème, et la question est donc de savoir comment ils peuvent la regagner.

Il y a quarante ans, le sociologue Saul Alinsky écrivait « Rules for radicals ». Ce livre est la bible des radicaux et il est aujourd’hui encore très lu. L’auteur écrit avec un seul objectif : fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et ne devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Les règles qu’il propose font selon lui la différence entre un radical rhétorique et un radical réaliste, c’est à dire entre quelqu’un qui se complaît dans la critique stérile et quelqu’un qui agit concrètement pour changer les choses. C’est exactement ce dont a besoin le management.

Transcender l’individuel comme le collectif

Quelles sont ces règles ? Saul Alinsky observe d’abord que le changement doit commencer dans les têtes. Ce sont donc les modèles mentaux, c’est à dire la manière pour un individu et une organisation de voir leur environnement, qui constituent la base de travail et qu’il va falloir changer. Pour cela, les approches individuelles et psychologiques sont insuffisantes parce qu’elles ne parlent qu’aux individus et laissent de côté la dimension collective. Les approches collectives (tous entrepreneurs !) font l’inverse et ont le même problème. La condition pour agir est de partir d’un point d’entrée qui transcende l’individuel et le collectif et c’est ce que fournit le modèle mental.

Reprenons notre exemple des réunions inutiles. Dans cette grande entreprise du CAC40, le consensus est un modèle mental très fort car il est associé à une bonne gestion du risque. Pour arriver à ce consensus, il faut cependant beaucoup de réunions. Les décisions prennent de plus en plus de temps et l’entreprise a du mal à suivre la concurrence. Tout le monde se plaint en interne. S’emparant du thermomètre, le P-DG ordonne une réduction du nombre de réunions. Mais cette décision est mal reçue car elle empêche la construction d’un consensus. Après quelques semaines de réduction, le nombre de réunions revient à ce qu’il était. En ignorant le modèle mental « consensus », le P-DG a tiré un coup d’épée dans l’eau. Il aurait pu procéder autrement en disant quelque chose comme : « Nous savons que le consensus est important et pour ce faire, nous multiplions les réunions. Mais réfléchissez à d’autres manières de créer un consensus. Réfléchissez aussi à inviter moins de monde : si certains sont déçus de ne pas avoir été conviés, nous en profiterons pour leur partager notre démarche, c’est-à-dire celle d’élargir notre modèle mental du consensus ainsi d’autres pourront suivre notre exemple. » Peu à peu, le nombre de réunions diminuera de lui-même car la croyance profonde en l’importance du consensus aura été nommée et respectée.

Agir toujours mais avec prudence

Les règles que propose Saul Alinsky constituent dès lors des principes d’action pour changer les modèles mentaux. Elles peuvent être résumées de la façon suivante : premièrement, partir de ce qui existe pour agir effectivement en restant ancré dans la réalité de l’organisation et de ses collaborateurs, plutôt que de s’en moquer et de viser un idéal (le consensus est important pour nous). Deuxièmement, viser des victoires limitées pour créer une masse critique sans prendre de risque inutile (continuez les réunions mais avec moins de monde). C’est une règle d’anti-héroïsme : agir toujours mais avec prudence. Troisièmement, déterminer son action avec les autres car le changement est un mouvement social : il passe par la création d’une dynamique collective (réfléchissez à comment on pourrait…). Quatrièmement, tirer parti des surprises car celles-ci éclairent les modèles mentaux et offrent des ouvertures pour les challenger (une décision prise dans l’urgence où le consensus s’est construit rapidement). Cinquièmement, créer un contexte favorable pour que les principes puissent être appliqués par tous ; c’est le rôle du leader (je ferai en sorte moi-même de créer un consensus de manière plus légère).

La capacité à rendre visibles et explicites les modèles mentaux, c’est à dire à prendre conscience et à nommer les mécanismes organisationnels qui donnent naissance aux situations rencontrées (trop de réunions, décisions absurdes, absence d’innovation, etc.) est indissociable des principes d’action eux-mêmes. En résumé, dire c’est faire et faire, c’est dire.

La base d’un nouveau management

De manière étonnante, les règles de Saul Alinsky sont exactement les mêmes que les principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs mise en lumière par la chercheuse Saras Sarasvathy. Les entrepreneurs sont en effet des radicaux comme les autres, mais ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Ces principes, simples et universels, permettent aux radicaux politiques de transformer la société et aux radicaux entrepreneurs de transformer les marchés. Ils peuvent donc également permettre aux radicaux réalistes de transformer leur organisation. Ils ne servent pas seulement au P-DG, mais peuvent être appliqués par tous. Au-delà, par la posture qu’ils induisent, ils constituent la base d’un nouveau management dont ont besoin les organisations pour faire face aux ruptures du monde actuel.

Il est donc temps que les radicaux réalistes, ceux qui subsistent au sein des grandes organisations et qui ne partagent pas l’idéologie à la mode selon laquelle celles-ci ont vocation à disparaître, adoptent ces principes et commencent à faire bouger leur organisation. Ce faisant, ils laisseront aux radicaux rhétoriques la posture protestataire et aux amuseurs la galerie, et ils le feront sans regret.

Retrouvez l’article ici : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/11/23074-cessons-de-faire-le-proces-du-management/

Le pouvoir du corps sur l’esprit, et inversement !

Coaching Vidéo

Votre langage corporel forge qui vous êtes

Le langage du corps – le body language – affecte la façon dont les autres nous voient, mais il peut aussi changer la façon dont nous nous voyons nous-mêmes. La psychologue sociale Amy Cuddy postule dans ses travaux que « les poses de pouvoir » – avoir une posture confiante, même quand nous ne nous sentons pas sûrs de nous – peuvent augmenter le sentiment de confiance en soi, et pourraient avoir un impact sur nos possibilités de réussite.

Autrement dit, l’esprit influence le corps et le corps influence l’esprit ! Hum hum… de quoi remettre en cause les croyances de ceux qui pensent (encore) que corps et esprit sont séparés !

Jean Gabin : Maintenant je sais

Vidéo

Quand j’étais gosse, haut comme trois pommes
J’parlais bien fort pour être un homme
J’disais, Je sais
Je sais, je sais, je sais

C’était l’début, c’était l’printemps
Mais quand j’ai eu mes 18 ans
J’ai dit, Je sais, ça y est, cette fois je sais

Et aujourd’hui, les jours où je m’retourne
J’regarde la terre où j’ai quand même fait les 100 pas
Et je n’sais toujours pas comment elle tourne

Vers 25 ans, j’savais tout
L’amour, les roses, la vie, les sous
Tiens oui l’amour ! J’en avais fait tout le tour

Et heureusement, comme les copains
J’avais pas mangé tout mon pain
Au milieu de ma vie, j’ai encore appris
C’que j’ai appris, ça tient en trois, quatre mots
Le jour où quelqu’un vous aime, il fait trés beau
J’peux pas mieux dire, il fait trés beau

C’est encore ce qui m’étonne dans la vie
Moi qui suis à l’automne de ma vie
On oublie tant de soirs de tristesse
Mais jamais un matin de tendresse

Toute ma jeunesse, j’ai voulu dire je sais
Seulement, plus je cherchais
Et puis moins j’ savais
Il y a 60 coups qui ont sonné à l’horloge
Je suis encore à ma fenêtre
Je regarde, et j’m’interroge

Maintenant je sais
Je sais qu’on ne sait jamais
La vie, l’amour, l’argent, les amis et les roses
On ne sait jamais le bruit ni la couleur des choses
C’est tout c’que j’sais
Mais ça, j’le sais

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

Idées Leadership Management

© GETTY IMAGES

La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…