Rien ne nous arrive par hasard

Newsletter #17

L’acceptation d’une épreuve n’est ni du déni, ni de la fuite, mais le début de la transformation. Et vous n’avez pas besoin d’une paraplégie pour y croire. Votre épreuve, il s’agit de la respecter et de vous respecter. Mon épreuve a été initiatique, ma troisième naissance, ma renaissance, car je n’ai jamais cru que je n’allais plus  remarcher. Le lendemain de l’opération, j’ai fait alliance avec mon corps pour mettre en place ma verticalisation. Je me suis dit qu’on n’allait pas me voler ma vie à nouveau. En écoutant cette voix, mes croyances ont cessé d’être limitantes. Les croyances sont comme les deux faces d’une médaille. D’un côté vous donnez aux croyances le pouvoir de vous asservir. Pour moi c’était mon entêtement, ma peur de vivre et de mourir. Le jour ou je me suis donné de l’amour, du respect, de la tendresse, du temps, de l’écoute et de la lumière, l’autre face de la médaille a explosé dans toute sa splendeur pour devenir de la force, du désir de vivre, de la créativité et de la plénitude. Tout s’est aligné en moi, mon corps, mon mental, mon esprit et tout est devenu possible. Puisque le rêve ne m’était plus interdit, je me suis autorisé à réaliser celui que j’avais à 18 ans et aujourd’hui je suis écrivain. Mon premier livre, « Le roseau penchant », relate mon opération. Quelle que soit l’épreuve, nous avons tous la capacité à la transmuter.

Dans la Bibliothèque : Les enseignements du dalaï-lama en matière d’intelligence émotionnelle

Newsletter #17

Publié en juin 2015, « A Force for Good: The Dalai Lamas’s Vision for Our World », s’appuie à la fois sur la pratique des sciences cognitives du journaliste Daniel Goleman et sur la relation de longue date qu’il a entretenue avec le dalaï-lama.

Ce livre est une exploration du monde de la science et du pouvoir de la compassion, ainsi qu’un appel à l’action. Intéressé par cet ouvrage et par la façon dont les idées du dalaï-lama sur la compassion avaient influencé Daniel Goleman dans son approche de l’intelligence émotionnelle, l’ex-rédacteur en chef de Harvard Business Review Andrea Ovans a souhaité avoir un entretien téléphonique avec lui, dont vous pouvez lire ci-dessous des extraits.

HBR : Commençons par quelques définitions. Qu’est-ce que la compassion, telle que vous la décrivez ? Cela ressemble beaucoup à l’empathie, l’une des composantes majeures de l’intelligence émotionnelle. Y a-t-il une différence ?

Daniel Goleman : Oui, une différence importante. Comme je l’ai développé dans Harvard Business Review, trois formes d’empathie comptent en termes d’intelligence émotionnelle : l’empathie cognitive – la capacité à comprendre le point de vue de son interlocuteur –, l’empathie émotionnelle – la capacité à ressentir ce qu’éprouve son interlocuteur – et la préoccupation empathique – la capacité à déceler ce que cet interlocuteur attend de vous. Il est important, pour bâtir des relations sociales, de développer ces trois formes d’empathie qui trouvent leur origine dans différentes parties du cerveau. La compassion pousse l’empathie encore plus loin. Lorsque vous éprouvez de la compassion, vous ressentez de la souffrance lorsque vous êtes témoin de la souffrance d’autrui – et c’est pourquoi vous voulez venir en aide à cette personne.

Pourquoi faire cette distinction ?

En termes simples, la compassion marque la différence entre comprendre et prendre soin. C’est le genre d’amour qu’un parent ressent pour son enfant. Cultiver ce sentiment plus largement signifie l’étendre aux autres personnes qui font partie de notre vie et que nous sommes amenés à croiser. Je pense qu’au sein de l’entreprise, cette approche peut fournir des résultats extrêmement positifs, que ce soit dans notre relation à nos pairs, dans notre façon de nous comporter en tant que leader, ou dans notre approche des clients ou des usagers. L’approche positive d’autrui engendre la résonance particulière sur laquelle se construisent la confiance et la fidélité et qui garantit des échanges harmonieux. A l’inverse, si vous ne montrez en aucune façon que vous vous souciez de la situation, il en résulte un manque de confiance et une discordance. D’importants dysfonctionnements s’ensuivent, dans le cadre familial comme dans le cadre professionnel.

Ainsi présentée, la justesse de cette approche est difficilement contestable : si vous vous comportez correctement envers les gens, tout ira bien mieux ; si vous avez plus de considération pour eux, ils en auront plus à votre égard. Mais alors, comment se fait-il que cela ne se produise pas spontanément ? Est-ce culturel ? Ou s’agit-il d’un malentendu sur l’opportunité de la compétition ?

Je pense qu’il existe, trop souvent, une confusion dans l’esprit des gens. Ils pensent : « Si j’exprime de la sympathie envers autrui ou si je me préoccupe de leurs intérêts, c’est que je ne m’occupe pas de mes propres intérêts. » Avec, comme conséquence, l’attitude suivante : « Dans ce cas, je m’occupe de moi et non pas des autres. » Bien entendu, il en résulte de nombreux problèmes, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée. Mais vous devez également exprimer de la compassion envers vous-même. Si nous nous protégeons et veillons à ce que tout aille bien pour nous – et nous assurons également que tout va bien pour notre interlocuteur – un cadre de travail et de coopération différent se trouve ainsi institué.

Comment cela se traduirait-il dans le monde de l’entreprise ? Pourriez-vous me donner un exemple ?

Des recherches ont été menées sur des commerciaux et des gestionnaires clients – des stars dans leur domaine. Il est apparu que le niveau de performance le plus bas correspondait à ce type d’approche : « Je vais essayer d’obtenir le meilleur deal possible maintenant, et peu importe ce qu’il en résulte pour mon interlocuteur. » Autrement dit, peut-être réaliserez-vous la vente, mais vous perdrez la relation commerciale. En revanche, tout en haut de l’échelle, les stars se caractérisaient par une tout autre approche : « Je travaille autant pour le client que pour moi-même. Mon attitude à son égard sera parfaitement franche, et je me comporterai comme si j’étais son conseiller. Si le deal que je peux lui proposer n’est pas le meilleur sur le marché, je le lui dirai, car cela renforcera la relation, même si je ne réalise pas cette vente-ci. » Et je pense que cet exemple illustre bien la différence entre le « moi d’abord » et le « trouvons-y tous notre compte » que je préconise.

Comment pouvons-nous développer l’esprit de compassion si nous n’y sommes pas sensibles ?

Les spécialistes des neurosciences ont conduit récemment des études sur la compassion, et diverses institutions comme Stanford, Yale, Berkeley (université de Californie), Madison (université du Wisconsin), notamment, ont testé des méthodologies visant à développer l’esprit de compassion. On observe, ces temps-ci, un courant tendant à introduire la pleine conscience dans l’entreprise. Il s’avère par ailleurs que, selon certaines données émanant de l’Institut Max-Planck, cultiver la pleine conscience a vraiment une incidence sur le fonctionnement du cerveau, à ceci près que les circuits neuronaux concernés ne sont pas ceux de la sollicitude ou de la compassion. Autrement dit, la pleine conscience ne peut à elle seule stimuler automatiquement la compassion.

Cependant, dans les méthodes traditionnelles de méditation sur lesquelles est basée la pleine conscience au sein de l’entreprise, les deux étaient toujours associées, de sorte que la pleine conscience était pratiquée dans un contexte où la compassion était elle aussi exercée.

L’université Stanford, par exemple, a mis en place un programme dans lequel sont incorporées des versions sécularisées de méthodes ayant pour origine certaines pratiques religieuses. Ce programme intègre une forme de méditation dans laquelle est mise en pratique une attitude d’amour bienveillant ou de sollicitude, ou encore de compassion, envers autrui. Vous le faites dans un premier temps pour vous-même, puis pour ceux que vous aimez, puis pour vos connaissances. Puis, enfin, vous le faites pour tout le monde. Ce qui a pour effet d’amorcer le circuit neuronal où siège la compassion, de sorte que vous êtes plus enclin à agir de cette façon quand la possibilité s’offre à vous.

Vous l’avez remarqué, le dalaï-lama est un leader très particulier. En tant que leaders, pouvons-nous tirer un enseignement de cette forme singulière de leadership ?

L’ayant observé au fil des ans, puis ayant écrit un livre à son sujet, pour lequel j’ai été amené à l’interviewer à de nombreuses reprises, et m’étant moi-même plongé dans la littérature consacrée au leadership, trois aspects m’ont frappé.

Tout d’abord, le dalaï-lama ne dépend d’aucune entreprise. Il ne s’adonne à aucune activité commerciale. Il n’est à la tête d’aucun parti. Il est un citoyen du monde au sens le plus large. Ce qui lui donne toute liberté pour s’attaquer aux problèmes les plus graves auxquels nous sommes confrontés. Je pense que, dans la mesure où un leader dépend d’une entreprise ou est soumis à un objectif particulier, il est affecté d’une sorte de myopie qui l’empêche de voir ce qui est possible ou ce qui a de l’importance. Son champ de vision est limité par les résultats du trimestre à venir ou par la prochaine élection. Le dalaï-lama est bien au-delà de ces préoccupations. Il pense en termes de générations et recherche le meilleur pour l’humanité prise dans son ensemble. Grâce à cette largeur de vue, il est en mesure de s’atteler aux questions les plus importantes, et pas seulement à d’étroites préoccupations.

Il y a là, pour chacun de nous, un enseignement à tirer. Nous devons nous interroger : notre vision et notre capacité à nous soucier des autres sont-elles limitées d’une manière ou d’une autre ? Et existe-t-il une façon de les développer ?

La deuxième chose qui a retenu mon attention, c’est que ses sources d’information sont multiples. Il rencontre des chefs d’Etat, mais aussi des mendiants. Il obtient des renseignements provenant du monde entier et de tous les échelons de la société. Cet éventail très large lui donne accès à des problématiques en profondeur ; il peut les analyser sous des éclairages très différents et trouver des solutions auxquelles personne ne peut s’opposer. Et je crois que c’est une autre leçon que les leaders peuvent retenir dans leur action au quotidien.

Le troisième élément est l’étendue de sa compassion qui, je pense, peut nous servir d’idéal. Cette compassion est pour ainsi dire illimitée : elle semble englober tout un chacun et le monde dans son ensemble.

Vous avez parlé de cet ouvrage comme d’un appel à l’action. Qu’espérez-vous que les gens fassent après l’avoir lu ?

Le livre est un appel à l’action, mais un appel très réfléchi. Le dalaï-lama croit beaucoup dans la nécessité d’analyser les problèmes en profondeur et de laisser les solutions jaillir de cette analyse. Et il lui importe beaucoup que les personnes passent à l’action maintenant, qu’elles ne se sentent pas passives, impuissantes, dans l’état d’esprit : « A quoi bon ? Je ne vivrai pas assez longtemps pour voir le résultat de mon action. » Il souhaite les voir impulser des changements maintenant, même si ces changements ne porteront leurs fruits qu’avec les générations futures.

Et donc mon espoir, et le sien, est d’aider les gens à comprendre ce qu’il est possible de faire face à des problèmes aussi vastes : créer une économie plus inclusive ; donner du sens au travail ; faire du bien et non pas seulement faire bien ; éliminer l’injustice et l’inégalité, la corruption et les connivences, que ce soit dans le monde des affaires, en politique ou dans la religion ; œuvrer à restaurer l’environnement ; entretenir l’espoir qu’un jour les conflits seront réglés par le dialogue plutôt que par la guerre.

Ce sont là des enjeux cruciaux. Mais tout le monde peut agir pour faire avancer les choses dans la bonne direction, ne serait-ce que franchir le fossé qui le sépare d’un autre groupe et faire connaissance avec un de ses membres. Ce simple geste peut avoir des conséquences considérables. Prenez, n’importe où dans le monde, deux groupes qu’oppose une profonde inimitié ; et imaginez que quelques individus dans chaque groupe s’apprécient parce qu’ils ont eu des contacts personnels – ils ont un ami dans cet autre groupe. Ainsi, un geste aussi simple que franchir un fossé revêt en fait une signification profonde. Dans chacun de ces domaines, quelle que soit l’influence dont nous disposons, l’important est d’en faire usage, et non pas de rester en retrait.

Un article de Andrea Ovans publié sur le site de la Harvard Business Review France

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Le leadership conscient

Newsletter #17
Par Jean luc Monsempès, à partir d’extraits du livre de Robert Dilts « Conscious Leadership and Resilience, Orchestrating Innovation and Fitness for the Future. »  Success Factor Modeling Volume III – 

Si le management est souvent associé à l’idée de « faire faire les choses par les autres », le leadership consiste à « donner envie aux autres de faire des choses ». Le management correspond généralement à des buts d’amélioration de la productivité, d’organisation, d’efficacité et d’optimisation dans des contextes de stabilité ; « Le « leadership » s’avère nécessaire pour continuer à aller de l’avant dans des périodes d’incertitude, de turbulence, de transformation sociale et de changement. Le leadership conscient consiste à s’assurer que les individus (y compris vous-même) sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes, à relever les défis, à surmonter les obstacles et à atteindre les objectifs critiques. Quand un changement d’état d’esprit qui « inclut et transcende » nos connaissances et notre conscience antérieures est ajouté aux compétences de leadership, il élève ce dernier à un nouveau niveau que l’on peut appeler le « leadership conscient ». Le leadership conscient est intimement relié aux capacités d’innovation et de résilience.

Leadership et leadership conscient

Pour « aller » quelque part, nous avons besoin au minimum de deux choses : (1) une direction et (2) de l’énergie. Sans direction, nous errons sans but. Sans énergie, nous sommes pris au piège de l’inertie ou de la paralysie. Pour aller quelque part plus aisément, il est également utile d’avoir un véhicule pour nous transporter et, si possible, un chemin à suivre. Dans le cas de l’entrepreneuriat, le véhicule est l’entreprise. Le chemin est le plan, la stratégie ou le « storyboard ». Dans de nombreux cas, il est nécessaire de continuer à la fois à créer le véhicule et à découvrir le chemin après que le voyage ait déjà commencé.

Les capacités liées au leadership

Dans son livre Visionary Leadership Skills (1996), Robert Dilts souligne que, dans son sens le plus large, le leadership peut être considéré comme la capacité d’une personne à impliquer d’autres personnes dans une démarche visant l’atteinte d’un but, dans un système ou un environnement plus vaste. Un leader donne l’exemple et influence les collaborateurs en vue d’atteindre un but dans le contexte d’un système plus vaste. De ce point de vue, le leadership peut se résumer à la capacité à :  a) Exprimer une vision ; b) Influencer les autres pour obtenir des résultats ; c) Encourager la coopération au sein de l’équipe ; d) Etre un exemple.

Ainsi, l’essence même du leadership est d’apporter une direction et de l’énergie, c’est-à-dire d’exprimer une vision et de motiver les personnes. Les visions de l’avenir guident et orientent notre vie et notre travail, en nous inspirant et en nous donnant l’élan nécessaire pour grandir et changer. Les visions partagées par un certain nombre de personnes constituent les fondations d’un travail d’équipe efficace et d’une entreprise ; les visions qui arrivent à être partagées par une multitude de personnes constituent le terreau de l’organisation, de la communauté, de la culture et finalement des progrès de la civilisation.

Leadership conscient et le développement durable

Un leadership conscient implique la construction d’une entreprise durable, en guidant les personnes à partir d’un état de présence centrée, en accédant à de multiples intelligences et en vivant ses valeurs les plus élevées au service d’un but plus vaste, et au bénéfice de toutes les parties prenantes en présence.

Le développement durable est l’un des défis majeurs de tout entrepreneur et leader d’organisations. Le développement durable se définit comme un « développement qui vise à produire une croissance économique durable, tout en assurant la capacité des générations futures à faire de même, en n’excédant pas la capacité de la nature à se régénérer ». En d’autres termes, il s’agit de « permettre un développement qui réponde aux besoins d’aujourd’hui sans porter préjudice à la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins « .

Le développement durable repose sur le principe d’une bonne intendance et responsabilité dans l’utilisation et la gestion des ressources, ainsi que la réalisation d’un équilibre entre la croissance économique, les développements technologiques, et les considérations environnementales. Le succès du développement durable est une préoccupation majeure des entrepreneurs de la prochaine génération et les « zentrepreneurs » (voir SFM Vol. I, pp. 66-73).

Le développement vraiment durable ne se limite pas à la simple survie, il implique aussi la capacité à s’épanouir en tant qu’individu, en tant qu’équipe ou organisation. La survie signifie « continuer à vivre ou à exister en dépit d’un accident ou d’une épreuve » ou « réussir à continuer à vivre dans des circonstances difficiles ». Le mode survie implique une lutte pour maintenir le statu quo, mais nous ne sommes pas nécessairement en croissance ou prêts à le faire. Prospérer signifie « grandir ou se développer » de façon correcte ou vigoureuse ; ou s’épanouir. Ainsi, pour prospérer, nous devons nous adapter de façon dynamique à notre environnement en utilisant les ressources avec sagesse et en nous préparant à l’avenir.

Pour passer d’un mode de survie à un mode dans lequel nous prospérons, les cartes mentales de qui nous sommes et de ce qui est possible pour nous dans le monde doivent s’élargir et nous devons percevoir les anciennes limites d’une toute nouvelle façon. Ce qui exige de sortir de notre ancienne carte mentale et de sortir des sentiers battus, d’apprendre au niveau de ce que l’anthropologue Gregory Bateson appelait l’apprentissage de niveau IV – la création de quelque chose de « complètement nouveau ». Un tel état génératif qui « inclut et transcende » nos connaissances et notre conscience antérieures, et qui constitue un élément clé de notre capacité à faire preuve de résilience et à rester en forme pour l’avenir. L’intégration de ce changement d’état d’esprit quand il est ajouté aux compétences de leadership, élève le leadership à un nouveau niveau que l’on peut appeler le « leadership conscient ».

Comme nous l’avons vu plus haut, les compétences de base du leadership consistent à exprimer une vision, à influencer les autres pour obtenir des résultats, à encourager la coopération en équipe et à donner l’exemple.  Les leaders conscients renforcent ces compétences par leurs qualités d’être suivantes : a) Authenticité ; b) Intelligence émotionnelle ; c) Intentionnalité ; d) Responsabilité.  Le leadership conscient  nécessite la mise en œuvre de nombreuses pratiques telles que :

  1. La formulation et la communication d’une vision significative et inclusive pour toutes les parties prenantes.
  2. La focalisation sur une finalité plus vaste.
  3. L’influence par l’inspiration.
  4. L’équilibre entre l’intérêt personnel et le bien commun, en soi et chez les autres.
  5. Le respect et l’intégration de perspectives multiples.
  6. La conduite par l’exemple (donner l’exemple).
  7. La pratique d’un leadership de soi conscient et une réflexion sur les leçons tirées de l’expérience.

Ce qui caractérise les leaders conscients (état d’esprit, compétences et actions menées) est très complémentaire des  caractéristiques clés des entrepreneurs de la nouvelle génération.  Si tous les entrepreneurs qui réussissent sont aussi des leaders efficaces, tous les leaders compétents ne sont pas nécessairement des entrepreneurs. Le leadership est donc un ensemble d’aptitudes distinctes, mais qui se chevauchent et se complètent par rapport aux caractéristiques des entrepreneurs de la nouvelle génération.

Une modélisation du leadership conscient

Le processus de Modélisation des Facteurs de Succès (SFM ou Success Factor Modeling) a pour but de discerner les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, leaders, et de les traduire en modèles,  outils et compétences spécifiques utilisables par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances de réussir.

Avec le SFM, on cherche à créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi.  Le modèle de base du SFM est le suivant : notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – détermine nos actions et ce que nous faisons (comportements externes) et le type de mesures adoptées dans une situation donnée. Ces actions, à leur tour, créent des résultats dans le monde extérieur qui nous entoure.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

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Les quatre résultats attendus par les leaders conscients

Dans une entreprise qui réussit, les aptitudes du leader sont focalisées sur l’obtention de quatre résultats organisationnels fondamentaux  :

1 – Obtenir des résultats

Tout leadership efficace est orienté vers l’atteinte d’un résultat et il est évalué sur l’obtention de ce résultat. Le leadership consiste essentiellement à influencer les autres pour atteindre les résultats souhaités, c’est-à-dire à les diriger vers quelque chose.  « Les leaders communiquent avec d’autres leaders par leurs réalisations ». Ainsi, le vrai leadership est moins une question d’autorité acquise par une position hiérarchique ou un statut, que d’une autorisation donnée aux autres à exprimer leurs compétences. Pour obtenir des résultats, il faut de la détermination personnelle, une capacité à habiliter les autres, et une recherche continue d’amélioration.

Pour les entrepreneurs de la nouvelle génération, les résultats à atteindre correspondent aux catégories suivantes : Construire une entreprise qui réussit de façon et durable ; Contribuer à la société et à l’environnement ;  Grandir personnellement et spirituellement ; Soutenir le bien-être émotionnel et physique de soi et des autres ; Partager des visions et des ressources avec une communauté de pairs afin d’ouvrir de nouvelles possibilités.

2 – Promouvoir le changement 

Le changement est une réalité de la vie.  Le changement est à la fois la source et le résultat de toutes les interactions au sein d’un système.  Dans un système dynamique, « la seule constante est le changement ».  Les capacités  à promouvoir et à gérer le changement sont nécessaires à la fois à la survie et à la croissance. Ainsi, la capacité à innover, à s’adapter et à s’ajuster est essentielle à la survie et à la croissance de toute entreprise ou organisation.  Cela nécessite le développement et le renforcement d’une vision et d’un esprit d’entreprise au sein de l’entreprise.  La promotion d’un changement productif exige du leader la capacité à concevoir et à exprimer une vision, la capacité à s’efforcer d’améliorer et de partager les connaissances et les ressources de façon efficace.

3 – Développer les personnes 

Les leaders et les entrepreneurs obtiennent des résultats et créent des changements positifs grâce aux efforts des personnes avec lesquelles ils travaillent.  Les personnes représentent la ressource la plus précieuse de toute entreprise, mais pour obtenir des résultats et gérer les changements de façon constante, ces personnes doivent grandir et se développer.  Le développement des personnes vient de la capacité du leader à les motiver et à les responsabiliser, à les encourager à travailler ensemble en collaboration et à développer leur potentiel individuel par le biais du coaching.

4 – Réaliser les valeurs 

Dans une organisation, les valeurs forment une sorte de cadre non physique qui entoure toutes les interactions des personnes au sein du système.  Les valeurs et les croyances connexes déterminent la façon dont les événements et l’information sont interprétés et acquièrent un sens.  Les valeurs sont donc la clé de la motivation et de la culture d’une organisation humaine.  Les valeurs et les croyances partagées constituent le « ciment » qui unit les membres d’une organisation ou d’une équipe efficace. Ces valeurs et croyances forment « l’ADN  » de l’entreprise. Steve Jobs disait que l’excellence, la facilité d’utilisation et le « design génial  » étaient la « raison d’être » d’Apple.  La réalisation des valeurs est favorisée par la capacité du leader à agir de façon cohérente et à être un exemple de ce qu’il veut obtenir, et à encourager constamment les autres à le faire aussi par le partage et le coaching.

Les quatre actions fondamentales des leaders efficaces

Les résultats attendus dans le jeu extérieur sont atteints grâce à des actions extérieures appropriées. Les actions comportementales les plus fondamentales mises en œuvre par les leaders qui réussissent sont : l’habilitation, le coaching, le partage et l’étirement.

1 – L’habilitation 

Elle consiste à promouvoir l’expression du potentiel individuel (encourager l’autonomie, la prise de responsabilité et l’autorité) afin d’obtenir des performances plus efficaces, individuellement et en coopération avec les autres. L’habilitation (empowerment) implique la capacité à faciliter les conditions qui permettent aux individus de mieux s’exprimer, de reconnaître la valeur de leur travail et de stimuler leur croissance personnelle et professionnelle ainsi que leur estime de soi. L’habilitation est nécessaire pour obtenir des résultats et développer les gens.

« Chacun a une pancarte invisible accrochée à son cou qui dit : « Faites-moi sentir que je suis important. N’oubliez jamais ce message lorsque vous travaillez avec les gens.« Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

« Une entreprise est simplement un groupe de personnes. Et en tant que leader, il faut savoir écouter, savoir motiver, savoir louer et rechercher ce qu’il y a de mieux chez les gens. Les gens ne sont pas différents des fleurs. Si vous arrosez les fleurs, elles fleurissent et si vous louez les gens, ils fleurissent. Et c’est là une caractéristique essentielle d’un leader. »Richard Branson – Fondateur du groupe Virgin

2 – Le coaching

Il consiste à aider les gens à développer leurs compétences et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Des coachs efficaces aident les individus  à se fixer des objectifs clairs et les aident à les atteindre en leur offrant conseils et feedbacks et en étant un bon exemple ou un modèle à suivre. L’objectif du coaching est d’aider les gens à développer leur confiance et leurs compétences et à intérioriser et mettre en œuvre pleinement leurs valeurs et leurs capacités. Le coaching est essentiel au développement des personnes et à la réalisation des valeurs.

« Pour créer une équipe performante, nous devons remplacer les activités de management habituelles comme la supervision, la vérification, le suivi et le contrôle par de nouveaux comportements comme le coaching et la communication. » Ray Smith – PDG, Bell-Atlantic

« Chaque personne a tellement de pouvoir à l’intérieur d’elle-même que ce pouvoir a besoin d’être libéré. Parfois, ils ont juste besoin d’un petit coup de pouce, d’une petite direction, d’un peu de soutien, d’un peu de coaching, et les plus grandes choses peuvent arriver« . Pete Carroll – entraîneur-chef de la NFL.

3 – Le partage

Il implique l’échange d’informations et de savoir-faire.  Il repose sur la diffusion des connaissances et la promotion du dialogue entre les personnes. Pour le leader, le partage consiste à définir la vision, les valeurs et les objectifs de l’entreprise et à clarifier les « règles du jeu ».  Le partage fait également appel à la capacité à faire participer les personnes à l’atteinte des objectifs, y compris la participation à des réunions au cours desquelles des idées et informations sont échangées, afin de parvenir à une véritable collaboration et à un véritable consensus en ce qui concerne les objectifs, les résultats et les actions.  Un partage efficace résulte de l’expression d’une vision claire et d’un accès facile à des ressources qui appuient les changements nécessaires pour réaliser cette vision. Le partage est nécessaire à la réalisation des valeurs et à la promotion du changement.

« Partagez vos connaissances. C’est un moyen d’atteindre l’immortalité« .  Dalaï Lama XIV

« Le partage de l’information, c’est le pouvoir.  Si vous ne partagez pas vos idées, les gens intelligents ne peuvent rien y faire et vous resterez anonyme et impuissant ». Vent Cerf Développeur de DARPA Net, « Chief Internet Evangelist » pour Google, Inc.

4 – L’extension (Stretching) 

Il implique la capacité à remettre en question les habitudes établies, d’innover et de prendre des risques afin de s’améliorer continuellement. L’extension exige aussi la volonté d’essayer de faire plus avec des ressources limitées et d’obtenir des résultats plus rapidement, à moindre coût et de meilleure qualité.  Ainsi, l’extension consiste à « repousser les limites de l’enveloppe », à inspirer les autres à l’action, à s’efforcer d’en faire plus et à aller au-delà des limites du statu quo et de l’acceptable. Des extensions sont nécessaires à la promotion du changement et l’obtention de résultats.

« Quand vous essayez de faire la différence, quand vous essayez de faire quelque chose de différent, il va y avoir ce moment instinctif : « Est-ce que c’est juste ? Est-ce que ce n’est pas juste ?  Si vous n’avez pas de doute, c’est que vous ne poussez pas les limites assez loin ». Tony Fadell – Nest

« La passion de l’extension de soi et la capacité à s’y tenir ; même (ou surtout) quand ça ne va pas bien ; est la marque de l’état d’esprit de la croissance ». Carol S. Deck – Auteur de Mindset : la nouvelle psychologie du succès.

Les neuf qualités clés de l’état d’esprit des bons leaders

Si les quatre actions fondamentales de leadership se rapportent à ce que les leaders font de différent pour obtenir des résultats extérieurs, les qualités du leadership se rapportent à ce qui constitue l’état d’esprit du leader et des qualités internes qui y sont associées. Les actions de leadership définissent les comportements extérieurs des leaders ; les qualités de leadership définissent les processus internes et l’état d’esprit qui organise ces actions.

Selon le modèle SFM de leadership de l’AFD, neuf qualités intérieures fondamentales composent l’état d’esprit des leaders qui réussissent.  Rien de surprenant si ces qualités se recoupent dans une certaine mesure avec celles qui constituent l’état d’esprit des entrepreneurs de la nouvelle génération qui réussissent. Il y a cependant un certain nombre d’autres qualités qui sont essentielles et uniques à un leadership conscient et réussi.

Les leaders efficaces mènent à bien les quatre actions suivantes : habilitation, coaching, partage et extension au travers de leur passion, vision, ambition, détermination, ouverture d’esprit, cohérence, motivation et générosité et l’exemplarité.

1 – La passion

Elle consiste à trouver ce à quoi vous tenez profondément et pour lequel vous avez du talent de poursuivre ce but de tout votre cœur. La passion vient d’une totale connexion avec soi-même, avec son identité la plus profonde, et de la découverte de ce qui nous apporte enthousiasme et énergie. Il s’agit de relier ce qui vous tient à cœur à ce que vous faîtes.  À l’instar de son rôle dans l’entrepreneuriat de la nouvelle génération, la passion est à la base de toutes les autres qualités clés du leadership.

« Les gens disent qu’il faut avoir beaucoup de passion pour ce que l’on fait et c’est tout à fait vrai.  Et la raison en est que c’est tellement difficile que si vous ne le faites pas, toute autre personne rationnelle abandonnerait. C’est vraiment difficile et il faut le faire sur une longue période de temps.  Donc, si vous ne l’aimez pas (votre activité), si vous ne vous amusez pas à le faire, et si vous ne l’aimez pas vraiment, vous allez abandonner ». Steve Jobs

« Sans passion, vous n’avez pas d’énergie.  Sans énergie, vous n’avez rien ». Buffet Warren – Berkshire Hathaway

2 – La vision

Elle consiste à se fixer et rester concentré sur l’ensemble de la situation et les objectifs à long terme. La vision consiste à voir au-delà du présent, à imaginer les possibilités futures et à définir clairement ses ambitions, en adoptant des plans à long terme et une vision holistique. La vision fournit la motivation pour s’étendre et partager au service de la promotion du changement.

« Tous les individus qui réussissent, hommes et femmes, sont de grands rêveurs.  Ils imaginent ce que pourrait être leur avenir, idéal à tous points de vue, puis ils travaillent tous les jours à la réalisation de leur vision lointaine, de cet objectif ou de ce but ».  Brian Tracy – La psychologie de la réussite

« Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent la vision, s’approprient passionnément la vision et la mènent sans relâche à son terme ». Jack Welch – Ancien PDG, General Electric

3 – L’ambition

Elle consiste à avoir « un fort désir de faire ou d’accomplir quelque chose ».  L’ambition consiste à orienter ses actions vers l’obtention de résultats particuliers ; à maintenir un haut niveau d’implication vers leur réalisation. L’ambition vient de notre désir inné de croissance et de maîtrise et elle implique l’engagement à travailler concrètement et efficacement, en visant à atteindre un niveau d’excellence.  L’ambition unit les actions d’extension et d’habilitation et les oriente vers l’obtention de résultats.

 » Des attentes élevées sont la clé de tout ». Sam Walton – Wal-Mart

« Restez à l’écart des gens qui essaient de déprécier vos ambitions.  Les petites personnes font toujours cela, mais les gens vraiment géniaux vous font sentir que vous aussi, vous pouvez devenir grand ». Mark Twain

4 – La détermination

Elle consiste à être résolu et ferme dans sa mission et son but.  La détermination favorise la volonté de prendre des risques et de tenter de nouvelles solutions.  C’est l’expression d’une implication émotionnelle dans l’atteinte du résultat souhaité, c’est-à-dire l’acte de « d’y mettre son cœur ».  La qualité de la détermination est essentielle à l’extension.

« Votre travail va occuper une grande partie de votre vie, et la seule façon d’être vraiment satisfait est de faire ce que vous croyez être un grand travail…. Nous sommes tout simplement enthousiasmés par ce que nous faisons ».  Steve Jobs – Apple Inc.

« Les deux choses sur lesquelles nous nous concentrons vraiment chez nous et les autres, semblent simples, mais elles finissent par être très difficiles : le courage et le génie. Le courage, on en parle beaucoup parce que les individus peuvent l’apprendre. Le courage, qui consiste à ne pas abandonner face à l’adversité et à être absolument déterminé à réussir est quelque chose pour lequel vous pouvez vous forcer. Cela peut être très douloureux, mais vous pouvez vous forcer à le faire. L’aspect génie est plus difficile à forcer. Le courage sans le génie ne vous mènera peut-être pas là où vous voulez aller, mais le génie sans le courage ne vous mènera certainement pas là où vous voulez aller. » Marc Andreessen – Andreessen Horowitz

5 – L’ouverture

Elle consiste à communiquer pour partager. L’ouverture vient de la curiosité et de la disponibilité aux nouvelles idées. Elle exige d’avoir foi en l’autre et de développer l’estime et le respect réciproques. L’ouverture est la qualité clé nécessaire au partage.

« On retrouve souvent chez la plupart des entrepreneurs l’envie de garder leur idée près d’eux et de n’en parler à personne parce qu’elle est si spéciale. C’est presque toujours une erreur. C’est une erreur parce que votre véritable avantage concurrentiel n’est pas d’avoir eu cette idée géniale qui est enfermée dans votre placard, qui peut être pertinente ou pas et pour laquelle vous n’avez aucune idée de ce qu’elle vaut. Votre avantage concurrentiel réel est votre capacité à rassembler de l’intelligence autour de l’idée pour savoir si elle fonctionne ou pas, à constituer la bonne équipe, à faire les bons apprentissages, et surtout à se mettre en mouvement ».  Reid Hoffman – LinkedIn

« Une autre qualité des bons leaders et entrepreneurs qui me semble importante est d’avoir l’esprit flexible, ou ouvert d’esprit. Je ne dis pas que vous ne devriez pas avoir une vision pour votre idée ou votre produit, mais vous devez être ouvert aux changements ». Jessica Livingston – Y Combinator.

6 – La cohérence

Elle consiste à être fidèle à ses paroles par ses actions (c.-à-d. « passer de la parole aux actes « ). La cohérence consiste à adhérer à ses valeurs et à ses croyances et à agir de façon éthique et cohérente dans le temps. La cohérence est une qualité essentielle pour le coaching et le partage et elle est essentielle à la réalisation des valeurs.

« Penser, c’est facile. Agir est difficile. Agir comme on pense est le plus difficile ». Johann Wolfgang Von Goethe

« Le leadership, c’est faire ce qui est juste quand personne ne regarde ». George Van Altenburg

« Ceux qui ont la chance d’avoir le plus de talent ne sont pas nécessairement plus performants que les autres. Ce sont les gens qui assurent le suivi qui excellent ».  Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

7 – La motivation:

Elle consiste à Investir de l’énergie dans l’action. La motivation, c’est le désir d’aller de l’avant, d’être « là » et de s’engager avec passion. Il s’agit de se connecter avec ses valeurs fondamentales et de se consacrer à ce que l’on a choisi de faire. La motivation, lorsqu’elle est mise en pratique par l’habilitation et le coaching, est la qualité essentielle du développement des personnes.

« Pour réussir, vous devez avoir votre cœur dans votre entreprise, et votre entreprise dans votre cœur ». Thomas Watson – Fondateur d’IBM

« Tu dois travailler dur pour les choses que tu aimes le plus ». Carol S. Deck – Auteur de Mindset : the New Psychology of Success.

« Le leadership est l’art d’amener quelqu’un d’autre à faire quelque chose que vous voulez faire parce qu’il ou elle veut le faire ». Dwight Eisenhower

8 – La générosité

Elle consiste à consacrer du temps et un engagement personnel afin de contribuer à la reconnaissance et au développement du potentiel des autres. C’est la qualité de disponibilité aux autres pour leur donner plus de temps ou plus de ressources que ce qui est strictement nécessaire ou attendu.  La générosité est la première qualité requise pour l’habilitation.

« Mon but est de vivre ma vie de telle sorte que quand je meurs, quelqu’un puisse dire qu’elle s’en souciait ».  Mary Kay Ash  – Mary Kay Cosmetics

« Nous vivons dans un monde interdépendant.  Chaque fois que vous coupez les opportunités de quelqu’un d’autre, vous réduisez vos propres horizons ». Bill Clinton

« Vous n’avez pas vécu aujourd’hui tant que vous n’avez pas fait quelque chose pour quelqu’un qui ne pourra jamais vous rembourser ». John Bunyan

9 – L’exemplarité

Elle consiste à fournir un modèle de référence crédible et fiable à suivre.  Le fait d’être un exemple se rapporte à la congruence entre « message » et « messager », en proposant des suggestions qui démontrent comment tirer les leçons de l’expérience.  Le désir de fournir un bon exemple est le fondement de l’action du coaching.

« Si vous savez exactement ce que vous voulez être, vous devez passer autant de temps que possible avec des gens qui le sont déjà ».  Gary Vaynerchuk, Bibliothèque du vin

« Dans le leadership, les gens vous regardent et acquièrent de la confiance, en voyant comment vous réagissez.  Si vous avez confiance, ils ont confiance ».  Tom Landry – Entraîneur-chef de la NFL…..

« C’est bien mieux de fréquenter des personnes meilleures que vous.  Choisissez des associés dont le comportement est meilleur que le vôtre et vous irez dans cette direction ». Warren Buffet – Berkshire Hathaway.

Commentaires

ConsciousLeadershipAndResilienceConscious Leadership and Resilience est le troisième volume d’une série d’ouvrages sur la Modélisation des facteur de Succès (SFM), une méthodologie développée à l’origine par Robert Dilts et son défunt frère John Dilts (voir SFM Vol. II, pp. 236-246) afin d’identifier, de comprendre et d’appliquer les facteurs critiques de réussite qui motivent et soutiennent des personnes, groupes et organisations exceptionnels.

Le Success Factor Modeling est fondé sur un ensemble de principes et de distinctions qui sont particulièrement bien adaptés à l’analyse et la distinction des schémas cruciaux en matière de pratiques d’entreprises et de compétences comportementales utilisés par des individus, des équipes et des entreprises efficaces pour atteindre les résultats souhaités. Le processus SFM™ sert à établir des distinctions sur les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, des équipes et des chefs d’entreprise, puis à définir des modèles, des outils et des compétences spécifiques qui peuvent être utilisées par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances d’avoir un impact et de réussir.

L’objectif du processus SFM est de créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi. Pour ce faire, SFM applique le modèle de base suivant :

  • Notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – produit des actions comportementales extérieures.
  • Les actions. Notre état d’esprit détermine ce que nous faisons, les comportements et le les mesures spécifiques que nous prenons dans une situation donnée.
  • Les résultats. Les actions menées créent à leur tour des résultats dans le monde extérieur.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

Un article issu du site de l’excellent Institut Repère

Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

Newsletter #17
Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe laquelle des membres qui le composent. L’Intelligence collective repose sur les principes suivants : a) chaque membre du groupe ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe auquel il appartient ; b) les interactions multiples au sein du groupe permettent d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles ; c) chaque membre du groupe trouve un bénéfice à collaborer avec les autres membres, car sa performance au sein du groupe est bien meilleure que s’il était seul.

Si les principes de l’intelligence collective trouvent un écho très favorable depuis quelques années dans le monde des organisations, ce n’est certainement pas quelque chose qui a été inventé récemment par les humains comme solution nouvelle aux défis de créativité et de compétitivité de ces organisations. Car l’intelligence collective a toujours existé dans le vivant, elle est le propre du vivant et elle est le produit des interactions du vivant. L’intelligence collective n’est donc pas quelque chose à inventer mais à redécouvrir. Tout ce que nous avons besoin de savoir sur l’intelligence collective se trouve dans la nature. La science décrira cette intelligence par le terme d’émergence. Les propriétés d’émergence s’observent à tous les niveaux du vivant, du monde microscopique au monde macroscopique.

Cette première partie d’article décrit la nature des liens naturels que les organismes vivants qui habitent notre terre établissent pour survivre et prospérer. Nous verrons en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux, les constructions mentales et matérielles qui on écarté et séparé l’humain du monde de la nature, et son besoin moderne de réinventer cette intelligence de la nature pour l’appliquer avec succès au monde de l’entreprise. Le regard de la science sur l’intelligence collective ne fait que confirmer les lois de la nature.

Les leçons de la nature sur l’intelligence collective

Dans la nature, les êtres vivants, qu’ils soient végétaux ou animaux, sont confrontés à des conditions de vie en évolution constante. Pour subsister ou survivre, ils doivent donc s’adapter, changer certains aspects de leur corps, fabriquer des substances vénéneuses, modifier leurs comportements, établir des liens de compétition (dans les cas où les ressources sont limitées où la cohabitation est nuisible), de prédation (une espèce se nourrit aux dépens d’un autre), de mutualisme (les deux espèces trouvent un avantage en termes de protection, de nutrition, de pollinisation, etc.), ou de symbiose (les deux espèces ne peuvent pas vivre l’un sans l’autre).

L’intelligence des animaux et des plantes

L’intelligence d’un être vivant, c’est-à-dire sa capacité à s’adapter à son environnement, résulte de l’intelligence des relations internes entre ses propres constituants (atomes, molécules, cellules, organes…etc) et des relations avec son milieu extérieur. L’intelligence d’un groupe est le produit de l’émergence de l’intelligence de l’ensemble de ses membres en relation avec son milieu extérieur.

L’intelligence collective s’observe chez de nombreux animaux, par exemple les insectes sociaux (fourmis, abeilles, termites…etc.), les espèces se déplaçant en formation (oiseaux migrateurs, bancs de poissons) ou chassant en meute (loups, hyènes, lionnes). L’intelligence collective existe aussi dans les relations entre végétaux et ces derniers peuvent échanger et coopérer pour maintenir des équilibres profitables à tous.

En agissant collectivement, les insectes sociaux comme les fourmis (1) sont capables de résoudre des problèmes qu’ils ne seraient pas en mesure d’affronter seuls. Individuellement chaque fourmi possède un système neuronal limité. Chaque fourmi est intégrée dans la colonie par l’intermédiaire des signaux définissant les rôles respectifs. Le travail collaboratif qui se réalise sans chef ni autorité, a pour but l’adaptation de la colonie aux conditions climatiques et aux conditions des terrains exploités, la résolution des problèmes, mais aussi l’optimisation de l’énergie et de la force.

L’ensemble des organismes vivants qui habitent notre terre résulte d’équilibres (ou écosystèmes) qui se sont construits pendant des millions d’années, en réponse à des influences systémiques endogènes et exogènes. Ces organismes sont interdépendants et n’existent qu’au travers de leurs connexions et de leurs interactions. Tout ce qui est vivant ne survit et ne se développe que par les liens établis avec son environnement.

Pour des biologistes tels que Pablo Servigne et Gauthier Chapelle (2), qui ont fait la synthèse des connaissances récentes en matière d’évolution, le moteur de l’évolution est bien plus l’entraide que la loi du plus fort. Dans la nature, la coopération est bien plus présente que la compétition, chez toutes les espèces, et depuis toujours. C’est plus qu’une loi, c’est un principe du vivant. Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, mais celles qui ont su le plus coopérer avec leur environnement, afin de créer quelque chose qui au final est toujours supérieur à la somme des parties. La nature nous enseigne également que c’est dans les périodes d’instabilité et de pénurie que les organismes vivants développent des mécanismes d’intelligence collective dont le but est l’adaptation ou la préservation. Seules les périodes de stabilité et d’abondance peuvent être propices à la compétition.

La prédominance de la coopération sur la compétition n’est pas une idée nouvelle car Charles Darwin le disait déjà au XIXe siècle, de même que le géographe russe Pierre Kropotkine au début du XXe siècle. Ces théories qui découlent de l’observation de la nature ont été par la suite oubliées ou déformées, au profit d’une version “orientée” de l’évolution darwinienne. A l’époque où Charles Darwin menait ses travaux, il était courant de se servir des découvertes de la science pour justifier toutes sortes d’idéologies. « Les théories de la sélection naturelle et de la survie du plus fort collaient bien avec la logique d’un capitalisme naissant, les politiques expansionnistes européennes, le colonialisme, la domination de peuples par d’autres ». « Depuis 30-40 ans, cette idéologie s’est immergée dans le néolibéralisme, une culture de l’égoïsme généralisé, toxique pour la société ».

Pour Pablo Servigne et Gauthier Chapelle, cette culture de l’égoïsme et de la compétition à outrance désagrège la cohésion sociale, en particulier en accroissant les inégalités et en augmentant le niveau de stress et d’agressivité. Les auteurs citent les travaux de l’expert en zootechnie William Muir dans les années 1990 sur les poules pondeuses. En regroupant les poules les plus performantes comme pondeuses, il a constaté que les poules ne cessaient de s’agresser dans une compétition généralisée et que la production chutait rapidement. Dans un autre groupe de poules faisant coexister toutes les caractéristiques de pondeuses, les rendements augmentaient de façon importante. C’est ce que les biologistes appellent la “symbiodiversité”, un état d’équilibre naturel entre compétition et coopération.

Dans le monde du vivant, l’humain est une espèce à part

Il y a bien sur une continuité entre le monde animal et humain. A l’aube de l’humanité, la capacité à coopérer était une des conditions de la survie du groupe. L’empathie est donc inscrite au plus profond de notre être et l’entraide est en grande partie spontanée chez l’être humain, comme de nombreux travaux l’ont démontré sur de très jeunes enfants.

Ce qui distingue profondément l’humain des autres animaux, c’est l’importance donnée au développement de la notion de culture, dans des sociétés de millions ou dizaine de millions d’individus.  Même si les règles et normes culturelles influencent profondément les relations humaines en favorisant les stratégies individualistes, l’entraide et la coopération restent des capacités fondamentales du monde vivant. Pour les scientifiques actuels, la séparation entre nature et culture ne serait qu’un mythe de la modernité.

Mais contrairement à l’intelligence de la nature qui a un caractère très prévisible, l’homme conserve la capacité à s’affranchir des contraintes culturelles, pour retrouver son empathie naturelle et mettre ses capacités d’entraide au service de nouveaux projets. De plus, l’homme est le seul animal capable de déterminer de déployer des compétences de chef de projets individuels et collectifs. L’homme est un animal qui serait en mesure de choisir son destin et celui de sa communauté.

Tout au long de ses révolutions cognitives, agricoles, industrielles, l’humain a développé d’exceptionnelles capacités d’adaptation individuelles et collectives, et a cru ainsi pouvoir dominer la nature et le vivant. Cette illusion l’a coupé de l’intelligence du vivant. Les hommes ont construit des organisations dont les relations étaient basées sur le pouvoir, la domination et la compétition individuelle. Les principes qui permettent au collectif de donner le meilleur de lui-même, à savoir l’empathie, la bienveillance, la confiance, l’autonomie… ont été le plus souvent délaissés. Les hommes ont conçu des organigrammes pyramidaux « top down », qui symbolisent une chaîne de commandements, le cloisonnement des fonctions et des personnes, et qui illustrent une vision mécaniste et tayloriste de l’organisation humaine. Cette organisation pyramidale repose sur le présupposé que les collaborateurs ne peuvent être fiables et performants en dehors d’un contrôle. Les relations reposent sur la défiance et non la confiance. Hors il ne peut y avoir d’intelligence collective dans une relation de méfiance. La structure de cette organisation pyramidale s’oppose radicalement à la mise en œuvre de l’intelligence collective. Cette structure fige les idées, les interactions et la créativité. Vouloir créer de l’intelligence collective au sein d’un système hiérarchisé est voué à l’échec. C’est une des raisons pour laquelle tant d’experts du management ont recommandé la réduction ou la disparition des niveaux hiérarchiques.

Quelques histoires d’organisations collectivement intelligentes

Les organisations ont bien compris que pour s’adapter et prospérer durablement dans un environnement complexe et instable, elles avaient besoin d’un bon niveau d’agilité, d’adaptabilité et de créativité. Robert Dilts nous en donne un exemple en citant le cas d’une équipe de travail de 20 personnes qui dans le champ des télécommunications, a été capable de faire bien mieux qu’une équipe de 1000 personnes. Comment expliquer cela ? La différence qui fait la différence est dans la mise en œuvre des mécanismes de l’intelligence collective, dont le but est de renforcer aussi bien le tout que ses parties. Ceux qui voudront reproduire ce type de miracle ne doivent pas oublier que les meilleurs enseignements en matière d’intelligence collective viennent de la nature.

« Houston… we’ ve had a problem »

Le 14 avril 1970, à 3 heures du matin, Jack Swigert  annonce la panne du vaisseau de la mission Apollo 13 en route vers la Lune. L’un des réservoirs d’oxygène du module Odyssey a explosé, le rendant totalement inhabitable. Les trois astronautes se réfugient dans le module lunaire Aquarius prévu pour deux. Au siège de la NASA, une course contre la montre s’organise pour ramener les trois hommes sains et saufs sur Terre. Les probabilités de réussite sont très faibles. La décision est de poursuivre le trajet vers la lune et utiliser l’orbite lunaire pour revenir sur Terre. Dans l’Aquarius, les réserves d’eaux sont réduites et les astronautes risquent de mourir étouffés par le taux de CO² qui augmente rapidement. En un temps record, les ingénieurs de la Nasa arrivent à bricoler un filtre à air pour éliminer l’excès de CO². Les astronautes sont sauvés. Cet exploit a été possible, car pendant trois jours, les frontières entre métiers, fonctions, services ou départements ont été abolies. Un cerveau collectif s’est mis en place autour d’un seul objectif, celui du sauvetage de l’équipage.

Les Beatles : l’unanimité comme force

Dans son livre « Découvrir l’intelligence collective », Olivier Piazza (7) évoque les pratiques collectives des Beatles. « Les Beatles ne répliquaient aucune recette connue. Ils traçaient leur propre chemin, en toute autodétermination, sans crainte du jugement des autres, connectés à leur plaisir de jouer et de s’amuser. C’est ainsi ce comportement collectif qui leur a valu de signer chez EMI…Aussi surprenant que cela puisse paraître au vu du statut incroyable de John Lennon ou de Paul McCartney, les Beatles étaient un groupe sans leader unique. Georges Harrison souligne : « Chez nous, chacun fait partie d’un tout. » Les Beatles en tant que super-Organisme ! « Nos costumes faisaient de nous une seule et même personne » complète McCartney. Toutes leurs décisions étaient prises à l’unanimité. « J’ai toujours été fier qu’on formait une démocratie. C’était une des caractéristiques de The Beatles : pour qu’une idée soit mise en action, il fallait  que nous votions tous les quatre pour décider »  dit aussi Paul McCartney.

La résolution d’énigmes médicales

En 2014, le Undiagnosed Disease Network (3), a été créé aux USA par les National Institutes of Health. Un réseau interdisciplinaire d’une centaine de médecins détectives a été constitué sous la coordination de la Harvard Medical School, pour tenter de porter un diagnostic sur des maladies restées mystérieuses depuis bien des années. Le réseau de médecins a jusqu’à présent découvert 132 des 382 maladies auparavant inconnues, soit environ 35 pour cent. 80% des diagnostics réalisés par le réseau médical, a permis des améliorations thérapeutiques, diagnostiques ou préventives.

Des habitants transforment leur ville

La petite ville japonaise d’Iwate (4) était sinistrée, puisque les usines fermaient les unes après les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut  l’idée en 2001 d’inviter ses 8800 administrés à rassembler leurs idées dans des « boîtes à suggestions » pour faire de leur cité une slow city (ville lente) qui replace la relation humaine au centre des choses, par exemple une ville dans laquelle les habitants pourraient rentrer tôt à la maison, se promener en famille et bavarder avec leurs voisins. En moins de dix ans, Iwate est devenue la première ville du japon en matière de tourisme vert et d’énergies renouvelables. Là aussi la clé de la réussite réside dans l’intelligence collective de ses habitants.

Le mouvement de la libération de Kiabi

Les dirigeants de Kiabi (5) mènent depuis 2012 ce qu’ils appellent « le mouvement de la libération de Kiabi », qui s’articule autour de 3 valeurs clés a) Aligner l’ensemble des personnes de l’écosystème, b) Prendre des décisions avec audace et autonomie, c) Donner à chacun la possibilité de contribuer à quelque chose de plus grand que soi. La transformation de l’entreprise avait pour but d’impacter la performance sociale et économique de l’entre­prise, en créant un environnement de bien-être par une écoute authentique et véritable fondée sur « la tête, le cœur et les tripes », en libérant la parole et la capacité à donner du feedback, et en mettant en place un cadre commun de construction des axes du développement pour les dix ans à venir, un cadre dans lequel l’ensemble des collaborateurs étaient invités à partager leurs idées,  et enfin en réinventant collectivement l’organisation. En 2018, les dirigeants déclarent être fiers du niveau d’engagement et d’implication que cette libération a apporté au sein de l’entreprise ; de l’apprentissage qui en a découlé, avec une vraie volonté de transmettre le savoir-faire de façon or­ganisée, et enfin de la liberté de parole et la confiance au sein de l’entreprise. L’engagement des collaborateurs chez Kiabi est mesuré par une écoute quotidienne, et Kiabi a obtenu la 2e place du Palmarès Best Workplaces France 2018

L’aventure des bikers d’Harley Davidson

En 1983, Harley Davidson (15) est une entreprise au bord de la faillite. Ses dirigeants mettent alors en place un plan d’action permettant aux collaborateurs de proposer des idées innovantes et de les réaliser ensemble. Un des salariés propose la création des Harley Owners Group (Hog). Vingt ans après, ils sont près d’un million d’adhérents à travers le monde et 10 000 en France à appartenir à ce formidable outil de fidélisation et de relation clients. Chaque concessionnaire Harley a l’obligation de créer une association qui devient l’un des “chapters” du Hog français, lui-même branche du club mondial. Les nouveaux clients se voient offrir la première année de cotisation au “chapter” de sa concession. « Les membres se retrouvent régulièrement pour faire vivre le club et créer des événements autour de la marque », explique François Tarrou, directeur marketing Harley-Davidson France. « Nous ne menons quasiment pas d’opération de marketing direct offensive sur le fichier de membres du Hog français, car nous ne les considérons pas comme de simples consommateurs. Nous préférons développer avec eux un fort sentiment d’appartenance à la marque ». Les clients adhérents dépensent en moyenne 40 % de plus que les clients non-adhérents. D’autres collaborateurs de Harley Davidson ont également inventé un nouveau design de moto et un nouvel arbre de transmission, plus performant. Ces innovations ont rapidement redressé l’entreprise qui a alors renoué avec la croissance.

La victoire des Bleus au mondial de foot

Trois facteurs semblent avoir été réunis pour permettre aux Bleus d’être champions du monde en 2018 : 1) Le leadership assumé de Didier Deschamp (6) qui transparaît au travers de son expérience de sélectionneur, de sa capacité à influencer et à fédérer un collectif, de sa capacité à définir un cadre et à le faire respecter par les équipes, et de sa capacité à créer un climat de confiance ; 2) La construction d’un groupe soudé et fraternel qui a constitué une force collective redoutable. Didier Deschamp a sélectionné de jeunes joueurs compétents, aux personnalités très différentes, mais surtout capables de jouer collectif. Il a aussi créé un cadre dans lequel l’exigence, l’exemplarité et l’équité primaient ; 3) Le partage d’un objectif commun, celui de la victoire. Didier Deschamps invitait ses joueurs  à apprendre de leurs échecs passés (l’Euro 2016 pour certains joueurs), pour faire différemment à chaque nouveau match et contribuer à la victoire.

La victoire des Bleus a transformé son leader lui-même, qui a appris à transparaître ses émotions au fil des matchs, ce qui était bien peu dans ses habitudes.

Le regard de la science sur l’intelligence collective

Les histoires de réussites collectives illustrent bien le propos de cet article. Des histoires qui racontent toutes que la pensée collective est de qualité bien supérieure à la somme des individus qui la compose. Devant cette affirmation, la science serait en droit de demander des preuves. Deux travaux peuvent répondre à cette exigence de preuve.

Les conditions d’apparition de l’intelligence collective

Thomas Malone du Centre pour l’intelligence collective du MIT (8) a étudié, avec l’aide de chercheurs de diverses universités, les conditions d’apparition d’une intelligence collective. Leurs deux études ont impliqué 699 sujets, regroupés en des petits groupes de deux à cinq personnes à qui on demandait de répondre à une batterie de tests, puzzles et autres jeux.

Si les chercheurs ont en effet mis en évidence que la réflexion collective pouvait dans certaines situations, se montrer supérieure à celle des individus, ils ont aussi démontré une grande variabilité des performances des groupes, allant de 30 à 40 %. Ils ont ainsi pu isoler les trois facteurs qui doivent être réunis pour permettent la réussite d’une intelligence collective. La “bonne ambiance” du groupe n’est pas un élément discriminant, ni la motivation des participants, ni le niveau intellectuel des individus impliqué. Par contre trois facteurs font toute la différence :

1- la sensibilité sociale des participants, c’est-à-dire la facilité qu’a un sujet à déduire l’état émotionnel d’autrui en observant son regard. Cette sensibilité sociale a été calculée en soumettant chaque sujet au test de “lecture de l’esprit dans les yeux”. On montre aux participants des photos des yeux d’autres personnes et on leur demande de deviner quelle émotion ressent la personne sur la photo.

2- le partage équitable du temps de parole. Quand une ou deux personnes dominaient la conversation, le groupe était en moyenne moins intelligent.

3- la proportion de femmes dans le groupe. S’il y avait plus de femmes dans le groupe, le rendement du groupe serait meilleur. En général, plus le ratio femmes/hommes est élevé, meilleure est la performance.

Ces trois facteurs montrent que l’intelligence émotionnelle apparaît comme l’ingrédient fondamental de la réussite de l’intelligence d’un groupe. Cette recherche montre également à quel point la nature de la collaboration est bien plus physique qu’intellectuelle.

L’intelligence collective fait bien plus appel au corps qu’au mental

Comment l’intelligence collective s’exprime-t-elle au niveau de notre système nerveux ? Deux études scientifiques apportent des réponses.

L’une portait sur la conversation entre deux personnes et utilisait la résonance magnétique fonctionnelle. L’autre, menée par une équipe de jeunes chercheurs français, s’est intéressée à la communication non verbale et a recouru à l’électro-encéphalographie (EEG) comme procédure de test. Deux recherches à la fois très proches par le sujet abordé, mais très différentes tant par la procédure expérimentale que par les outils de mesure, donc ;

La première étude du psychologiste Uri Hasson de la Princeton University (10) : une participante de l’équipe a placé sa tête dans un appareil d’imagerie cérébrale (IRM) tout en racontant devant un magnétophone une histoire remontant à ses années de lycée. Pendant ce temps, l’IRM enregistrait ses états cérébraux. Puis on a soumis 11 sujets à l’IRM, en leur faisant écouter l’enregistrement de l’histoire. Dans un grand nombre de cas, le sujet “allumait” les mêmes zones cérébrales, au même moment, que celles activées par la conteuse qui déroulait son récit. Si le plus souvent, un délai de deux ou trois secondes intervenait, dans d’autres cas certains de la zone cérébrale s’éveillait chez le sujet juste avant son activation chez la conteuse ; cet effet serait dû, selon les chercheurs, à l’anticipation du récit par l’auditeur. Enfin, on a demandé aux sujets de raconter l’histoire entendue. Les passages dont ils se souvenaient le mieux étaient ceux pour lesquels les aires cérébrales avaient été le mieux “synchronisées”.

La seconde étude est Française et due à Dumas G, Nadel et Coll.(2010) (11). On a demandé à des couples de participants d’échanger avec des gestes de la main sans signification particulière, chacun étant libre d’imiter l’autre ou non. Dans le même temps, les ondes cérébrales des sujets étaient enregistrées par EEG. Les résultats montrent qu’une synchronisation émergeait entre certaines parties des deux cerveaux lors de la communication gestuelle, une communication non verbale qui joue un rôle important dans les relations sociales. Par rapport à l’IRM, l’usage de l’EEG permet une précision à la milliseconde, et permet surtout d’enregistrer de façon simultanée l’interaction des cerveaux des deux partenaires. Cette mesure est séquentielle avec les IRM.

Ces deux recherches très proches par le sujet abordé, et très différentes par les outils de mesure, apportent des conclusions similaires : si l’intelligence individuelle est fonction du corps et ne peut être séparée de celui-ci, l’intelligence collective doit aussi beaucoup au corps et ne peut se réduire à un simple échange intellectuel.

Le mimétisme ne commence pas avec le règne humain ou animal, il s’agit d’un puissant moyen de sélection et d’adaptation, d’apprentissage, que l’on rencontre dans toute la chaîne du vivant, aussi bien chez les végétaux que chez les animaux. Le mimétisme consiste, pour un végétal ou un animal, en l’imitation de son environnement. En tant que stratégie, le végétal et l’insecte tendent à imiter les couleurs et/ou les formes ; en tant qu’intégration sociale, l’animal tend à imiter ses congénères.

Dans une démarche d’intelligence collective, commençons par mettre notre intellect de côté. Car pour synchroniser nos cerveaux, commençons par synchroniser nos comportements et notre gestuelle, comme nous invite si souvent Robert Dilts à le faire dans ses formations.

Les leçons du projet Aristote de Google

Pour mieux comprendre le secret des équipes efficaces, Google lance en 2012 le projet Aristote (13). Le nom du projet fait référence aux propos célèbre du philosophe grec. « Le tout est plus grand que la somme des parties ». Cette étude a porté sur 180 équipes de Google dont l’efficacité fut évaluée par divers intervenants internes. Si les paramètres portant sur les membres de l’équipe (données démographiques et personnalités) n’ont pas mis à jour de facteurs discriminants, c’est le regard systémique et dynamique (fonctionnement de l’équipe, climat psychologique) qui a permis d’identifier la différence qui fait la différence. Les conclusions de l’étude montrent que les facteurs associés à la performance d’une équipe efficace sont par ordre d’importance les suivants :

La sécurité psychologique : chaque membre de l’équipe peut prendre le risque de donner son avis, de se tromper, de faire des erreurs, sans que ses collègues ou sa hiérarchie portent un jugement sur lui, et sans que cela n’ait de conséquences négatives pour lui dans l’entreprise. Ce point se rapporte au niveau de confiance pouvant exister au sein des membres de l’équipe. La question à se poser est : “Si je fais une erreur, elle ne sera pas retenue contre moi ”.

La dépendance : chaque membre de l’équipe peut compter sur les autres et les autres peuvent compter sur lui. Quand quelqu’un prend l’engagement de réaliser une tâche, il le fait réellement. Ce point se rapporte au potentiel d’entraide pouvant exister au sein de l’équipe. La question à se poser est : « Quand mes collègues s’engagent à faire quelque chose, ils le font réellement ? ”.

La clarté des rôles : les fonctions, les objectifs et les attentes sont clairement définies et les moyens pour les réaliser sont disponibles. Ce point se rapporte aux frontières entre fonctions des uns et des autres, donc aux possibilités de reconnaître et valoriser chacun dans sa différence, et également de lever toute crainte de chevauchements de territoires ou d’ambiguïtés de communication. La question à se poser est : « Notre équipe a-t-elle un processus de décision efficace ? ”.

Le sens donné à l’activité : chaque membre de l’équipe a le sentiment que sa fonction ou son travail fait du sens pour lui. Ce point se rapporte à la capacité individuelle à se motiver en faisant des liens de cause à effet ou d’égalité entre ses activités et son système de valeur. La question à se poser est : “Le travail que je fais pour mon équipe a-t-il du sens pour moi ? ”.

la contribution ou impact : ce que l’équipe réalise change les choses et contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise (vision, mission, ambition). Ce point se rapporte au cadre de pensée susceptible de fédérer les énergies dans une direction commune et d’accueillir l’ensemble (intégrer et transcender). La question à se poser est : “Suis-je en mesure de comprendre comment le travail de mon équipe contribue aux objectifs globaux de notre entreprise ? ”.

Les résultats de l’étude Google montrent que les facteurs de performance se trouvent dans l’invisible, sous forme de trois liens distincts : les liens à SOI, ce qui relie chaque membre de l’équipe à son activité (structure et clarté, sens donné à l’activité) ; les liens aux AUTRES, ce qui relie les individus entre eux (sécurité psychologique et dépendance) ; les liens au TOUT, ce qui relient l’ensemble des membres de l’équipe à un but bien plus grand que les objectifs individuels.

Suite de l’article  Intelligence collective et leçons du vivant 2/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(1)- L’intelligence collective des fourmis dans les GPS ; LE MONDE |  29.06.2016 ; https://www.lemonde.fr/sciences/video/2016/06/29/l-intelligence-collective-des-fourmis-dans-les-gps_4960260_1650684.html

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(6) Management : la recette Deschamps pour être champion du monde. Pierre Lelièvre le 20 juil. 2018  Revue Chef d’Entreprise http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu |  03.12.2010

(8) Strategy Business May 12, 2014 / Summer 2014 / Issue 75 ; Thomas Malone on Building Smarter Teams; The head of MIT’s Center for Collective Intelligence explains how the social intelligence factor is critical for business success. by Art Kleiner  https://www.strategy-business.com/article/00257?gko=94468

(9) Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, September 30, 2010 DOI: 10.1126/science.1193147

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress  https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(11) Inter-Brain Synchronization during Social Interaction ; Guillaume Dumas, Jacqueline Nadel, Robert Soussignan, Jacques Martinerie, Line Garnero, PLOS ; August 17, 2010 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0012166

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

(15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès  issu du site de l’excellent Institut Repère

Accordez-vous une journée « intouchable » par semaine

Blog

Etre injoignable par quelque moyen que ce soit et par qui que ce soit une fois par semaine vous rendra plus créatif et plus productif.

Je déteste les réunions. Elles m’encombrent l’esprit et occupent inconsciemment mes pensées. Je me sers de carnets pour les préparer. En plein milieu de ma journée de travail, je dois me déplacer pour y assister puis retourner à mon bureau. Et à quoi mènent-elles, ces réunions, la plupart du temps ? Je vous le donne en mille : à encore plus de réunions (lire aussi l’article : « Halte à la folie des réunions ! »).

Lorsque j’étais directeur du développement du leadership chez Walmart, une bonne partie de mes journées était consacrée à des réunions. Comme tout le monde ! Quand j’ai démissionné il y a deux ans pour me mettre à mon compte en tant qu’auteur et conférencier, j’ai cru en avoir fini avec les réunions.

Mais je me trompais.

A présent, j’ai des entretiens et des interviews par téléphone ; des déjeuners avec des agents littéraires et des développeurs web ; des conférences téléphoniques à propos de titres d’ouvrage et de programmes de lancement éditoriaux ; des interviews à la radio et des échanges téléphoniques pour me préparer à des rencontres avec les médias. Et chacune de mes conférences est immanquablement précédée d’une réunion avec le client et l’organisateur afin de clarifier les objectifs de mon intervention et la logistique de l’événement.

On ne se débarrasse jamais vraiment des réunions.

Le problème, cependant, c’est que je suis à présent essentiellement jugé sur ma production créative, alors que je n’ai plus le temps pour ça ! Mais je ne suis pas le seul dans ce cas. Tandis que le monde devient de plus en plus affairé et que nos téléphones ne cessent de sonner, l’attention et la créativité sont des ressources qui se raréfient (lire aussi la chronique : « Vous voulez être créatif, oubliez la productivité »). Et si vous ne prenez pas le temps d’offrir au monde des choses belles et nouvelles, votre valeur s’en trouve rapidement diminuée.

Avant, je faisais partie de ces gens qui, soit « debout aux aurores », soit « adeptes des nuits blanches », enchaînent les heures de travail pendant que les autres dorment. C’est comme ça que j’ai écrit mille billets de blog en mille jours. Sauf que j’ai fini par comprendre qu’on ne peut rouler sur la voie rapide qu’un certain temps avant de partir dans le décor.

Un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps

J’ai changé. Quand je rentre chez moi, je profite du temps passé avec ma femme et mes deux petits garçons. Rien ne m’est ni ne me sera jamais plus précieux qu’eux, et je doute de la sagacité de ceux qui ne consacrent pas suffisamment de temps à ceux qu’ils aiment. J’ai compris que, ce dont j’avais besoin, c’était de trouver un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps. Un besoin urgent, à vrai dire. Pourquoi ? Parce que dès la première année où je me suis mis à mon compte pour écrire, j’ai commencé à voir ma productivité décliner – alors même que je n’étais plus salarié à plein temps. Un constat non seulement démoralisant, mais aussi embarrassant :

« Alors, il avance bien votre prochain livre ?

– Depuis que je ne travaille plus à plein temps vous voulez dire ? Très mal ! »

J’ai fini par trouver une solution qui, à mon avis, m’a permis de sauver ma carrière, mon temps et ma santé mentale. Si vous lisez ces lignes, je suis prêt à parier qu’elle vous sera utile à vous aussi ; j’ai appelé ça « les journées intouchables ».

Durant ces journées, je suis littéralement injoignable par quelque moyen que ce soit et… par qui que ce soit.

Une arme secrète au service de la créativité et de la productivité

Les journées intouchables sont devenues mon arme secrète pour remettre mon travail sur les rails. C’est dans ces moments-là que je suis le plus créatif et le plus satisfait de ce que je produis. A titre d’exemple, un jour ordinaire, où je m’attelle à l’écriture entre deux réunions, j’atteins peut-être 500 mots, alors qu’il m’arrive d’aller jusqu’à 5000 mots au cours d’une journée intouchable. Ces jours-là, je suis donc dix fois plus productif.

Comment est-ce que j’y parviens ?

Je regarde mon agenda seize semaines à l’avance et, chaque semaine, je bloque une journée qui devient INTOUCHABLE. C’est comme ça que j’écris le mot, en majuscules. INTOUCHABLE. Je n’écris rien d’autre de cette façon, si bien que le terme me saute au visage.

Pourquoi seize semaines à l’avance ? Ce qui importe, ce n’est pas tant le nombre de semaines que de réfléchir à ce qui en est à l’origine. Pour moi, c’est la période qui correspond au calendrier prévisionnel de mes conférences et, surtout, c’est juste avant que quoi que ce soit d’autre ne soit planifié. C’est un instant magique dans mon calendrier. Le moment parfait où planter le petit drapeau INTOUCHABLE sur la journée avant que la place soit occupée par autre chose.

Ces jours-là, je m’imagine assis dans un véhicule blindé, protégé de tous côtés par une armure en plastique de cinq centimètres d’épaisseur. Rien ne peut y pénétrer. Rien ne peut en sortir. Les réunions rebondissent sur le pare-brise. De même que les SMS, les alertes et les appels téléphoniques. Mon téléphone est en mode avion et le Wi-Fi est désactivé sur mon ordinateur portable. Rien ne peut me déranger… et rien ne me dérange.

Mais quid des urgences, me direz-vous.

Pour vous la faire courte, il n’y en a jamais. Voici la version longue : quand ma femme m’a demandé comment faire en cas d’urgence, elle n’a pas apprécié le laïus que je lui ai servi à propos de l’époque où nous n’avions pas de téléphones portables et où nous n’étions pas toujours joignables. Nous avons trouvé un compromis : lorsque j’ai commencé à mettre en place ces journées intouchables, je lui ai dit que j’ouvrirai la porte de mon véhicule blindé pendant une heure au déjeuner. Quand je l’ai fait, j’ai été assailli par dix-sept textos, des douzaines d’e-mails soi-disant urgents et un flot continu d’alertes et de nouvelles générées automatiquement – et très exactement zéro urgence de la part de ma femme. Après quelques mois, nous avons arrêté de le faire et, à la place, je lui ai indiqué où me trouver au besoin. Cela l’a tranquillisée de savoir où appeler ou où venir me chercher en dernier recours, au cas où une catastrophe se produirait.

Cela fait maintenant un an que ce système est en place. Rien de tragique n’est jamais arrivé et nous nous sommes tous deux peu à peu habitués à n’avoir aucun contact durant la journée.

Une journée « intouchable » en pratique

Alors à quoi ressemble une journée intouchable vue de près ?

Selon moi, elle se compose de deux éléments principaux. Il y a d’une part le travail créatif profond. Quand vous entrez dans cette zone, le flux qui vous porte vous permet de faire avancer le gros projet sur lequel vous travaillez étape par étape. A côté de cela, vous avez les grenades ; de petites décharges d’énergie que vous pouvez utiliser pour remettre votre pompe créative en route si jamais elle tombe en panne. Ces moments improductifs et frustrants arrivent à tout le monde, et il importe moins d’essayer de les éviter que de disposer d’un arsenal mental pour y remédier. De quoi se compose le mien ? Aller à la salle de sport pour une séance d’entraînement. Picorer des amandes. Me lever de mon siège et faire le tour du pâté de maisons en courant ou aller me promener dans la nature. Après tout, comme l’a exposé le philosophe Henry David Thoreau : « Je crois qu’il y a un magnétisme subtil dans la Nature qui, si nous y cédons inconsciemment, nous indique la bonne direction. » Ernest Hemingway, quant à lui, a écrit : « Je flânais le long des quais après mon travail, ou quand j’essayais de trouver une idée. Il était plus facile de réfléchir en marchant ou en faisant quelque chose ou en voyant les gens faire quelque chose qui était de leur ressort. » Quoi d’autre ? Méditer pendant dix minutes. Ou changer de lieu de travail. Ou encore, mon remède miracle : désactiver le mode avion pendant dix minutes (en ne réactivant pas les e-mails ni les textos) et laisser des messages téléphoniques à mes parents et mes amis proches pour leur dire que je les aime. Cela fonctionne à tous les coups et me permet de me remettre rapidement à travailler parce que, pour être honnête, plus personne ne répond au téléphone.

Mais que se passe-t-il en cas d’accrochage avec ma voiture blindée ? Par exemple, lorsque l’on me propose une conférence incroyable ou que quelqu’un de beaucoup plus important que moi n’est disponible pour une rencontre que ce jour-là ? Drapeau rouge : ma journée intouchable est menacée. Que faire ?

J’applique une règle simple. Les journées intouchables ne peuvent être annulées mais peuvent glisser d’une journée à une autre entre les bornes que constituent les week-ends. Mais elles ne peuvent être repoussées à une autre semaine. Elles comptent plus que tout pour moi, et si elles doivent être déplacées d’un mercredi à un jeudi ou un vendredi, cela me convient, même si je dois décaler quatre réunions pour ce faire. La beauté de cette approche, c’est qu’une fois le drapeau « Journée intouchable » planté dans mon agenda, votre esprit enregistre son caractère indélébile. Les résultats sont immédiats : dès ce dispositif mis en place, vous vous sentirez profondément revigoré d’un point de vue créatif.

Avant que je ne le mette en place, je faisais du surplace : j’écrivais des articles, je donnais des conférences, mais il me manquait quelque chose. Quand j’ai mis en œuvre le système des jours intouchables en 2017, quelque chose de magique s’est produit. J’ai rédigé une étude de 50 000 mots, j’ai écrit et commencé à donner une conférence d’une heure, j’ai rédigé des propositions pour mes trois prochains ouvrages et j’ai planifié de A à Z et commencé à enregistrer une nouvelle émission en podcast – tout en continuant à voyager et à donner plus de conférences que jamais.

Après une année de mise en pratique de ce système, est-ce que je persiste à programmer une journée intouchable chaque semaine ?

La réponse est non.

A présent, j’en programme deux.

Un article de Neil Pasricha paru le 15/05/2018 sur le site de la Harvard Business Review France

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