Dans la Bibliothèque : Une critique de la tyrannie des chiffres et des indicateurs

Newsletter #18

Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics », La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Une Vidéo de Ghislain Deslandes.

Léonard de Vinci, ou l’histoire d’un autodidacte de génie

Newsletter #18

Leonardo da Vinci, Saint John the Baptist. Wikipedia, CC BY

« L’apprentissage est la seule chose que l’esprit n’épuise jamais, ne craint jamais et ne regrette jamais. » (Léonard de Vinci)

Léonard de Vinci fut un homme aux multiples facettes, aux convictions profondes, à la pensée complexe. À l’occasion des 500 ans de sa disparition, examinons l’héritage exceptionnel de celui qui fut l’un des derniers grands penseurs de l’humanité, doté d’une étonnante approche transversale ; le propre d’un génie. Son impact sur la société a été bien au-delà de ce que les œuvres comme Mona Lisa et la Cène peuvent laisser penser. Léonard de Vinci a incarné une autre façon d’apprendre et de comprendre, celle d’un autodidacte exceptionnel capable de rapprocher l’art et la science, qui a su apprendre tout au long de sa vie, qui s’appuyait sur un sens de l’observation remarquable et disposait de la capacité à inventer de nouvelles formes d’apprentissage.

Une brève histoire de Léonard de Vinci

Léonard de Vinci est né le 15 avril 1452 dans un petit village agricole de Toscane. Jeune garçon, il ne reçut pas d’éducation particulière mais manifesta un intérêt prononcé pour les arts et dans l’utilisation de la matière. Léonard n’était pas d’origine noble, mais un enfant « illégitime », né de parents non mariés qui le placèrent à l’âge de 15 ans sous la tutelle du sculpteur, peintre et orfèvre Andrea del Verrochio. Le système d’apprentissage de l’époque voulait que les élèves soient totalement investis dans des projets importants de leurs maîtres afin de développer des compétences fondées sur des expériences réelles. Du fait de son travail de grande qualité, Léonard fut rapidement responsable de ses propres projets, et reçut des financements pour les faire aboutir.

Léonard vécut alternativement entre Florence et Milan puis plus tard à Rome et finalement, à la suite de l’invitation de François 1er, en France où il finit ses jours à Amboise. Il travailla sur un grand nombre de projets, publics ou privés en utilisant un grand nombre de techniques allant notamment de la peinture, la sculpture, le dessin et les fresques aux matériels militaires jusqu’à la réalisation, parmi ses derniers ouvrages, d’un lion automate capable en marchant, d’ouvrir la poitrine en faisant apparaître un bouquet de fleurs.

Indifférence à la différence entre sciences et arts

Léonard n’avait aucune réticence à utiliser ses capacités artistiques pour développer ses compétences techniques et réciproquement. Par exemple, il était capable d’avoir un regard scientifique dans l’atelier de peinture pour produire des couleurs nouvelles, d’inventer des techniques, de la même façon qu’il savait se comporter en artiste dans ses travaux d’ingénierie. Ses nombreux dessins et esquisses en attestent. On le sait peu, mais cette faculté d’expérimentation constante est l’une des causes de la mauvaise conservation de ses nombreuses œuvres d’art qui, comme la Cène par exemple, ont dû subir des travaux de restauration très minutieux.

La richesse d’une telle transversalité des compétences nourrit les travaux de Léonard dans les domaines de la physique, de l’anatomie et de la psychologie. Il s’interrogeait sur l’utilité des objets, sur la précision des connaissances et les caractéristiques permettant à l’art sous toutes ses formes d’explorer la nature humaine. L’Homme de Vitruve est probablement l’œuvre la plus représentative de cette transversalité. Ce dessin, fondé sur les principes de l’architecte romain Vitruve qui associa les équilibres architecturaux à ceux des proportions du corps humain, permit à Léonard de réunir merveilleusement au sein d’une représentation du corps humain des concepts de mathématiques, d’anatomie et de dessin, faisant de cette œuvre une contribution majeure non seulement pour le monde des idées mais également comme la traduction visuelle des relations entre toutes ces sciences.

L’homme de Vitruve, toile géante au château du Clos Lucey. Google arts et culture

Apprendre toute sa vie par l’observation et l’expérimentation

La vie de Léonard de Vinci est aussi caractérisée par un désir d’apprendre permanent, une véritable addiction. Il était intimement convaincu de la nécessité de développer en soi des compétences complémentaires. Il en voyait expressément l’intérêt à travers sa propre vie.

Mais le plus remarquable dans tout cela, c’est que Léonard apprenait par lui-même. C’était un autodidacte. Avec un sens remarquable de l’observation, il était capable de comprendre le sens des phénomènes et les relations entre certaines de leurs dimensions. À travers ses croquis et ses écrits, on constate à quel point il rassemblait en permanence des informations qu’il était ensuite capable d’utiliser pour innover dans des domaines différents.

C’est à travers ses contributions dans le domaine de la géologie que s’exprime particulièrement cette capacité à produire de la connaissance à partir de l’observation. Ses études sur les roches étaient si abouties qu’il a été le premier scientifique à comprendre que les fossiles sont les empreintes d’animaux ou de morceaux d’animaux :

« … entre les couches de roches, on voit les traces des vers qui se sont frayé un chemin à l’époque où elles n’étaient pas ».

Le premier manager-ingénieur

Si d’un côté on apprécie toute la rationalité, la rigueur et le sérieux dont faisait preuve Léonard dans son travail, il est également important de considérer sa capacité à répondre aux demandes originales de ses divers admirateurs. Et plus encore de voir à quel point Léonard était capable de promouvoir son propre travail.

L’examen de l’ensemble de ses œuvres montre que Léonard était capable de « vendre » de nouveaux projets. Cette compétence lui permit de se voir confier de multiples responsabilités lors de travaux pour le compte mécènes. Des Médicis aux Sforza, De Vinci prit la responsabilité de projets en allant de la conception d’appareils militaires à la peinture de La Cène, de l’architecture à l’anatomie.

En ce sens, Léonard de Vinci, était non seulement capable de proposer des idées et des appareils innovants ou de magnifiques œuvres d’art mais il était aussi capable de les réaliser selon une véritable gestion de projet, de rassembler les fonds nécessaires et d’expliciter les moyens humains et techniques nécessaires. Et même de rendre les réalisations effectivement utiles par une compréhension fine des besoins des futurs utilisateurs. Léonard savait concilier ses compétences techniques (hard skills) avec une approche tournée vers les autres (soft skills) afin que ses idées nouvelles séduisent ses futurs clients.

Pour aller encore plus loin dans ses talents, Léonard était aussi un excellent organisateur d’événements. Le 19 juin 1518, Léonard organisa les festivités pour la célébration du mariage de Laurent de Médicis et de Madeleine de la Tour d’Auvergne à Amboise. Cela étant, même un génie n’est pas à l’abri d’un désastre en préparant un événement tel qu’un mariage. Ce fut le cas dans une expérience précédente lorsque Ludovico Sforza lui demanda, pour le mariage de sa fille, de réaliser un autel comestible de plus de 60 mètres de long fabriqué à partir de gâteaux et de polenta. De Vinci omit de prendre en considération un élément qui anéantit la surprise : les rats ! Ceux-ci mangèrent la plus grande partie de l’autel la veille du mariage…

À la recherche des nouveaux « Léonard »

À la veille du 500e anniversaire de sa mort et en admirant la richesse, l’ampleur et la transversalité de ses apports, la question suivante demeure. Comment notre système éducatif pourrait-il insuffler les nombreuses qualités de cet homme qui a tant apporté à notre société ?

De quoi avons-nous besoin, de quelle ambition devons-nous nous doter afin de former des ingénieurs sachant dessiner, des architectes sachant manager, des managers capables de comprendre la biologie et des biologistes maîtrisant la mécanique d’un robot ?

N’oublions pas non plus que ce chercheur avide était également un pionnier en matière de technologie qui savait utiliser les dernières techniques et dispositifs disponibles pour produire de l’innovation. Et rappelons-nous que, dans sa quête de telles avancées technologiques, Léonard se questionnait toujours sur l’impact que ces nouveaux dispositifs pourraient avoir sur l’humanité.

« Le désir le plus naturel des hommes de bien est la connaissance. » (Léonard de Vinci)The Conversation

Fernanda Arreola, Professor of Entrepreneurship & Innovation @ EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Intelligence collective et les leçons du vivant 2/2

Newsletter #18
oiseaux intelligence collective
La première partie de cet article sur l’intelligence collective décrit les liens naturels que les organismes vivants établissent pour survivre, se développer et prospérer.
Nous avons vu en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux et culturellement si éloigné. Du fait de ses capacités cognitives exceptionnelles, l’humain exprime son besoin fondamental de création dans la construction d’idéologies, d’organisations sociales, militaires, économiques, spirituelles et religieuses.
 
Mais ces mêmes œuvres, créées en dehors des principes de l’intelligence collective, ont aussi été des sources de souffrances car elles ont profondément séparé l’humain du monde de la nature. Les humains se sont épuisés dans des compétitions individuelles et des courses aux profits à court terme, sacrifiant leurs forces collectives à innover, se réinventer pour assurer leur développement durable. Ces crises amènent les organisations à se pencher à nouveau sur les vertus de l’intelligence collective. Mais cette intelligence collective n’est pas une question de technicité mais d’humanité et de liens de résonance aux vivants. L’intelligence collective requiert bien plus l’intelligence du corps que celle du mental. Le regard de la science sur l’intelligence collective et en particulier les neuroscience n’ont fait que confirmer les lois de la nature.

Dans cette deuxième partie, nous verrons en quoi les enjeux de l’intelligence dépassent largement  les seuls besoins des relations individuelles ou professionnelles, mais concernent  la société dans son ensemble, et pour de nombreux chercheurs, l’avenir de l’humanité dans son ensemble. Puisque le monde actuel a tant besoin d’intelligence collective, nous décrirons les principes de l’intelligence du vivant qui peuvent être appliqués dans monde des organisations.  Enfin nous aborderons les obstacles à la mise en œuvre de l’intelligence collective, les obstacles aux liens naturels entre humains.

Les enjeux de l’intelligence collective

L’homme moderne, parfois aveuglé par son individualisme et le culte du soi, a tendance à oublier que toutes les grandes évolutions humaines, qu’elles soient cognitives, agricoles, techniques et scientifiques, économiques et politiques, ont résulté de la dynamique universelle de l’intelligence collective. Une amnésie dont les conséquences peuvent être lourdes de conséquences. Car L’intelligence collective semble être la seule dynamique qui puisse permettre à l’humanité de surmonter les défis actuels auxquelles elle est confrontée et qu’elle a produit par ses excès : les changements climatiques, les dangers de l’intelligence artificielle, les injustices et inégalités sociales, les fanatismes de toute sorte…etc. Devant l’ampleur de ces problématiques, plus aucune institution ne peut prétendre les résoudre. Seule une réflexion collective peut encore faire la différence. L’entraide n’est plus un luxe, elle est devenue vitale. L’intelligence collective peut non seulement contribuer à sauver les entreprises, mais surtout à sauver une société sans laquelle les entreprises ne peuvent exister.

Le monde moderne a surtout besoin de savoir comment replacer l’humain dans toute sa diversité, au sein des systèmes vivants dont ils sont issus et dont il s’est bien éloigné. Les solutions qui nous permettront de rétablir ce lien avec le vivant viendront bien plus rapidement si elles sont issues de l’observation de la nature. Pour continuer à créer, inventer, innover de façon « disruptive », nous avons besoin de « disrupter » nos modes de pensée habituels et revenir à la sagesse des enseignements de la nature et du vivant. Il n’y a rien à inventer, juste à observer, modéliser et redécouvrir la sagesse de la nature. L’observation de la nature nous ouvre l’esprit et les bains de nature nous reconnectent au vivant, quand elles ne nous guérissent pas de nos névroses. Si nous ne croyons pas aux enseignements des traditions anciennes, celles qui vivent encore si près de la nature, nous pouvons porter notre regard sur ce que dit les neurosciences. Curieusement, les traditions anciennes et les sciences modernes se rejoignent.

« La seule voie qui offre quelque espoir d’un avenir meilleur pour toute l’humanité est celle de la coopération et du partenariat. »   Kofi Annan, Secrétaire général de l’ONU, extrait d’un discours à l’Assemblée générale de l’ONU,24  (…)

Compte tenu des enjeux du monde moderne, il y a donc urgence à réactiver ce qui est profondément inscrit dans notre condition de mammifère évolué, à savoir nos capacités à l’entraide et à la coopération. Il n’y a rien à inventer, juste à nous reconnecter avec le monde de la nature. Et juste à croire qu’il est possible de comprendre cette nature qui nous a fait naître, et qu’elle a des enseignements à nous transmettre.

Les principes du vivant pour développer l’intelligence collective

Comme nous l’avons vu plus haut, le monde du vivant a beaucoup à nous apprendre en matière d’intelligence collective. Tout ce dont nous avons besoin en termes de performance collective se trouve bien plus dans la nature que dans les grandes théories du management. Nous avons simplement besoin de changer nos croyances, ou tout simplement faire preuve un peu d’humilité. Nous ne sommes pas supérieurs à la nature, car nous sommes des éléments de cette nature.

Changer son regard sur les organisations

Le point de départ du développement de l’intelligence collective est de changer son regard sur le fonctionnement des organisations en passant d’une vision mécaniste à celle du vivant.

Un organisme vivant est autogouverné par un système d’intelligence distribué, un système qui repose sur les interactions entres les éléments du vivant, mais qui ne comporte ni chef, ni pyramide hiérarchique. Il y a des niveaux d’organisation, mais pas de chef suprême. Dans le vivant, l’intelligence n’est pas le privilège d’un chef, mais elle est au sein des interactions du système. Le vivant sait ce qu’il a à faire pour grandir et prospérer, et il y arrive très bien sans consigne ou instruction externe. Vous n’avez pas à dire aux arbres d’une forêt ce qu’ils doivent faire pour grandir et donner le meilleur de lui même. L’assemblage des espèces végétales se fait naturellement pour créer un équilibre bénéfique aux différentes plantes. Un système vivant est auto-organisé autour d’un but commun (le TOUT) de survie en période de pénurie ou de croissance en période d’abondance. La réalisation des buts communs est conditionnée par la richesse des interactions entre ses constituants (les PARTIES) internes et externes. Développer l’intelligence collective consiste donc à appliquer trois règles simples : renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS des parties entre elles et au TOUT.

Les arbres de la forêt n’ont pas d’égo

Cette leçon du vivant nous enseigne que les organisations humaines peuvent s’auto gouverner, en l’absence de pyramide hiérarchique, dans la mesure ou elles connaissent ce qui rassemble ses membres (le tout) et quand l’ensemble de ses membres (les parties) savent, par la richesse de leur interactions, donner le meilleur d’eux mêmes, et contribuer ainsi à la réalisation du tout.  Ces organisations, parfois nommées « libérées », sont en mesure d’évoluer et de prospérer spontanément, comme le fait une forêt naturelle. Car les arbres de la forêt n’ont pas d’égo et ne rentrent pas en compétition pour pousser plus haut ou plus vite que leur voisin, ou produire le plus de fruits. La nature sait que cette compétition serait destructrice. Les plantes et les animaux (sauf l’homme) sont des êtres profondément connectés à leur environnement. Ils vivent en étroite interdépendance car leur survie et leur croissance en dépend.

Du fait de leurs égos exacerbés et de leurs besoins de domination, les humains établissent des frontières avec leur environnement. Ils construisent des organisations hiérarchisées à l’image de leurs besoins de pouvoir ou de contrôle, qui renforcent leur illusion de maîtrise, mais qui assèchent en même temps le terrain de l’intelligence collective. Les organisations pyramidales sont des constructions artificielles et contre nature, car elles n’ont d’écosystème que le concept ou un slogan de propagande. Conçues comme des systèmes séparés, ces organisations ne sont pas structurées pour assurer leur développement durable. Elles sont fragiles car le ciment qui relie les briques de l’édifice sont des relations de subordination, de dépendance, de négation de l’intelligence individuelle. Ce ciment relationnel dysfonctionnel est source de conflits, de souffrance (dépressions, burnout, maladies diverses), de désengagement (boreout). Il n’y a pas d’intelligence collective dans une relation complémentaire ou hiérarchique. Le ciment de l’intelligence collective est celui de la confiance.

« Soit avec l’autre ce que tu voudrais qu’il soit avec toi et il deviendra ce qu’il devrait être » Goethe

Les facteurs clés de l’intelligence collective

Les enseignements de la nature sont le plus souvent d’une simplicité désarmante, et d’une redoutable efficacité. En matière d’intelligence collective, la nature nous invite donc à renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS entre parties et au TOUT. Ce qui consiste à transformer un ensemble d’éléments séparés en un tout interconnecté, interdépendants, cohérent et aligné sur une direction commune. En l’absence de résonance entre les éléments du système, il n’y a ni synergie possible, ni émergence d’idées nouvelles, ni créativité, ni innovations.

Renforcer le tout par l’émergence d’une vision

Le TOUT (vision, mission, ambition, raison d’être) est ce qui rassemble et aligne les PARTIES, c’est-à-dire les éléments d’un système, c’est ce qui donne une direction commune, et ce qui apporte de la cohérence aux actions de ses éléments. Le tout est cette finalité collective dans laquelle la majorité des membres peuvent se reconnaître. Maintenant on peut se poser la question de savoir qui a la responsabilité de la construction de la vision ou de la direction commune ?.  Différentes possibilités sont envisageables :

Celui qui crée et lance sa propre activité en partant de rien a bien sur besoin d’une vision pour donner de la cohérence à ses actions. Il est leader de lui même (ou des parties en lui) avant de devenir le leader de ceux qui veulent le suivre. L’intelligence collective concerne les liens entre les divers aspects de sa vie intérieure.

Celui qui prend les rennes (rachat ou nomination) d’une entreprise qu’il n’a pas créé a deux alternatives, en fonction de sa croyance sur la localisation des ressources :
a) soit le dirigeant croit devoir posséder les ressources. Il va alors s’attribuer la responsabilité de fixer le cap, considérant que sa position hiérarchique lui impose cette fonction et lui en donne les ressources. L’efficacité de cette option dépend d’une part du degré de résonance entre le cap proposé par le dirigeant et les membres de l’équipage, et d’autre part de la capacité du capitaine à incarner la vision proposée, à influencer ses équipes par l’exemple qu’il donne, transmettant ainsi aux autres l’envie de le suivre « Voilà mon rêve, qui veut me suivre ? » Et c’est un bon moyen de tester le pouvoir d’attractivité de la vision. L’exemplarité du manager, en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait, conditionne sa légitimité et sa crédibilité. C’est un aspect clé de la confiance dans une équipe. Proposer une vision qui soit le reflet de la nature profonde d’un système vivant demande du temps, un temps proportionnel à la capacité du capitaine à s’immerger pleinement dans le système et saisir les règles invisibles qui lient entre eux les éléments de ce système. Si les équipes ne suivent pas la direction donnée, c’est un bon feedback sur le manque de résonance entre la direction proposée et l’intelligence du système.

b) soit le dirigeant croit que les ressources sont déjà dans le système. Il va alors considérer que la raison d’être de l’entreprise est déjà présente et inscrite dans l’inconscient collectif du système, en attente d’être « libérée » par une abolition des frontières artificielles mises en place avec une organisation trop hiérarchisée. Dans cette perspective vivante ou holographique de l’entreprise, le rôle du leader n’est pas d’imposer sa vision, mais de faire émerger cette raison d’être collective déjà présente dans le système, et de la faire passer d’un niveau inconscient à un niveau conscient. Le rôle du leader est de faciliter la construction de la vision par ses propres équipes, au cours d’un processus collectif de partage des représentations, ce qui accroit grandement la possibilité d’accords sur une vision commune. Ce processus ne peut se développer qu’à partir d’une profonde confiance mutuelle, la reconnaissance et le respect de l’intelligence individuelle, la liberté et la responsabilité de chacun. Le processus de formulation de la vision, va créer l’énergie nécessaire à la construction des étapes qui mènent à la vision. Dans la construction de la vision commune, le contrôle des personnes et des processus n’a pas sa place.

Gardons en tête qu’il est impossible de développer de l’intelligence collective si les collaborateurs ne partagent pas une direction commune (vision, valeurs et culture de l’entreprise). Dans une entreprise « libérée » de la région nantaise comme Inov-On (16), qui produit des flexibles hydrauliques, chaque nouveau recruté suit un parcours d’intégration de 15 à 30 jours dans chaque service, et à l’issue de ce parcours il prête serment face à son équipe : “Je sers la vision du groupe dans le respect des valeurs…” Ce rituel de passage qui conclut un parcours d’intégration de quinze à trente jours, au cours duquel le nouveau venu est immergé dans chaque service.

Renforcer les parties par une nouvelle répartition du pouvoir

Dans une organisation qui souhaite développer l’intelligence collective, le leader n’est plus celui qui exerce un pouvoir en dictant ses consignes à ses collaborateurs, mais celui qui donne du pouvoir à ses collaborateurs,  celui qui reconnaît les talents de chacun et aide chacun à développer de nouvelles compétences, à s’organiser au mieux pour prendre les bonnes décisions, à favoriser l’expérimentation en acceptant l’erreur comme source d’apprentissage, à développer l’autonomie de chacun, à faire grandir chacun. Le pouvoir du leadership est d’autoriser ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux même. Renforcer les parties signifie voir en chacun ce qui il y a de meilleur, l’excellence du présent et un potentiel de talents en attente d’être enfin vus et reconnus pour s’exprimer. Mais attention, donner du pouvoir et de l’autonomie en l’absence de vision commune, est source de désorganisation ou de chaos.

Cette évolution des relations professionnelles implique aussi une évolution des modes de gouvernance. La sociocratie (14) est un mode de gouvernance qui repose sur les principes d’auto organisation du vivant. L’holacratie (14) est un système d’organisation fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. L’holocratie fait référence à l’holarchie, une hiérarchie de holons, c’est-à-dire des éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes. Cette vision organique des organisations humaines est souvent comparée aux cellules d’un organisme, des cellules qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu’elles contribuent à édifier. Ces modes de gouvernance se distinguent donc nettement des modèles pyramidaux dont on perçoit de plus en plus les limites dans un monde actuel toujours plus complexe.

Renforcer les relations entre les parties et au tout

Renforcer les relations entre les parties consiste avant tout à développer la confiance, et pour Frances Frei, (12) professeur à Harvard Business School, réinstaurer la confiance nécessite d’en comprendre ses trois composantes : l’authenticité, l’empathie, la logique des propos. « Si vous croyez que mon empathie est dirigée vers vous, si vous sentez que j’ai vraiment de la rigueur dans ma logique, et si vous sentez que je suis authentique, vous avez plus de chances de me faire confiance. »  « Quand ces trois choses fonctionnent ensemble, nous avons une confiance extraordinaire. Mais si l’une de ces choses vacille, si une de ces choses chancelle, la confiance est menacée ».

L’empathie : elle implique de rencontrer réellement l’autre en face à face et en mettant l’égo de côté. Ce qui n’est pas facile dans un monde digitalisé qui accapare nos moindres moments d’attention. La digitalisation des échanges dans l’entreprise tue toute tentative d’empathie. Sous prétexte de rationalisation des tâches, on fait un Skype avec son voisin de bureau, plutôt que de se déplacer pour le rencontrer vraiment. Ou alors on installe des détecteurs sous les bureaux des salariées pour savoir combien de temps ils passent à leur poste de travail au lieu d’échanger avec d’autres personnes de l’entreprise. Comme si le temps de rencontre en face à face n’était pas productif. Si vous trouvez le temps de lever les yeux sur votre interlocuteur, d’être présent à vous même et à l’autre, pour le regarder, l’écouter activement, s’immerger profondément dans son modèle du monde, vous avez alors une possibilité de montrer votre empathie. A la condition que votre présence à vous même et à l’autre soit réelle. Vous pouvez aussi faire appel aux outils de la PNL tel que le rapport (calibration, synchronisation, guidage.  Pour citer Robert Dilts (17), « La Présence est la différence qui fait la différence dans tous les aspects du leadership, du coaching et de l’accompagnement des équipes et des individus. Lorsqu’un entraîneur ou un dirigeant exerce son activité à partir d’une présence incarnée, leurs communications sont beaucoup plus efficaces ». L’obstacle majeur à l’empathie est la distraction et un manque cruel d’attention. Sachez qu’il est difficile de créer de l’empathie et de la confiance en la présence de votre portable, le plus fort aimant d’attention jamais été inventé.

La logique : elle se rapporte à la rigueur de votre propos ou à votre capacité à expliquer de façon très compréhensible par l’autre ce que vous expliquez. Si la qualité de votre logique est incohérente, il n’y a pas grand chose à faire et peu de chance d’établir de la confiance. Si votre logique est solide, mais vous ne savez pas la formuler, apprenez à être concis : commencez avec votre conclusion en une phrase courte et claire, puis justifiez-la, preuves à l’appui.  Attention aux propos riches en omissions, généralisations et distorsions. Trop d’explications ne permettent pas à vos interlocuteurs d’accéder à vos idées géniales.

L’authenticité : c’est la capacité à se montrer tel que l’on est et à ne pas donner une image erronée de sa nature profonde. L’authenticité est souvent synonyme d’une certaine sincérité et de cohérence personnelle. Elle consiste à dire ce qu’on pense et ce qu’on ressent réellement, sans chercher à être « politiquement correct ». L’authenticité témoigne d’une fidélité à des valeurs personnelles et d’une capacité à montrer sa différence. L’authenticité est importante car elle produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. Un manager « authentique » est celui qui résiste aux modèles ou stéréotypes imposés en matière de management ou du leadership. En tant qu’humain, nous arrivons très vite et très intuitivement grâce à notre « détecteur à conneries » à savoir si quelqu’un est fidèle à lui-même ou pas. Les chiens ressentent également très vite la sincérité de vos intentions. Etre soi même est certainement une chose plus facile à faire avec ses amis qu’avec des relations professionnelles et hiérarchiques. Le développement de l’authenticité nécessite un travail sur soi permanent, une pratique, une confrontation permanente avec le monde extérieur. L’exemple donné par le leader en matière d’authenticité est un méta message aux équipes concernant leur propre authenticité. Comment demander à ses équipes d’être sincère quand on donne des consignes à ses équipes de masquer une vérité aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires…etc ?

Intelligence collective et transformation individuelle

Construire une culture de la confiance, de la cohésion et de la créativité ne se décrète pas mais se réalise une fois de plus par l’exemplarité. « Sois le changement que tu veux voir dans le monde » disait Gandhi. Le véritable obstacle à la mise en œuvre de l’intelligence collective est probablement la force de l’égo. Un égo (ou des égos) qui isole l’humain de sa nature profonde et de ses capacités innées à coopérer. Le besoin de pouvoir et de contrôle a conduit les humains à construire des organisations hautement hiérarchisées et de puissants systèmes compétitifs capables de réaliser des œuvres matérielles ou intellectuelles qui marquent l’histoire. Le prix humain est souvent lourd car ces organisations exacerbent le jugement, la peur, la violence, et bloquent l’accès au partage, la coopération, la créativité et l’innovation. Les même humains vont alors se plaindre de ce qu’ils ont eux mêmes créé et dont il se sentent prisonniers.

L’ego comme obstacle principal à l’intelligence collective

Alors que faire de l ‘ego dans une perspective de développement de l’intelligence collective ?.  Le bouddhisme nous invite au lâcher prise ou parfois même à la dissolution de cet égo, puisqu’il est la cause de nos attachements (pouvoir, contrôle, célébrité, richesse matérielle….etc.) et de tous nos malheurs. « Parfois, lâcher prise est un acte plus puissant que se défendre ou s’accrocher » dit Ekhart Tolle. Mais voilà, la plupart d’entre nous ne sommes pas fondamentalement bouddhistes, ou adoptons une version bien occidentalisée et matérialiste du bouddhisme.

L’idée de se défaire de son égo et des bénéfices matériels et sociaux qu’il procure peut, dans le monde occidental, heurter nos préjugés les plus enracinés. Car notre culture vante bien mieux les réussites individuelles que collectives. La nouvelle technologie digitale qui envahit nos modes de vie est remarquablement mise au service de la mise en scène du soi, du culte de la personnalité, ou de l’adoration des stars télévisées. Notre culture est en attente du héros militaire, du sauveur providentiel, du messie, ou du leader omniscient ?. Toutes ces vanités humaines n’existent pas dans la nature.

Les chercheurs en intelligence collective du monde occidental proposent une solution séduisante car elle n’enlève rien ou ne nous fait pas renoncer à ce qui nous apparaît si précieux, mais ajoute une dimension qui inclut et transcende l’égo. Il n’est plus question de se débarrasser de l’égo, mais de relâcher son emprise sur nous, et de rediriger les talents et l’énergie de l’égo sur une contribution à la réalisation de quelque chose de plus grand que nous. Quelque chose dont je peux être bénéficiaire, au même titre que les autres membres de ma communauté. Et ainsi, le développement de soi devient un facteur clé de la réussite individuelle et collective. Une bonne manière de réconcilier le spirituel et l’économique.

Intelligence collective et développement des relations à soi même

La transformation de soi est bien souvent un passage obligé pour celui qui veut créer sa vie telle qu’il l’a rêvée tout en co-contribuant à la construction d’un monde collectivement plus intelligent. Les leaders et dirigeants sont les plus concernés par cette transformation personnelle. Faire vivre de l’intelligence dans les liens à autrui, nécessite une intelligence des liens à soi-même. Richard Moss dit quelque chose comme «  La distance qui me sépare des autres est la même que celle qui me sépare de moi-même ». Ce qui signifie que la construction d’une intelligence collective dans le monde extérieur débute par la construction d’une intelligence collective en soi. Nous sommes des êtres multiples, et si les diverses présences avec lesquelles je cohabite vivent de façon isolée, s’ignorent, sont en conflit et ont du mal à collaborer pour se mettre au service d’un projet commun (celui de l’individu), ces dysfonctionnements internes vont se refléter inéluctablement dans les relations au monde extérieur. Les conflits, les peurs et violences qui s’expriment dans le monde extérieur reflètent la vie intérieure des acteurs présents.

Le développement de l’intelligence collective requiert un développement de soi, ou plus précisément une transformation de son niveau de conscience dans la relation à soi, aux autres, et à notre environnement.

La prise de conscience la plus importante concerne ce qui se joue dans une démarche d’intelligence collective, car celle-ci consiste à rétablir et mettre en résonance trois types de liens : un lien à soi, un lien aux autres et un lien à ce que nous voulons créer ensemble. Ces triples liens sont les ingrédients  fondamentaux de toute intelligence collective. Ces triples liens sont présents en germe dans toutes relations ou toutes organisations humaines. Le rôle du leader est de préparer un terrain fertile, celui de la confiance, sur lequel l’intelligence collective va naturellement s’activer et produire ses fruits. A l’image de la permaculture, les leaders des organisations collectivement intelligentes sont des jardiniers. La diversité devient naturellement un facteur de performance individuelle et collective sur un terreau de confiance. Maximiser les rendements en épuisant les sols, est contraire à toute intelligence collective et tout développement durable.

La valeur de l’entreprise est dans son intelligence collective

De nos jours l’entreprise n’est plus une entité vouée uniquement à la seule production des richesses économiques. Elle a aussi des responsabilités sociales (la lutte contre l’exclusion sociale, l’accès aux biens et aux services, les conditions de travail, la formation et la diversité, le commerce équitable et local) et des responsabilités environnementales  (les actes nuisibles à la planète et le respect de notre écosystème, la préservation de la biodiversité, la faune et la flore…etc.). Cette extension du périmètre des responsabilité invite grandement à réviser notre manière de concevoir l’entreprise : celle-ci doit être conçue comme un éco-système (un holon) en relation avec d’autres éco-systèmes (d’autres holons), et l’ensemble des ces écosystèmes au service d’un but commun. Les parties prenantes augmentent alors en nombre et en diversité. Une démarche RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) implique donc un élargissement du périmètre de l’intelligence collective et des relations de confiance qu’elle nécessite.

L’un des facteurs clé de la performance durable devient donc le degré d’intelligence que l’entreprise sera en mesure de développer dans ses liens avec ses différentes parties prenantes (holons). Dans cette perspective, le seul résultat financier du compte d’exploitation, est bien loin de représenter la valeur de l’entreprise. La valeur financière à un instant « t » n’est pas en mesure de refléter la présence ou l’absence d’une dynamique de réussite durable de l’entreprise.

La valeur de l’entreprise se manifeste autant de façon matérielle qu’immatérielle. La valeur matérielle se retrouve dans la capacité de l’entreprise à innover avec des produits ou services à forte valeur ajoutée, dans sa capacité à faire face à l’adversité, et dans sa capacité à se réinventer. Mais cette capacité à créer résulte d’une valeur immatérielle et invisible qui se situe dans la force des liens qui relient les membres de l’organisation (collaborateurs, clients, prestataires…etc.). C’est cette force de vie qui donne aux membres d’une organisation l’envie de travailler ensemble, de se dépasser pour contribuer à la création de quelque chose de collectif et de nouveau, dont chacun sera bénéficiaire et en sortira grandi. Cette force de vie est le résultat de l’intelligence collective, et celle-ci résulte des interactions entre les multiples intelligences individuelles au service d’un but commun.

Si cette intelligence des liens n’est pas directement observable, ses effets sont mesurables en termes de motivation, de bien-être au travail, d’engagement, de créativité, d’innovations. Investir dans le développement de l’intelligence collective est certainement le meilleur investissement qu’une organisation puisse faire pour assurer, au delà de sa survie, le développement durable de sa croissance et de ses acteurs, le développement durable de sa prospérité économique, sociale et environnementale.

Jean Luc Monsempès Novembre 2018

Première partie de l’article  Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(1)- L’intelligence collective des fourmis dans les GPS ; LE MONDE |  29.06.2016 ; https://www.lemonde.fr/sciences/video/2016/06/29/l-intelligence-collective-des-fourmis-dans-les-gps_4960260_1650684.html

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(6) Management : la recette Deschamps pour être champion du monde. Pierre Lelièvre le 20 juil. 2018  Revue Chef d’Entreprise http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu |  03.12.2010

(8) Strategy Business May 12, 2014 / Summer 2014 / Issue 75 ; Thomas Malone on Building Smarter Teams; The head of MIT’s Center for Collective Intelligence explains how the social intelligence factor is critical for business success. by Art Kleiner  https://www.strategy-business.com/article/00257?gko=94468

(9) Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, September 30, 2010 DOI: 10.1126/science.1193147

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress  https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(11) Inter-Brain Synchronization during Social Interaction ; Guillaume Dumas, Jacqueline Nadel, Robert Soussignan, Jacques Martinerie, Line Garnero, PLOS ; August 17, 2010 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0012166

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

(15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès  issu du site de l’Institut Repère