Entreprendre avant de prendre

Coaching Idées Management
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Par Patrick Storhaye, RH Info le 04/05/2018

Je ne crois pas à l’opposition systématique du malaise des salariés au soi-disant cynisme de l’entreprise qui conduiraient à des réalités inconciliables. S’il y a cynisme, c’est de celui des Hommes dont il est question. Ces représentations sont en effet contraires à l’expérience de la vie d’entreprise, celle qui livre son lot de bonnes intentions, de maladresses, de désarroi face à la complexité et d’inertie face aux grands chambardements.

La pression de la finance de marché et le poids excessif des actionnaires, fondamentalement désintéressés du métier, ont certainement conduit à ce que l’entreprise abandonne progressivement ce qui en faisait la dynamique et l’équilibre : son projet donc sa raison d’être. Le constat de ce déséquilibre, les risques qu’il engendre et les pressions sociétales questionneront vraisemblablement tôt ou tard jusqu’à l’objet social de l’entreprise et les textes qui l’encadrent.

Quelle que soit la forme de ces évolutions à venir et les (dés)équilibres qui s’établiront, nous appelons de nos vœux une entreprise qui retrouve un comportement entrepreneurial fait de sens de l’innovation, de prise de risque et de pro-activité. Une entreprise dans laquelle l’autonomie et l’initiative des acteurs est valorisée, parce qu’elles en constituent l’un des moteurs essentiels. En somme, une entreprise où l’on « entreprend avant de prendre ».

Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.

En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :

  • les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
  • les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.

Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.

Quand Antoine Riboud affirmait que « les ressources de la planète sont limitées, les ressources de l’homme sont inépuisables s’il est motivé », il posait les jalons d’une philosophie d’entreprise dont on peut craindre qu’elle ne soit disparue ces trente dernières années. Mais elle reviendra, à n’en pas douter, non pas par la mutation vers une économie du savoir comme on aurait pu naïvement le croire mais par la pression conjointe de la société civile et des conséquences du mal vivre dans une certaine forme de travail.

Pour relever ce défi contemporain, l’entreprise moderne ne pourra pas se contenter d’emprunter « la voie que l’esprit doit suivre pour atteindre la vérité » (Descartes). Elle devra explorer un réseau de chemins, parfois de traces et d’empreintes, parfois peut-être même sans destination clairement identifiée.

Car, au fond, nous devons réapprendre que pour entreprendre, il faut accepter l’idée qu’aucune route n’est stérile, à la condition de savoir donner une suite aux nécessaires errances de la créativité, pour que la matière et l’énergie emmagasinées puissent ressortir à l’air libre.

Cette entreprise-là, innovante et entreprenante, n’a pas « replacé l’humain au cœur de son dispositif », comme on placerait le combustible au plus près du moteur, mais elle est à l’image de l’Homme : celui qui ne peut devenir Homme qu’en restant un enfant qui aime la vie et les autres, les mains dans la terre, le regard toujours tourné vers le ciel. Un homme qui en somme met toute une vie à apprendre à redevenir un enfant. Une entreprise où la diversité l’emporte sur la conformité, où l’accent musical et rocailleux du Sud-Ouest remplace le langage techno-marketing convenu d’un management modélisé et stéréotypé, où la fraternité de l’équipe ouvre la voie aux belles joutes et peut-être même aux grandes victoires, où la gourmandise, celle que l’on décèle dans le « plaisir de travailler » de Maurice Thévenet, a encore un sens.

Dans cette entreprise là, la vie l’emporte sur les dogmes, l’aventure l’emporte sur le confort. Une entreprise où l’on s’autorise, où l’on sait autoriser, où la passion porte et emporte plus loin que la peur de ne pas être conforme. Une entreprise où ce « qui compte » prévaut sur ce qui « se compte » (Guillebaud).

Une entreprise où l’idée de prospective, indissociable de celle de l’entrepreneur, prend le pas sur celle de la prévision, si chère aux gestionnaires.

Cette entreprise-là n’est pas manichéenne. Elle n’oppose pas les modèles entre eux. Elle choisit de les combiner, en découvrant un autre rapport au temps. Un rapport au temps que lui imposent les exigences concrètes pour réussir le projet d’affaires qui la fédère, et non pas celui que telle ou telle partie prenante lui impose de fait. Un rapport au temps qui est protéiforme et hétérogène parce qu’il sait distinguer les rythmes, parce qu’il sait discerner ce qui appelle ouverture et respiration de ce qui a besoin de convergence et d’action. Car le plaisir d’entreprendre ne réside pas dans la création ou l’action mais dans la combinaison des deux au service d’une perspective.

Construire cette entreprise, porter ses projets et réussir l’ambition qui les sous-tend, demande à ce que l’on puisse y douter, oser, essayer, provoquer si nécessaire, créer, se tromper parfois, mais ne jamais se laisser enfermer dans un conformisme bien-pensant.

« Tout travailleur est un créateur » (Paul VI)

Rêvons enfin ensemble d’une entreprise que l’on n’a peut-être pas « réenchantée » avec utopie mais où l’on a bien « réveillé le sens » pour reconstruire un espace « d’entreprendre » – ensemble – dans lequel chacun s’expose et s’exprime, parce que c’est bien là le sens et l’essence du travail.


Patrick STORHAYE est président de la société de conseil Flexity et professeur associé au CNAM

Extrait de l’ouvrage « Le plaisir d’entreprendre » de Patrick Storhaye, EMS 2012

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (2/2)

Bibliothèque Coaching Leadership

Ce post fait suite à celui publié au mois de mai dernier.

Je suis certain que tout au long de ce mois vous avez pratiqué assidûment la 7ème habitude de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, à savoir… pratiquer les 3 premières qui sont : être proactif, cultiver son intention et ses valeurs, se focaliser sur l’important/non urgent.

Je vous propose aujourd’hui de (re)découvrir les habitudes 4, 5 et 6.

Je rappelle que les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 4ème habitude consiste à penser gagnant-gagnant : choisir systématiquement les solutions qui avantagent les autres autant que soi-même, chercher les solutions satisfaisant toutes les parties afin de bâtir des relations solides sur le long terme, et enfin pratiquer le tout ou rien : mieux vaut se retirer du jeu que de mal jouer !

La 5ème habitude ? Comprendre avant d’être compris... se placer en conscience externe, réduire son dialogue intérieur, faire taire la petite voix du mental qui veut avoir raison et se faire entendre. Finalement, accepter de se laisser influencer reste le seul vrai moyen de pouvoir influencer ! Comprendre exige que l’on respecte son interlocuteur et se faire comprendre requiert du courage !

La 6ème habitude : profiter des synergies ! La combinaison des possibilités donne un résultat supérieur à la somme arithmétique de ces possibilités, autrement dit : 1+1 = 3. C’est pourquoi la notion de réseau est tellement importante ! En profitant des synergies, nous faisons des économies d’énergie, et aussi nous progressons, nous apprenons, nous nous développons.

Plus vous pensez gagnant/gagnant (habitude 4), plus vous cherchez d’abord à comprendre (habitude 5) et plus vous trouvez des solutions synergétiques (habitude 6). Vous êtes alors passé de l’INDÉPENDANCE  à l’INTERDÉPENDANCE.

 

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (1/2)

Bibliothèque Coaching Leadership

Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Stephen Covey est aujourd’hui un classique de la littérature sur le leadership, que je définis comme la pratique de l’influence au service d’une intention plus large que celle de ses seuls intérêts.

Dans ce sens, les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 1ère habitude – donc la 1ère pratique – consiste à cultiver la pro-action. Se basant sur l’expérience de Victor Frankl, Stephen Covey nous invite à prendre conscience que, sous stress, il existe un espace entre le stimulus – le signal électrique – que nous recevons et notre réponse à ce stimulus – notre réaction. Dans cet espace, qui est une fenêtre très étroite, se nichent notre libre-arbitre, notre liberté et donc… notre responsabilité. La réponse à un stimulus est généralement de 0,3 seconde. Si nous ajoutons ne serait-ce que 0,2 seconde avant la ré-action, alors nous sommes pro-actifs.

La 2ème habitude est celle d’avoir une intention, peut-être même de découvrir sa vocation – le dharma des bouddhistes. De cette intention naissent les directions à prendre, et les valeurs qui sont les siennes et qui méritent d’être révélées et développées. Sans intention claire et sans appui sur ses valeurs, le proverbe « Qui sème le vent, récolte la tempête » a toutes les chances de caractériser souvent notre vie.

Donner la priorité aux priorités est la 3ème habitude, autrement dit porter prioritairement son attention sur ce qui est important et non urgent. Voilà une pratique difficile dans ces temps où règne la tyrannie de l’urgence. En entreprise, une justification de son rôle est bien souvent et malheureusement d’être débordé ! Pour se focaliser sur ce qui est important et non urgent, il faut développer son attention sur les relations humaines et sur son intention , et en aucun cas sur le temps ni les méthodes.

Vous voulez connaître les habitudes 4, 5, et 6 ? Pour cela, il vous faudra attendre le prochain numéro de notre Newsletter (ou bien acheter le livre !).

Je peux quand même vous donner  dès à présent la 7ème habitude  : elle consiste à … pratiquer les 6 habitudes. Stephen Covey nous invite à « aiguisez nos facultés jour après jour ». Il n’y a pas de résultats sans actions. Aussi, pour l’instant et d’ici la prochaine Newsletter, entraînez-vous avec les 3 premières habitudes !

Grâce à cette discipline, plus vous vous montrerez proactif (habitude 1), plus vous pourrez créer le monde auquel vous voulez appartenir sur la base de vos valeurs (habitude 2), et mieux vous gérerez votre temps (habitude 3), vous serez ainsi passé de la DÉPENDANCE (au stress, au temps, à l’environnement,…) à l’INDÉPENDANCE.

Êtes-vous perfectionniste ? par Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal

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Photo by Cherry Laithang on Unsplash.

Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal


Souffrez-vous de perfectionnisme ?

Si oui, soyez sur vos gardes, car le perfectionnisme peut éventuellement ouvrir la porte à la dépression. Heureusement, il existe peut-être une façon inattendue d’y remédier.

Une récente étude australienne menée auprès d’adultes et d’adolescents a tenté d’évaluer de quelle manière l’autocompassion pouvait atténuer le lien qui existe entre le perfectionnisme et la dépression.

La dépression est en forte hausse un peu partout dans le monde. Elle a une influence sur le taux d’absentéisme, la productivité, en plus bien sûr de constituer un fardeau pour les individus qui en sont affectés.

Le perfectionnisme est l’un des principaux mécanismes pouvant déclencher et nourrir un état dépressif. Les perfectionnistes connaissent la trépidation nerveuse provoquée par la pression sociale et qui se traduit par des niveaux d’exigence souvent inatteignables et un niveau d’anxiété et de stress qui les rendent vulnérables à la dépression.

Le perfectionnisme inadapté tire son origine loin dans l’enfance.

C’est ce qui le rend particulièrement redoutable, car les comportements et les attitudes qui le caractérisent sont profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.

L’étiologie du perfectionnisme inadapté durant les premières années de la vie a été peu étudiée. Une étude récente tente de pallier cette lacune.

De quoi s’agit-il ? Le perfectionnisme inadapté présente deux aspects essentiels :

  • Une préoccupation excessive par rapport aux erreurs commises et à ce qui est considéré par l’individu comme étant des imperfections.
  • La conviction qu’autrui a des attentes très élevées et souvent irréalistes.

Plusieurs facteurs contribuent à l’apparition du perfectionnisme inadapté durant l’enfance. Un facteur est tout particulièrement important : des parents contrôlants qui exigent de la part de leurs enfants un niveau de performance élevé et tolèrent difficilement l’échec.

L’étude, menée par une équipe de chercheurs de Singapour auprès d’enfants âgés de 8 à 11 ans, issus de 317 familles, tente de déterminer les causes et les modalités du développement du perfectionnisme inadapté.

Les conclusions de l’étude confirment l’hypothèse selon laquelle les premières années de la vie jouent un rôle majeur dans la structuration des attitudes et des comportements reliés au perfectionnisme inadapté :

  • Le perfectionnisme inadapté prend effectivement racine durant l’enfance. Par la suite, à la puberté, des différences individuelles dans la manière dont le perfectionnisme est perçu et intégré dans la vie quotidienne font alors leur apparition.
  • L’environnement social et culturel dans lequel l’enfant grandit, indépendamment des spécificités propres à la cellule familiale, a un impact important. La forte proportion des enfants singapouriens souffrant de perfectionnisme inadapté s’expliquent par la culture autochtone qui privilégie l’excellence académique.
  • Des parents envahissants qui exigent de leurs enfants un niveau excessif de performance demeure le principal indicateur favorisant l’émergence d’un perfectionnisme exagérément autocritique.

L’apparition du perfectionnisme inadapté dans la vie d’un individu se fait rapidement. Il suffit d’une année seulement pour que le comportement se manifeste.

Il s’agit d’une situation qui est particulièrement préoccupante, car les adolescents sont les plus susceptibles de subir de fortes pressions sociales. Ils ont plus tendance que les adultes à internaliser les attentes d’autrui.

Joey Yu/Unsplash.

L’autocompassion pourrait constituer une mesure préventive

L’autocompassion peut être définie comme la capacité de s’émouvoir de ses propres souffrances, de comprendre ce qui nous affecte, sans poser de jugements hâtifs sur nos déficiences et nos échecs, et de reconnaître que ce qui nous arrive fait partie intrinsèque de la vie.

L’autocompassion est constituée de trois composantes essentielles :

  • Être bienveillant envers soi-même (au lieu de constamment s’autocritiquer).
  • Reconnaître que nous sommes, en tant qu’humains, des être grégaires (et lutter ainsi contre l’isolement et le replis).
  • Faire preuve de détachement (au lieu de s’identifier trop fortement avec une expérience douloureuse ou inconfortable).

Une expérience a été menée auprès de 515 participants : 357 femmes et 158 hommes, âgés de 18 à 72 ans. Le niveau de perfectionnisme a été évalué à partir de quatre échelles de mesure : le degré de préoccupations face aux erreurs ; le niveau des attentes parentales ; les critiques parentales ; le niveau de doute face à l’action. L’état dépressif a été évalué en se basant sur une échelle standard qui établi, à partir de 21 paramètres, le niveau de dépression, d’anxiété et de stress. L’évaluation de l’autocompassion s’est faite à partir de la mesure de 26 composantes.

Les résultats démontrent que l’autocompassion peut être un complément et même une alternative aux interventions qui tentent d’aider les perfectionnistes à reconsidérer l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Par exemple, la formule qui consiste à affirmer qu’une erreur n’est pas en soi épouvantable et qu’en fait elle nous aide dans notre processus d’apprentissage, serait moins efficace que la pratique de l’autocompassion, en particulier pour les adolescents.

Les perfectionnistes souffrant de dépression se trouvent souvent coincés dans une boucle infernale. Ils tentent, sans succès, de se sentir mieux dans leur peau en occultant leurs échecs et en se poussant à bout afin de prouver ce dont ils sont capables. Cette réaction ne fait qu’exacerber l’impression d’être inadéquat ou inutile. Durant une thérapie, paradoxalement, le seul fait d’essayer de contrer les sentiments négatifs qu’ils éprouvent envers eux-mêmes ne fait qu’éclairer de manière plus crue encore la position sociale qui est la leur et qu’ils jugent décevante.

À l’inverse, la pratique de l’autocompassion permet au perfectionniste d’assumer ses faiblesses qui sont alors considérées non pas comme des tares mais comme le lot de toute vie humaine. Enfin, l’autocompassion incite le perfectionniste à faire part à autrui de ses faiblesses et des erreurs qu’il a commises.

En écrivant ce texte, je me disais que nous pouvions tous jouer un rôle pour prévenir le perfectionnisme inadapté. Dans les médias, nous valorisons souvent les super gagnants, ceux qui brillent avec un tel naturel ! Changeons un peu nos modèles. Choisissons des personnes pleines d’humanité. Mais surtout, apprenons à être bienveillants envers les autres et indulgents envers soi-même.

The ConversationL’exercice de la semaine, 20 minutes pour pratiquer l’autocompassion. Vous m’en donnerez des nouvelles.

Sylvie Gendreau, Chargé de cours en créativité et innovation, Polytechnique Montréal

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Nous avons beaucoup en commun, épisode 2

Coaching Développement personnel Idées Vidéo

Dans cette pub de la chaîne danoise de télévision TV2,  nous voyons bien que nous partageons les uns et les autres beaucoup plus que nous le croyons souvent.

C’est de notre EGO que naît la croyance d’être un SOI séparé, un être MENACÉ et ISOLÉ.

Or, la plus grande partie de notre expérience humaine est tout simplement UNIVERSELLE…

Ce qui est essentiel, c’est de découvrir que nous sommes à la fois SINGULIERS et SEMBLABLES !