Julia de Funès : “Le bonheur au travail est une hypocrisie managériale”

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Dans leur dernier livre, « La comédie (in)humaine », Julia de Funès, philosophe et diplômée en RH, et Nicolas Bouzou, économiste et essayiste, s’intéressent aux maux des entreprises actuelles et du management. Selon eux, le monde de l’entreprise est devenu le « lieu de l’absurde », avec ses réunions interminables, ses séminaires sportifs et ses process à n’en plus finir.

La création des « Chief Hapiness Officers » (responsables du bonheur), ainsi que l’arrivée dans les organisations de la méditation, des babyfoots et des méthodes agiles qui font appel au jeu et au ludique achèvent, estiment-ils, « d’arnaquer » les collaborateurs, en les « obligeant » à être « heureux » – pas forcément au bénéfice de leur bien-être réel…

Pour la philosophe et l’économiste, il est urgent de dépasser cette « infantilisation » des salariés, et de leur donner les moyens de s’exprimer librement, ainsi que de redonner du sens à leur travail.

Propos recueillis par Fabien Soyez et Quentin Donval pour CDI Médias.

Donner, recevoir, rendre : la formule magique pour retrouver un juste rapport aux autres et au monde

Idées

 

| Masque de cérémonie – Papouasie © Can Stock Photo – MichalKnitl
 
 
Pour Adam Smith, « la tendance de chaque homme à améliorer sans cesse son sort »[1], c’est-à-dire la recherche de l’intérêt individuel, aboutit à la meilleure organisation économique possible. Par un processus naturel, l’intérêt particulier de chacun participe à l’intérêt général en vertu d’un principe régulateur, la célèbre « main invisible ». Mais n’y a-t-il pas un mobile plus puissant encore que l’« égoïsme » au fondement des échanges humains, du Marché et de la société dans son ensemble ? Un mobile à comprendre et utiliser pour améliorer sa relation aux autres et au monde.  

Le 5 octobre dernier, Jean Tirole publiait une tribune dans Le Monde titrée L’homo economicus a vécu. « L’abstraction de l’homo economicus s’est avérée très utile, mais elle ne fait pourtant pas longtemps illusion lorsqu’elle est soumise à l’épreuve de certains faits. Nous ne nous comportons pas toujours aussi rationnellement que le suppose la théorie, et avons des objectifs complexes, qui diffèrent entre individus », peut-on lire sous la plume du prix Nobel[2] 2014 d’économie. L’homo economicus[3], que Jean Tirole qualifie d’« abstraction », se révèle davantage une fiction. Fiction que démontent aujourd’hui de nombreuses recherches en psychologie sociale, notamment celles de Daniel Kahneman, autre prix Nobel d’économie.

Pourtant, la théorie de l’homo économicus ne résistait pas aux enseignements déjà anciens issus de l’anthropologie.

Un réseau d’obligations mutuelles

En 1923, dans son Essai sur le donl’un des textes les plus importants de l’anthropologie, Marcel Mauss, rapporte des faits qui concernent les populations issues des Samoa, de Nouvelle-Calédonie, de Nouvelle-Guinée ou encore des tribus indiennes du Nord-Ouest de l’Amérique. Dans ces sociétés, la place du don y est centrale.

En analysant la chaîne ininterrompue de la kula des îles Trobriand et le potlatch des tribus de Colombie-Britannique, Mauss met au jour la structure de ces systèmes sociaux, articulée autour de trois obligations : donner, recevoir et rendre. « Voilà donc ce que l’on trouverait au bout de ces recherches. Les sociétés ont progressé dans la mesure où elles-mêmes, leurs sous-groupes et enfin leurs individus, ont su stabiliser leurs rapports, donner, recevoir, et enfin, rendre. Pour commencer, il fallut d’abord savoir poser les lances. C’est alors qu’on a réussi à échanger les biens et les personnes, non plus seulement de clans à clans, mais de tribus à tribus et de nations à nations et — surtout — d’individus à individus. C’est seulement ensuite que les gens ont su se créer, se satisfaire mutuellement des intérêts, et enfin, les défendre sans avoir à recourir aux armes. »[4]

Les sociétés occidentales ne fonctionnent pas autrement ; partout dans le monde, les rapports sociaux passent par le don, forme archaïque de l’échange. Dans les sphères privée et publique, les réseaux d’échanges fonctionnent au don et à la dette, et non pas à l’équivalence, comme dans le marché. Parce qu’il est reçu gratuitement, le don oblige et le contre-don agit comme une forme de devoir. Les dons circulent, maillent la société entière et fabriquent le sentiment de solidarité. « Nous sommes humains parce que nos ancêtres ont appris à mettre en commun compétences et nourriture dans le cadre d’un réseau d’obligations mutuelles », précise le paléoanthropologue kényan Richard Leakey[5].

« Mais si je donne, objecterez-vous, c’est bien dans l’optique d’en tirer ultérieurement profit en recevant ? » L’intérêt apparaît alors en réalité comme la motivation première. D’ailleurs, une personne qui donne à plusieurs reprises, mais qui ne reçoit rien en retour va très vite se décourager, comprenant très rapidement que son intérêt n’y est pas. Le fameux dilemme du prisonnier, un modèle très simple tiré de la théorie des jeux, montre cependant que coopérer inconditionnellement s’avère une stratégie plus efficace que conditionner son engagement aux bénéfices que l’on peut tirer d’une situation. Si je sais que mon adversaire ne coopère jamais, j’ai intérêt à ne pas coopérer non plus, car je serais toujours floué. En revanche, si je sais que mon adversaire coopère toujours quoi qu’il arrive, j’ai intérêt à mal me comporter en ne coopérant jamais afin de maximiser mon gain. Finalement, la stratégie du donnant-donnant, qui consiste à coopérer au premier coup, puis à copier le comportement de mon interlocuteur (tu coopères/je coopère, tu ne coopères pas/je ne coopère pas), s’avère la plus efficace. La volonté de coopérer est première et décisive. « Le dilemme des rationalistes qui ne pensent qu’à leur intérêt, c’est que par leur comportement, ils tendent à s’exclure de nombreux échanges très profitables ! »[6], conclut l’économiste américain Robert H. Frank. « Donner, pour ensuite prendre », comme l’enseigne l’antique sagesse chinoise…

Homo donator versus homo oeconomicus

Avant de devenir un animal économique calculant rationnellement ses intérêts, l’homme est donc régi par cette triple obligation morale de donner, recevoir et rendre. La puissance de cette triple obligation réside dans le fait que nous n’échangeons pas que des biens ou des services, mais aussi du symbolique. Dans l’échange, c’est un peu de nous qui est échangé. En étudiant les Maoris de Polynésie, Mauss met en évidence le hau, cette force magique qui imprègne chaque bien qui circule. Dans le bien donné, il y a toujours un peu de l’esprit de celui qui a donné. C’est la raison pour laquelle il est difficile de refuser un don, vecteur de reconnaissance à la fois pour celui qui donne et pour celui qui reçoit.

Les relations sociales, les échanges, les contrats ne sont donc pas réductibles à leur matérialité. Ils supposent toujours une part d’informel. C’est la leçon qu’Emile Durkheim, trente ans exactement avant la publication de l’Essai sur le don, nous livrait. En 1893, dans De la division du travail social, le père de la sociologie française — et par ailleurs oncle de Marcel Mauss — montrait en effet que les avantages de la division du travail étaient moraux avant d’être économiques : la véritable fonction de la division du travail consiste à « créer entre deux ou plusieurs personnes un lien de solidarité »[7].

L’homo economicus apparaît alors comme une fiction pratique pour les sciences économiques. L’économiste David Cayla résume parfaitement le problème. « Alors que les autres sciences sociales proposent des modèles essentiellement descriptifs et spécifiques aux sociétés étudiées, la plupart des économistes entendent construire une modélisation généralisable, susceptible de permettre des prévisions et d’aboutir à des recommandations politiques. Or, cette quête implique d’énormes simplifications. Elle contraint notamment à faire abstraction de tout l’environnement socioculturel des phénomènes étudiés ».[8] Une approche pluridisciplinaire de la question, intégrant en particulier l’anthropologie, la sociologie et la psychologie, permet de renouer avec la complexité d’homo sapiens sapiens que quelques siècles de capitalisme et d’individualisme croissant n’ont pas encore complètement réduit en froide machine à calculer. Car notre nature profonde, ce n’est pas l’appât du gain, mais bien « l’appât du don », pour reprendre l’expression du sociologue québécois Jacques T. Godbout, cette pulsion qui nous pousse à donner et à recevoir.

Manager par le don ?

Le management moderne, gouverné par une rationalité instrumentale que vient amortir le recours à des pratiques de développement personnel psychologisantes, peut se nourrir de cette approche anthropologique en intégrant cette idée aussi simple que fondamentale. Le dernier ouvrage d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy[9] nous y invite avec beaucoup d’humour. Le cycle du don, pour ceux qui s’y adonnent, peut constituer la véritable source de la coopération efficace, de la confiance et de la reconnaissance. Les blocages relationnels sont décryptés à la lumière de cette nouvelle — et immémoriale — grille de lecture. « Ainsi, nous demandons trop (nous sommes exigeants) ou trop peu (nous sommes timides) ; nous donnons trop (nous sommes grandioses) ou trop peu (nous sommes calculateurs) ; nous n’acceptons pas de recevoir (nous sommes blasés) ou surestimons toujours ce qu’on nous donne (nous sommes extasiés) ; nous ne savons pas rendre (nous sommes ingrats) ou ne supportons pas d’être en dette (nous sommes tourmentés) », affirment les auteurs, désireux de montrer la mécanique de la donativité, cette capacité à vivre harmonieusement, en toute fluidité, le cycle du don : bien donner, accepter et reconnaître les dons qui nous sont faits, donner « à due proportion, en temps et en heure ». Plus que l’égoïsme, cette générosité bien comprise se révèle la clé de l’efficacité.

[1] A. Smith, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Economica, 2000.

[2] Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel.

[3] Terme utilisé pour désigner l’homme qui montre une rationalité dans ses calculs économiques lors de ses prises de décision.

[4] M. Mauss, Essai sur le don : Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïque, PUF, 2007.

[5] R. Leakey, Les origines de l’homme, Flammarion, 1998.

[6] R. H. Frank, R. H., Passions within Reason. The Strategic Role of the Emotions, New York, W. W. Norton & Company, 1988.

[7] E. Durkheim, De la division du travail social, Paris, PUF, 1967.

[8] Article de D. Cayla sur le Blog des Economistes Atterrés de Médiapart et daté du 12 octobre 2018.

[9] A. Caillé et J.-E. Grésy, Œil pour Œil, don pour don. La psychologie revisitée, Editions Desclée de Brouwer, 2018.

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

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La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Les effets concrets et troublants des discours haineux sur le cerveau

Idées Neurosciences

Un article de Bruno Dubuc paru sur site génial le Blogue du cerveau à tous les niveaux (http://www.blog-lecerveau.org/)

À la veille des élections de mi-mandat aux États-Unis, on peut se poser plusieurs questions, dont les deux suivantes. D’abord comment se fait-il que Donald Trump, diagnostiqué «narcissique malin» par un psychothérapeute de renom, et donc «dangereusement malade mentalement et incapable d’être président avec ce tempérament», le soit encore deux ans après son élection ? Question difficile qui a déjà fait couler beaucoup d’encre et que je n’aborderai pas ici pour me concentrer sur la seconde question : dans quelle mesure les propos haineux qu’il distille régulièrement dans ses discours ou dans les médias sociaux ont-ils des effets néfastes sur le cerveau et le comportement des gens ?

On sait encore bien peu de choses sur cet organe d’une complexité vertigineuse qu’est le cerveau humain. Mais les sciences cognitives, qui tentent d’établir des ponts entre différentes disciplines comme les neurosciences et la psychologie sociale, permettent aujourd’hui d’apporter des éléments de réponse à ce genre de question. Et le verdict est plutôt sans appel : loin de n’être que de simples effets de rhétorique pour gagner des votes, les propos haineux d’une personne en position de pouvoir amènent les gens à s’éloigner de leur humanité. Et ce, non seulement en pensée, mais aussi en parole et en actes comme on l’a encore vu lors de la tuerie de masse à Pittsburgh récemment.

« S’éloigner de son humanité », du point de vue des sciences cognitives, cela correspond à des phénomènes comme une diminution de l’empathie naturelle que nous avons spontanément pour les autres êtres humains. Ou l’émergence d’un sentiment de peur ou même de dégoût envers l’Autre, celui qui ne fait pas partie de mon groupe en termes de religion, d’orientation sexuelle, d’origine ethnique, etc. Autrement dit, les propos haineux martelés dans la sphère publique par des personnes d’influence vont exacerber la distinction ressentie entre le Nous et le Eux. Au point que les « Eux » ne sont parfois même plus reconnus comme des êtres humains. Trump n’est-il pas allé jusqu’à parler explicitement des personnes migrantes sans statut en termes d’animaux ?

Or il se trouve qu’aussi mystérieux soit-il, certains réseaux cérébraux contribuent de façon assez systématiques à des comportements ou à des émotions. Et l’on commence à connaître ces structures cérébrales interconnectées et à savoir quels effets subjectifs son activité plus ou moins grande va avoir sur un individu. Dans le cas qui nous intéresse ici, voici quelques études succinctement résumées montrant des effets négatifs bien concrets générés par de simples paroles haineuses.

Dans un article intitulé “Exposure to hate speech increases prejudice through desensitization” publié il y a un an, Wiktor Soral et ses collègues ont montré que l’exposition fréquente à des discours haineux amène une désensibilisation à cette forme de violence verbale. Ce phénomène entraîne un plus grand détachement par rapport au sort des personnes incriminées se traduisant par plus de préjudices envers les individus de ces autres groupes.

Par ailleurs, cela va faire près de vingt ans que l’on sait que des paroles menaçantes produisent le même effet chez l’humain que la présence d’une menace réelle comme un animal féroce devant soi. L’amygdale cérébrale s’active alors fortement, favorisant la réponse au stress de l’organisme et rendant tout raisonnement plus difficile. Ce type de réaction d’alerte phylogénétiquement très ancien (car ayant été fort utile pour sauver notre peau devant des prédateurs) existe toujours chez l’humain et son univers symbolique partagé par le langage. Par conséquent, s’il est rare de nos jours de croiser un ours dans nos villes, il l’est beaucoup moins d’entendre un discours haineux dans une « radio-poubelles ». Mais les conséquences physiologiques et cognitives sont encore exactement les mêmes pour nous : on arrête de penser et on se met sur la défensive.

L’équipe de Susan Fiske a pour sa part publié en 2011 l’article « Us versus Them: Social Identity Shapes Neural Responses to Intergroup Competition and Harm” démontrant que les discours nous faisant percevoir l’Autre comme une menace à notre mode de vie (« ils vont prendre nos jobs », « ils sont jaloux de notre liberté », etc.) favorisent la colère et incitent à la violence. Les revers subis par les autres en viennent alors à être perçus comme autant de plaisirs. C’est en tout cas ce qui arrive quand les fans d’équipes de baseball rivales aux États-Unis sont mis dans des scans d’IRMf alors qu’ils regardent les équipes ennemies s’affronter. Le succès de l’équipe rivale, qui évoque des sentiments négatifs chez le fan de l’autre équipe, active au même moment son cortex cingulaire antérieur et son insula, souvent associés respectivement à un signal d’erreur et à la sensation de dégoût. Au contraire, les succès de l’équipe favorite (ou les déboires de l’équipe adverse) activaient davantage le striatum ventral associé à la sensation subjective de plaisir. Cette dernière situation était également corrélée avec le goût d’en découdre avec les fans de l’équipe rivale tel que rapporté par les sujets dans cette situation. La bêtise souvent dangereuse des « holligans » n’est pas loin…

Enfin, une dernière étude, publiée elle aussi en 2011 par Susan Fiske et Lasana Harris, s’est intéressée à notre capacité de nous mettre à la place d’un autre et ainsi de le reconnaître comme un être humain digne de ce nom. Or lorsqu’on déshumanise certains groupes sociaux par des discours haineux répétés, les gens perdent leur empathie naturelle envers les individus de ce groupe. Par exemple, les sujets de cette étude avaient de la difficulté à ressentir les émotions ou les pensées d’individus dépendants de drogue ou sans abris. Et l’imagerie cérébrale confirmait que le réseau cérébral normalement actif dans la cognition sociale et l’empathie était beaucoup moins activé dans ces situations. Et où observaient-ils de l’activité à la place ? Dans l’insula, associée comme on l’a dit au sentiment de dégoût.

Imaginez maintenant des cerveaux quotidiennement exposés à ce genre de discours et les comportements qui peuvent résulter de cette perception déshumanisée des autres… Comme le disait le psychiatre Richard Friedman à la fin de son article récent « Neuroscience of Hate Speech » : «Now imagine what would happen if President Trump actually issued a call to arms to his supporters. Scared? You should be.»

Conscience, action et pratique

Développement personnel Idées

Je retiens habituellement trois stades dans la réalisation complète et efficace d’une transformation :

D’abord, la prise de conscience de la nécessité de changer ; puis la mise en action vers ce changement ; enfin la pratique régulière d’une nouvelle façon d’être ou de faire pour ancrer le changement.

Chaque stade représente un niveau de développement personnel supérieur au précédent.

Dans des endroits cachés de ton cœur

Le 1er stade, celui de la prise de conscience est toujours atteint lentement et subtilement. On peut dire Euréka ! comme Archimède mais en vérité, la prise de conscience est le fruit d’un long processus, d’une lente maturation qui se joue de manière sous-jacente.

Dans des endroits cachés de ton cœur, / Où tes pensées ne pensent jamais à s’égarer, / Ce nouveau départ a doucement pris forme, / Attendant que tu sois prêt à l’accueillir. (Pour un nouveau départ de John O’Donohue)

Dans tous les cas, la nécessité de la transformation est une qualité émergente de là où nous en sommes : cette qualité est le produit d’un besoin de fuite (quitter, abandonner un état d’être dépassé) et d’un désir de développement (progresser, découvrir, s’épanouir dans un nouvel avenir). C’est à ce stade que l’on crie Euréka ! comme Archimède !

N’essaie pas ! Fais le ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai

Pour passer au 2ème stade, celui de la mise en action, une bonne dose de courage doit être développée. Ici, nous tentons bien souvent de négocier avec nous-même pour justifier de conserver notre ancien mode de penser, de faire, de communiquer. Bien que celui-ci soit obsolète de manière évidente, nous avons du mal à franchir le seuil qui mène de la prise de conscience à la mise en action, et cela pour deux raisons :

D’abord, passer à l’action contient comme implicite que ce qui était jusqu’ici notre réalité est aujourd’hui devenu insupportable ; or notre égo, qui s’est construit sur la peur, refuse le changement et n’a de cesse de nous murmurer à l’oreille : « Ne change rien… reste là où tu es… ce n’est pas si terrible ! ». Lorsque nous restons ainsi au niveau de la prise de conscience, l’égo peut alors développer en nous des émotions aussi sympathiques que la culpabilité, la honte, la frustration, la colère… voire la folie. « La folie c’est de faire toujours la même chose et s’attendre à quelque chose de différent » disait Einstein.

Ensuite, passer à l’action nécessite de trouver dans l’inconnu qui se présente à nous une motivation supérieure au sentiment de sécurité que nous connaissons dans notre vision actuelle des choses. Cette motivation supérieure se trouvera dans la puissance des nouveaux attracteurs. Au stade de la mise en action, ces attracteurs positifs peuvent être le plaisir de l’apprentissage, la jubilation de se découvrir des ressources inconnues jusqu’ici, la fierté de l’effort fourni, la reconnaissance des autres, l’atteinte de résultats inespérés, …

Seule la pratique fait le maître

Seule l’action procure des résultats mais « seule la pratique fait le maître ». Autrement dit le 3ème stade pour atteindre le niveau de réalisation complète et efficace d’une transformation est celui de la persévérance. Il faut pratiquer : discipline, rituels, entrainement, répétition, attention, focalisation, … quels que soient les termes retenus, ils relèvent tous de l’idée qu’il faut pratiquer, pratiquer, et encore pratiquer.

Sur 100 circonstances de changement – de transformation -, j’observe que dans 80% des cas, le stade de la prise de conscience n’est pas dépassé : d’une certaine manière, nous préférons souffrir en ayant toujours raison que guérir en ayant eu tort !

Dans 15% des cas, le stade de l’action est atteint. C’est un bon signe, mais si nous en restons là, ce n’est jamais suffisant pour engager durablement le changement. Nous flottons alors entre l’ancienne situation et la nouvelle. Rester à ce stade consomme beaucoup d’énergie et fait de nous des touristes dans notre processus de transformation.

C’est seulement dans 5% des cas que nous réalisons un changement complet, c’est-à-dire que nous intégrons la pratique comme ingrédient indispensable pour une transformation réussie.

Finalement c’est au stade de la pratique que le but est atteint.