Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

Idées Leadership Management

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La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Les effets concrets et troublants des discours haineux sur le cerveau

Idées Neurosciences

Un article de Bruno Dubuc paru sur site génial le Blogue du cerveau à tous les niveaux (http://www.blog-lecerveau.org/)

À la veille des élections de mi-mandat aux États-Unis, on peut se poser plusieurs questions, dont les deux suivantes. D’abord comment se fait-il que Donald Trump, diagnostiqué «narcissique malin» par un psychothérapeute de renom, et donc «dangereusement malade mentalement et incapable d’être président avec ce tempérament», le soit encore deux ans après son élection ? Question difficile qui a déjà fait couler beaucoup d’encre et que je n’aborderai pas ici pour me concentrer sur la seconde question : dans quelle mesure les propos haineux qu’il distille régulièrement dans ses discours ou dans les médias sociaux ont-ils des effets néfastes sur le cerveau et le comportement des gens ?

On sait encore bien peu de choses sur cet organe d’une complexité vertigineuse qu’est le cerveau humain. Mais les sciences cognitives, qui tentent d’établir des ponts entre différentes disciplines comme les neurosciences et la psychologie sociale, permettent aujourd’hui d’apporter des éléments de réponse à ce genre de question. Et le verdict est plutôt sans appel : loin de n’être que de simples effets de rhétorique pour gagner des votes, les propos haineux d’une personne en position de pouvoir amènent les gens à s’éloigner de leur humanité. Et ce, non seulement en pensée, mais aussi en parole et en actes comme on l’a encore vu lors de la tuerie de masse à Pittsburgh récemment.

« S’éloigner de son humanité », du point de vue des sciences cognitives, cela correspond à des phénomènes comme une diminution de l’empathie naturelle que nous avons spontanément pour les autres êtres humains. Ou l’émergence d’un sentiment de peur ou même de dégoût envers l’Autre, celui qui ne fait pas partie de mon groupe en termes de religion, d’orientation sexuelle, d’origine ethnique, etc. Autrement dit, les propos haineux martelés dans la sphère publique par des personnes d’influence vont exacerber la distinction ressentie entre le Nous et le Eux. Au point que les « Eux » ne sont parfois même plus reconnus comme des êtres humains. Trump n’est-il pas allé jusqu’à parler explicitement des personnes migrantes sans statut en termes d’animaux ?

Or il se trouve qu’aussi mystérieux soit-il, certains réseaux cérébraux contribuent de façon assez systématiques à des comportements ou à des émotions. Et l’on commence à connaître ces structures cérébrales interconnectées et à savoir quels effets subjectifs son activité plus ou moins grande va avoir sur un individu. Dans le cas qui nous intéresse ici, voici quelques études succinctement résumées montrant des effets négatifs bien concrets générés par de simples paroles haineuses.

Dans un article intitulé “Exposure to hate speech increases prejudice through desensitization” publié il y a un an, Wiktor Soral et ses collègues ont montré que l’exposition fréquente à des discours haineux amène une désensibilisation à cette forme de violence verbale. Ce phénomène entraîne un plus grand détachement par rapport au sort des personnes incriminées se traduisant par plus de préjudices envers les individus de ces autres groupes.

Par ailleurs, cela va faire près de vingt ans que l’on sait que des paroles menaçantes produisent le même effet chez l’humain que la présence d’une menace réelle comme un animal féroce devant soi. L’amygdale cérébrale s’active alors fortement, favorisant la réponse au stress de l’organisme et rendant tout raisonnement plus difficile. Ce type de réaction d’alerte phylogénétiquement très ancien (car ayant été fort utile pour sauver notre peau devant des prédateurs) existe toujours chez l’humain et son univers symbolique partagé par le langage. Par conséquent, s’il est rare de nos jours de croiser un ours dans nos villes, il l’est beaucoup moins d’entendre un discours haineux dans une « radio-poubelles ». Mais les conséquences physiologiques et cognitives sont encore exactement les mêmes pour nous : on arrête de penser et on se met sur la défensive.

L’équipe de Susan Fiske a pour sa part publié en 2011 l’article « Us versus Them: Social Identity Shapes Neural Responses to Intergroup Competition and Harm” démontrant que les discours nous faisant percevoir l’Autre comme une menace à notre mode de vie (« ils vont prendre nos jobs », « ils sont jaloux de notre liberté », etc.) favorisent la colère et incitent à la violence. Les revers subis par les autres en viennent alors à être perçus comme autant de plaisirs. C’est en tout cas ce qui arrive quand les fans d’équipes de baseball rivales aux États-Unis sont mis dans des scans d’IRMf alors qu’ils regardent les équipes ennemies s’affronter. Le succès de l’équipe rivale, qui évoque des sentiments négatifs chez le fan de l’autre équipe, active au même moment son cortex cingulaire antérieur et son insula, souvent associés respectivement à un signal d’erreur et à la sensation de dégoût. Au contraire, les succès de l’équipe favorite (ou les déboires de l’équipe adverse) activaient davantage le striatum ventral associé à la sensation subjective de plaisir. Cette dernière situation était également corrélée avec le goût d’en découdre avec les fans de l’équipe rivale tel que rapporté par les sujets dans cette situation. La bêtise souvent dangereuse des « holligans » n’est pas loin…

Enfin, une dernière étude, publiée elle aussi en 2011 par Susan Fiske et Lasana Harris, s’est intéressée à notre capacité de nous mettre à la place d’un autre et ainsi de le reconnaître comme un être humain digne de ce nom. Or lorsqu’on déshumanise certains groupes sociaux par des discours haineux répétés, les gens perdent leur empathie naturelle envers les individus de ce groupe. Par exemple, les sujets de cette étude avaient de la difficulté à ressentir les émotions ou les pensées d’individus dépendants de drogue ou sans abris. Et l’imagerie cérébrale confirmait que le réseau cérébral normalement actif dans la cognition sociale et l’empathie était beaucoup moins activé dans ces situations. Et où observaient-ils de l’activité à la place ? Dans l’insula, associée comme on l’a dit au sentiment de dégoût.

Imaginez maintenant des cerveaux quotidiennement exposés à ce genre de discours et les comportements qui peuvent résulter de cette perception déshumanisée des autres… Comme le disait le psychiatre Richard Friedman à la fin de son article récent « Neuroscience of Hate Speech » : «Now imagine what would happen if President Trump actually issued a call to arms to his supporters. Scared? You should be.»

Conscience, action et pratique

Développement personnel Idées

Je retiens habituellement trois stades dans la réalisation complète et efficace d’une transformation :

D’abord, la prise de conscience de la nécessité de changer ; puis la mise en action vers ce changement ; enfin la pratique régulière d’une nouvelle façon d’être ou de faire pour ancrer le changement.

Chaque stade représente un niveau de développement personnel supérieur au précédent.

Dans des endroits cachés de ton cœur

Le 1er stade, celui de la prise de conscience est toujours atteint lentement et subtilement. On peut dire Euréka ! comme Archimède mais en vérité, la prise de conscience est le fruit d’un long processus, d’une lente maturation qui se joue de manière sous-jacente.

Dans des endroits cachés de ton cœur, / Où tes pensées ne pensent jamais à s’égarer, / Ce nouveau départ a doucement pris forme, / Attendant que tu sois prêt à l’accueillir. (Pour un nouveau départ de John O’Donohue)

Dans tous les cas, la nécessité de la transformation est une qualité émergente de là où nous en sommes : cette qualité est le produit d’un besoin de fuite (quitter, abandonner un état d’être dépassé) et d’un désir de développement (progresser, découvrir, s’épanouir dans un nouvel avenir). C’est à ce stade que l’on crie Euréka ! comme Archimède !

N’essaie pas ! Fais le ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai

Pour passer au 2ème stade, celui de la mise en action, une bonne dose de courage doit être développée. Ici, nous tentons bien souvent de négocier avec nous-même pour justifier de conserver notre ancien mode de penser, de faire, de communiquer. Bien que celui-ci soit obsolète de manière évidente, nous avons du mal à franchir le seuil qui mène de la prise de conscience à la mise en action, et cela pour deux raisons :

D’abord, passer à l’action contient comme implicite que ce qui était jusqu’ici notre réalité est aujourd’hui devenu insupportable ; or notre égo, qui s’est construit sur la peur, refuse le changement et n’a de cesse de nous murmurer à l’oreille : « Ne change rien… reste là où tu es… ce n’est pas si terrible ! ». Lorsque nous restons ainsi au niveau de la prise de conscience, l’égo peut alors développer en nous des émotions aussi sympathiques que la culpabilité, la honte, la frustration, la colère… voire la folie. « La folie c’est de faire toujours la même chose et s’attendre à quelque chose de différent » disait Einstein.

Ensuite, passer à l’action nécessite de trouver dans l’inconnu qui se présente à nous une motivation supérieure au sentiment de sécurité que nous connaissons dans notre vision actuelle des choses. Cette motivation supérieure se trouvera dans la puissance des nouveaux attracteurs. Au stade de la mise en action, ces attracteurs positifs peuvent être le plaisir de l’apprentissage, la jubilation de se découvrir des ressources inconnues jusqu’ici, la fierté de l’effort fourni, la reconnaissance des autres, l’atteinte de résultats inespérés, …

Seule la pratique fait le maître

Seule l’action procure des résultats mais « seule la pratique fait le maître ». Autrement dit le 3ème stade pour atteindre le niveau de réalisation complète et efficace d’une transformation est celui de la persévérance. Il faut pratiquer : discipline, rituels, entrainement, répétition, attention, focalisation, … quels que soient les termes retenus, ils relèvent tous de l’idée qu’il faut pratiquer, pratiquer, et encore pratiquer.

Sur 100 circonstances de changement – de transformation -, j’observe que dans 80% des cas, le stade de la prise de conscience n’est pas dépassé : d’une certaine manière, nous préférons souffrir en ayant toujours raison que guérir en ayant eu tort !

Dans 15% des cas, le stade de l’action est atteint. C’est un bon signe, mais si nous en restons là, ce n’est jamais suffisant pour engager durablement le changement. Nous flottons alors entre l’ancienne situation et la nouvelle. Rester à ce stade consomme beaucoup d’énergie et fait de nous des touristes dans notre processus de transformation.

C’est seulement dans 5% des cas que nous réalisons un changement complet, c’est-à-dire que nous intégrons la pratique comme ingrédient indispensable pour une transformation réussie.

Finalement c’est au stade de la pratique que le but est atteint.

Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur

Idées Management

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Comment favoriser l’engagement ?
Simon Blackley/VisualHunt, CC BY-ND

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Il est facile de constater la place désormais occupée par le bien-être au travail dans les nombreux articles qui lui sont consacrés dans les médias, y compris au travers de cet article récent publié sur The Conversation.

Cette place apparaît, semble-t-il, également réelle dans les préoccupations de la plupart des dirigeants. Ces derniers se disent souvent soucieux d’attirer et de conserver de jeunes employés de plus en plus prompts à quitter leur poste en cas d’insatisfaction, générant des coûts de mieux en mieux mesurés au sein des entreprises.

Entre labels et classements : une attention de plus en plus grande portée au bien-être au travail

183 entreprises ont d’ores et déjà reçu le label Happy Index/AtWork. Un tel chiffre témoigne à la fois de l’existence de bonnes pratiques « dans la vraie vie » (parfois opposée à une vision caricaturale de ce que serait une entreprise visant l’épanouissement de ses salariés) et de l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans une démarche de labellisation qui dépasse souvent de loin la seule volonté de pratiquer une forme de « social washing ». Régulièrement, des classements sont même publiés présentant les entreprises les mieux notées par leurs salariés.

A ce jeu, les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) du conseil (Accenture, Assystem, EY…), de l’IT et du digital (Sopra Steria, GFI Informatique, CGI…) ou même oeuvrant dans le secteur des biens de consommation (L’Oréal, Danone, Décathlon) sont particulièrement bien représentées (classement HappyIndex/AtWork 2018).

Au-delà de ces signes visibles de l’extérieur, plus nombreux encore sont les efforts entrepris en vue d’améliorer le bien-être au travail dans des entreprises de toutes tailles sans qu’une démarche de labellisation ou de communication quelconque ne leur soit associée.

Une situation qui, pourtant, se dégrade

Pourtant, les derniers chiffres issus du rapport mondial de Gallup, entreprise américaine offrant des services de recherche dans le domaine du management et de la gestion des ressources humaines, publié en décembre dernier témoignent d’une forte dégradation de l’engagement des salariés, en particulier en France.

Et la situation semble encore en cours de dégradation à observer les résultats d’un sondage plus récent réalisé par le même institut en février-mars 2018 : seuls 6 % des salariés sondés affirmaient alors être engagés au travail (c’est-à-dire impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions, selon la définition proposée par Gallup). Un tel chiffre ne place la France que devant l’Italie (5 %), loin derrière les États-Unis, présentant le chiffre de 33 % de salariés très impliqués (rapport mondial « State of the Global Workplace », publié fin 2017).

Bien sûr les biais traditionnels associés à de telles études peuvent toujours être invoqués : tout ceci ne repose que sur du déclaratif et des sentiments finalement très subjectifs. Le chiffre mesurant davantage le désengagement semble moins sujet à polémique : 20 % des salariés français sondés début 2018 s’estimaient franchement désengagés, c’est-à-dire malheureux au travail.

Il est également révélateur de mentionner que l’étude de Gallup ne distingue au final que trois catégories de salariés : les « engagés », les « non-engagés » et les « désengagés ». Sans aller jusqu’au désengagement, qui pose des problèmes et appelle des solutions spécifiques, le non-engagement semble, au regard des chiffres avancés, devenu la norme.

Des raisons multiples

Bien que l’analyse des causes ne constitue pas l’objectif prioritaire des études mentionnées, il est relativement facile d’envisager les principales origines des chiffres et de leur dégradation. La culture du dialogue social demeure conflictuelle et de nature à opposer plus qu’à fédérer les corps de métier au sein de nombreuses entreprises (ceci est sans doute particulièrement vrai dans les plus grandes). Les pratiques de gestion des ressources humaines, encore très souvent défies comme top down, apparaissent également en dés-adéquation de plus en plus profonde avec les attentes des salariés, notamment les plus jeunes d’entre eux.

Les managers voient, quant à eux, leurs compétences techniques souvent survalorisées par rapport aux importantes et nécessaires compétences relationnelles. Trop nombreux sont ceux, parmi eux, qui ne portent pas à ces compétences relationnelles l’attention qu’elles méritent.

L’importance qui est désormais donnée à ces compétences, ainsi qu’aux compétences émotionnelles sur lesquelles elles s’appuient, dans les formations des futurs managers au sein des Écoles de Commerce et à l’Université peut, paradoxalement, poser problème. Elle contribue souvent à créer un décalage entre la manière de voir le management des étudiants et la réalité, même si ça ne doit pas remettre en cause les efforts et engagements pris en la matière. Nous avions également, dans un récent article, insisté sur le rôle de la culture dans le relatif pessimisme des Français affiché quant à leur travail :

À côté de ces raisons traditionnellement mises en avant (mais faisant, malgré cela, insuffisamment l’objet de mesures correctives), la qualité des relations client-fournisseur, bien que centrale, est souvent oubliée, à la fois dans les analyses des origines et dans les solutions à mettre en œuvre.

La qualité des relations client-fournisseur : une origine oubliée mais centrale de l’inertie du management et du désengagement des salariés

Souvent tendues et conflictuelles, les relations client-fournisseur constituent une cause essentielle du désengagement des salariés pour plusieurs raisons. Tout d’abord, elles constituent un « alibi » facile à brandir au moment d’expliquer pourquoi une telle course aux économies et à la baisse des coûts s’impose, générant son lot de pratiques peu contributives à l’épanouissement des salariés. Cette nécessité absolue de réduire les coûts serait imposée par les clients, toujours soucieux d’acheter moins cher, que ce soit dans le cadre du commerce B to B (commerce entre entreprises) ou B to C (commerce à destination des consommateurs finaux).

Une autre raison découle de la mise à mal de valeurs chères aux salariés, sensibles au développement de relations de qualité avec leurs collègues et amenés à se montrer intransigeants avec leurs fournisseurs pour mieux répondre à leurs clients. Forte et réelle, la dissonance vécue finit par faire perdre de vue l’indispensable sens que viennent chercher les salariés au travail, notamment ceux qui sont en relation directe (et trop souvent conflictuelle) avec les fournisseurs.

De nombreuses entreprises se trouvent à la fois client et fournisseur, intégrées dans des chaînes de valeur de plus en plus éclatées et internationalisées mettant nombre de leurs salariés dans des situations de conflit de rôle difficiles à vivre.

Contribuer au réengagement des salariés en pacifiant les relations avec les fournisseurs : il suffisait d’y penser

La sous-estimation chronique de l’importance donnée par les salariés à l’entretien de relations équilibrées et pacifiées avec les partenaires économiques que sont les concurrents, les clients, et sans doute plus encore les fournisseurs, ouvre des pistes fécondes pour contribuer au réengagement des salariés.

Nombreuses apparaissent en effet les modalités collaboratives qu’il est possible de mettre en œuvre, car encore peu mobilisées, pour améliorer les relations avec ces partenaires et, ce faisant, rendre au travail une part réelle de son sens perdu. En améliorant le simple respect des délais de paiement, en lissant les achats sur l’année, en développant des co-innovations fondées sur un partage équitable de la propriété intellectuelle (autant de pratiques extrêmement simples à déployer), il est possible de faire de n’importe quelle entreprise un acteur plus positif au sein de son écosystème. Des possibilités sont alors données aux salariés de faire plus que simplement contribuer aux résultats à court terme de leur entreprise, mission importante certes, mais de plus en plus insuffisante à leurs yeux.

Termes à la mode, mais sans doute bien plus structurant qu’on ne le pense pour le fonctionnement à venir des entreprises dans les prochaines années, la bienveillance s’avère, comme nous l’évoquions il y a peu, de plus en plus essentielle pour les salariés. Le pari que nous proposons est de commencer à la développer là où le bât blesse le plus : dans les relations souvent à couteaux tirés qui sont développées avec les fournisseurs. Par effet de cohérence, c’est ensuite au sein de chacune des entreprises qu’elle pourra se diffuser.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Didier prouve que la chance est toujours la rencontre de la préparation et de l’opportunité

Idées Management

Les leçons de management de Didier Deschamps

par Géraldine RUSSELL – Maddyness – 11 JUILLET 2018

L’Équipe de France de football est en finale de la Coupe du Monde pour la troisième fois de son histoire. Cette réussite est à mettre au crédit de Didier Deschamps, sélectionneur et travailleur acharné dont les entrepreneurs pourraient bien s’inspirer.

Le football, ce n’est pas juste onze bonhommes qui courent après un ballon (et la France qui gagne à la fin). Une finale de Coupe du monde récompense un travail de longue haleine, une analyse stratégique fine et une cohésion à toute épreuve. Derrière les joueurs surmédiatisés, sursollicités, le sélectionneur oeuvre en coulisses à maintenir le cap. Didier Deschamps, après avoir été capitaine de l’emblématique équipe de France 98, se révèle être un manager de haute volée vingt ans plus tard. Dont les entrepreneurs peuvent tirer plusieurs leçons.

Constituer un groupe qui mêle expérience et jeunesse

Lorsque Didier Deschamps annonce les 23 joueurs sélectionnés pour la Coupe du monde, mi-mai, c’est un portrait contrasté qui se dessine. Si des piliers de l’équipe font bien évidemment partie du voyage (Lloris, Varane, Giroud…), quelques surprises ont réussi à gagner leur ticket (Pavard, Nzonzi, Hernandez…). Avec une moyenne d’âge d’à peine 25 ans, l’équipe de France est la plus jeune du Mondial. « Je n’ai pas que des jeunes de 18 ou 19 ans, ni des anciens », nuance le sélectionneur.

Un mantra dont les entrepreneurs chevronnés savent combien il est important. Se priver de l’expérience, la sagesse et les connaissances de profils seniors peut rapidement conduire une entreprise dans le mur, laissée entre les mains de fougueux novices. Mais délaisser l’enthousiasme et la créativité des plus jeunes enliserait votre boîte dans une routine meurtrière. Faites comme Deschamps : privilégiez la technicité et la diversité.

 

Être capable de gérer les crises

19 novembre 2013, la France est au bord du gouffre. Battue 2-0 en barrage aller par l’Ukraine, elle joue sa qualification pour le Mondial brésilien et doit planter trois buts dans les cages adverses pour oublier le bus de Knysna et monter dans l’avion pour Rio. Didier Deschamps change le système de jeu pour revenir à son 4-3-3 favori. Et ça paye : les Bleus se qualifient. Au printemps 2018, c’est par Adrien Rabiot que vient la houle. Vexé de n’avoir pas été sélectionné dans la liste des 23, il refuse de faire partie des réservistes. Alors que les spécialistes soutiennent à mots couverts cette fronde, Didier Deschamps ne plie pas : il assume et explique publiquement son choix par « des critères sportifs ». Et clôt le débat par un communiqué.

Quand le bateau tangue, au capitaine de tenir la barre. Ces deux exemples illustrent bien l’attitude à privilégier par temps d’orage : s’occuper personnellement du problème plutôt que de déléguer, expliquer ses choix en s’appuyant sur des faits et des chiffres et ne pas hésiter à le faire en toute transparence. De manager, vous devenez un leader aux yeux du groupe. Car c’est aussi dans ces passages à vide que se soude un collectif. Et il n’y a pas de meilleure réponse aux critiques que des résultats probants, qu’il s’agisse d’une qualification en Coupe du monde ou d’un gros contrat qu’on finit par décrocher.

 

Motiver et donner confiance à vos troupes

« Didier Deschamps aimait ça, donner des ordres. C’est un vrai meneur d’hommes. Il l’a été sur terrain, il l’est aujourd’hui sur le banc », raconte Robert Pirès, son partenaire en Équipe de France avant que « Dédé » ne raccroche les crampons. Le sélectionneur est un bourreau de travail mais aussi un moteur, un roc sur lequel ses joueurs peuvent se reposer. « Avec lui, on peut aller à la guerre », résume Benjamin Pavard. Perfectionniste, Deschamps garde en tête « qu’on peut toujours faire mieux ».

Être chef d’équipe est à la fois gratifiant et terrifiant : si vous pliez, ceux qui vous suivent plieront aussi. Trouver les mots justes pour titiller l’ego de vos collaborateurs tout en sachant mettre en valeur ce qu’ils ont de meilleur, c’est un métier. À vous de trouver le juste milieu et de savoir quand vous ouvrir à vos collaborateurs pour leur inspirer confiance et quand dissimuler vos émotions pour leur épargner un stress qui seul vous incombe.

 

Savoir s’effacer devant le succès de vos collaborateurs…

Après la qualification de la France pour le mondial 2014, Didier Deschamps est interrogé sur la réussite de son coaching. Mais il coupe court à l’auto-satisfaction : « j’ai un groupe, j’ai une équipe. Le système a son importance, oui, mais ce sont surtout les ingrédients qu’on y met ». Et enfonce le clou quelques minutes plus tard en rappelant que « c’est leur histoire (aux joueurs, NDLR). Je fais partie de leur histoire, mais c’est bien la leur. Moi, je vis à travers eux ».

Rendons à César ce qui appartient à César. En tant que chef d’entreprise, vous donnez le rythme, vous êtes le chef d’orchestre de ce groupe qui peut tout aussi bien être une fanfare qu’un orchestre philharmonique. Mais n’oubliez pas de créditer les premiers artisans du succès : vos collaborateurs. Rappelez-vous que, sans eux, vous ne seriez qu’un pantin gesticulant devant des pupitres vides.

 

… et les féliciter !

En 2013, « Dédé » ne tergiversait pas : « je suis fier d’eux (des joueurs, NDLR) ». En 2018, rebelote. « On ne fait pas tout bien, mais je suis très fier d’eux et de l’état d’esprit qui les anime. Avec un état d’esprit comme on a, on peut renverser des montagnes, c’est ce qu’on a fait », s’est publiquement réjoui le sélectionneur après la victoire en demi-finale contre la Belgique.

Vous êtes celui par qui les critiques arrivent… mais voulez-vous n’être que cela ? Ne voulez-vous pas avoir également l’image de ce manager qui récompense les efforts et salue les victoires ? Que vous recadriez vos équipes lorsqu’elles connaissent un passage à vide, c’est normal. Mais vos collaborateurs ne comprendraient pas que vous ne soyez pas capable du moindre compliment lorsque tout se passe bien. Cela fait aussi partie de votre rôle et, cela, Didier Deschamps l’a bien compris.