Cessons de faire le procès du management !

Leadership Management

Les managers sont souvent tenus pour responsables des dysfonctionnements des organisations. A tort.

Le procès du management est ouvert depuis longtemps déjà mais le genre littéraire ne s’épuise pas, comme en témoigne le succès du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, « La comédie (in)humaine : comment les entreprises font fuir les meilleurs« . Avant eux, il y a sept ans, celui du sociologue François Dupuy « Lost in management » avait connu le même succès en peignant un portrait au vitriol des errements de la vie en entreprise. La critique du management s’est même constituée en un genre à part entière au sein du monde universitaire avec des experts qui y consacrent leur travail.

Les critiques n’ont évidemment pas toujours tort dans leurs propos, et leur succès s’explique aussi parce qu’ils font souvent mouche. Chacun peut témoigner d’une expérience absurde vécue dans une grande organisation ou d’un ami qui a quitté son travail à force de frustration et de dépit. Si tout le monde est d’accord là-dessus, quel est donc l’intérêt de nous le rappeler sans cesse ? Ce dont nous avons besoin, c’est plutôt de comprendre pourquoi depuis vingt ans rien ne change.

Or nous en sommes loin. Il y a au moins deux raisons à cela. La première est que ces critiques sont souvent superficielles. Elles s’arrêtent aux symptômes sans en chercher les causes et donc quand elles prétendent offrir des solutions, celles-ci sont triviales : moins de réunions, moins de Powerpoint, plus d’autonomie, plus de collaboration… Cela fait quarante ans que les auteurs en management recommandent cela, or rien ne change. La question n’est pas de décrier le nombre de réunions inutiles, mais plutôt de savoir ce qui les cause. Sans cela, des solutions telles qu’interdire les réunion l’après-midi seront sans effet. On ne soigne pas le malade en refroidissant le thermomètre. Toute personne ayant travaillé ne serait-ce que quelques jours dans une organisation sait que si l’on interdit les réunions l’après-midi, celles-ci seront organisées le matin. Au final, on aura simplement réarrangé les chaises sur le pont du Titanic.

Ni des salauds, ni des imbéciles

La seconde raison est liée à la posture même des critiques. Multiplier les anecdotes et ironiser sur tel ou tel comportement observé amuse la galerie mais présente une vision caricaturale de la vie en organisation et n’apporte rien au débat, voire empêche de faire émerger des solutions. On finit toujours par stigmatiser les managers dont le comportement est jugé aberrant ou stupide, voire pervers.  Disons-le clairement : cela fait trente ans que nous travaillons avec de grandes organisations et l’immense majorité des managers avec lesquels nous travaillons ne sont ni des salauds, ni des imbéciles. Ils sont parfaitement conscients de ce qu’ils vivent. Si réduire le nombre de réunions était la solution, ils l’auraient adoptée depuis longtemps. D’ailleurs la plupart ont essayé de le faire sans succès. N’oublions pas non plus que beaucoup de ces grandes organisations dont on moque les managers et leurs pratiques ont créé des choses extraordinaires et sont la raison de notre incroyable richesse aujourd’hui. Leurs managers sont-ils si mauvais que cela ? Soyons sérieux. Le management mérite mieux que quelques jugements superficiels à l’emporte-pièce complétés par des propositions de solutions triviales ou naïves. Le ridicule apparent du comportement des managers n’est en fait souvent qu’une réaction rationnelle à un environnement complexe dont ils ont perdu la maîtrise. Là est le vrai problème, et la question est donc de savoir comment ils peuvent la regagner.

Il y a quarante ans, le sociologue Saul Alinsky écrivait « Rules for radicals ». Ce livre est la bible des radicaux et il est aujourd’hui encore très lu. L’auteur écrit avec un seul objectif : fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et ne devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Les règles qu’il propose font selon lui la différence entre un radical rhétorique et un radical réaliste, c’est à dire entre quelqu’un qui se complaît dans la critique stérile et quelqu’un qui agit concrètement pour changer les choses. C’est exactement ce dont a besoin le management.

Transcender l’individuel comme le collectif

Quelles sont ces règles ? Saul Alinsky observe d’abord que le changement doit commencer dans les têtes. Ce sont donc les modèles mentaux, c’est à dire la manière pour un individu et une organisation de voir leur environnement, qui constituent la base de travail et qu’il va falloir changer. Pour cela, les approches individuelles et psychologiques sont insuffisantes parce qu’elles ne parlent qu’aux individus et laissent de côté la dimension collective. Les approches collectives (tous entrepreneurs !) font l’inverse et ont le même problème. La condition pour agir est de partir d’un point d’entrée qui transcende l’individuel et le collectif et c’est ce que fournit le modèle mental.

Reprenons notre exemple des réunions inutiles. Dans cette grande entreprise du CAC40, le consensus est un modèle mental très fort car il est associé à une bonne gestion du risque. Pour arriver à ce consensus, il faut cependant beaucoup de réunions. Les décisions prennent de plus en plus de temps et l’entreprise a du mal à suivre la concurrence. Tout le monde se plaint en interne. S’emparant du thermomètre, le P-DG ordonne une réduction du nombre de réunions. Mais cette décision est mal reçue car elle empêche la construction d’un consensus. Après quelques semaines de réduction, le nombre de réunions revient à ce qu’il était. En ignorant le modèle mental « consensus », le P-DG a tiré un coup d’épée dans l’eau. Il aurait pu procéder autrement en disant quelque chose comme : « Nous savons que le consensus est important et pour ce faire, nous multiplions les réunions. Mais réfléchissez à d’autres manières de créer un consensus. Réfléchissez aussi à inviter moins de monde : si certains sont déçus de ne pas avoir été conviés, nous en profiterons pour leur partager notre démarche, c’est-à-dire celle d’élargir notre modèle mental du consensus ainsi d’autres pourront suivre notre exemple. » Peu à peu, le nombre de réunions diminuera de lui-même car la croyance profonde en l’importance du consensus aura été nommée et respectée.

Agir toujours mais avec prudence

Les règles que propose Saul Alinsky constituent dès lors des principes d’action pour changer les modèles mentaux. Elles peuvent être résumées de la façon suivante : premièrement, partir de ce qui existe pour agir effectivement en restant ancré dans la réalité de l’organisation et de ses collaborateurs, plutôt que de s’en moquer et de viser un idéal (le consensus est important pour nous). Deuxièmement, viser des victoires limitées pour créer une masse critique sans prendre de risque inutile (continuez les réunions mais avec moins de monde). C’est une règle d’anti-héroïsme : agir toujours mais avec prudence. Troisièmement, déterminer son action avec les autres car le changement est un mouvement social : il passe par la création d’une dynamique collective (réfléchissez à comment on pourrait…). Quatrièmement, tirer parti des surprises car celles-ci éclairent les modèles mentaux et offrent des ouvertures pour les challenger (une décision prise dans l’urgence où le consensus s’est construit rapidement). Cinquièmement, créer un contexte favorable pour que les principes puissent être appliqués par tous ; c’est le rôle du leader (je ferai en sorte moi-même de créer un consensus de manière plus légère).

La capacité à rendre visibles et explicites les modèles mentaux, c’est à dire à prendre conscience et à nommer les mécanismes organisationnels qui donnent naissance aux situations rencontrées (trop de réunions, décisions absurdes, absence d’innovation, etc.) est indissociable des principes d’action eux-mêmes. En résumé, dire c’est faire et faire, c’est dire.

La base d’un nouveau management

De manière étonnante, les règles de Saul Alinsky sont exactement les mêmes que les principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs mise en lumière par la chercheuse Saras Sarasvathy. Les entrepreneurs sont en effet des radicaux comme les autres, mais ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Ces principes, simples et universels, permettent aux radicaux politiques de transformer la société et aux radicaux entrepreneurs de transformer les marchés. Ils peuvent donc également permettre aux radicaux réalistes de transformer leur organisation. Ils ne servent pas seulement au P-DG, mais peuvent être appliqués par tous. Au-delà, par la posture qu’ils induisent, ils constituent la base d’un nouveau management dont ont besoin les organisations pour faire face aux ruptures du monde actuel.

Il est donc temps que les radicaux réalistes, ceux qui subsistent au sein des grandes organisations et qui ne partagent pas l’idéologie à la mode selon laquelle celles-ci ont vocation à disparaître, adoptent ces principes et commencent à faire bouger leur organisation. Ce faisant, ils laisseront aux radicaux rhétoriques la posture protestataire et aux amuseurs la galerie, et ils le feront sans regret.

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

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La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur

Idées Management

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Comment favoriser l’engagement ?
Simon Blackley/VisualHunt, CC BY-ND

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Il est facile de constater la place désormais occupée par le bien-être au travail dans les nombreux articles qui lui sont consacrés dans les médias, y compris au travers de cet article récent publié sur The Conversation.

Cette place apparaît, semble-t-il, également réelle dans les préoccupations de la plupart des dirigeants. Ces derniers se disent souvent soucieux d’attirer et de conserver de jeunes employés de plus en plus prompts à quitter leur poste en cas d’insatisfaction, générant des coûts de mieux en mieux mesurés au sein des entreprises.

Entre labels et classements : une attention de plus en plus grande portée au bien-être au travail

183 entreprises ont d’ores et déjà reçu le label Happy Index/AtWork. Un tel chiffre témoigne à la fois de l’existence de bonnes pratiques « dans la vraie vie » (parfois opposée à une vision caricaturale de ce que serait une entreprise visant l’épanouissement de ses salariés) et de l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans une démarche de labellisation qui dépasse souvent de loin la seule volonté de pratiquer une forme de « social washing ». Régulièrement, des classements sont même publiés présentant les entreprises les mieux notées par leurs salariés.

A ce jeu, les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) du conseil (Accenture, Assystem, EY…), de l’IT et du digital (Sopra Steria, GFI Informatique, CGI…) ou même oeuvrant dans le secteur des biens de consommation (L’Oréal, Danone, Décathlon) sont particulièrement bien représentées (classement HappyIndex/AtWork 2018).

Au-delà de ces signes visibles de l’extérieur, plus nombreux encore sont les efforts entrepris en vue d’améliorer le bien-être au travail dans des entreprises de toutes tailles sans qu’une démarche de labellisation ou de communication quelconque ne leur soit associée.

Une situation qui, pourtant, se dégrade

Pourtant, les derniers chiffres issus du rapport mondial de Gallup, entreprise américaine offrant des services de recherche dans le domaine du management et de la gestion des ressources humaines, publié en décembre dernier témoignent d’une forte dégradation de l’engagement des salariés, en particulier en France.

Et la situation semble encore en cours de dégradation à observer les résultats d’un sondage plus récent réalisé par le même institut en février-mars 2018 : seuls 6 % des salariés sondés affirmaient alors être engagés au travail (c’est-à-dire impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions, selon la définition proposée par Gallup). Un tel chiffre ne place la France que devant l’Italie (5 %), loin derrière les États-Unis, présentant le chiffre de 33 % de salariés très impliqués (rapport mondial « State of the Global Workplace », publié fin 2017).

Bien sûr les biais traditionnels associés à de telles études peuvent toujours être invoqués : tout ceci ne repose que sur du déclaratif et des sentiments finalement très subjectifs. Le chiffre mesurant davantage le désengagement semble moins sujet à polémique : 20 % des salariés français sondés début 2018 s’estimaient franchement désengagés, c’est-à-dire malheureux au travail.

Il est également révélateur de mentionner que l’étude de Gallup ne distingue au final que trois catégories de salariés : les « engagés », les « non-engagés » et les « désengagés ». Sans aller jusqu’au désengagement, qui pose des problèmes et appelle des solutions spécifiques, le non-engagement semble, au regard des chiffres avancés, devenu la norme.

Des raisons multiples

Bien que l’analyse des causes ne constitue pas l’objectif prioritaire des études mentionnées, il est relativement facile d’envisager les principales origines des chiffres et de leur dégradation. La culture du dialogue social demeure conflictuelle et de nature à opposer plus qu’à fédérer les corps de métier au sein de nombreuses entreprises (ceci est sans doute particulièrement vrai dans les plus grandes). Les pratiques de gestion des ressources humaines, encore très souvent défies comme top down, apparaissent également en dés-adéquation de plus en plus profonde avec les attentes des salariés, notamment les plus jeunes d’entre eux.

Les managers voient, quant à eux, leurs compétences techniques souvent survalorisées par rapport aux importantes et nécessaires compétences relationnelles. Trop nombreux sont ceux, parmi eux, qui ne portent pas à ces compétences relationnelles l’attention qu’elles méritent.

L’importance qui est désormais donnée à ces compétences, ainsi qu’aux compétences émotionnelles sur lesquelles elles s’appuient, dans les formations des futurs managers au sein des Écoles de Commerce et à l’Université peut, paradoxalement, poser problème. Elle contribue souvent à créer un décalage entre la manière de voir le management des étudiants et la réalité, même si ça ne doit pas remettre en cause les efforts et engagements pris en la matière. Nous avions également, dans un récent article, insisté sur le rôle de la culture dans le relatif pessimisme des Français affiché quant à leur travail :

À côté de ces raisons traditionnellement mises en avant (mais faisant, malgré cela, insuffisamment l’objet de mesures correctives), la qualité des relations client-fournisseur, bien que centrale, est souvent oubliée, à la fois dans les analyses des origines et dans les solutions à mettre en œuvre.

La qualité des relations client-fournisseur : une origine oubliée mais centrale de l’inertie du management et du désengagement des salariés

Souvent tendues et conflictuelles, les relations client-fournisseur constituent une cause essentielle du désengagement des salariés pour plusieurs raisons. Tout d’abord, elles constituent un « alibi » facile à brandir au moment d’expliquer pourquoi une telle course aux économies et à la baisse des coûts s’impose, générant son lot de pratiques peu contributives à l’épanouissement des salariés. Cette nécessité absolue de réduire les coûts serait imposée par les clients, toujours soucieux d’acheter moins cher, que ce soit dans le cadre du commerce B to B (commerce entre entreprises) ou B to C (commerce à destination des consommateurs finaux).

Une autre raison découle de la mise à mal de valeurs chères aux salariés, sensibles au développement de relations de qualité avec leurs collègues et amenés à se montrer intransigeants avec leurs fournisseurs pour mieux répondre à leurs clients. Forte et réelle, la dissonance vécue finit par faire perdre de vue l’indispensable sens que viennent chercher les salariés au travail, notamment ceux qui sont en relation directe (et trop souvent conflictuelle) avec les fournisseurs.

De nombreuses entreprises se trouvent à la fois client et fournisseur, intégrées dans des chaînes de valeur de plus en plus éclatées et internationalisées mettant nombre de leurs salariés dans des situations de conflit de rôle difficiles à vivre.

Contribuer au réengagement des salariés en pacifiant les relations avec les fournisseurs : il suffisait d’y penser

La sous-estimation chronique de l’importance donnée par les salariés à l’entretien de relations équilibrées et pacifiées avec les partenaires économiques que sont les concurrents, les clients, et sans doute plus encore les fournisseurs, ouvre des pistes fécondes pour contribuer au réengagement des salariés.

Nombreuses apparaissent en effet les modalités collaboratives qu’il est possible de mettre en œuvre, car encore peu mobilisées, pour améliorer les relations avec ces partenaires et, ce faisant, rendre au travail une part réelle de son sens perdu. En améliorant le simple respect des délais de paiement, en lissant les achats sur l’année, en développant des co-innovations fondées sur un partage équitable de la propriété intellectuelle (autant de pratiques extrêmement simples à déployer), il est possible de faire de n’importe quelle entreprise un acteur plus positif au sein de son écosystème. Des possibilités sont alors données aux salariés de faire plus que simplement contribuer aux résultats à court terme de leur entreprise, mission importante certes, mais de plus en plus insuffisante à leurs yeux.

Termes à la mode, mais sans doute bien plus structurant qu’on ne le pense pour le fonctionnement à venir des entreprises dans les prochaines années, la bienveillance s’avère, comme nous l’évoquions il y a peu, de plus en plus essentielle pour les salariés. Le pari que nous proposons est de commencer à la développer là où le bât blesse le plus : dans les relations souvent à couteaux tirés qui sont développées avec les fournisseurs. Par effet de cohérence, c’est ensuite au sein de chacune des entreprises qu’elle pourra se diffuser.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Didier prouve que la chance est toujours la rencontre de la préparation et de l’opportunité

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Les leçons de management de Didier Deschamps

par Géraldine RUSSELL – Maddyness – 11 JUILLET 2018

L’Équipe de France de football est en finale de la Coupe du Monde pour la troisième fois de son histoire. Cette réussite est à mettre au crédit de Didier Deschamps, sélectionneur et travailleur acharné dont les entrepreneurs pourraient bien s’inspirer.

Le football, ce n’est pas juste onze bonhommes qui courent après un ballon (et la France qui gagne à la fin). Une finale de Coupe du monde récompense un travail de longue haleine, une analyse stratégique fine et une cohésion à toute épreuve. Derrière les joueurs surmédiatisés, sursollicités, le sélectionneur oeuvre en coulisses à maintenir le cap. Didier Deschamps, après avoir été capitaine de l’emblématique équipe de France 98, se révèle être un manager de haute volée vingt ans plus tard. Dont les entrepreneurs peuvent tirer plusieurs leçons.

Constituer un groupe qui mêle expérience et jeunesse

Lorsque Didier Deschamps annonce les 23 joueurs sélectionnés pour la Coupe du monde, mi-mai, c’est un portrait contrasté qui se dessine. Si des piliers de l’équipe font bien évidemment partie du voyage (Lloris, Varane, Giroud…), quelques surprises ont réussi à gagner leur ticket (Pavard, Nzonzi, Hernandez…). Avec une moyenne d’âge d’à peine 25 ans, l’équipe de France est la plus jeune du Mondial. « Je n’ai pas que des jeunes de 18 ou 19 ans, ni des anciens », nuance le sélectionneur.

Un mantra dont les entrepreneurs chevronnés savent combien il est important. Se priver de l’expérience, la sagesse et les connaissances de profils seniors peut rapidement conduire une entreprise dans le mur, laissée entre les mains de fougueux novices. Mais délaisser l’enthousiasme et la créativité des plus jeunes enliserait votre boîte dans une routine meurtrière. Faites comme Deschamps : privilégiez la technicité et la diversité.

 

Être capable de gérer les crises

19 novembre 2013, la France est au bord du gouffre. Battue 2-0 en barrage aller par l’Ukraine, elle joue sa qualification pour le Mondial brésilien et doit planter trois buts dans les cages adverses pour oublier le bus de Knysna et monter dans l’avion pour Rio. Didier Deschamps change le système de jeu pour revenir à son 4-3-3 favori. Et ça paye : les Bleus se qualifient. Au printemps 2018, c’est par Adrien Rabiot que vient la houle. Vexé de n’avoir pas été sélectionné dans la liste des 23, il refuse de faire partie des réservistes. Alors que les spécialistes soutiennent à mots couverts cette fronde, Didier Deschamps ne plie pas : il assume et explique publiquement son choix par « des critères sportifs ». Et clôt le débat par un communiqué.

Quand le bateau tangue, au capitaine de tenir la barre. Ces deux exemples illustrent bien l’attitude à privilégier par temps d’orage : s’occuper personnellement du problème plutôt que de déléguer, expliquer ses choix en s’appuyant sur des faits et des chiffres et ne pas hésiter à le faire en toute transparence. De manager, vous devenez un leader aux yeux du groupe. Car c’est aussi dans ces passages à vide que se soude un collectif. Et il n’y a pas de meilleure réponse aux critiques que des résultats probants, qu’il s’agisse d’une qualification en Coupe du monde ou d’un gros contrat qu’on finit par décrocher.

 

Motiver et donner confiance à vos troupes

« Didier Deschamps aimait ça, donner des ordres. C’est un vrai meneur d’hommes. Il l’a été sur terrain, il l’est aujourd’hui sur le banc », raconte Robert Pirès, son partenaire en Équipe de France avant que « Dédé » ne raccroche les crampons. Le sélectionneur est un bourreau de travail mais aussi un moteur, un roc sur lequel ses joueurs peuvent se reposer. « Avec lui, on peut aller à la guerre », résume Benjamin Pavard. Perfectionniste, Deschamps garde en tête « qu’on peut toujours faire mieux ».

Être chef d’équipe est à la fois gratifiant et terrifiant : si vous pliez, ceux qui vous suivent plieront aussi. Trouver les mots justes pour titiller l’ego de vos collaborateurs tout en sachant mettre en valeur ce qu’ils ont de meilleur, c’est un métier. À vous de trouver le juste milieu et de savoir quand vous ouvrir à vos collaborateurs pour leur inspirer confiance et quand dissimuler vos émotions pour leur épargner un stress qui seul vous incombe.

 

Savoir s’effacer devant le succès de vos collaborateurs…

Après la qualification de la France pour le mondial 2014, Didier Deschamps est interrogé sur la réussite de son coaching. Mais il coupe court à l’auto-satisfaction : « j’ai un groupe, j’ai une équipe. Le système a son importance, oui, mais ce sont surtout les ingrédients qu’on y met ». Et enfonce le clou quelques minutes plus tard en rappelant que « c’est leur histoire (aux joueurs, NDLR). Je fais partie de leur histoire, mais c’est bien la leur. Moi, je vis à travers eux ».

Rendons à César ce qui appartient à César. En tant que chef d’entreprise, vous donnez le rythme, vous êtes le chef d’orchestre de ce groupe qui peut tout aussi bien être une fanfare qu’un orchestre philharmonique. Mais n’oubliez pas de créditer les premiers artisans du succès : vos collaborateurs. Rappelez-vous que, sans eux, vous ne seriez qu’un pantin gesticulant devant des pupitres vides.

 

… et les féliciter !

En 2013, « Dédé » ne tergiversait pas : « je suis fier d’eux (des joueurs, NDLR) ». En 2018, rebelote. « On ne fait pas tout bien, mais je suis très fier d’eux et de l’état d’esprit qui les anime. Avec un état d’esprit comme on a, on peut renverser des montagnes, c’est ce qu’on a fait », s’est publiquement réjoui le sélectionneur après la victoire en demi-finale contre la Belgique.

Vous êtes celui par qui les critiques arrivent… mais voulez-vous n’être que cela ? Ne voulez-vous pas avoir également l’image de ce manager qui récompense les efforts et salue les victoires ? Que vous recadriez vos équipes lorsqu’elles connaissent un passage à vide, c’est normal. Mais vos collaborateurs ne comprendraient pas que vous ne soyez pas capable du moindre compliment lorsque tout se passe bien. Cela fait aussi partie de votre rôle et, cela, Didier Deschamps l’a bien compris.

Ce qu’une anecdote sur un groupe de hard rock peut nous apprendre

Idées Management
Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine / consultant-formateur / coach et thérapeute systémicien, Forbes, 12 juin 2018, Photo : @GettyImages

 

Des histoires a priori sans intérêt relatées par la presse people peuvent parfois s’avérer extrêmement apprenantes…

L’anecdote est presque devenue une légende. Elle concerne Van Halen, le groupe de hard rock connu en particulier pour son tube Jump. Cette histoire se déroule au début des années 80, alors que le groupe est à son apogée. Les années « Sex, drugs and rock’n roll », où la presse relate presque quotidiennement les frasques des rock-stars. Il est alors de bon ton pour se construire une réputation de tout casser dans sa chambre d’hôtel lorsqu’on est en tournée, d’insulter voire de frapper ses fans, de porter des tenues vestimentaires qui sont une injure au bon goût, de montrer les parties les plus intimes de son anatomie, d’abuser de substances illicites, etc. Les membres du groupe Van Halen ont quant à eux une image qui leur colle à peau : celle d’être véritablement imbuvables avec tous ceux qui les entourent.

La preuve ? Les médias égratignent le groupe californien pour un caprice très étrange. Ils rapportent en effet qu’à leur arrivée sur le lieu de chaque concert, les artistes ont une exigence pour le moins étonnante : la présence impérative d’un bocal de M&M’s dans les loges. La demande pourrait paraître anodine, si une restriction très particulière ne lui était pas attachée. Dans ce bocal ne doit figurer absolument aucun M&M’s de couleur marron. Allergie collective exclusivement déclenchée par des M&M’s marrons ? Intention perverse de pourrir la vie des organisateurs du concert ? Manifestation étrange d’un racisme anti-marron ? Les interprétations les plus délirantes vont bon train. La rumeur court que David Lee Roth, le chanteur du groupe, aurait un jour complètement dévasté sa loge sous le coup de la colère à la simple vue d’un M&M’s marron. Un seul M&M’s marron présent et c’est le concert qui pouvait être purement et simplement annulé, rapportait-on alors. Et ce n’était pas un simple racontar : la curieuse requête était stipulée noir sur blanc dans le document que le groupe communiquait en amont aux sites qui accueillaient leurs concerts. Parmi toutes les spécificités techniques nécessaires à la sécurité du spectacle figurait bien en toutes lettres l’étrange demande du groupe…

Accumulation de contraintes

Il faudra deux décennies pour David Lee Roth s’exprime sur ce sujet et donne enfin sa version des faits. A l’apogée de sa gloire, les concerts du groupe Van Halen s’enchaînaient à une allure folle (plus d’une centaine sur la seule année 1984). Le défi des techniciens du groupe était le suivant : installer en un temps très réduit l’important matériel nécessaire au concert. Pour assurer ce train d’enfer, une grande partie du travail devait avoir été effectuée en amont. Voilà pourquoi les hôtes recevaient, quelques semaines plus tôt, une liste exhaustive d’instructions à suivre impérativement pour que les techniciens du groupe, le jour J, puissent rapidement réaliser leur partie du travail. Les techniciens du groupe se voyaient donc contraints de faire confiance au professionnalisme des équipes sur place.

Confiance ? Oui car l’enjeu était de taille. A cette époque, la hantise de tous les artistes, c’est l’accident. Souvenons-nous des images impressionnantes de Michaël Jackson lors du tournage d’une pub pour Pepsi début 1984 : ses cheveux s’enflammèrent à la suite d’une explosion sur le plateau. Le danger d’un incendie résultant d’une négligence est présent à l’esprit de tous ceux dont les spectacles mobilisent des équipements électriques et pyrotechniques importants, comme Van Halen. Ajoutons un autre paramètre important. Dans leurs tournées, le groupe ne négligeait pas les petites villes. Ces dernières ne disposaient pas toujours d’infrastructures permettant d’accueillir un show de cette ampleur dans des conditions de sécurité optimales. « Neuf semi-remorques pleins d’équipements là où la norme était de trois camions maximum », raconte le chanteur dans son autobiographie. Ce sous-dimensionnement des infrastructures au regard de l’imposante logistique du groupe constituait un facteur de risque supplémentaire.

Face à ces contraintes, comment appréhender concrètement le niveau de danger encouru ? Le groupe Van Halen avait astucieusement trouvé sa réponse. Lorsque David Lee Roth entrait dans sa loge et était confronté à la vue d’un M&M’s marron, ordre était donné aux techniciens du groupe de vérifier scrupuleusement le moindre détail des installations. Si les organisateurs du concert avaient omis de prendre en compte cette demande pour le moins incongrue, cela signifiait peut-être que bien d’autres exigences autrement plus critiques pouvaient avoir été ignorées. Un M&M’s marron et toute la confiance dans le travail préparatoire pouvait être remise en cause. Si en revanche le bocal ne comptait aucun M&M’s marron, alors les techniciens du groupe pouvaient relâcher pour cette fois leur vigilance et le groupe se produire sereinement. Pas de caprice de star donc, mais un stratagème ingénieux permettant aux techniciens d’éviter de s’épuiser dans le contrôle systématique de tous les éléments nécessaires au bon déroulement des opérations.

S’épuiser et se consumer

Comme une fable, cette anecdote peut être instructive. Et elle l’est à différents niveaux. Sur un plan managérial, elle illustre comment peut s’exercer le contrôle des actions déléguées, notamment dans le cadre des démarches qualité. Et puis une autre lecture invite à se confronter à un enchaînement de questions. Qu’est-ce qui, dans nos vies, joue ce rôle d’alerte ? Que mettons-nous en place pour, à certains moments, quitter notre mode de pensée automatique et remettre en cause notre mode de fonctionnement ? Comment éviter de nous consumer (« burn-out » en anglais) dans l’accélération et l’intensification constantes de nos vies ? A cette dernière question, il n’y a de réponse que collective. Car le burn-out nous touche tous. Il n’est pas pour le philosophe belge Pascal Chabot [1] un trouble individuel, mais une pathologie de civilisation, celle du toujours plus, du trop, de la maximisation, du progrès sans fin, de la performance à renouveler sans cesse, de la croissance à tout prix.

Cette maladie nous consume et nous épuise, comme elle consume et épuise la planète entière. Nous savons aujourd’hui pertinemment que notre modèle de développement n’est plus soutenable. Nous avons bien repéré le M&M’s marron dans le grand bocal mondial ; le problème est identifié, reconnu, admis. Ce n’est pas que « notre maison brûle » et que « nous regardons ailleurs » [2]. En réalité, notre maison brûle et nous la regardons brûler. Comment expliquer notre inaction ? Pour le philosophe allemand Hartmut Rosa, la raison de notre absence de réaction n’est pas tant à trouver dans notre cupidité que dans notre aversion à la perte. Nous ne raisonnons pas en termes de gains, mais en termes de pertes. Perte de notre niveau et de notre mode de vie, de nos habitudes… Une perte palpable qui ne pèse cependant pas lourd face à celle, vitale, qui nous guette…

[1] Pascal Chabot, Global burn-out, PUF, 2017.

[2] Pour reprendre les expressions devenues célèbres employées par Jacques Chirac devant l’Assemblée plénière du Sommet mondial du développement durable de Johannesburg le 2 septembre 2002.