Le succès du coaching à l’épreuve du professionnalisme

Newsletter #20
L’essor du coaching vise à répondre au besoin de réflexivité des sociétés contemporaines. Fizkes/Shutterstock

L’émoi suscité par l’émission de France Inter, diffusée en novembre 2018, sur « les dérives du coaching », met en exergue l’enjeu de la professionnalisation des coachs. Dans ce secteur en pleine expansion, la certification par les associations professionnelles (ICF, SF Coach…) ou écoles est un premier pas, mais elle n’est pas suffisante à la formation de professionnels compétents. Ceux-ci ont besoin de s’ouvrir à des approches leur permettant de mieux comprendre les contextes dans lesquels ils interviennent et d’instruire les dilemmes et tensions qui surgissent de leur pratique.

Un management centré sur le psychique

Le formidable essor du marché du coaching est à mettre en regard de l’appétence à la réflexivité des sociétés contemporaines. La réflexivité, c’est pouvoir réfléchir sur soi-même, se prendre comme objet d’analyse et de connaissance pour améliorer ou infléchir sa capacité à agir. Dans le monde du travail, la montée des incertitudes, des épreuves, des bifurcations et reconversions, active cette appétence à la réflexivité pour se (re)positionner et agir. Le coaching se présente comme un dispositif de réflexivité pour autrui, visant à soutenir et étayer cette demande sociale.

Pour autant, et c’est en cela que son expansion est paradoxale, le coaching court aussi le risque de participer à « l’obligation de réflexivité » qui caractérise un management centré non plus, comme dans le taylorisme, sur le contrôle et la discipline des corps, mais sur le psychique. Il s’agit à présent de mobiliser les subjectivités pour produire une adhésion des individus aux normes et valeurs organisationnelles.

Dès lors, trois critiques alimentent de manière récurrente les analyses sociologiques du coaching. La première met l’accent sur la psychologisation des rapports de travail, où les difficultés et problèmes sont lus sous un angle qui met uniquement l’accent sur la personnalité, au détriment d’une lecture plus organisationnelle. La seconde alerte sur l’intériorisation des contraintes, des normes d’efficacité et de performance à laquelle contribue le coaching. La dernière souligne la déconflictualisation des rapports de travail que produisent ces dispositifs, en évitant de questionner les pratiques managériales qui sont à la source des problèmes vécus dans le travail.

C’est ainsi que la réflexivité pour soi intervient comme une compétence nécessaire pour construire une posture de coach et développer la pratique professionnelle.

La réflexivité comme compétence

Les métiers à forte composante relationnelle (formation, éducation, santé, travail social, etc.) ont tous intégré, depuis une vingtaine d’années, la réflexivité comme compétence distinctive, dans leurs référentiels métier comme dans leurs dispositifs de formation.

Les professionnels des métiers relationnels sont toujours pris entre un mandat qui leur est confié par leur institution (l’école, l’hôpital, l’entreprise, etc.) et une demande qui est celle de la personne accompagnée. Cet entre-deux provoque inévitablement des décalages, des questionnements, des incertitudes, que la stricte application des savoirs acquis en formation ne peut résoudre. La compétence professionnelle tient à une capacité à s’ajuster en situation aux aléas, imprévus, évènements qui se déroulent, bref aux incertitudes de la relation, pour résoudre les problèmes pratiques qui surgissent. La compétence se joue aussi dans l’après-coup, dans une analyse rétrospective de l’action permettant d’identifier les savoirs professionnels implicites, tacites, cachés, que le professionnel a mobilisés en situation.

Dans les métiers à forte composante relationnelle, la capacité à réfléchir sur soi-même est considérée comme une compétence à part entière. Fizkes/Shutterstock

La professionnalisation du coaching et la limitation de certaines dérives passent par ce travail réflexif concernant différentes dimensions de la pratique. Les coachs gagneraient tout d’abord à décrypter les contextes d’organisations dans lesquels ils interviennent et à en reconstituer les logiques politiques, culturelles et systémiques. Cette opération de diagnostic pour soi invite à élargir les référentiels d’analyse mobilisés, pour leur permettre de traiter les questions suivantes : jusqu’où le diagnostic de la situation est-il pertinent ? Les problèmes désignés comme nécessitant un accompagnement par le mandataire sont-ils réellement purement individuels ? Si le problème est plus collectif ou institutionnel, que comprend-on de ses différentes dimensions ?

Préserver la « bonne distance »

La construction et le maintien au long cours d’une position de tiers invitent également à un questionnement spécifique. Il portera sur les relations dans lesquels le coach est pris et sur ses marges de manœuvre et d’action pour construire et maintenir un positionnement à équidistance de l’ensemble des acteurs. Ce travail réflexif démarre dès les premières rencontres au cours desquelles la commande est adressée au coach : au-delà de la commande telle qu’elle se présente initialement, que comprend-on des demandes sous-jacentes ? Quelles sont les attentes des uns et des autres à l’égard d’un coaching ? Ces demandes convergent-elles ? Et si ce n’est pas le cas, que faut-il faire ? Est-on en mesure de répondre à ces demandes, compte tenu de ce qu’on sait faire et de son éthique personnelle ? Quelles sont les marges de manœuvre et d’action pour proposer une reformulation de la commande initiale ?

La réflexivité peut conduire ainsi à développer une compétence d’analyse de la demande, centrale dans les pratiques d’intervention (l’ergonomie, la sociologie, la psychosociologie, etc.), qui ne s’inscrivent pas dans une stricte exécution de la commande du prescripteur, et considèrent que l’apport de l’intervenant réside dans sa capacité à questionner et reformuler les problèmes tels qu’ils se présentent initialement.

Cette analyse de la demande et des relations entre système-intervenant et système-client mérite d’être menée tout au long de l’intervention pour tenter de préserver ce qui pour soi est la « bonne distance » avec les différents acteurs et leurs enjeux. Elle suppose de se clarifier sur ses propres enjeux et son autonomie dans la situation : quelles sont les tentatives d’instrumentalisation dont on fait l’objet ? A-t-on l’autonomie hiérarchique et professionnelle suffisante pour les juguler ?

L’analyse des relations entre coach et coaché doit être menée tout au long de l’intervention. Photographee.eu/Shutterstock

Au-delà des aspects relationnels et de positionnement, le caractère tripartite de la relation de coaching invite enfin à se clarifier sur des dimensions éthiques et identitaires inhérentes à la pratique de l’intervention. La réflexivité peut ainsi porter sur deux dimensions au moins :

  • La finalité et la visée sociopolitique de l’action : pour qui le coach intervient-il (le prescripteur, le coaché, les deux) ? Pour quoi, c’est-à-dire au nom de quelle finalité ? Avec quelle visée sociopolitique (s’agit-il de restaurer des individus, de les soutenir dans leur émancipation, de les aider à s’adapter, à être plus performants, à atteindre des objectifs précis et mesurables, etc.) ? Est-elle partagée par les acteurs auprès desquels il intervient ? Faut-il alors ou non intervenir ?
  • L’éthique et la responsabilité personnelle : quand il intervient, quels risques fait-il prendre à l’autre ? Que produit-il pour lui, avec lui ? Quelles conséquences de son action ? À quelles conditions peut-on intervenir sans nuire à autrui ?

Le travail mené par les associations professionnelles pour produire des dispositifs formels (accréditations, certifications, labels, codes de déontologie…) visant à assurer la qualité des pratiques de coaching est une première manière de réguler le marché. Le développement du professionnalisme repose également sur la formation à des approches, comme la sociologie du travail et des organisations, permettant de dépasser des lectures trop psychologisantes des situations de travail et d’étayer sa pratique par une analyse des dilemmes qui structurent fondamentalement toute relation d’intervention.The Conversation

Un article de Anne-Claude Hinault, Sociologue, Professeure associée, Sorbonne Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Le pouvoir du corps sur l’esprit, & inversement !

Newsletter #12

Votre langage corporel forge qui vous êtes

Le langage du corps – le body language – affecte la façon dont les autres nous voient, mais il peut aussi changer la façon dont nous nous voyons nous-mêmes. La psychologue sociale Amy Cuddy postule dans ses travaux que « les poses de pouvoir » – avoir une posture confiante, même quand nous ne nous sentons pas sûrs de nous – peuvent augmenter le sentiment de confiance en soi, et pourraient avoir un impact sur nos possibilités de réussite.

Autrement dit, l’esprit influence le corps et le corps influence l’esprit ! Hum hum… de quoi remettre en cause les croyances de ceux qui pensent (encore) que corps et esprit sont séparés !

Le travail d’une vie : un entretien avec Deepak Chopra

Newsletter #11

Une version de cet article de Alison Beard a été publié dans le numéro de Mai-Juin 2018 (p.160) of Harvard Business Review.

A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré à la médecine intégrative. Auteur de 86 ouvrages et orateur aguerri, il conseille aussi organisations et particuliers.

HBR : Quelle leçon clé aimeriez-vous que les leaders tirent de votre travail ?

DEEPAK Chopra : Je leur donne l’opportunité de réfléchir à des questions importantes : qui suis-je ? Quelle est ma raison d’être ? Qu’est-ce qui me rend heureux ? Quel héritage vais-je laisser ? Qui sont mes héros, mes mentors, mes modèles dans l’histoire, la mythologie, la religion, le monde des affaires ? Quelles sont mes forces ? Quel usage est-ce que j’en fais ? Qui en bénéficie ? Pourquoi est-ce que je choisis cette ligne de conduite ? Qu’est-ce que je cherche à en tirer ? Qu’est-ce qui me motive ? Le but est d’arriver à une réflexion profonde au terme de laquelle ces leaders traceront leur propre voie. Pourquoi est-ce que je veux être un leader ? Comment m’y prendre pour que les autres adhèrent à ma vision ? L’idée est qu’ils œuvrent dans le but de prendre en main leur bien-être personnel (social, émotionnel, physique, financier, professionnel) et celui des autres. Je leur apprends à exploiter leur créativité, qu’ils soient des artistes ou des scientifiques (l’intention, la collecte d’informations, l’analyse, l’incubation, la vision, l’intuition), et à être au service des personnes qu’ils influencent. Ce sont les fondamentaux. S’ils sont réceptifs, je les mène ensuite vers des pratiques méditatives afin qu’ils puisent dans leur conscience supérieure. Je leur apprends à éviter la rancœur ou les griefs, l’hostilité, la peur, la culpabilité ou la honte ; à aller au-delà de l’esprit à un niveau de conscience plus profond ; je leur enseigne la pyramide des besoins et la façon d’y répondre ; je les initie à une vision supérieure. Au fil des années, en rencontrant et en coachant des leaders, y compris des chefs d’Etat, j’en ai entendu beaucoup dire « J’ai eu de la chance » ou bien « J’étais au bon endroit au bon moment » ou encore « J’ai bénéficié d’une certaine synchronicité des événements ». S’ils sont croyants, ils emploient des mots comme « Dieu » ou « grâce ». Mais je pense que la réussite, c’est l’opportunité mêlée à la préparation, ce qui se produit uniquement lorsque vous êtes conscient. Donc je leur apprends à l’être.

Comment décidez-vous des clients que vous allez accompagner ?

En ce moment, je préfère animer un atelier plutôt que de conseiller un particulier. Je trouve que chacun en tire davantage, parce que les participants partagent leur expérience et leurs connaissances. Je suis sur le point d’organiser une retraite de ce genre en Israël.

Comment vous y prenez-vous pour que des dirigeants de haut vol se livrent ?

La plupart des personnes qui viennent à moi ont choisi d’être là, donc elles sont déjà dans cet état d’esprit. Bien sûr, tout le monde veut voir qui d’autre est sur la liste, pour être certains qu’ils ont tous le même statut. Mais dès qu’ils aperçoivent des noms importants, cela ne les dérange plus de partager leur expérience.

Et comment les persuadez-vous d’adopter les pratiques dont vous faites la promotion dans leur vie quotidienne ?

Il y a cinq choses à faire : dormir, manger équilibré, faire de l’exercice, s’adonner à une activité contemplative et avoir des émotions et des manières de communiquer saines et non violentes. Une fois qu’ils l’ont fait, ils se sentent si bien, si heureux et débordants d’énergie que ça devient addictif. Lorsque les gens me disent qu’ils n’ont pas le temps de mettre cela en pratique ne serait-ce qu’une fois par jour, je leur dis de le faire deux fois par jour, parce que si vous ne trouvez pas le temps de prendre soin de vous, vous êtes dans une situation délicate. J’ai une vie très remplie aussi, mais elle est structurée : il y a un temps pour les relations, un temps pour manger en pleine conscience, un temps pour la technologie, un temps pour la méditation, un temps pour dormir. Cela me permet d’accomplir bien plus de choses.

Vous étiez un médecin et un cadre de santé renommé avant d’ouvrir votre centre. Qu’est-ce qui vous a poussé à passer de la médecine traditionnelle à la médecine intégrative ?

Plusieurs choses. J’ai été formé en neuroendocrinologie (ou chimie du cerveau) et cela m’a permis d’observer la connexion entre ce qui se passe dans notre tête et dans notre corps. Aujourd’hui, tout le monde parle de sérotonine, d’ocytocine et de dopamine (les molécules liées à l’émotion) et on peut les contrôler grâce à des médicaments, mais ce n’était pas le cas à l’époque. En tant que praticien, j’étais aussi conscient que le même médecin pouvait donner des médicaments identiques à deux patients atteints de la même maladie et obtenir des résultats différents. Nous aimons à penser que la médecine est une science exacte, mais elle ne l’est pas ; les réactions biologiques ne sont jamais prévisibles car que les gens n’ont pas seulement un corps mais aussi un esprit. J’ai commencé à utiliser l’expression « corps-esprit », tout comme on parle de « masse-énergie » ou « d’espace-temps », mais cela n’a pas été accepté. Mes collègues pensaient que je perdais les pédales. Si j’étais resté en poste, j’aurais probablement été renvoyé. Et puis, j’étais stressé. J’avais 35 patients au cabinet et 20 à l’hôpital, dont 5 en unité de soins intensifs. Je n’avais pas le temps de dormir. Je fumais des cigarettes. J’étais une sorte d’épave. Un jour, j’ai donc décidé de presque tout abandonner et de partir. Le directeur du Sharp Memorial Hospital, en Californie, m’a demandé d’ouvrir un centre corps-esprit au sein de son groupe hospitalier, ce que j’ai fait. Malheureusement, les médecins n’adhéraient toujours pas à la médecine intégrative que je proposais. J’ai dû mettre fin à ce partenariat, emprunter de l’argent et ouvrir mon propre centre. Et, je ne sais pas trop comment, cela a fonctionné.

Avez-vous déjà regretté de vous être positionné en marge de l’ordre établi ?

Non, car je suis revenu dans le monde de la médecine par la grande porte. J’ai un poste de professeur à la faculté de médecine de l’université de Californie à San Diego. J’ai écrit trois livres, dont le plus récent est «The Healing Self», cosigné avec Rudy Tanzi, professeur à Harvard et vice-président du département de neurologie au Massachusetts General Hospital, et nous continuons à publier des articles qui attirent l’attention de la communauté scientifique.

Que répondez-vous aux critiques qui disent que vous êtes plus un commercial qu’un guérisseur ou un leader spirituel ?

Au début, je m’offusquais et j’étais sur la défensive. Il suffisait que je dise la moindre chose pour que les gens me traitent de « charlatan », d’« imposteur », d’« escroc », de « profiteur ». Mais je recevais aussi beaucoup de commentaires positifs et flatteurs. Je me suis rendu compte que, quoi que vous disiez ou fassiez, vous aurez droit à ces deux types de réaction. Si vous êtes convaincu que ce que vous faites est pertinent, persévérez, soyez acharné. Et, aujourd’hui, mon travail est reconnu. Je suis invité par tout un tas d’organisations pour donner des conférences et, dans les hôpitaux, je rencontre beaucoup de jeunes médecins et d’étudiants en médecine qui se montrent réceptifs. Vous savez, les taux de dépression, de burn-out, d’alcoolisme et de suicide sont plus élevés chez les professionnels de santé que dans n’importe quelle autre profession, ils pourraient s’avérer être nos plus gros clients.

Le secteur du développement personnel foisonne. Qu’est-ce qui, selon vous, permet à votre personne et à votre message de faire ainsi écho chez les gens ?

Eh bien, j’ai d’importantes références. Je suis spécialiste de médecine interne certifié et j’ai l’autorisation d’exercer à la fois dans le Massachusetts et en Californie. Je suis professeur en faculté de médecine. J’ai échangé avec le National Institutes of Health (NIH) et, même si j’ai de nombreux détracteurs, je suis désormais entouré de nombreuses personnes que je pourrais considérer comme des alliés d’opinion. La plupart des hôpitaux pratiquent la médecine intégrative aujourd’hui, et notre centre accueille des étudiants et des internes ainsi qu’un cabinet médical composé de médecins extrêmement qualifiés.

Je me suis également intéressé à la sagesse ancestrale, en particulier de l’Est – pas uniquement à la guérison physique et émotionnelle, mais aussi à la compréhension de la conscience – et c’est aussi devenu un large mouvement. A part ça, peut-être que mon accent indien y est pour quelque chose ? Je ne sais pas. Je suis d’accord que le secteur du développement personnel forme un ensemble hétéroclite. Il y a des sages et des génies, mais aussi des illuminés et des personnes sans la moindre formation qui ont vécu des expériences personnelles et ont décidé d’en faire des livres ou des conférences. Malgré cela, peu importe à quel point on pense qu’une personne est crédible, il y a des gens pour la suivre. Donc qui suis-je pour juger ? Pour chaque initiative, on trouvera des gens qui s’expriment avec leur propre niveau de conscience et d’autres, partageant le même niveau de conscience, qui y sont sensibles.

Vous avez dit que vous ne recherchiez pas la célébrité, mais vous l’avez visiblement bien acceptée. Comment faites-vous pour être à l’aise sous le feu des projecteurs ?

Ma femme et mes enfants ne me prennent toujours pas au sérieux, et on a besoin de personnes comme ça dans la vie, pour ne pas être dupe de sa propre célébrité. Je suis toujours surpris d’être à l’origine d’une telle agitation.

Comment vous préparez-vous pour vos apparitions importantes ?

Je ne me prépare pas. J’ai créé environ 50 conférences au fil des années. Elles sont différentes selon que je me rende à l’église, que je m’adresse à des millennials ou que je me trouve dans un hôpital. J’ai donc les grandes lignes mais, plus que tout, je ressens l’humeur de mon public et j’y réponds.

Vous ne semblez pas être moins occupé aujourd’hui que lorsque vous étiez médecin à Boston, comment gérez-vous votre emploi du temps, le stress et le travail que cela représente d’être Deepak Chopra ?

Dans mon centre en Californie, qui est à but lucratif et affilié à l’université de Californie à San Diego dans un but pédagogique uniquement, nous employons 120 personnes, dont une équipe dirigeante de 12 femmes et un corps de médecins, d’oncologues, de neurologues et d’autres spécialistes, ainsi que des étudiants en médecine et des internes qui nous rejoignent dans le cadre d’une option de leur cursus. Cela me prend environ 25% de mon temps. Le reste du temps, soit je m’occupe de ma fondation à but non-lucratif qui finance des recherches sur la médecine corps-esprit dans diverses institutions, soit je travaille sur mes propres interventions, mes ateliers ou mes livres. Ce sont trois compartiments différents. J’ai un bureau exécutif composé de trois personnes qui gèrent mon emploi du temps. Je donne un coup de collier lorsque je voyage dans le monde entier et me rends sur chaque continent. De même lorsque j’enseigne au centre ou que j’écris. Mais je m’assure de bien dormir, de méditer et d’aller à mon cours de yoga quotidien, je ne suis donc pas du tout stressé dans ma vie actuelle.

Propos recueillis par Alison Beard


Alison Beard is a senior editor at Harvard Business Review.

Entreprendre avant de prendre

Newsletter #10
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Par Patrick Storhaye, RH Info le 04/05/2018

Je ne crois pas à l’opposition systématique du malaise des salariés au soi-disant cynisme de l’entreprise qui conduiraient à des réalités inconciliables. S’il y a cynisme, c’est de celui des Hommes dont il est question. Ces représentations sont en effet contraires à l’expérience de la vie d’entreprise, celle qui livre son lot de bonnes intentions, de maladresses, de désarroi face à la complexité et d’inertie face aux grands chambardements.

La pression de la finance de marché et le poids excessif des actionnaires, fondamentalement désintéressés du métier, ont certainement conduit à ce que l’entreprise abandonne progressivement ce qui en faisait la dynamique et l’équilibre : son projet donc sa raison d’être. Le constat de ce déséquilibre, les risques qu’il engendre et les pressions sociétales questionneront vraisemblablement tôt ou tard jusqu’à l’objet social de l’entreprise et les textes qui l’encadrent.

Quelle que soit la forme de ces évolutions à venir et les (dés)équilibres qui s’établiront, nous appelons de nos vœux une entreprise qui retrouve un comportement entrepreneurial fait de sens de l’innovation, de prise de risque et de pro-activité. Une entreprise dans laquelle l’autonomie et l’initiative des acteurs est valorisée, parce qu’elles en constituent l’un des moteurs essentiels. En somme, une entreprise où l’on « entreprend avant de prendre ».

Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.

En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :

  • les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
  • les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.

Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.

Quand Antoine Riboud affirmait que « les ressources de la planète sont limitées, les ressources de l’homme sont inépuisables s’il est motivé », il posait les jalons d’une philosophie d’entreprise dont on peut craindre qu’elle ne soit disparue ces trente dernières années. Mais elle reviendra, à n’en pas douter, non pas par la mutation vers une économie du savoir comme on aurait pu naïvement le croire mais par la pression conjointe de la société civile et des conséquences du mal vivre dans une certaine forme de travail.

Pour relever ce défi contemporain, l’entreprise moderne ne pourra pas se contenter d’emprunter « la voie que l’esprit doit suivre pour atteindre la vérité » (Descartes). Elle devra explorer un réseau de chemins, parfois de traces et d’empreintes, parfois peut-être même sans destination clairement identifiée.

Car, au fond, nous devons réapprendre que pour entreprendre, il faut accepter l’idée qu’aucune route n’est stérile, à la condition de savoir donner une suite aux nécessaires errances de la créativité, pour que la matière et l’énergie emmagasinées puissent ressortir à l’air libre.

Cette entreprise-là, innovante et entreprenante, n’a pas « replacé l’humain au cœur de son dispositif », comme on placerait le combustible au plus près du moteur, mais elle est à l’image de l’Homme : celui qui ne peut devenir Homme qu’en restant un enfant qui aime la vie et les autres, les mains dans la terre, le regard toujours tourné vers le ciel. Un homme qui en somme met toute une vie à apprendre à redevenir un enfant. Une entreprise où la diversité l’emporte sur la conformité, où l’accent musical et rocailleux du Sud-Ouest remplace le langage techno-marketing convenu d’un management modélisé et stéréotypé, où la fraternité de l’équipe ouvre la voie aux belles joutes et peut-être même aux grandes victoires, où la gourmandise, celle que l’on décèle dans le « plaisir de travailler » de Maurice Thévenet, a encore un sens.

Dans cette entreprise là, la vie l’emporte sur les dogmes, l’aventure l’emporte sur le confort. Une entreprise où l’on s’autorise, où l’on sait autoriser, où la passion porte et emporte plus loin que la peur de ne pas être conforme. Une entreprise où ce « qui compte » prévaut sur ce qui « se compte » (Guillebaud).

Une entreprise où l’idée de prospective, indissociable de celle de l’entrepreneur, prend le pas sur celle de la prévision, si chère aux gestionnaires.

Cette entreprise-là n’est pas manichéenne. Elle n’oppose pas les modèles entre eux. Elle choisit de les combiner, en découvrant un autre rapport au temps. Un rapport au temps que lui imposent les exigences concrètes pour réussir le projet d’affaires qui la fédère, et non pas celui que telle ou telle partie prenante lui impose de fait. Un rapport au temps qui est protéiforme et hétérogène parce qu’il sait distinguer les rythmes, parce qu’il sait discerner ce qui appelle ouverture et respiration de ce qui a besoin de convergence et d’action. Car le plaisir d’entreprendre ne réside pas dans la création ou l’action mais dans la combinaison des deux au service d’une perspective.

Construire cette entreprise, porter ses projets et réussir l’ambition qui les sous-tend, demande à ce que l’on puisse y douter, oser, essayer, provoquer si nécessaire, créer, se tromper parfois, mais ne jamais se laisser enfermer dans un conformisme bien-pensant.

« Tout travailleur est un créateur » (Paul VI)

Rêvons enfin ensemble d’une entreprise que l’on n’a peut-être pas « réenchantée » avec utopie mais où l’on a bien « réveillé le sens » pour reconstruire un espace « d’entreprendre » – ensemble – dans lequel chacun s’expose et s’exprime, parce que c’est bien là le sens et l’essence du travail.


Patrick STORHAYE est président de la société de conseil Flexity et professeur associé au CNAM

Extrait de l’ouvrage « Le plaisir d’entreprendre » de Patrick Storhaye, EMS 2012

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (2/2)

Newsletter #9

Ce post fait suite à celui publié au mois de mai dernier.

Je suis certain que tout au long de ce mois vous avez pratiqué assidûment la 7ème habitude de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, à savoir… pratiquer les 3 premières qui sont : être proactif, cultiver son intention et ses valeurs, se focaliser sur l’important/non urgent.

Je vous propose aujourd’hui de (re)découvrir les habitudes 4, 5 et 6.

Je rappelle que les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 4ème habitude consiste à penser gagnant-gagnant : choisir systématiquement les solutions qui avantagent les autres autant que soi-même, chercher les solutions satisfaisant toutes les parties afin de bâtir des relations solides sur le long terme, et enfin pratiquer le tout ou rien : mieux vaut se retirer du jeu que de mal jouer !

La 5ème habitude ? Comprendre avant d’être compris... se placer en conscience externe, réduire son dialogue intérieur, faire taire la petite voix du mental qui veut avoir raison et se faire entendre. Finalement, accepter de se laisser influencer reste le seul vrai moyen de pouvoir influencer ! Comprendre exige que l’on respecte son interlocuteur et se faire comprendre requiert du courage !

La 6ème habitude : profiter des synergies ! La combinaison des possibilités donne un résultat supérieur à la somme arithmétique de ces possibilités, autrement dit : 1+1 = 3. C’est pourquoi la notion de réseau est tellement importante ! En profitant des synergies, nous faisons des économies d’énergie, et aussi nous progressons, nous apprenons, nous nous développons.

Plus vous pensez gagnant/gagnant (habitude 4), plus vous cherchez d’abord à comprendre (habitude 5) et plus vous trouvez des solutions synergétiques (habitude 6). Vous êtes alors passé de l’INDÉPENDANCE  à l’INTERDÉPENDANCE.

 

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (1/2)

Newsletter #8

Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Stephen Covey est aujourd’hui un classique de la littérature sur le leadership, que je définis comme la pratique de l’influence au service d’une intention plus large que celle de ses seuls intérêts.

Dans ce sens, les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 1ère habitude – donc la 1ère pratique – consiste à cultiver la pro-action. Se basant sur l’expérience de Victor Frankl, Stephen Covey nous invite à prendre conscience que, sous stress, il existe un espace entre le stimulus – le signal électrique – que nous recevons et notre réponse à ce stimulus – notre réaction. Dans cet espace, qui est une fenêtre très étroite, se nichent notre libre-arbitre, notre liberté et donc… notre responsabilité. La réponse à un stimulus est généralement de 0,3 seconde. Si nous ajoutons ne serait-ce que 0,2 seconde avant la ré-action, alors nous sommes pro-actifs.

La 2ème habitude est celle d’avoir une intention, peut-être même de découvrir sa vocation – le dharma des bouddhistes. De cette intention naissent les directions à prendre, et les valeurs qui sont les siennes et qui méritent d’être révélées et développées. Sans intention claire et sans appui sur ses valeurs, le proverbe « Qui sème le vent, récolte la tempête » a toutes les chances de caractériser souvent notre vie.

Donner la priorité aux priorités est la 3ème habitude, autrement dit porter prioritairement son attention sur ce qui est important et non urgent. Voilà une pratique difficile dans ces temps où règne la tyrannie de l’urgence. En entreprise, une justification de son rôle est bien souvent et malheureusement d’être débordé ! Pour se focaliser sur ce qui est important et non urgent, il faut développer son attention sur les relations humaines et sur son intention , et en aucun cas sur le temps ni les méthodes.

Vous voulez connaître les habitudes 4, 5, et 6 ? Pour cela, il vous faudra attendre le prochain numéro de notre Newsletter (ou bien acheter le livre !).

Je peux quand même vous donner  dès à présent la 7ème habitude  : elle consiste à … pratiquer les 6 habitudes. Stephen Covey nous invite à « aiguisez nos facultés jour après jour ». Il n’y a pas de résultats sans actions. Aussi, pour l’instant et d’ici la prochaine Newsletter, entraînez-vous avec les 3 premières habitudes !

Grâce à cette discipline, plus vous vous montrerez proactif (habitude 1), plus vous pourrez créer le monde auquel vous voulez appartenir sur la base de vos valeurs (habitude 2), et mieux vous gérerez votre temps (habitude 3), vous serez ainsi passé de la DÉPENDANCE (au stress, au temps, à l’environnement,…) à l’INDÉPENDANCE.

Êtes-vous perfectionniste ? par Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal

Newsletter #8
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Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal


Souffrez-vous de perfectionnisme ?

Si oui, soyez sur vos gardes, car le perfectionnisme peut éventuellement ouvrir la porte à la dépression. Heureusement, il existe peut-être une façon inattendue d’y remédier.

Une récente étude australienne menée auprès d’adultes et d’adolescents a tenté d’évaluer de quelle manière l’autocompassion pouvait atténuer le lien qui existe entre le perfectionnisme et la dépression.

La dépression est en forte hausse un peu partout dans le monde. Elle a une influence sur le taux d’absentéisme, la productivité, en plus bien sûr de constituer un fardeau pour les individus qui en sont affectés.

Le perfectionnisme est l’un des principaux mécanismes pouvant déclencher et nourrir un état dépressif. Les perfectionnistes connaissent la trépidation nerveuse provoquée par la pression sociale et qui se traduit par des niveaux d’exigence souvent inatteignables et un niveau d’anxiété et de stress qui les rendent vulnérables à la dépression.

Le perfectionnisme inadapté tire son origine loin dans l’enfance.

C’est ce qui le rend particulièrement redoutable, car les comportements et les attitudes qui le caractérisent sont profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.

L’étiologie du perfectionnisme inadapté durant les premières années de la vie a été peu étudiée. Une étude récente tente de pallier cette lacune.

De quoi s’agit-il ? Le perfectionnisme inadapté présente deux aspects essentiels :

  • Une préoccupation excessive par rapport aux erreurs commises et à ce qui est considéré par l’individu comme étant des imperfections.
  • La conviction qu’autrui a des attentes très élevées et souvent irréalistes.

Plusieurs facteurs contribuent à l’apparition du perfectionnisme inadapté durant l’enfance. Un facteur est tout particulièrement important : des parents contrôlants qui exigent de la part de leurs enfants un niveau de performance élevé et tolèrent difficilement l’échec.

L’étude, menée par une équipe de chercheurs de Singapour auprès d’enfants âgés de 8 à 11 ans, issus de 317 familles, tente de déterminer les causes et les modalités du développement du perfectionnisme inadapté.

Les conclusions de l’étude confirment l’hypothèse selon laquelle les premières années de la vie jouent un rôle majeur dans la structuration des attitudes et des comportements reliés au perfectionnisme inadapté :

  • Le perfectionnisme inadapté prend effectivement racine durant l’enfance. Par la suite, à la puberté, des différences individuelles dans la manière dont le perfectionnisme est perçu et intégré dans la vie quotidienne font alors leur apparition.
  • L’environnement social et culturel dans lequel l’enfant grandit, indépendamment des spécificités propres à la cellule familiale, a un impact important. La forte proportion des enfants singapouriens souffrant de perfectionnisme inadapté s’expliquent par la culture autochtone qui privilégie l’excellence académique.
  • Des parents envahissants qui exigent de leurs enfants un niveau excessif de performance demeure le principal indicateur favorisant l’émergence d’un perfectionnisme exagérément autocritique.

L’apparition du perfectionnisme inadapté dans la vie d’un individu se fait rapidement. Il suffit d’une année seulement pour que le comportement se manifeste.

Il s’agit d’une situation qui est particulièrement préoccupante, car les adolescents sont les plus susceptibles de subir de fortes pressions sociales. Ils ont plus tendance que les adultes à internaliser les attentes d’autrui.

Joey Yu/Unsplash.

L’autocompassion pourrait constituer une mesure préventive

L’autocompassion peut être définie comme la capacité de s’émouvoir de ses propres souffrances, de comprendre ce qui nous affecte, sans poser de jugements hâtifs sur nos déficiences et nos échecs, et de reconnaître que ce qui nous arrive fait partie intrinsèque de la vie.

L’autocompassion est constituée de trois composantes essentielles :

  • Être bienveillant envers soi-même (au lieu de constamment s’autocritiquer).
  • Reconnaître que nous sommes, en tant qu’humains, des être grégaires (et lutter ainsi contre l’isolement et le replis).
  • Faire preuve de détachement (au lieu de s’identifier trop fortement avec une expérience douloureuse ou inconfortable).

Une expérience a été menée auprès de 515 participants : 357 femmes et 158 hommes, âgés de 18 à 72 ans. Le niveau de perfectionnisme a été évalué à partir de quatre échelles de mesure : le degré de préoccupations face aux erreurs ; le niveau des attentes parentales ; les critiques parentales ; le niveau de doute face à l’action. L’état dépressif a été évalué en se basant sur une échelle standard qui établi, à partir de 21 paramètres, le niveau de dépression, d’anxiété et de stress. L’évaluation de l’autocompassion s’est faite à partir de la mesure de 26 composantes.

Les résultats démontrent que l’autocompassion peut être un complément et même une alternative aux interventions qui tentent d’aider les perfectionnistes à reconsidérer l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Par exemple, la formule qui consiste à affirmer qu’une erreur n’est pas en soi épouvantable et qu’en fait elle nous aide dans notre processus d’apprentissage, serait moins efficace que la pratique de l’autocompassion, en particulier pour les adolescents.

Les perfectionnistes souffrant de dépression se trouvent souvent coincés dans une boucle infernale. Ils tentent, sans succès, de se sentir mieux dans leur peau en occultant leurs échecs et en se poussant à bout afin de prouver ce dont ils sont capables. Cette réaction ne fait qu’exacerber l’impression d’être inadéquat ou inutile. Durant une thérapie, paradoxalement, le seul fait d’essayer de contrer les sentiments négatifs qu’ils éprouvent envers eux-mêmes ne fait qu’éclairer de manière plus crue encore la position sociale qui est la leur et qu’ils jugent décevante.

À l’inverse, la pratique de l’autocompassion permet au perfectionniste d’assumer ses faiblesses qui sont alors considérées non pas comme des tares mais comme le lot de toute vie humaine. Enfin, l’autocompassion incite le perfectionniste à faire part à autrui de ses faiblesses et des erreurs qu’il a commises.

En écrivant ce texte, je me disais que nous pouvions tous jouer un rôle pour prévenir le perfectionnisme inadapté. Dans les médias, nous valorisons souvent les super gagnants, ceux qui brillent avec un tel naturel ! Changeons un peu nos modèles. Choisissons des personnes pleines d’humanité. Mais surtout, apprenons à être bienveillants envers les autres et indulgents envers soi-même.

The ConversationL’exercice de la semaine, 20 minutes pour pratiquer l’autocompassion. Vous m’en donnerez des nouvelles.

Sylvie Gendreau, Chargé de cours en créativité et innovation, Polytechnique Montréal

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

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