Donner, recevoir, rendre : la formule magique pour retrouver un juste rapport aux autres et au monde

Newsletter #13
| Masque de cérémonie – Papouasie © Can Stock Photo – MichalKnitl

Pour Adam Smith, « la tendance de chaque homme à améliorer sans cesse son sort » [1], c’est-à-dire la recherche de l’intérêt individuel, aboutit à la meilleure organisation économique possible. Par un processus naturel, l’intérêt particulier de chacun participe à l’intérêt général en vertu d’un principe régulateur, la célèbre « main invisible ». Mais n’y a-t-il pas un mobile plus puissant encore que l’« égoïsme » au fondement des échanges humains, du Marché et de la société dans son ensemble ? Un mobile à comprendre et utiliser pour améliorer sa relation aux autres et au monde.

Le 5 octobre dernier, Jean Tirole publiait une tribune dans Le Monde titrée L’homo economicus a vécu. « L’abstraction de l’homo economicus s’est avérée très utile, mais elle ne fait pourtant pas longtemps illusion lorsqu’elle est soumise à l’épreuve de certains faits. Nous ne nous comportons pas toujours aussi rationnellement que le suppose la théorie, et avons des objectifs complexes, qui diffèrent entre individus », peut-on lire sous la plume du prix Nobel[2] 2014 d’économie. L’homo economicus[3], que Jean Tirole qualifie d’« abstraction », se révèle davantage une fiction. Fiction que démontent aujourd’hui de nombreuses recherches en psychologie sociale, notamment celles de Daniel Kahneman, autre prix Nobel d’économie.

Pourtant, la théorie de l’homo économicus ne résistait pas aux enseignements déjà anciens issus de l’anthropologie.

Un réseau d’obligations mutuelles

En 1923, dans son Essai sur le donl’un des textes les plus importants de l’anthropologie, Marcel Mauss, rapporte des faits qui concernent les populations issues des Samoa, de Nouvelle-Calédonie, de Nouvelle-Guinée ou encore des tribus indiennes du Nord-Ouest de l’Amérique. Dans ces sociétés, la place du don y est centrale.

En analysant la chaîne ininterrompue de la kula des îles Trobriand et le potlatch des tribus de Colombie-Britannique, Mauss met au jour la structure de ces systèmes sociaux, articulée autour de trois obligations : donner, recevoir et rendre. « Voilà donc ce que l’on trouverait au bout de ces recherches. Les sociétés ont progressé dans la mesure où elles-mêmes, leurs sous-groupes et enfin leurs individus, ont su stabiliser leurs rapports, donner, recevoir, et enfin, rendre. Pour commencer, il fallut d’abord savoir poser les lances. C’est alors qu’on a réussi à échanger les biens et les personnes, non plus seulement de clans à clans, mais de tribus à tribus et de nations à nations et — surtout — d’individus à individus. C’est seulement ensuite que les gens ont su se créer, se satisfaire mutuellement des intérêts, et enfin, les défendre sans avoir à recourir aux armes. »[4]

Les sociétés occidentales ne fonctionnent pas autrement ; partout dans le monde, les rapports sociaux passent par le don, forme archaïque de l’échange. Dans les sphères privée et publique, les réseaux d’échanges fonctionnent au don et à la dette, et non pas à l’équivalence, comme dans le marché. Parce qu’il est reçu gratuitement, le don oblige et le contre-don agit comme une forme de devoir. Les dons circulent, maillent la société entière et fabriquent le sentiment de solidarité. « Nous sommes humains parce que nos ancêtres ont appris à mettre en commun compétences et nourriture dans le cadre d’un réseau d’obligations mutuelles », précise le paléoanthropologue kényan Richard Leakey[5].

 « Mais si je donne, objecterez-vous, c’est bien dans l’optique d’en tirer ultérieurement profit en recevant ? » L’intérêt apparaît alors en réalité comme la motivation première. D’ailleurs, une personne qui donne à plusieurs reprises, mais qui ne reçoit rien en retour va très vite se décourager, comprenant très rapidement que son intérêt n’y est pas. Le fameux dilemme du prisonnier, un modèle très simple tiré de la théorie des jeux, montre cependant que coopérer inconditionnellement s’avère une stratégie plus efficace que conditionner son engagement aux bénéfices que l’on peut tirer d’une situation. Si je sais que mon adversaire ne coopère jamais, j’ai intérêt à ne pas coopérer non plus, car je serais toujours floué. En revanche, si je sais que mon adversaire coopère toujours quoi qu’il arrive, j’ai intérêt à mal me comporter en ne coopérant jamais afin de maximiser mon gain. Finalement, la stratégie du donnant-donnant, qui consiste à coopérer au premier coup, puis à copier le comportement de mon interlocuteur (tu coopères/je coopère, tu ne coopères pas/je ne coopère pas), s’avère la plus efficace. La volonté de coopérer est première et décisive. « Le dilemme des rationalistes qui ne pensent qu’à leur intérêt, c’est que par leur comportement, ils tendent à s’exclure de nombreux échanges très profitables ! »[6], conclut l’économiste américain Robert H. Frank. « Donner, pour ensuite prendre », comme l’enseigne l’antique sagesse chinoise…

Homo donator versus homo oeconomicus

Avant de devenir un animal économique calculant rationnellement ses intérêts, l’homme est donc régi par cette triple obligation morale de donner, recevoir et rendre. La puissance de cette triple obligation réside dans le fait que nous n’échangeons pas que des biens ou des services, mais aussi du symbolique. Dans l’échange, c’est un peu de nous qui est échangé. En étudiant les Maoris de Polynésie, Mauss met en évidence le hau, cette force magique qui imprègne chaque bien qui circule. Dans le bien donné, il y a toujours un peu de l’esprit de celui qui a donné. C’est la raison pour laquelle il est difficile de refuser un don, vecteur de reconnaissance à la fois pour celui qui donne et pour celui qui reçoit.

Les relations sociales, les échanges, les contrats ne sont donc pas réductibles à leur matérialité. Ils supposent toujours une part d’informel. C’est la leçon qu’Emile Durkheim, trente ans exactement avant la publication de l’Essai sur le don, nous livrait. En 1893, dans De la division du travail social, le père de la sociologie française — et par ailleurs oncle de Marcel Mauss — montrait en effet que les avantages de la division du travail étaient moraux avant d’être économiques : la véritable fonction de la division du travail consiste à « créer entre deux ou plusieurs personnes un lien de solidarité »[7].

L’homo economicus apparaît alors comme une fiction pratique pour les sciences économiques. L’économiste David Cayla résume parfaitement le problème. « Alors que les autres sciences sociales proposent des modèles essentiellement descriptifs et spécifiques aux sociétés étudiées, la plupart des économistes entendent construire une modélisation généralisable, susceptible de permettre des prévisions et d’aboutir à des recommandations politiques. Or, cette quête implique d’énormes simplifications. Elle contraint notamment à faire abstraction de tout l’environnement socioculturel des phénomènes étudiés ».[8] Une approche pluridisciplinaire de la question, intégrant en particulier l’anthropologie, la sociologie et la psychologie, permet de renouer avec la complexité d’homo sapiens sapiens que quelques siècles de capitalisme et d’individualisme croissant n’ont pas encore complètement réduit en froide machine à calculer. Car notre nature profonde, ce n’est pas l’appât du gain, mais bien « l’appât du don », pour reprendre l’expression du sociologue québécois Jacques T. Godbout, cette pulsion qui nous pousse à donner et à recevoir.

Manager par le don ?

Le management moderne, gouverné par une rationalité instrumentale que vient amortir le recours à des pratiques de développement personnel psychologisantes, peut se nourrir de cette approche anthropologique en intégrant cette idée aussi simple que fondamentale. Le dernier ouvrage d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy[9] nous y invite avec beaucoup d’humour. Le cycle du don, pour ceux qui s’y adonnent, peut constituer la véritable source de la coopération efficace, de la confiance et de la reconnaissance. Les blocages relationnels sont décryptés à la lumière de cette nouvelle — et immémoriale — grille de lecture. « Ainsi, nous demandons trop (nous sommes exigeants) ou trop peu (nous sommes timides) ; nous donnons trop (nous sommes grandioses) ou trop peu (nous sommes calculateurs) ; nous n’acceptons pas de recevoir (nous sommes blasés) ou surestimons toujours ce qu’on nous donne (nous sommes extasiés) ; nous ne savons pas rendre (nous sommes ingrats) ou ne supportons pas d’être en dette (nous sommes tourmentés) », affirment les auteurs, désireux de montrer la mécanique de la donativité, cette capacité à vivre harmonieusement, en toute fluidité, le cycle du don : bien donner, accepter et reconnaître les dons qui nous sont faits, donner « à due proportion, en temps et en heure ». Plus que l’égoïsme, cette générosité bien comprise se révèle la clé de l’efficacité.

[1] A. Smith, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Economica, 2000.

[2] Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel.

[3] Terme utilisé pour désigner l’homme qui montre une rationalité dans ses calculs économiques lors de ses prises de décision.

[4] M. Mauss, Essai sur le don : Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïque, PUF, 2007.

[5] R. Leakey, Les origines de l’homme, Flammarion, 1998.

[6] R. H. Frank, R. H., Passions within Reason. The Strategic Role of the Emotions, New York, W. W. Norton & Company, 1988.

[7] E. Durkheim, De la division du travail social, Paris, PUF, 1967.

[8] Article de D. Cayla sur le Blog des Economistes Atterrés de Médiapart et daté du 12 octobre 2018.

[9] A. Caillé et J.-E. Grésy, Œil pour Œil, don pour don. La psychologie revisitée, Editions Desclée de Brouwer, 2018.

Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine, un article paru dans Forbes le 21 octobre 2018

Ce qu’une anecdote sur un groupe de hard rock peut nous apprendre

Newsletter #9

Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine

L’anecdote est presque devenue une légende | @GettyImages

Des histoires a priori sans intérêt relatées par la presse people peuvent parfois s’avérer extrêmement apprenantes…

L’anecdote est presque devenue une légende. Elle concerne Van Halen, le groupe de hard rock connu en particulier pour son tube Jump. Cette histoire se déroule au début des années 80, alors que le groupe est à son apogée. Les années « Sex, drugs and rock’n roll », où la presse relate presque quotidiennement les frasques des rock-stars. Il est alors de bon ton pour se construire une réputation de tout casser dans sa chambre d’hôtel lorsqu’on est en tournée, d’insulter voire de frapper ses fans, de porter des tenues vestimentaires qui sont une injure au bon goût, de montrer les parties les plus intimes de son anatomie, d’abuser de substances illicites, etc. Les membres du groupe Van Halen ont quant à eux une image qui leur colle à peau : celle d’être véritablement imbuvables avec tous ceux qui les entourent.

La preuve ? Les médias égratignent le groupe californien pour un caprice très étrange. Ils rapportent en effet qu’à leur arrivée sur le lieu de chaque concert, les artistes ont une exigence pour le moins étonnante : la présence impérative d’un bocal de M&M’s dans les loges. La demande pourrait paraître anodine, si une restriction très particulière ne lui était pas attachée. Dans ce bocal ne doit figurer absolument aucun M&M’s de couleur marron. Allergie collective exclusivement déclenchée par des M&M’s marrons ? Intention perverse de pourrir la vie des organisateurs du concert ? Manifestation étrange d’un racisme anti-marron ? Les interprétations les plus délirantes vont bon train. La rumeur court que David Lee Roth, le chanteur du groupe, aurait un jour complètement dévasté sa loge sous le coup de la colère à la simple vue d’un M&M’s marron. Un seul M&M’s marron présent et c’est le concert qui pouvait être purement et simplement annulé, rapportait-on alors. Et ce n’était pas un simple racontar : la curieuse requête était stipulée noir sur blanc dans le document que le groupe communiquait en amont aux sites qui accueillaient leurs concerts. Parmi toutes les spécificités techniques nécessaires à la sécurité du spectacle figurait bien en toutes lettres l’étrange demande du groupe…

Accumulation de contraintes

Il faudra deux décennies pour David Lee Roth s’exprime sur ce sujet et donne enfin sa version des faits. A l’apogée de sa gloire, les concerts du groupe Van Halen s’enchaînaient à une allure folle (plus d’une centaine sur la seule année 1984). Le défi des techniciens du groupe était le suivant : installer en un temps très réduit l’important matériel nécessaire au concert. Pour assurer ce train d’enfer, une grande partie du travail devait avoir été effectuée en amont. Voilà pourquoi les hôtes recevaient, quelques semaines plus tôt, une liste exhaustive d’instructions à suivre impérativement pour que les techniciens du groupe, le jour J, puissent rapidement réaliser leur partie du travail. Les techniciens du groupe se voyaient donc contraints de faire confiance au professionnalisme des équipes sur place.

Confiance ? Oui car l’enjeu était de taille. A cette époque, la hantise de tous les artistes, c’est l’accident. Souvenons-nous des images impressionnantes de Michaël Jackson lors du tournage d’une pub pour Pepsi début 1984 : ses cheveux s’enflammèrent à la suite d’une explosion sur le plateau. Le danger d’un incendie résultant d’une négligence est présent à l’esprit de tous ceux dont les spectacles mobilisent des équipements électriques et pyrotechniques importants, comme Van Halen. Ajoutons un autre paramètre important. Dans leurs tournées, le groupe ne négligeait pas les petites villes. Ces dernières ne disposaient pas toujours d’infrastructures permettant d’accueillir un show de cette ampleur dans des conditions de sécurité optimales. « Neuf semi-remorques pleins d’équipements là où la norme était de trois camions maximum », raconte le chanteur dans son autobiographie. Ce sous-dimensionnement des infrastructures au regard de l’imposante logistique du groupe constituait un facteur de risque supplémentaire.

Face à ces contraintes, comment appréhender concrètement le niveau de danger encouru ? Le groupe Van Halen avait astucieusement trouvé sa réponse. Lorsque David Lee Roth entrait dans sa loge et était confronté à la vue d’un M&M’s marron, ordre était donné aux techniciens du groupe de vérifier scrupuleusement le moindre détail des installations. Si les organisateurs du concert avaient omis de prendre en compte cette demande pour le moins incongrue, cela signifiait peut-être que bien d’autres exigences autrement plus critiques pouvaient avoir été ignorées. Un M&M’s marron et toute la confiance dans le travail préparatoire pouvait être remise en cause. Si en revanche le bocal ne comptait aucun M&M’s marron, alors les techniciens du groupe pouvaient relâcher pour cette fois leur vigilance et le groupe se produire sereinement. Pas de caprice de star donc, mais un stratagème ingénieux permettant aux techniciens d’éviter de s’épuiser dans le contrôle systématique de tous les éléments nécessaires au bon déroulement des opérations.

S’épuiser et se consumer

Comme une fable, cette anecdote peut être instructive. Et elle l’est à différents niveaux. Sur un plan managérial, elle illustre comment peut s’exercer le contrôle des actions déléguées, notamment dans le cadre des démarches qualité. Et puis une autre lecture invite à se confronter à un enchaînement de questions. Qu’est-ce qui, dans nos vies, joue ce rôle d’alerte ? Que mettons-nous en place pour, à certains moments, quitter notre mode de pensée automatique et remettre en cause notre mode de fonctionnement ? Comment éviter de nous consumer (« burn-out » en anglais) dans l’accélération et l’intensification constantes de nos vies ? A cette dernière question, il n’y a de réponse que collective. Car le burn-out nous touche tous. Il n’est pas pour le philosophe belge Pascal Chabot [1] un trouble individuel, mais une pathologie de civilisation, celle du toujours plus, du trop, de la maximisation, du progrès sans fin, de la performance à renouveler sans cesse, de la croissance à tout prix.

Cette maladie nous consume et nous épuise, comme elle consume et épuise la planète entière. Nous savons aujourd’hui pertinemment que notre modèle de développement n’est plus soutenable. Nous avons bien repéré le M&M’s marron dans le grand bocal mondial ; le problème est identifié, reconnu, admis. Ce n’est pas que « notre maison brûle » et que « nous regardons ailleurs » [2]. En réalité, notre maison brûle et nous la regardons brûler. Comment expliquer notre inaction ? Pour le philosophe allemand Hartmut Rosa, la raison de notre absence de réaction n’est pas tant à trouver dans notre cupidité que dans notre aversion à la perte. Nous ne raisonnons pas en termes de gains, mais en termes de pertes. Perte de notre niveau et de notre mode de vie, de nos habitudes… Une perte palpable qui ne pèse cependant pas lourd face à celle, vitale, qui nous guette…

[1] Pascal Chabot, Global burn-out, PUF, 2017.

[2] Pour reprendre les expressions devenues célèbres employées par Jacques Chirac devant l’Assemblée plénière du Sommet mondial du développement durable de Johannesburg le 2 septembre 2002.

La sérendipité, un concept-clé pour penser autrement la stratégie

Newsletter #6

Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine

Sérendipité, un mot aux origines persanes | ©Getty Images

La notion de sérendipité consacre l’incertitude comme le facteur déterminant de l’action humaine, tout en reconnaissant la capacité de l’intelligence humaine à l’exploiter au mieux. Signe des temps, le mot « sérendipité », importé par les experts en innovation, est de plus en plus prononcé dans l’entreprise.

Comme illustration de cette notion dans l’industrie, on cite volontiers le post-it (découvert en cherchant autre chose), la pénicilline (découverte par erreur), ou encore le micro-onde (découvert en ne cherchant rien). Avec Internet, ce mot vient rendre compte de nos comportements : trouver miraculeusement son bonheur en errant sur la toile et en se perdant dans la profusion et la profondeur des hyperliens qui s’offrent à nous. Et si le « vagabondage » pouvait être créateur ? Si la sérendipité il y a peu de temps encore apparaissait en contradiction frontale avec la notion de performance, elle peut en constituer aujourd’hui une des conditions.

Découvertes inattendues

Le mot est tiré d’un conte persan paru au XVIe siècle Les Trois Princes de Serendip[1]. L’intelligence de ces trois princes, conjuguée au hasard, les conduit à toujours trouver une issue heureuse à leurs aventures. Ils obtiennent ainsi des récompenses pour leurs découvertes qu’ils n’avaient pas recherchées. Forgé par l’homme politique et écrivain anglais Horace Warpole au XVIIIe siècle, le mot « serendipity » vient désigner des découvertes inattendues « dans la poursuite de quelque chose d’autre ». L’exemple le plus célèbre de sérendipité dans l’Histoire, c’est sans doute Christophe Colomb découvrant l’Amérique. Le projet initial, c’est rejoindre Cipango[2] par l’Ouest pour ouvrir nouvelle route vers les Indes permettant de s’affranchir des intermédiaires orientaux. Projet fou, car il est fort probable que si le continent américain n’avait pas existé, l’expédition se serait conclue dramatiquement. Les savants de l’époque s’en étaient d’ailleurs inquiétés. C’est bien la persévérance dans l’erreur de Colomb qui sauva son entreprise. Colomb ignora d’ailleurs l’ampleur de sa découverte, croyant simplement avoir rejoint des îles encore inconnues de l’Est asiatique[3].

Substitution d’un processus ou d’un mécanisme par un autre

En revanche n’est pas sérendipitaire la démarche qui consiste à atteindre l’objectif qu’on s’était fixé par d’autres moyens que ceux initialement prévus. Ainsi, si l’Amérique avait été un continent déjà identifié que Colomb ambitionnait de rejoindre pour la première fois par l’Ouest, alors l’exploit n’aurait pas eu le caractère fortuit induit par la notion même de sérendipité. Il aurait pu être cependant qualifié de vicariant. Avec la notion de vicariance, ce n’est plus la fin qui s’avère ici insoupçonnée et inespérée, mais le moyen pour y parvenir. Comme le vicaire[4] qui remplace le curé, la vicariance est la possibilité de remplacer un processus par un autre, selon la définition qu’en donne son inventeur, le neurophysiologiste Alain Berthoz. Cette capacité créatrice est celle du vivant dans son ensemble : humains, animaux, plantes… Sur le plan neuronal, les processus vicariants sont ceux par lesquels une fonction entravée ou déficiente est suppléée par une autre pour atteindre le même but. Alain Berthoz prend l’exemple du repérage dans l’obscurité. La vue se trouve remplacée par le toucher, l’odeur et l’ouïe, rendant le repérage possible. La vicariance concerne par extension « l’idée de substitution d’un mécanisme, ou d’un processus à un autre pour aboutir au même but »[5].

S’orienter dans un monde contingent

L’écueil serait alors de céder au fatalisme, de s’en remettre au seul destin dans la conduite des affaires. C’est oublié que Christophe Colomb a préparé son voyage pendant huit ans et tous les historiens s’accordent à dire que le Génois était un navigateur d’exception. Certains d’entre eux ont même tenté de démontrer que le succès de son entreprise reposait sur l’emploi de techniques nouvelles en matière de navigation (usage de la caravelle, de la boussole ou encore du gouvernail d’étambot). La chance sourit aux audacieux, dit l’adage. Mais aussi aux « esprits bien préparés », soulignait Louis Pasteur, c’est-à-dire aux talentueux et aux innovateurs. La sérendipité aboutit quand les protagonistes font montre de ces qualités et exercent leur sagacité, cette capacité fine à relier de manière pertinente des faits a priori sans rapports entre eux pour en tirer des conclusions justes. La sagacité se caractérise ainsi comme une faculté qui permet de s’orienter dans un monde contingent. Dans les Derniers Analytiques, Aristote définit d’ailleurs la sagacité (phronèsis[6]) comme « la découverte exacte du terme moyen dans un temps très rapide ». Et de donner un exemple : « c’est, en voyant que la Lune a toujours sa partie brillante tournée vers le Soleil, de comprendre sur-le-champ que la cause de ce phénomène, c’est que la Lune tire sa lumière du Soleil ».

Logique effectuale

Cette intelligence pratique s’avère essentielle pour un dirigeant d’entreprise dont le principal défi aujourd’hui est d’affronter l’incertitude et surtout de l’exploiter au mieux. Généralement concentrés sur la recherche continue de performance, l’atteinte des objectifs, le respect de la stratégie, les dirigeants d’entreprises sont confrontés à un environnement caractérisé par la complexité et son corollaire irréductible, l’incertitude. Dans ce brouillard, le décideur doit inventer le futur pour garantir la pérennité de l’entreprise, mais éprouve la difficulté de traduire cette préoccupation en projet pour l’entreprise. La notion de sérendipité permet de se rassurer en rappelant que la réussite ne dépend pas uniquement du but fixé, mais se construit chemin faisant, au gré des aléas… à partir des ressources (matérielles ou/et intellectuelles) dont on dispose. En cela, on peut rapprocher sérendipité et effectuation[7]. La logique dite effectuale correspond à une rationalité inverse au mode causal ou prédictif en recherchant les effets possibles à partir de moyens donnés ; elle repose sur l’existant, c’est-à-dire les compétences-clés de l’entreprise, pour inventer sa route en tirant avantage des surprises.

L’incertitude comme chance

Enfermer l’avenir dans une vision programmatique qui ne tient pas compte des évolutions de l’environnement peut conduire à échec. C’est un poncif que de l’affirmer encore de nos jours. Ce qui est moins évident, c’est de considérer l’incertitude comme une chance, d’accepter de se laisser porter par elle sans pour autant ne s’en remettre qu’à elle. Une chance qui permet de dépasser ce qui est donné pour sortir des sentiers balisés, d’engager des bifurcations et de défricher de nouvelles voies. Ces dernières peuvent prendre la forme de chemins de traverse permettant d’atteindre plus directement l’objectif, ou au contraire de longues sinuosités menant finalement – et parfois miraculeusement – à bon port ; car l’art de la navigation nous enseigne que la traversée la plus sûre ou la plus rapide pour rejoindre l’arrivée n’est pas forcément la trajectoire en ligne droite. En acceptant l’incertitude et en s’appuyant sur la confiance en ses propres ressources, il s’agit parfois d’oublier son objectif pour mieux l’atteindre… lui ou un autre. S’autoriser des sentiers buissonniers au risque de se perdre, mais sans jamais être tout à fait à l’abri de réussir…

[1] Serendip désignait en vieux persan l’île de Ceylan, aujourd’hui Sri Lanka.

[2] Cipango est le nom chinois du Japon rapporté par Marco Polo dans Le Livre des merveilles.

[3] C’est Amerigo Vespucci qui, le premier, affirma avoir découvert un Nouveau Monde, un continent entier.

[4] Du latin « vicarius » (« remplaçant », « substitut »), issu de « vicis » (« changement »).

[5] Alain Berthoz, La vicariance. Le cerveau créateur des mondes possibles, Odile Jacob, 2013, p. 23.

[6] Phronesis (φρόνησις en grec ancien), traduit par « sagacité » en français et par « practical wisdom » (sagesse pratique) en anglais.

[7] La logique effectuale a été mise en évidence par la chercheuse indienne Saras Sarasvathy et popularisée en France par Philippe Silberzahn.