L’accélération du monde est une illusion

Newsletter #20

Aujourd’hui est-il plus incertain qu’hier ?

Tout va plus vite ? Comme vous l’avez certainement constaté, beaucoup d’articles de management, d’innombrables discours de dirigeants et quasiment tous les rapports de consultants ont à peu près la même phrase d’introduction, du type : « Alors que des vagues d’innovations bouleversent les positions concurrentielles, l’incertain est devenu la norme et les entreprises doivent constamment se réinventer. » Par opposition à un passé supposé stable et prévisible, notre époque serait soumise à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté, pour reprendre le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity »), créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980. Dans un contexte devenu imprévisible, les solutions du passé seraient désormais obsolètes : à l’avantage concurrentiel – longtemps présenté comme le Graal de la stratégie – il faudrait préférer l’avantage temporaire, seul adapté à un monde intrinsèquement turbulent (lire aussi la chronique : « Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe ! »). Plus rien n’étant durable, l’innovation et l’agilité devraient se substituer à la construction d’une stratégie pérenne. Bref, notre époque, comme aucune autre auparavant, serait plongée dans l’incertitude et le changement permanent. Ce postulat de l’accélération du monde résiste-t-il à l’analyse ? Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?

 

De Ford à Facebook

Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia ou de BlackBerry soulignent que, de nos jours, même les succès les plus éclatants ne sont pas définitifs. Cependant, l’histoire montre que de tels effondrements ont déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies aériennes Pan Am et TWA, après avoir dominé leur industrie des années 1930 aux années 1970, ont ainsi brutalement disparu dans les années 1990. Bien sûr, Google, Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse à laquelle les start-up peuvent désormais accéder au rang de géants mondiaux. Cependant, c’est oublier que Ford a fait de même dans les années 1910, sa part de marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins de 10% à plus de 60%. Avec l’invention de la chaîne d’assemblage, le temps de fabrication d’une Model T était passé de plusieurs jours à seulement 90 minutes.

Au passage, entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui (lire aussi : « La disruption, obsession stérile des grandes entreprises ») ? Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. De même, l’immédiateté des communications n’a rien de récent : dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des frères Chappe, neuf minutes suffisaient pour transmettre un message entre Paris et Lille. En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, préfigurant les hackers d’aujourd’hui. Quant à la première communication transcontinentale instantanée entre Washington et San Francisco, elle a été établie, par télégraphe, en 1861.

Placidité, pacifisme et prospérité

Que dit la recherche académique sur cette prétendue accélération du monde ? En 2003, alors que des auteurs tels que Richard D’Aveni proclamaient que nous avions basculé dans l’hypercompétition (au passage, Alvin Toffler l’avait déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur vingt ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle ou de dynamisme sectoriel. A partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable.

Par bien des aspects, notre époque est même plus placide que celles qui l’ont précédée. Nous devrions célébrer plus souvent le fait que l’Europe de l’Ouest n’a pas connu de guerre depuis plus de soixante ans, ce qui est totalement inédit dans l’histoire, et rappeler par comparaison que 80% des hommes soviétiques nés en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même, si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur devant les attentats qui ont frappé le monde depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait moins de victimes en presque vingt ans qu’un seul jour de combat de la Seconde Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours). Sur le plan économique, l’évolution du cours de l’euro nous semble erratique, au point que certains doutent de sa pérennité, mais c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux de change du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915 et 2015 l’espérance de vie dans le monde a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans) et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates : « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous vivons la période la plus pacifique de toute l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est aussi la plus prospère : il suffit de regarder l’extraordinaire progression du niveau de vie des Chinois, des Indonésiens ou des Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres humains sont sortis de l’extrême pauvreté.

Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : « Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique.

Un article de Frédéric Fréry paru dans la HBR France le 17/07/2018

Tao : la voie du bon sens

Blog

Privilégier l’être au paraître, écouter sa nature profonde, s’accorder à l’univers… L’enseignement de Lao Tseu n’a jamais été si moderne. Quelques principes simples pour vivre sereinement.

Tao… trois lettres pour dire l’axe central de l’univers, « d’où tout part et où tout revient ». Trois lettres pour une philosophie orientale qui va bien à notre époque. Certains d’entre nous la pratiquent peut-être sans le savoir, car cette doctrine ancestrale donne des clés pour vivre dans l’énergie, la prospérité et l’authentique. Moins connue que le bouddhisme, souvent confondue avec le zen, le tao nous indique « ce qui marche » pour favoriser la vie. « Il émousse ce qui tranche, démêle les nœuds, discerne dans la lumière, assemble ce qui, poussière, se disperse », écrivait son fondateur Lao Tseu. Le sinologue Cyrille Javary est plus direct : « Tao veut dire “voie”, mais on pourrait presque le traduire par “machin”, explique-t-il. Avec lui, les Chinois ont inventé le pragmatisme souriant. » Voici huit principes du tao. A utiliser sans modération.

Rechercher l’essence, fuir l’apparence

« Celui qui ne perd pas sa racine peut durer », Lao Tseu

Les taoïstes ont recherché la véritable nature des choses, une démarche qui invite à aller au-delà des apparences. Ainsi, en plein mois de novembre, les Chinois voient déjà le printemps. Ils savent qu’il faut retourner la terre pour préparer les futures floraisons. Le tao privilégie l’être au paraître. « Un taoïste aujourd’hui recherche la simplicité en tout. Aux meubles alambiqués, il préfère la beauté d’un bois brut, explique Gérard Edde, auteur du Chemin du tao(La Table ronde). Aux vêtements synthétiques, la pureté du coton. »

Savoir que l’on est relié au monde et que les rythmes du monde sont en soi…

« Grand est le ciel, grande est la Terre, grand, l’être » « Tao Te King », 25

Le tao offre la vision d’un monde holistique, car il part de l’existence d’un flux d’énergie commun, le « ch’i », qui baigne aussi bien le soleil, les planètes que chaque être humain. « Tout homme, parce qu’il se sait en interaction avec toute chose vivante, se sent donc à sa place dans l’univers », explique Galya Ortega, spécialiste du massage taoïste. Cette conscience du ch’i est à la base de nombreuses techniques aujourd’hui très prisées : le feng shui, qui cherche à harmoniser le ch’i d’une habitation avec l’énergie des personnes qui y vivent, ou l’acupuncture, qui travaille sur les points énergétiques du corps afin d’accorder le « climat intérieur » de chaque individu avec la saison qui arrive, et prévenir ainsi les maladies.

En toute chose, reconnaître la danse du yin et du yang

« Le yin est ce qui a envie de devenir yang, et le yang, ce qui a envie de devenir yin », Cyrille Javary

Vivre le tao, c’est avoir conscience de ces deux énergies contraires, nées du vide primordial et qui se relaient sans cesse : le yang – qui correspond à la dureté, la masculinité, l’action, l’être, la lumière – succède au yin, qui incarne le féminin, la douceur, la passivité, les ténèbres, le non-être, la nuit. Dans toute situation, l’une de ces forces succédera à l’autre. Aussi, pour trouver l’harmonie, on recherchera sans cesse le point d’équilibre entre les deux. En cuisine, on élaborera des menus qui associent aliments yin (sucre, fruits, légumes verts, etc.) et yang (viande, œufs, fruits de mer, etc.). Dans la vie quotidienne, on alternera des temps de repos (yin) et d’action (yang), de retour à soi (yin) et d’extériorisation (yang). « Et le tao nous rappelle que se retirer, attitude très yin, peut aussi être une stratégie puissante, car c’est ce qui permet de restaurer l’énergie yang », affirme Cyrille Javary. Parfois donc, reculer, c’est progresser.

S’accorder aux cycles

« Les quatre saisons changent et se transforment continuellement l’une en l’autre. C’est ainsi qu’elles peuvent accomplir la durée du temps » « Yi King », hexagramme 32

Toute chose vivante est soumise à des cycles de destruction et de régénération. Les événements n’échappent pas à cette loi de la mutation : chaque aventure de la vie a ses propres temps d’action et d’immobilisation. La thérapeute américaine Diane Dreher, auteur de The Tao of Womanhood (Quill, New York) affirme que « la sagesse, c’est de savoir reconnaître la fin d’un cycle, de ne pas se battre contre l’incontournable et de savoir quand bouger ». Dans la journée, par exemple, à quelle heure nous sentons-nous au top de notre énergie ? A quel moment décline-t-elle ? Selon Diane Dreher, nous sommes plongés dans la confusion quand nous avons négligé de repérer à quel moment de son cycle en est telle ou telle relation affective ou situation professionnelle qui nous pose problème. Le tao peut alors se faire réconfortant puisqu’il nous chuchote à l’oreille : « Il n’y a qu’une chose qui ne change pas, c’est que tout change tout le temps. »

Résoudre les oppositions

« Sous la pluie, voir le soleil brillant. Dans les flammes, boire à la source fraîche », Anonyme

Pour nous cartésiens, qui pensons en termes de bien ou mal, noir ou blanc, le tao permet de délier les conflits cornéliens qui nous emprisonnent. « Le un se divise toujours en deux » : toute situation se déliera à un moment en une situation yin et une situation yang, rien dans la vie n’est univoque. Le tao nous propose donc de pratiquer la double vision. William Martin, auteur d’un bréviaire taoïste à l’usage des parents d’aujourd’hui (Parents’s Tao Te King – Marlowe and Company, New York), invite à prendre en compte cette dialectique des antagonismes dans l’éducation d’un enfant : « Si vous voulez que vos enfants soient généreux, vous devez d’abord les autoriser à être égoïstes. Si vous voulez qu’ils soient disciplinés, vous devez d’abord les laisser être spontanés. […] Une qualité ne peut être pleinement apprise sans la pleine compréhension de son opposé. »

S’asseoir et oublier

« Le sage rejette toute influence et demeure centré » « Tao Te King », 12

L’un des écrivains taoïstes les plus créatifs, Doctor Barefoot, se définit comme un « guerrier spirituel » (Guerrier urbain, manuel de survie spirituelle – J’ai lu). Individualiste, il méprise la politique car il sait que le travail intérieur prime sur tout et que pour agir en accord avec le tao, il faut d’abord être à l’écoute de sa nature profonde. « N’oubliez jamais : tout ce que vous voyez à la télévision, tout ce que vous lisez sur le Net, dans la presse ou dans les livres, tout ce que vous entendez à la radio, tout (y compris mon guide) est la pensée d’un autre. » Pour lui comme pour les ermites du VIe siècle avant J-C, la sagesse vient de l’intuition intérieure. Pour contacter celle-ci, une seule voie : entrer dans le silence intérieur et méditer. « C’est la “voie de l’eau”, explique Gérard Edde. On ne médite pas pour gagner plus de sagesse ou de sérénité mais, au contraire, on s’assoit pour perdre chaque jour quelque chose : une idée erronée, un mauvais comportement, une émotion conflictuelle… et ainsi rejoindre l’unité primordiale. »

Vivre l’acte sexuel comme un puissant échange énergétique

« Pendant l’amour, l’homme prend le yin qui lui manque et la femme, le yang dont elle a besoin », Gérard Edde

Aujourd’hui, le « tao sexuel » apparaît comme une invitation à l’extase perpétuelle. En réalité, si les ermites du VIe siècle avant J-C ont mis au point ces techniques sophistiquées d’union sexuelle – qu’ils pratiquaient avec des prostituées et suivant un calendrier très précis –, c’était avant tout pour purifier leur énergie vitale. Rien de romantique donc, dans cette pratique qui, comme le qi gong ou la méditation, a pour but essentiel de favoriser l’union avec le tao : « La maîtrise et la rigueur nécessaires aux amants étaient liées à leur manque de passion amoureuse », analyse Gérard Edde. L’acte sexuel est vécu comme un puissant moment d’échange énergétique, ayant à ce titre des répercussions sur toute la vie : « Lorsque votre énergie sexuelle circule librement dans tout le corps (et pas seulement dans les parties génitales), vous vous sentez plus élevé spirituellement et davantage connecté à vos impulsions », déclare Doctor Barefoot.

Apprendre à « nourrir la vie »

« Les hommes d’autrefois respiraient profondément jusqu’aux talons », Tchouang Tseu

Les premiers taoïstes, qui affirmaient leur désir d’atteindre l’immortalité, ont mis au point des centaines de techniques de régénération interne. Ces pratiques millénaires n’ont pas bougé d’un pouce. Vivre dans le tao, à notre époque, revient encore à prendre conscience de l’énergie vitale qui est en soi et à la faire fructifier grâce à ces techniques raffinées : taï-chi, qi gong (les « gymnastiques de santé »), massages taoïstes, médecine chinoise préventive, acupuncture, respiration énergétique, etc. Aujourd’hui, les cours permettant de s’initier fourmillent. Mais n’oublions pas le défi essentiel sur lequel elles ont été conçues : chacun doit savoir se régénérer, et devenir ainsi de plus en plus autonome. A chacun son tao, donc.

Confucius remis en question

Le taoïsme est un courant philosophique né dans le sud de la Chine au VIe siècle avant J-C. La doctrine de Confucius avait alors le monopole en matière de pensée. Concernant aussi bien les mœurs que la politique, cet ordre établi du « bien pensant » fut remis en question par Lao Tseu (Vieille Oreille longue). Ancien conseiller de la cour royale, celui-ci refusa de cautionner plus longtemps le pouvoir impérial qu’il jugeait décadent, quitta la société et entreprit un voyage au cours duquel il écrivit le “Tao Te King” (“Le Livre de la voie et de la vertu”). Ce texte fondateur déroulant les préceptes clés de la philosophie taoïste est un recueil de maximes, d’aphorismes et de dictons, divisé en quatre-vingt-un chapitres. Les deux autres pères du taoïsme sont Tchouang Tseu et Lie Yukou.

Un article de Pascale Senk du 7 Février 2019 sur Psychologies.com

Pourquoi l’oubli peut vous sauver la vie

Newsletter #15

Quand on parle de la mémoire humaine, on a toujours l’impression, implicitement, que plus égalerait mieux. Mais voilà que de plus en plus de neurobiologistes affirment le contraire : oublier permet de nous rendre plus efficace ! Deux questions importantes surgissent alors : 1) oublier quoi ? et 2) plus efficace pour quoi ? C’est ce que tente d’expliquer l’article du blogueur scientifique Tom Siegfried publié la semaine dernière sous le titre « Why forgetting may make your mind more efficient ». Oublier, donc. Mais quoi au juste ?

En gros, tous les détails qui ne sont pas essentiels. Siegfried donne l’exemple d’un chien qui vous aurait déjà attaqué dans un parc. Si votre mémoire conserverait les moindres détails au sujet du chien (taille, couleur, longueur du pelage, des pattes, etc.) et du parc (sur le sentier de roche, près d’un banc, sous un grand arbre, etc.) il est possible que vous ne généraliseriez pas à d’autres chiens et à d’autres lieux une peur prudente qui vous évitera sans doute une seconde morsure. Votre humble serviteur qui s’était déjà fait sauter dessus par un chien alors qu’il était à la maternelle sait trop bien que c’est cette généralisation par oubli des détails superflus qui s’effectue en nous et permet, des décennies plus tard, d’entretenir spontanément une certaine prudence envers les chiens. Une prudence des plus adaptatives quand on y pense deux minutes. Si vous n’êtes pas convaincu, changez le chien pour un lion et l’auteur de ces lignes pour une gazelle. Vous comprendrez pourquoi l’évitement d’un point d’eau par la gazelle lorsqu’elle perçoit le moindre signal de félin pourra faire une différence entre la vie (et des descendants ayant hérité de ces mécanismes d’oubli et de généralisation) et la mort (des individus ayant une super mémoire des détails qui ne se sont pas méfié de ces signaux car ils ne correspondaient pas exactement à ceux qu’ils avaient mémorisés…).

Cela nous amène naturellement à répondre à la deuxième question : plus efficace pour quoi ? Pour prédire le meilleur comportement à adopter dans telle ou telle situation, tout simplement. Le neurobiologiste français Alain Berthoz disait déjà, il y a de nombreuses années :

« La mémoire du passé n’est pas faite pour se souvenir du passé, elle est faite pour prévenir le futur. La mémoire est un instrument de prédiction. »

Et j’ai parlé ici à plusieurs reprises, dont une juste avant les Fêtes, de toute cette mouvance en neurosciences où l’on considère le cerveau d’abord et avant tout comme une machine à faire constamment des prédictions. Pour le dire comme la neuroscientifique Maria Wimber dans l’article de Siegfried, le problème qui surgit lorsque l’on accumule les détails est celui de « l’overfitting » qui est l’inverse d’un bon modèle assez général pour être capable de s’accommoder de nombreuses situations similaires.

Tranquillement donc, différentes pièces du puzzle commencent à s’assembler pour laisser entrevoir une conception du cerveau qui s’éloigne des mauvaises métaphores informatiques et s’enracine dans une perspective évolutive qui met l’accent sur l’importance de l’action. Oublier les détails pour mieux généraliser et donc mieux agir permet, à long terme et en moyenne (pour employer une précision chère à Friston et Cie), de maintenir son organisme à l’intérieur des limites physiologiques de la viabilité, bref de ne pas crever prématurément !

Un petit bémol en terminant à propos du schéma de l’article de Siegfried visant à illustrer comment les engrammes mnésiques se forment et peuvent disparaître. Je préfère de loin l’illustration d’un article de Rodrigo Quian Quiroga où l’on évoque fort bien ce à quoi pourrait ressembler une assemblée de neurones sélectionnées formant l’engramme d’un souvenir de Luke Skywalker. Ou encore, la première illustration de l’article de 2015 de Sheena A. Josselyn et Paul W. Frankland, Finding the engram (et dont une partie illustre ce billet), les deux neurobiologistes dont l’article de revue de 2018, Memory Allocation: Mechanisms and Function, est cité comme référence par Siegfried.

Un article de Bruno Dubuc paru sur site génial le Blogue du cerveau à tous les niveaux (http://www.blog-lecerveau.org/) le Mardi, 22 janvier 2019

Julia de Funès : “Le bonheur au travail est une hypocrisie managériale”

Newsletter #14

Dans leur dernier livre, « La comédie (in)humaine », Julia de Funès, philosophe et diplômée en RH, et Nicolas Bouzou, économiste et essayiste, s’intéressent aux maux des entreprises actuelles et du management. Selon eux, le monde de l’entreprise est devenu le « lieu de l’absurde », avec ses réunions interminables, ses séminaires sportifs et ses process à n’en plus finir.

La création des « Chief Hapiness Officers » (responsables du bonheur), ainsi que l’arrivée dans les organisations de la méditation, des babyfoots et des méthodes agiles qui font appel au jeu et au ludique achèvent, estiment-ils, « d’arnaquer » les collaborateurs, en les « obligeant » à être « heureux » – pas forcément au bénéfice de leur bien-être réel…

Pour la philosophe et l’économiste, il est urgent de dépasser cette « infantilisation » des salariés, et de leur donner les moyens de s’exprimer librement, ainsi que de redonner du sens à leur travail.

Propos recueillis par Fabien Soyez et Quentin Donval pour CDI Médias.

Donner, recevoir, rendre : la formule magique pour retrouver un juste rapport aux autres et au monde

Newsletter #13
| Masque de cérémonie – Papouasie © Can Stock Photo – MichalKnitl

Pour Adam Smith, « la tendance de chaque homme à améliorer sans cesse son sort » [1], c’est-à-dire la recherche de l’intérêt individuel, aboutit à la meilleure organisation économique possible. Par un processus naturel, l’intérêt particulier de chacun participe à l’intérêt général en vertu d’un principe régulateur, la célèbre « main invisible ». Mais n’y a-t-il pas un mobile plus puissant encore que l’« égoïsme » au fondement des échanges humains, du Marché et de la société dans son ensemble ? Un mobile à comprendre et utiliser pour améliorer sa relation aux autres et au monde.

Le 5 octobre dernier, Jean Tirole publiait une tribune dans Le Monde titrée L’homo economicus a vécu. « L’abstraction de l’homo economicus s’est avérée très utile, mais elle ne fait pourtant pas longtemps illusion lorsqu’elle est soumise à l’épreuve de certains faits. Nous ne nous comportons pas toujours aussi rationnellement que le suppose la théorie, et avons des objectifs complexes, qui diffèrent entre individus », peut-on lire sous la plume du prix Nobel[2] 2014 d’économie. L’homo economicus[3], que Jean Tirole qualifie d’« abstraction », se révèle davantage une fiction. Fiction que démontent aujourd’hui de nombreuses recherches en psychologie sociale, notamment celles de Daniel Kahneman, autre prix Nobel d’économie.

Pourtant, la théorie de l’homo économicus ne résistait pas aux enseignements déjà anciens issus de l’anthropologie.

Un réseau d’obligations mutuelles

En 1923, dans son Essai sur le donl’un des textes les plus importants de l’anthropologie, Marcel Mauss, rapporte des faits qui concernent les populations issues des Samoa, de Nouvelle-Calédonie, de Nouvelle-Guinée ou encore des tribus indiennes du Nord-Ouest de l’Amérique. Dans ces sociétés, la place du don y est centrale.

En analysant la chaîne ininterrompue de la kula des îles Trobriand et le potlatch des tribus de Colombie-Britannique, Mauss met au jour la structure de ces systèmes sociaux, articulée autour de trois obligations : donner, recevoir et rendre. « Voilà donc ce que l’on trouverait au bout de ces recherches. Les sociétés ont progressé dans la mesure où elles-mêmes, leurs sous-groupes et enfin leurs individus, ont su stabiliser leurs rapports, donner, recevoir, et enfin, rendre. Pour commencer, il fallut d’abord savoir poser les lances. C’est alors qu’on a réussi à échanger les biens et les personnes, non plus seulement de clans à clans, mais de tribus à tribus et de nations à nations et — surtout — d’individus à individus. C’est seulement ensuite que les gens ont su se créer, se satisfaire mutuellement des intérêts, et enfin, les défendre sans avoir à recourir aux armes. »[4]

Les sociétés occidentales ne fonctionnent pas autrement ; partout dans le monde, les rapports sociaux passent par le don, forme archaïque de l’échange. Dans les sphères privée et publique, les réseaux d’échanges fonctionnent au don et à la dette, et non pas à l’équivalence, comme dans le marché. Parce qu’il est reçu gratuitement, le don oblige et le contre-don agit comme une forme de devoir. Les dons circulent, maillent la société entière et fabriquent le sentiment de solidarité. « Nous sommes humains parce que nos ancêtres ont appris à mettre en commun compétences et nourriture dans le cadre d’un réseau d’obligations mutuelles », précise le paléoanthropologue kényan Richard Leakey[5].

 « Mais si je donne, objecterez-vous, c’est bien dans l’optique d’en tirer ultérieurement profit en recevant ? » L’intérêt apparaît alors en réalité comme la motivation première. D’ailleurs, une personne qui donne à plusieurs reprises, mais qui ne reçoit rien en retour va très vite se décourager, comprenant très rapidement que son intérêt n’y est pas. Le fameux dilemme du prisonnier, un modèle très simple tiré de la théorie des jeux, montre cependant que coopérer inconditionnellement s’avère une stratégie plus efficace que conditionner son engagement aux bénéfices que l’on peut tirer d’une situation. Si je sais que mon adversaire ne coopère jamais, j’ai intérêt à ne pas coopérer non plus, car je serais toujours floué. En revanche, si je sais que mon adversaire coopère toujours quoi qu’il arrive, j’ai intérêt à mal me comporter en ne coopérant jamais afin de maximiser mon gain. Finalement, la stratégie du donnant-donnant, qui consiste à coopérer au premier coup, puis à copier le comportement de mon interlocuteur (tu coopères/je coopère, tu ne coopères pas/je ne coopère pas), s’avère la plus efficace. La volonté de coopérer est première et décisive. « Le dilemme des rationalistes qui ne pensent qu’à leur intérêt, c’est que par leur comportement, ils tendent à s’exclure de nombreux échanges très profitables ! »[6], conclut l’économiste américain Robert H. Frank. « Donner, pour ensuite prendre », comme l’enseigne l’antique sagesse chinoise…

Homo donator versus homo oeconomicus

Avant de devenir un animal économique calculant rationnellement ses intérêts, l’homme est donc régi par cette triple obligation morale de donner, recevoir et rendre. La puissance de cette triple obligation réside dans le fait que nous n’échangeons pas que des biens ou des services, mais aussi du symbolique. Dans l’échange, c’est un peu de nous qui est échangé. En étudiant les Maoris de Polynésie, Mauss met en évidence le hau, cette force magique qui imprègne chaque bien qui circule. Dans le bien donné, il y a toujours un peu de l’esprit de celui qui a donné. C’est la raison pour laquelle il est difficile de refuser un don, vecteur de reconnaissance à la fois pour celui qui donne et pour celui qui reçoit.

Les relations sociales, les échanges, les contrats ne sont donc pas réductibles à leur matérialité. Ils supposent toujours une part d’informel. C’est la leçon qu’Emile Durkheim, trente ans exactement avant la publication de l’Essai sur le don, nous livrait. En 1893, dans De la division du travail social, le père de la sociologie française — et par ailleurs oncle de Marcel Mauss — montrait en effet que les avantages de la division du travail étaient moraux avant d’être économiques : la véritable fonction de la division du travail consiste à « créer entre deux ou plusieurs personnes un lien de solidarité »[7].

L’homo economicus apparaît alors comme une fiction pratique pour les sciences économiques. L’économiste David Cayla résume parfaitement le problème. « Alors que les autres sciences sociales proposent des modèles essentiellement descriptifs et spécifiques aux sociétés étudiées, la plupart des économistes entendent construire une modélisation généralisable, susceptible de permettre des prévisions et d’aboutir à des recommandations politiques. Or, cette quête implique d’énormes simplifications. Elle contraint notamment à faire abstraction de tout l’environnement socioculturel des phénomènes étudiés ».[8] Une approche pluridisciplinaire de la question, intégrant en particulier l’anthropologie, la sociologie et la psychologie, permet de renouer avec la complexité d’homo sapiens sapiens que quelques siècles de capitalisme et d’individualisme croissant n’ont pas encore complètement réduit en froide machine à calculer. Car notre nature profonde, ce n’est pas l’appât du gain, mais bien « l’appât du don », pour reprendre l’expression du sociologue québécois Jacques T. Godbout, cette pulsion qui nous pousse à donner et à recevoir.

Manager par le don ?

Le management moderne, gouverné par une rationalité instrumentale que vient amortir le recours à des pratiques de développement personnel psychologisantes, peut se nourrir de cette approche anthropologique en intégrant cette idée aussi simple que fondamentale. Le dernier ouvrage d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy[9] nous y invite avec beaucoup d’humour. Le cycle du don, pour ceux qui s’y adonnent, peut constituer la véritable source de la coopération efficace, de la confiance et de la reconnaissance. Les blocages relationnels sont décryptés à la lumière de cette nouvelle — et immémoriale — grille de lecture. « Ainsi, nous demandons trop (nous sommes exigeants) ou trop peu (nous sommes timides) ; nous donnons trop (nous sommes grandioses) ou trop peu (nous sommes calculateurs) ; nous n’acceptons pas de recevoir (nous sommes blasés) ou surestimons toujours ce qu’on nous donne (nous sommes extasiés) ; nous ne savons pas rendre (nous sommes ingrats) ou ne supportons pas d’être en dette (nous sommes tourmentés) », affirment les auteurs, désireux de montrer la mécanique de la donativité, cette capacité à vivre harmonieusement, en toute fluidité, le cycle du don : bien donner, accepter et reconnaître les dons qui nous sont faits, donner « à due proportion, en temps et en heure ». Plus que l’égoïsme, cette générosité bien comprise se révèle la clé de l’efficacité.

[1] A. Smith, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Economica, 2000.

[2] Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel.

[3] Terme utilisé pour désigner l’homme qui montre une rationalité dans ses calculs économiques lors de ses prises de décision.

[4] M. Mauss, Essai sur le don : Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïque, PUF, 2007.

[5] R. Leakey, Les origines de l’homme, Flammarion, 1998.

[6] R. H. Frank, R. H., Passions within Reason. The Strategic Role of the Emotions, New York, W. W. Norton & Company, 1988.

[7] E. Durkheim, De la division du travail social, Paris, PUF, 1967.

[8] Article de D. Cayla sur le Blog des Economistes Atterrés de Médiapart et daté du 12 octobre 2018.

[9] A. Caillé et J.-E. Grésy, Œil pour Œil, don pour don. La psychologie revisitée, Editions Desclée de Brouwer, 2018.

Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine, un article paru dans Forbes le 21 octobre 2018

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

Newsletter #12

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La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Les effets concrets et troublants des discours haineux sur le cerveau

Newsletter #12

Un article de Bruno Dubuc paru sur site génial le Blogue du cerveau à tous les niveaux (http://www.blog-lecerveau.org/)

À la veille des élections de mi-mandat aux États-Unis, on peut se poser plusieurs questions, dont les deux suivantes. D’abord comment se fait-il que Donald Trump, diagnostiqué «narcissique malin» par un psychothérapeute de renom, et donc «dangereusement malade mentalement et incapable d’être président avec ce tempérament», le soit encore deux ans après son élection ? Question difficile qui a déjà fait couler beaucoup d’encre et que je n’aborderai pas ici pour me concentrer sur la seconde question : dans quelle mesure les propos haineux qu’il distille régulièrement dans ses discours ou dans les médias sociaux ont-ils des effets néfastes sur le cerveau et le comportement des gens ?

On sait encore bien peu de choses sur cet organe d’une complexité vertigineuse qu’est le cerveau humain. Mais les sciences cognitives, qui tentent d’établir des ponts entre différentes disciplines comme les neurosciences et la psychologie sociale, permettent aujourd’hui d’apporter des éléments de réponse à ce genre de question. Et le verdict est plutôt sans appel : loin de n’être que de simples effets de rhétorique pour gagner des votes, les propos haineux d’une personne en position de pouvoir amènent les gens à s’éloigner de leur humanité. Et ce, non seulement en pensée, mais aussi en parole et en actes comme on l’a encore vu lors de la tuerie de masse à Pittsburgh récemment.

« S’éloigner de son humanité », du point de vue des sciences cognitives, cela correspond à des phénomènes comme une diminution de l’empathie naturelle que nous avons spontanément pour les autres êtres humains. Ou l’émergence d’un sentiment de peur ou même de dégoût envers l’Autre, celui qui ne fait pas partie de mon groupe en termes de religion, d’orientation sexuelle, d’origine ethnique, etc. Autrement dit, les propos haineux martelés dans la sphère publique par des personnes d’influence vont exacerber la distinction ressentie entre le Nous et le Eux. Au point que les « Eux » ne sont parfois même plus reconnus comme des êtres humains. Trump n’est-il pas allé jusqu’à parler explicitement des personnes migrantes sans statut en termes d’animaux ?

Or il se trouve qu’aussi mystérieux soit-il, certains réseaux cérébraux contribuent de façon assez systématiques à des comportements ou à des émotions. Et l’on commence à connaître ces structures cérébrales interconnectées et à savoir quels effets subjectifs son activité plus ou moins grande va avoir sur un individu. Dans le cas qui nous intéresse ici, voici quelques études succinctement résumées montrant des effets négatifs bien concrets générés par de simples paroles haineuses.

Dans un article intitulé “Exposure to hate speech increases prejudice through desensitization” publié il y a un an, Wiktor Soral et ses collègues ont montré que l’exposition fréquente à des discours haineux amène une désensibilisation à cette forme de violence verbale. Ce phénomène entraîne un plus grand détachement par rapport au sort des personnes incriminées se traduisant par plus de préjudices envers les individus de ces autres groupes.

Par ailleurs, cela va faire près de vingt ans que l’on sait que des paroles menaçantes produisent le même effet chez l’humain que la présence d’une menace réelle comme un animal féroce devant soi. L’amygdale cérébrale s’active alors fortement, favorisant la réponse au stress de l’organisme et rendant tout raisonnement plus difficile. Ce type de réaction d’alerte phylogénétiquement très ancien (car ayant été fort utile pour sauver notre peau devant des prédateurs) existe toujours chez l’humain et son univers symbolique partagé par le langage. Par conséquent, s’il est rare de nos jours de croiser un ours dans nos villes, il l’est beaucoup moins d’entendre un discours haineux dans une « radio-poubelles ». Mais les conséquences physiologiques et cognitives sont encore exactement les mêmes pour nous : on arrête de penser et on se met sur la défensive.

L’équipe de Susan Fiske a pour sa part publié en 2011 l’article « Us versus Them: Social Identity Shapes Neural Responses to Intergroup Competition and Harm” démontrant que les discours nous faisant percevoir l’Autre comme une menace à notre mode de vie (« ils vont prendre nos jobs », « ils sont jaloux de notre liberté », etc.) favorisent la colère et incitent à la violence. Les revers subis par les autres en viennent alors à être perçus comme autant de plaisirs. C’est en tout cas ce qui arrive quand les fans d’équipes de baseball rivales aux États-Unis sont mis dans des scans d’IRMf alors qu’ils regardent les équipes ennemies s’affronter. Le succès de l’équipe rivale, qui évoque des sentiments négatifs chez le fan de l’autre équipe, active au même moment son cortex cingulaire antérieur et son insula, souvent associés respectivement à un signal d’erreur et à la sensation de dégoût. Au contraire, les succès de l’équipe favorite (ou les déboires de l’équipe adverse) activaient davantage le striatum ventral associé à la sensation subjective de plaisir. Cette dernière situation était également corrélée avec le goût d’en découdre avec les fans de l’équipe rivale tel que rapporté par les sujets dans cette situation. La bêtise souvent dangereuse des « holligans » n’est pas loin…

Enfin, une dernière étude, publiée elle aussi en 2011 par Susan Fiske et Lasana Harris, s’est intéressée à notre capacité de nous mettre à la place d’un autre et ainsi de le reconnaître comme un être humain digne de ce nom. Or lorsqu’on déshumanise certains groupes sociaux par des discours haineux répétés, les gens perdent leur empathie naturelle envers les individus de ce groupe. Par exemple, les sujets de cette étude avaient de la difficulté à ressentir les émotions ou les pensées d’individus dépendants de drogue ou sans abris. Et l’imagerie cérébrale confirmait que le réseau cérébral normalement actif dans la cognition sociale et l’empathie était beaucoup moins activé dans ces situations. Et où observaient-ils de l’activité à la place ? Dans l’insula, associée comme on l’a dit au sentiment de dégoût.

Imaginez maintenant des cerveaux quotidiennement exposés à ce genre de discours et les comportements qui peuvent résulter de cette perception déshumanisée des autres… Comme le disait le psychiatre Richard Friedman à la fin de son article récent « Neuroscience of Hate Speech » : «Now imagine what would happen if President Trump actually issued a call to arms to his supporters. Scared? You should be.»

Conscience, action et pratique

Newsletter #11

Je retiens habituellement trois stades dans la réalisation complète et efficace d’une transformation :

D’abord, la prise de conscience de la nécessité de changer ; puis la mise en action vers ce changement ; enfin la pratique régulière d’une nouvelle façon d’être ou de faire pour ancrer le changement.

Chaque stade représente un niveau de développement personnel supérieur au précédent.

Dans des endroits cachés de ton cœur

Le 1er stade, celui de la prise de conscience est toujours atteint lentement et subtilement. On peut dire Euréka ! comme Archimède mais en vérité, la prise de conscience est le fruit d’un long processus, d’une lente maturation qui se joue de manière sous-jacente.

Dans des endroits cachés de ton cœur, / Où tes pensées ne pensent jamais à s’égarer, / Ce nouveau départ a doucement pris forme, / Attendant que tu sois prêt à l’accueillir. (Pour un nouveau départ de John O’Donohue)

Dans tous les cas, la nécessité de la transformation est une qualité émergente de là où nous en sommes : cette qualité est le produit d’un besoin de fuite (quitter, abandonner un état d’être dépassé) et d’un désir de développement (progresser, découvrir, s’épanouir dans un nouvel avenir). C’est à ce stade que l’on crie Euréka ! comme Archimède !

N’essaie pas ! Fais le ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai

Pour passer au 2ème stade, celui de la mise en action, une bonne dose de courage doit être développée. Ici, nous tentons bien souvent de négocier avec nous-même pour justifier de conserver notre ancien mode de penser, de faire, de communiquer. Bien que celui-ci soit obsolète de manière évidente, nous avons du mal à franchir le seuil qui mène de la prise de conscience à la mise en action, et cela pour deux raisons :

D’abord, passer à l’action contient comme implicite que ce qui était jusqu’ici notre réalité est aujourd’hui devenu insupportable ; or notre égo, qui s’est construit sur la peur, refuse le changement et n’a de cesse de nous murmurer à l’oreille : « Ne change rien… reste là où tu es… ce n’est pas si terrible ! ». Lorsque nous restons ainsi au niveau de la prise de conscience, l’égo peut alors développer en nous des émotions aussi sympathiques que la culpabilité, la honte, la frustration, la colère… voire la folie. « La folie c’est de faire toujours la même chose et s’attendre à quelque chose de différent » disait Einstein.

Ensuite, passer à l’action nécessite de trouver dans l’inconnu qui se présente à nous une motivation supérieure au sentiment de sécurité que nous connaissons dans notre vision actuelle des choses. Cette motivation supérieure se trouvera dans la puissance des nouveaux attracteurs. Au stade de la mise en action, ces attracteurs positifs peuvent être le plaisir de l’apprentissage, la jubilation de se découvrir des ressources inconnues jusqu’ici, la fierté de l’effort fourni, la reconnaissance des autres, l’atteinte de résultats inespérés, …

Seule la pratique fait le maître

Seule l’action procure des résultats mais « seule la pratique fait le maître ». Autrement dit le 3ème stade pour atteindre le niveau de réalisation complète et efficace d’une transformation est celui de la persévérance. Il faut pratiquer : discipline, rituels, entrainement, répétition, attention, focalisation, … quels que soient les termes retenus, ils relèvent tous de l’idée qu’il faut pratiquer, pratiquer, et encore pratiquer.

Sur 100 circonstances de changement – de transformation -, j’observe que dans 80% des cas, le stade de la prise de conscience n’est pas dépassé : d’une certaine manière, nous préférons souffrir en ayant toujours raison que guérir en ayant eu tort !

Dans 15% des cas, le stade de l’action est atteint. C’est un bon signe, mais si nous en restons là, ce n’est jamais suffisant pour engager durablement le changement. Nous flottons alors entre l’ancienne situation et la nouvelle. Rester à ce stade consomme beaucoup d’énergie et fait de nous des touristes dans notre processus de transformation.

C’est seulement dans 5% des cas que nous réalisons un changement complet, c’est-à-dire que nous intégrons la pratique comme ingrédient indispensable pour une transformation réussie.

Finalement c’est au stade de la pratique que le but est atteint.

Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur

Newsletter #11

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Comment favoriser l’engagement ?
Simon Blackley/VisualHunt, CC BY-ND

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Il est facile de constater la place désormais occupée par le bien-être au travail dans les nombreux articles qui lui sont consacrés dans les médias, y compris au travers de cet article récent publié sur The Conversation.

Cette place apparaît, semble-t-il, également réelle dans les préoccupations de la plupart des dirigeants. Ces derniers se disent souvent soucieux d’attirer et de conserver de jeunes employés de plus en plus prompts à quitter leur poste en cas d’insatisfaction, générant des coûts de mieux en mieux mesurés au sein des entreprises.

Entre labels et classements : une attention de plus en plus grande portée au bien-être au travail

183 entreprises ont d’ores et déjà reçu le label Happy Index/AtWork. Un tel chiffre témoigne à la fois de l’existence de bonnes pratiques « dans la vraie vie » (parfois opposée à une vision caricaturale de ce que serait une entreprise visant l’épanouissement de ses salariés) et de l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans une démarche de labellisation qui dépasse souvent de loin la seule volonté de pratiquer une forme de « social washing ». Régulièrement, des classements sont même publiés présentant les entreprises les mieux notées par leurs salariés.

A ce jeu, les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) du conseil (Accenture, Assystem, EY…), de l’IT et du digital (Sopra Steria, GFI Informatique, CGI…) ou même oeuvrant dans le secteur des biens de consommation (L’Oréal, Danone, Décathlon) sont particulièrement bien représentées (classement HappyIndex/AtWork 2018).

Au-delà de ces signes visibles de l’extérieur, plus nombreux encore sont les efforts entrepris en vue d’améliorer le bien-être au travail dans des entreprises de toutes tailles sans qu’une démarche de labellisation ou de communication quelconque ne leur soit associée.

Une situation qui, pourtant, se dégrade

Pourtant, les derniers chiffres issus du rapport mondial de Gallup, entreprise américaine offrant des services de recherche dans le domaine du management et de la gestion des ressources humaines, publié en décembre dernier témoignent d’une forte dégradation de l’engagement des salariés, en particulier en France.

Et la situation semble encore en cours de dégradation à observer les résultats d’un sondage plus récent réalisé par le même institut en février-mars 2018 : seuls 6 % des salariés sondés affirmaient alors être engagés au travail (c’est-à-dire impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions, selon la définition proposée par Gallup). Un tel chiffre ne place la France que devant l’Italie (5 %), loin derrière les États-Unis, présentant le chiffre de 33 % de salariés très impliqués (rapport mondial « State of the Global Workplace », publié fin 2017).

Bien sûr les biais traditionnels associés à de telles études peuvent toujours être invoqués : tout ceci ne repose que sur du déclaratif et des sentiments finalement très subjectifs. Le chiffre mesurant davantage le désengagement semble moins sujet à polémique : 20 % des salariés français sondés début 2018 s’estimaient franchement désengagés, c’est-à-dire malheureux au travail.

Il est également révélateur de mentionner que l’étude de Gallup ne distingue au final que trois catégories de salariés : les « engagés », les « non-engagés » et les « désengagés ». Sans aller jusqu’au désengagement, qui pose des problèmes et appelle des solutions spécifiques, le non-engagement semble, au regard des chiffres avancés, devenu la norme.

Des raisons multiples

Bien que l’analyse des causes ne constitue pas l’objectif prioritaire des études mentionnées, il est relativement facile d’envisager les principales origines des chiffres et de leur dégradation. La culture du dialogue social demeure conflictuelle et de nature à opposer plus qu’à fédérer les corps de métier au sein de nombreuses entreprises (ceci est sans doute particulièrement vrai dans les plus grandes). Les pratiques de gestion des ressources humaines, encore très souvent défies comme top down, apparaissent également en dés-adéquation de plus en plus profonde avec les attentes des salariés, notamment les plus jeunes d’entre eux.

Les managers voient, quant à eux, leurs compétences techniques souvent survalorisées par rapport aux importantes et nécessaires compétences relationnelles. Trop nombreux sont ceux, parmi eux, qui ne portent pas à ces compétences relationnelles l’attention qu’elles méritent.

L’importance qui est désormais donnée à ces compétences, ainsi qu’aux compétences émotionnelles sur lesquelles elles s’appuient, dans les formations des futurs managers au sein des Écoles de Commerce et à l’Université peut, paradoxalement, poser problème. Elle contribue souvent à créer un décalage entre la manière de voir le management des étudiants et la réalité, même si ça ne doit pas remettre en cause les efforts et engagements pris en la matière. Nous avions également, dans un récent article, insisté sur le rôle de la culture dans le relatif pessimisme des Français affiché quant à leur travail :

À côté de ces raisons traditionnellement mises en avant (mais faisant, malgré cela, insuffisamment l’objet de mesures correctives), la qualité des relations client-fournisseur, bien que centrale, est souvent oubliée, à la fois dans les analyses des origines et dans les solutions à mettre en œuvre.

La qualité des relations client-fournisseur : une origine oubliée mais centrale de l’inertie du management et du désengagement des salariés

Souvent tendues et conflictuelles, les relations client-fournisseur constituent une cause essentielle du désengagement des salariés pour plusieurs raisons. Tout d’abord, elles constituent un « alibi » facile à brandir au moment d’expliquer pourquoi une telle course aux économies et à la baisse des coûts s’impose, générant son lot de pratiques peu contributives à l’épanouissement des salariés. Cette nécessité absolue de réduire les coûts serait imposée par les clients, toujours soucieux d’acheter moins cher, que ce soit dans le cadre du commerce B to B (commerce entre entreprises) ou B to C (commerce à destination des consommateurs finaux).

Une autre raison découle de la mise à mal de valeurs chères aux salariés, sensibles au développement de relations de qualité avec leurs collègues et amenés à se montrer intransigeants avec leurs fournisseurs pour mieux répondre à leurs clients. Forte et réelle, la dissonance vécue finit par faire perdre de vue l’indispensable sens que viennent chercher les salariés au travail, notamment ceux qui sont en relation directe (et trop souvent conflictuelle) avec les fournisseurs.

De nombreuses entreprises se trouvent à la fois client et fournisseur, intégrées dans des chaînes de valeur de plus en plus éclatées et internationalisées mettant nombre de leurs salariés dans des situations de conflit de rôle difficiles à vivre.

Contribuer au réengagement des salariés en pacifiant les relations avec les fournisseurs : il suffisait d’y penser

La sous-estimation chronique de l’importance donnée par les salariés à l’entretien de relations équilibrées et pacifiées avec les partenaires économiques que sont les concurrents, les clients, et sans doute plus encore les fournisseurs, ouvre des pistes fécondes pour contribuer au réengagement des salariés.

Nombreuses apparaissent en effet les modalités collaboratives qu’il est possible de mettre en œuvre, car encore peu mobilisées, pour améliorer les relations avec ces partenaires et, ce faisant, rendre au travail une part réelle de son sens perdu. En améliorant le simple respect des délais de paiement, en lissant les achats sur l’année, en développant des co-innovations fondées sur un partage équitable de la propriété intellectuelle (autant de pratiques extrêmement simples à déployer), il est possible de faire de n’importe quelle entreprise un acteur plus positif au sein de son écosystème. Des possibilités sont alors données aux salariés de faire plus que simplement contribuer aux résultats à court terme de leur entreprise, mission importante certes, mais de plus en plus insuffisante à leurs yeux.

Termes à la mode, mais sans doute bien plus structurant qu’on ne le pense pour le fonctionnement à venir des entreprises dans les prochaines années, la bienveillance s’avère, comme nous l’évoquions il y a peu, de plus en plus essentielle pour les salariés. Le pari que nous proposons est de commencer à la développer là où le bât blesse le plus : dans les relations souvent à couteaux tirés qui sont développées avec les fournisseurs. Par effet de cohérence, c’est ensuite au sein de chacune des entreprises qu’elle pourra se diffuser.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Didier prouve que la chance est toujours la rencontre de la préparation et de l’opportunité

Newsletter #9

Les leçons de management de Didier Deschamps

par Géraldine RUSSELL – Maddyness – 11 JUILLET 2018

L’Équipe de France de football est en finale de la Coupe du Monde pour la troisième fois de son histoire. Cette réussite est à mettre au crédit de Didier Deschamps, sélectionneur et travailleur acharné dont les entrepreneurs pourraient bien s’inspirer.

Le football, ce n’est pas juste onze bonhommes qui courent après un ballon (et la France qui gagne à la fin). Une finale de Coupe du monde récompense un travail de longue haleine, une analyse stratégique fine et une cohésion à toute épreuve. Derrière les joueurs surmédiatisés, sursollicités, le sélectionneur oeuvre en coulisses à maintenir le cap. Didier Deschamps, après avoir été capitaine de l’emblématique équipe de France 98, se révèle être un manager de haute volée vingt ans plus tard. Dont les entrepreneurs peuvent tirer plusieurs leçons.

Constituer un groupe qui mêle expérience et jeunesse

Lorsque Didier Deschamps annonce les 23 joueurs sélectionnés pour la Coupe du monde, mi-mai, c’est un portrait contrasté qui se dessine. Si des piliers de l’équipe font bien évidemment partie du voyage (Lloris, Varane, Giroud…), quelques surprises ont réussi à gagner leur ticket (Pavard, Nzonzi, Hernandez…). Avec une moyenne d’âge d’à peine 25 ans, l’équipe de France est la plus jeune du Mondial. « Je n’ai pas que des jeunes de 18 ou 19 ans, ni des anciens », nuance le sélectionneur.

Un mantra dont les entrepreneurs chevronnés savent combien il est important. Se priver de l’expérience, la sagesse et les connaissances de profils seniors peut rapidement conduire une entreprise dans le mur, laissée entre les mains de fougueux novices. Mais délaisser l’enthousiasme et la créativité des plus jeunes enliserait votre boîte dans une routine meurtrière. Faites comme Deschamps : privilégiez la technicité et la diversité.

 

Être capable de gérer les crises

19 novembre 2013, la France est au bord du gouffre. Battue 2-0 en barrage aller par l’Ukraine, elle joue sa qualification pour le Mondial brésilien et doit planter trois buts dans les cages adverses pour oublier le bus de Knysna et monter dans l’avion pour Rio. Didier Deschamps change le système de jeu pour revenir à son 4-3-3 favori. Et ça paye : les Bleus se qualifient. Au printemps 2018, c’est par Adrien Rabiot que vient la houle. Vexé de n’avoir pas été sélectionné dans la liste des 23, il refuse de faire partie des réservistes. Alors que les spécialistes soutiennent à mots couverts cette fronde, Didier Deschamps ne plie pas : il assume et explique publiquement son choix par « des critères sportifs ». Et clôt le débat par un communiqué.

Quand le bateau tangue, au capitaine de tenir la barre. Ces deux exemples illustrent bien l’attitude à privilégier par temps d’orage : s’occuper personnellement du problème plutôt que de déléguer, expliquer ses choix en s’appuyant sur des faits et des chiffres et ne pas hésiter à le faire en toute transparence. De manager, vous devenez un leader aux yeux du groupe. Car c’est aussi dans ces passages à vide que se soude un collectif. Et il n’y a pas de meilleure réponse aux critiques que des résultats probants, qu’il s’agisse d’une qualification en Coupe du monde ou d’un gros contrat qu’on finit par décrocher.

 

Motiver et donner confiance à vos troupes

« Didier Deschamps aimait ça, donner des ordres. C’est un vrai meneur d’hommes. Il l’a été sur terrain, il l’est aujourd’hui sur le banc », raconte Robert Pirès, son partenaire en Équipe de France avant que « Dédé » ne raccroche les crampons. Le sélectionneur est un bourreau de travail mais aussi un moteur, un roc sur lequel ses joueurs peuvent se reposer. « Avec lui, on peut aller à la guerre », résume Benjamin Pavard. Perfectionniste, Deschamps garde en tête « qu’on peut toujours faire mieux ».

Être chef d’équipe est à la fois gratifiant et terrifiant : si vous pliez, ceux qui vous suivent plieront aussi. Trouver les mots justes pour titiller l’ego de vos collaborateurs tout en sachant mettre en valeur ce qu’ils ont de meilleur, c’est un métier. À vous de trouver le juste milieu et de savoir quand vous ouvrir à vos collaborateurs pour leur inspirer confiance et quand dissimuler vos émotions pour leur épargner un stress qui seul vous incombe.

 

Savoir s’effacer devant le succès de vos collaborateurs…

Après la qualification de la France pour le mondial 2014, Didier Deschamps est interrogé sur la réussite de son coaching. Mais il coupe court à l’auto-satisfaction : « j’ai un groupe, j’ai une équipe. Le système a son importance, oui, mais ce sont surtout les ingrédients qu’on y met ». Et enfonce le clou quelques minutes plus tard en rappelant que « c’est leur histoire (aux joueurs, NDLR). Je fais partie de leur histoire, mais c’est bien la leur. Moi, je vis à travers eux ».

Rendons à César ce qui appartient à César. En tant que chef d’entreprise, vous donnez le rythme, vous êtes le chef d’orchestre de ce groupe qui peut tout aussi bien être une fanfare qu’un orchestre philharmonique. Mais n’oubliez pas de créditer les premiers artisans du succès : vos collaborateurs. Rappelez-vous que, sans eux, vous ne seriez qu’un pantin gesticulant devant des pupitres vides.

 

… et les féliciter !

En 2013, « Dédé » ne tergiversait pas : « je suis fier d’eux (des joueurs, NDLR) ». En 2018, rebelote. « On ne fait pas tout bien, mais je suis très fier d’eux et de l’état d’esprit qui les anime. Avec un état d’esprit comme on a, on peut renverser des montagnes, c’est ce qu’on a fait », s’est publiquement réjoui le sélectionneur après la victoire en demi-finale contre la Belgique.

Vous êtes celui par qui les critiques arrivent… mais voulez-vous n’être que cela ? Ne voulez-vous pas avoir également l’image de ce manager qui récompense les efforts et salue les victoires ? Que vous recadriez vos équipes lorsqu’elles connaissent un passage à vide, c’est normal. Mais vos collaborateurs ne comprendraient pas que vous ne soyez pas capable du moindre compliment lorsque tout se passe bien. Cela fait aussi partie de votre rôle et, cela, Didier Deschamps l’a bien compris.

Ce qu’une anecdote sur un groupe de hard rock peut nous apprendre

Newsletter #9

Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine

L’anecdote est presque devenue une légende | @GettyImages

Des histoires a priori sans intérêt relatées par la presse people peuvent parfois s’avérer extrêmement apprenantes…

L’anecdote est presque devenue une légende. Elle concerne Van Halen, le groupe de hard rock connu en particulier pour son tube Jump. Cette histoire se déroule au début des années 80, alors que le groupe est à son apogée. Les années « Sex, drugs and rock’n roll », où la presse relate presque quotidiennement les frasques des rock-stars. Il est alors de bon ton pour se construire une réputation de tout casser dans sa chambre d’hôtel lorsqu’on est en tournée, d’insulter voire de frapper ses fans, de porter des tenues vestimentaires qui sont une injure au bon goût, de montrer les parties les plus intimes de son anatomie, d’abuser de substances illicites, etc. Les membres du groupe Van Halen ont quant à eux une image qui leur colle à peau : celle d’être véritablement imbuvables avec tous ceux qui les entourent.

La preuve ? Les médias égratignent le groupe californien pour un caprice très étrange. Ils rapportent en effet qu’à leur arrivée sur le lieu de chaque concert, les artistes ont une exigence pour le moins étonnante : la présence impérative d’un bocal de M&M’s dans les loges. La demande pourrait paraître anodine, si une restriction très particulière ne lui était pas attachée. Dans ce bocal ne doit figurer absolument aucun M&M’s de couleur marron. Allergie collective exclusivement déclenchée par des M&M’s marrons ? Intention perverse de pourrir la vie des organisateurs du concert ? Manifestation étrange d’un racisme anti-marron ? Les interprétations les plus délirantes vont bon train. La rumeur court que David Lee Roth, le chanteur du groupe, aurait un jour complètement dévasté sa loge sous le coup de la colère à la simple vue d’un M&M’s marron. Un seul M&M’s marron présent et c’est le concert qui pouvait être purement et simplement annulé, rapportait-on alors. Et ce n’était pas un simple racontar : la curieuse requête était stipulée noir sur blanc dans le document que le groupe communiquait en amont aux sites qui accueillaient leurs concerts. Parmi toutes les spécificités techniques nécessaires à la sécurité du spectacle figurait bien en toutes lettres l’étrange demande du groupe…

Accumulation de contraintes

Il faudra deux décennies pour David Lee Roth s’exprime sur ce sujet et donne enfin sa version des faits. A l’apogée de sa gloire, les concerts du groupe Van Halen s’enchaînaient à une allure folle (plus d’une centaine sur la seule année 1984). Le défi des techniciens du groupe était le suivant : installer en un temps très réduit l’important matériel nécessaire au concert. Pour assurer ce train d’enfer, une grande partie du travail devait avoir été effectuée en amont. Voilà pourquoi les hôtes recevaient, quelques semaines plus tôt, une liste exhaustive d’instructions à suivre impérativement pour que les techniciens du groupe, le jour J, puissent rapidement réaliser leur partie du travail. Les techniciens du groupe se voyaient donc contraints de faire confiance au professionnalisme des équipes sur place.

Confiance ? Oui car l’enjeu était de taille. A cette époque, la hantise de tous les artistes, c’est l’accident. Souvenons-nous des images impressionnantes de Michaël Jackson lors du tournage d’une pub pour Pepsi début 1984 : ses cheveux s’enflammèrent à la suite d’une explosion sur le plateau. Le danger d’un incendie résultant d’une négligence est présent à l’esprit de tous ceux dont les spectacles mobilisent des équipements électriques et pyrotechniques importants, comme Van Halen. Ajoutons un autre paramètre important. Dans leurs tournées, le groupe ne négligeait pas les petites villes. Ces dernières ne disposaient pas toujours d’infrastructures permettant d’accueillir un show de cette ampleur dans des conditions de sécurité optimales. « Neuf semi-remorques pleins d’équipements là où la norme était de trois camions maximum », raconte le chanteur dans son autobiographie. Ce sous-dimensionnement des infrastructures au regard de l’imposante logistique du groupe constituait un facteur de risque supplémentaire.

Face à ces contraintes, comment appréhender concrètement le niveau de danger encouru ? Le groupe Van Halen avait astucieusement trouvé sa réponse. Lorsque David Lee Roth entrait dans sa loge et était confronté à la vue d’un M&M’s marron, ordre était donné aux techniciens du groupe de vérifier scrupuleusement le moindre détail des installations. Si les organisateurs du concert avaient omis de prendre en compte cette demande pour le moins incongrue, cela signifiait peut-être que bien d’autres exigences autrement plus critiques pouvaient avoir été ignorées. Un M&M’s marron et toute la confiance dans le travail préparatoire pouvait être remise en cause. Si en revanche le bocal ne comptait aucun M&M’s marron, alors les techniciens du groupe pouvaient relâcher pour cette fois leur vigilance et le groupe se produire sereinement. Pas de caprice de star donc, mais un stratagème ingénieux permettant aux techniciens d’éviter de s’épuiser dans le contrôle systématique de tous les éléments nécessaires au bon déroulement des opérations.

S’épuiser et se consumer

Comme une fable, cette anecdote peut être instructive. Et elle l’est à différents niveaux. Sur un plan managérial, elle illustre comment peut s’exercer le contrôle des actions déléguées, notamment dans le cadre des démarches qualité. Et puis une autre lecture invite à se confronter à un enchaînement de questions. Qu’est-ce qui, dans nos vies, joue ce rôle d’alerte ? Que mettons-nous en place pour, à certains moments, quitter notre mode de pensée automatique et remettre en cause notre mode de fonctionnement ? Comment éviter de nous consumer (« burn-out » en anglais) dans l’accélération et l’intensification constantes de nos vies ? A cette dernière question, il n’y a de réponse que collective. Car le burn-out nous touche tous. Il n’est pas pour le philosophe belge Pascal Chabot [1] un trouble individuel, mais une pathologie de civilisation, celle du toujours plus, du trop, de la maximisation, du progrès sans fin, de la performance à renouveler sans cesse, de la croissance à tout prix.

Cette maladie nous consume et nous épuise, comme elle consume et épuise la planète entière. Nous savons aujourd’hui pertinemment que notre modèle de développement n’est plus soutenable. Nous avons bien repéré le M&M’s marron dans le grand bocal mondial ; le problème est identifié, reconnu, admis. Ce n’est pas que « notre maison brûle » et que « nous regardons ailleurs » [2]. En réalité, notre maison brûle et nous la regardons brûler. Comment expliquer notre inaction ? Pour le philosophe allemand Hartmut Rosa, la raison de notre absence de réaction n’est pas tant à trouver dans notre cupidité que dans notre aversion à la perte. Nous ne raisonnons pas en termes de gains, mais en termes de pertes. Perte de notre niveau et de notre mode de vie, de nos habitudes… Une perte palpable qui ne pèse cependant pas lourd face à celle, vitale, qui nous guette…

[1] Pascal Chabot, Global burn-out, PUF, 2017.

[2] Pour reprendre les expressions devenues célèbres employées par Jacques Chirac devant l’Assemblée plénière du Sommet mondial du développement durable de Johannesburg le 2 septembre 2002.

Entreprendre avant de prendre

Newsletter #10
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Par Patrick Storhaye, RH Info le 04/05/2018

Je ne crois pas à l’opposition systématique du malaise des salariés au soi-disant cynisme de l’entreprise qui conduiraient à des réalités inconciliables. S’il y a cynisme, c’est de celui des Hommes dont il est question. Ces représentations sont en effet contraires à l’expérience de la vie d’entreprise, celle qui livre son lot de bonnes intentions, de maladresses, de désarroi face à la complexité et d’inertie face aux grands chambardements.

La pression de la finance de marché et le poids excessif des actionnaires, fondamentalement désintéressés du métier, ont certainement conduit à ce que l’entreprise abandonne progressivement ce qui en faisait la dynamique et l’équilibre : son projet donc sa raison d’être. Le constat de ce déséquilibre, les risques qu’il engendre et les pressions sociétales questionneront vraisemblablement tôt ou tard jusqu’à l’objet social de l’entreprise et les textes qui l’encadrent.

Quelle que soit la forme de ces évolutions à venir et les (dés)équilibres qui s’établiront, nous appelons de nos vœux une entreprise qui retrouve un comportement entrepreneurial fait de sens de l’innovation, de prise de risque et de pro-activité. Une entreprise dans laquelle l’autonomie et l’initiative des acteurs est valorisée, parce qu’elles en constituent l’un des moteurs essentiels. En somme, une entreprise où l’on « entreprend avant de prendre ».

Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.

En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :

  • les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
  • les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.

Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.

Quand Antoine Riboud affirmait que « les ressources de la planète sont limitées, les ressources de l’homme sont inépuisables s’il est motivé », il posait les jalons d’une philosophie d’entreprise dont on peut craindre qu’elle ne soit disparue ces trente dernières années. Mais elle reviendra, à n’en pas douter, non pas par la mutation vers une économie du savoir comme on aurait pu naïvement le croire mais par la pression conjointe de la société civile et des conséquences du mal vivre dans une certaine forme de travail.

Pour relever ce défi contemporain, l’entreprise moderne ne pourra pas se contenter d’emprunter « la voie que l’esprit doit suivre pour atteindre la vérité » (Descartes). Elle devra explorer un réseau de chemins, parfois de traces et d’empreintes, parfois peut-être même sans destination clairement identifiée.

Car, au fond, nous devons réapprendre que pour entreprendre, il faut accepter l’idée qu’aucune route n’est stérile, à la condition de savoir donner une suite aux nécessaires errances de la créativité, pour que la matière et l’énergie emmagasinées puissent ressortir à l’air libre.

Cette entreprise-là, innovante et entreprenante, n’a pas « replacé l’humain au cœur de son dispositif », comme on placerait le combustible au plus près du moteur, mais elle est à l’image de l’Homme : celui qui ne peut devenir Homme qu’en restant un enfant qui aime la vie et les autres, les mains dans la terre, le regard toujours tourné vers le ciel. Un homme qui en somme met toute une vie à apprendre à redevenir un enfant. Une entreprise où la diversité l’emporte sur la conformité, où l’accent musical et rocailleux du Sud-Ouest remplace le langage techno-marketing convenu d’un management modélisé et stéréotypé, où la fraternité de l’équipe ouvre la voie aux belles joutes et peut-être même aux grandes victoires, où la gourmandise, celle que l’on décèle dans le « plaisir de travailler » de Maurice Thévenet, a encore un sens.

Dans cette entreprise là, la vie l’emporte sur les dogmes, l’aventure l’emporte sur le confort. Une entreprise où l’on s’autorise, où l’on sait autoriser, où la passion porte et emporte plus loin que la peur de ne pas être conforme. Une entreprise où ce « qui compte » prévaut sur ce qui « se compte » (Guillebaud).

Une entreprise où l’idée de prospective, indissociable de celle de l’entrepreneur, prend le pas sur celle de la prévision, si chère aux gestionnaires.

Cette entreprise-là n’est pas manichéenne. Elle n’oppose pas les modèles entre eux. Elle choisit de les combiner, en découvrant un autre rapport au temps. Un rapport au temps que lui imposent les exigences concrètes pour réussir le projet d’affaires qui la fédère, et non pas celui que telle ou telle partie prenante lui impose de fait. Un rapport au temps qui est protéiforme et hétérogène parce qu’il sait distinguer les rythmes, parce qu’il sait discerner ce qui appelle ouverture et respiration de ce qui a besoin de convergence et d’action. Car le plaisir d’entreprendre ne réside pas dans la création ou l’action mais dans la combinaison des deux au service d’une perspective.

Construire cette entreprise, porter ses projets et réussir l’ambition qui les sous-tend, demande à ce que l’on puisse y douter, oser, essayer, provoquer si nécessaire, créer, se tromper parfois, mais ne jamais se laisser enfermer dans un conformisme bien-pensant.

« Tout travailleur est un créateur » (Paul VI)

Rêvons enfin ensemble d’une entreprise que l’on n’a peut-être pas « réenchantée » avec utopie mais où l’on a bien « réveillé le sens » pour reconstruire un espace « d’entreprendre » – ensemble – dans lequel chacun s’expose et s’exprime, parce que c’est bien là le sens et l’essence du travail.


Patrick STORHAYE est président de la société de conseil Flexity et professeur associé au CNAM

Extrait de l’ouvrage « Le plaisir d’entreprendre » de Patrick Storhaye, EMS 2012

Pascal Picq, un paléoanthropologue dans l’entreprise

Newsletter #7

J’ai eu la chance de rencontrer Pascal Picq il y a quelques années.

J’ai pour lui beaucoup de gratitude car c’est au cours de notre échange et de la conférence qu’il donna ensuite que je découvris la théorie de l’évolution appliquée au monde de l’entreprise.

Je réalisais alors qu’il en est de même pour les entreprises que pour les espèces selon Darwin : ce ne sont pas les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, mais les plus aptes à évoluer rapidement.

Auteur de plus de 30 livres, dont « Un paléoanthropologue dans l’entreprise », ce spécialiste des grands singes est loin de vivre dans le passé. Au contraire. Il porte un regard aiguisé sur notre monde en pleine accélération et sur celui de l’entreprise car il y a, selon lui, un lien évident entre entreprises et espèces, qu’elles soient humaines, animales ou végétales. Tout n’est qu’écosystème où il faut tenter de survivre. Lire la suite…

Pensée magique, quête de sens et méthode scientifique

Newsletter #5
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Un article de Claude Touzet.

La pensée magique est une étape normale du développement de l’enfant (entre 2 et 6 ans) où il croit découvrir que ce qu’il pense peut agir directement sur le monde. Cela peut être traumatisant s’il croit être la cause d’événements négatifs comme une maladie ou un accident. Le traumatisme va persister aussi longtemps que sa croyance dans ses capacités. Il faudra qu’il découvre – ou qu’on lui explique – la différence entre le normal et le paranormal pour qu’il dépasse le stade de la pensée magique.

Pourquoi tous les enfants passent-ils par ce stade préopératoire ? Nous sommes une espèce intelligente parce que notre cerveau est en permanence à la recherche de liens entre des éléments jusqu’alors considérés comme indépendants. Cette quête de sens implique de détecter les coïncidences, qui seront ensuite validées (ou non) comme étant des liens avérés. Les premiers liens découverts sont les plus évidents, puis au fur et à mesure de notre apprentissage de la vie, nous découvrons des relations plus complexes. Parmi les premiers éléments glanés nous trouvons : « je lâche un objet alors il tombe », « j’ouvre la porte et les objets sont encore là » (ils n’ont pas bougé), « le feu passe au rouge et les voitures s’arrêtent ».

Admettons qu’un jour, un enfant pense « celui-là je ne l’aime pas » et que juste après on lui dise que cette personne vient de se casser la jambe. Son cerveau étant construit pour détecter les coïncidences, la détection aura lieu et cet enfant croit maintenant que lorsqu’il pense du mal d’une personne, celle-ci va se casser la jambe. Généralisant à partir de ce fait, il croit que ce qu’il pense change le monde… Évidemment, cela ne dure pas. Le monde ne se pliant pas à sa volonté, de nombreuses non-coïncidences vont l’obliger à admettre qu’il est en fait impuissant. Cela peut être très rassurant, mais aussi déprimant (comment expliquer et/ou changer le monde alors ?).

Les adultes et la pensée magique

Dans les lignes qui précèdent, nous avons laissé un enfant démoralisé par son incapacité à changer le monde par la pensée, mais de nombreux adultes croient fermement qu’ils le peuvent. Ce que nous appelons la foi (des croyants) est bien la définition d’une pensée magique. Selon eux, leurs intentions, prières et autres pensées ont une action sur le monde puisqu’elles touchent leur Créateur. Tous les adultes adeptes de la pensée magique n’adhèrent pas forcément à une religion. Les barreurs de feu, par exemple, sont persuadés de limiter au maximum les effets d’une brûlure avec une simple pensée ou prière. Ils existent depuis toujours, en France (plus de 6 000) et dans le monde entier. Pourquoi une telle omniprésence ? Une explication possible est qu’ils disposent d’un vrai pouvoir… Mais qu’en dit la science ?

Illustration d’une sensation douloureuse par Descartes. René Descartes, Traité de l’homme/Wikipédia

Par définition, la science et ses serviteurs les chercheurs s’intéressent à tous les faits inexpliqués. Les phénomènes non expliqués dans le domaine de la pensée magique sont regroupés sous le nom de « phénomènes para-normaux » (ou PSI). Des milliers d’études ont pointé l’existence de faits qui entrent dans cette catégorie. L’une des études parmi les plus récentes et les plus connues a été publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology en 2011, et confirmée en 2015. De quoi s’agissait-il ? Daryl Bem, professeur émérite à Cornell University a refait neuf expériences classiques de psychologie expérimentale – en inversant la causalité – et a obtenu des résultats probants. Par exemple, les sujets doivent deviner si une image va apparaître à droite ou à gauche de l’écran. Ils indiquent leur choix, puis un tirage aléatoire a lieu qui détermine où va apparaître la photo. Normalement, c’est du hasard (50 %), mais pour une catégorie de sujets – déterminée à l’avance – les probabilités de réussite sont de 56 % ! Mais, puisque les phénomènes PSI sont avérés, comment les expliquer ?

Il faut étudier le paranormal !

Pensée magique. Sydney Harris, _What’s So Funny About Science ?_ (1977).

Une publication scientifique est ainsi faite qu’elle doit permettre à d’autres chercheurs de refaire la même expérience afin de retrouver le même résultat. C’est cette reproductibilité des faits qui fait office de « preuve scientifique ». Qu’en est-il de faits qui ne seraient pas reproductibles par n’importe quelle équipe ? S’il fallait « croire » pour obtenir un certain résultat et qu’à défaut de croire on en obtienne un autre ? De tels faits existent, notamment ceux rapportés par D. Bem. Dans ce cas, la science d’aujourd’hui, avec sa méthodologie, n’a rien à dire : ce n’est pas de son ressort.

The ConversationPlutôt que de nier toute efficacité à la pensée magique, il faudrait en faire un sujet d’étude autorisé et financé. Quelques chercheurs se sont lancés et proposent des théories, pas très bien vues de la science « mainstream », qui prennent en compte l’expérimentateur (celui-ci n’est plus en dehors de l’expérience) : la théorie de la double causalité, qui entend faire le lien entre science et spiritualité, les ondes scalaires, ou encore les ondes d’échelle.

Claude Touzet, Maître de Conférences en Sciences Cognitives, Aix Marseille Université, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.