Systémique, paradoxes et Palo Alto

Newsletter #19

Si vous êtes enfermé dans un cercle vicieux destructeur, la solution sera peut-être d’utiliser un paradoxe. Ce n’est pas un gag, ce n’est qu’un exemple d’utilisation d’un modèle très puissant des communications humaines qui a des applications efficaces en management et en communication.


1. Palo Alto : Paradoxe et niveaux en Communication

Photo du panneau cité par Paul Watzlawick. Photographe inconnu.

L’Ecole de Palo Alto et ses chercheurs les plus connus comme Paul Watzlawick, Don D. Jackson, Milton Erickson, Virginia Satir, etc. ont eu un impact majeur sur la psychologie et sur l’ensemble de la communication dans la seconde moitié du XX° siècle. Enormément des techniques de communication, de conduite du changement ou de réduction des conflits sont basées sur leurs travaux. Leur apport principal : utiliser l’approche de la Théorie des Systèmes dans les relations humaines. 

Selon la définition de Joël de Rosnay : “Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but.” Chacun des éléments constitutifs est lui-même un système (composé d’autres éléments) et le système en lui-même est un élément d’autres systèmes.

La Théorie des Systèmes s’oppose au réductionnisme en s’intéressant aux interactions à l’intérieur d’un système plutôt qu’au fonctionnement de chacune de ses parties. Elle a donné lieu à de multiples études et la systémique, sous différentes formes, est un domaine de recherche important. Des caractéristiques des systèmes ont été mises à jour (voir par exemple les rétroactions dans la section 2 ci-après) et l’analyse des interactions est souvent plus pertinente que l’analyse des composants (exemple : l’étude des variations de population des prédateurs et de leurs proies est impossible sans prendre en compte les interactions). 

L’approche de l’Ecole de Palo Alto est extrêmement riche et ne peut être résumée en quelques lignes, aussi ce qui suit ne va présenter que quelques-uns de ses concepts.

Les paradoxes

Gregory Bateson avait défini le paradoxe comme une communication à deux niveaux contradictoires : la phrase “cette phrase est fausse” se nie elle-même à son méta-niveau et en devient indécidable. C’est le cas aussi du panneau sur la photo ci-dessus : comment “ne pas tenir compte du signal” dès lors qu’on l’a vu ?

Gregory Bateson avait remarqué que ce type de message est beaucoup plus fréquent qu’on l’imagine et hypothétisé qu’il pouvait expliquer, et donc permettre de résoudre, beaucoup de problèmes psychologiques voire psychiatriques (schizophrénie notamment). Ces espoirs ont été depuis rejetés mais le modèle conserve un grand intérêt, surtout depuis que Paul Watzlawick l’a complété.

Positionnement, symétrie, complémentarité

Pour Watzlawick, toute communication contient les deux niveaux qui, quand ils se nient, constituent le paradoxe : l’information et la communication sur la communication (= “méta-communication”). Ce méta-niveau peut généralement être résumé en “voilà comment je me vois” et l’interlocuteur peut soit accepter ce positionnement (communication “complémentaire“), soit le refuser (communication “symétrique“) avec risque de conflits, soit se retirer de la communication (“déni“). 

Les techniques de communication enseignent de généralement accompagner un refus par une intervention positive sur le méta-niveau pour éviter les conflits (“je respecte votre opinion mais préfère penser que …”). Mais d’un autre côté c’est la bonne utilisation de ce méta-niveau qui permet la lutte pour la dominance. Une petite phrase pour vous y aider :

“Imaginez que, après avoir donné un renseignement à quelqu’un qui vous l’a demandé, vous rajoutiez cette petite phrase : “quand tu sais pas tu demandes“. L’information transmise (le “contenu”) semble être : “n’hésite pas à demander”, cependant, vous constaterez à l’expérience que ce n’est pas du tout ce qui est compris par l’interlocuteur. Celui-ci ne retiendra en effet que votre positionnement de celui qui sait, supérieur à lui qui ne sait pas. Et généralement, c’est à ce niveau de relation qu’il réagira. Essayez : c’est très amusant…” 
(Terrassier & Gouillou, 1998-2011, p. 92)

L’enfermement dans un cadre

Chaque choix se situe dans un cadre de référence. Par exemple : “manger dehors ou chez soi” est une alternative qui n’est en fait qu’une des possibilités de l’alternative supérieure “manger ou ne pas manger“.

Imposer le cadre de référence est un moyen de manipulation extrêmement efficace et est très utilisé en propagande. Watzlawick cite dans un de ses livres une affiche nazi qui opposait “L’ordre national socialiste ou le chaos bolchévique” et sur laquelle quelqu’un avait très justement rajouté “Patates ou pommes de terre“. Le “choix” proposé n’en était pas un puisqu’il enfermait déjà dans la réponse à une autre alternative : “totalitarisme ou liberté“.

A noter que cette technique est exactement celle chère aux commerciaux qu’ils nomment “Alternative positive” : “On se voit demain matin ou demain après-midi ?“. Dans ce cas le vendeur cherche à enfermer le client dans la réponse “Oui” à l’alternative “Se voit-on ?“. Bien sûr, l’acheteur ne risque rien à remonter de lui-même d’un niveau, contrairement aux victimes des totalitarismes. 

Injonction paradoxale + Enfermement = Double bind

Bateson avait appelé “Double Bind” (= “double lien”, traduit en français par : “Double Contrainte“) les injonctions paradoxales comme : “Sois spontané” (“Aime moi“, etc.) dès lors qu’elles s’accompagnent d’un enfermement dans un cadre. C’est par exemple la question “Depuis quand avez-vous arrêté de battre votre femme” formulée par un tribunal avec interdiction (sous peine d’outrage à magistrat) de sortir du cadre en niant l’avoir battue.

L’image du monde et le changement

Watzlawick a ensuite été beaucoup plus loin en distinguant des niveaux hiérarchiques de perception et de sens. Imaginez que vous vous réveillez dans la pénombre et voyez une ombre :

  1. Le premier niveau est la perception en elle-même (une ombre)
  2. Le deuxième niveau est le sens que l’on donne à la perception (c’est un monstre qui vous observe)
  3. Le troisième niveau est le sens de tous les sens, c’est-à-dire “l’image du monde” que vous vous construisez à partir des informations du niveau 2 (vous vous êtes réveillé dans un monde parallèle)

Pour Watzlawick, on ne peut modifier un niveau qu’en passant par le niveau supérieur. Dans l’exemple, la faible probabilité du niveau 3 vous fait rechercher une autre explication et vous vous apercevez que le monstre n’était en fait que votre réveil à côté d’un livre.

Pour changer un niveau 2 il faut modifier l’image du monde. Le simple apport d’une nouvelle information suffit parfois, ce n’est cependant pas toujours aussi facile.

Changer le niveau 3 demande un passage par le niveau 4 auquel on n’a pas d’accès direct. C’est là que le paradoxe (qui bloque le niveau 3) va être utilisé.

La réalité

L’Ecole de Palo Alto est classée avec les approches “Constructivistes” parce qu’elle considère qu’on ne peut avoir un contact direct avec la réalité mais seulement la percevoir, ce qui implique de l’interpréter, donc de la construire. En d’autres termes : c’est notre construction, l’image du monde, qui est notre réalité, celle qui détermine ce que nous sommes.

Le changement de l’image du monde n’y est donc pas qu’un simple changement de représentation : il est un changement de notre réalité (attention : il n’y a pas contestation de l’existence d’une réalité externe indépendante, seulement prise en compte de comment celle-ci nous atteint).

[…]

Application pratique

[…]

Analyser une interaction (avec un client, un fournisseur, à l’intérieur d’une organisation ou dans sa vie privée) avec ces modèles permet d’en bien mieux comprendre les enjeux, et les techniques de recadrage (avec ou sans utilisation des paradoxes) permettent souvent d’améliorer la communication, voire de provoquer discrètement des changements majeurs. 

Il faut pour cela l’utiliser en conjonction avec d’autres approches.

Pour aller plus loin

Un système peut ne pas avoir d’existence réelle propre, il n’est même souvent que le nom que l’on donne aux interactions étudiées. C’est le cas par exemple de la société qui n’est que le nom que l’on donne à l’ensemble des interactions entre un certain nombre d’individus (de même pour le “marché”, la “culture”, etc.).


2. Systémique : Les rétroactions positives

It never rains : it pours.
(Proverbe anglais)

Votre radiateur est régulé automatiquement grâce à un thermostat : si la température descend en dessous d’un certain niveau, il s’allumera automatiquement et chauffera la pièce jusqu’au retour au niveau prédéfini où il s’éteindra. La température oscillera donc plus ou moins régulièrement autour d’une valeur, celle que vous avez fixée.

Imaginez que votre thermostat soit monté à l’envers : si la température est inférieure à la référence définie, alors le radiateur restera éteint et il fera de plus en plus froid, à l’inverse s’il fait plus chaud que cette valeur, alors le radiateur s’allumera et ne s’arrêtera plus, chauffant de plus en plus la pièce.

Il s’agit là de deux exemples types des deux rétroactions fondamentales :

  • Si le thermostat est bien branché, la boucle de rétroaction est dite négative : elle réduit la variation
  • Si le thermostat est à l’envers, alors la boucle de rétroaction est dite positive : elle accroît la variation

Les rétroactions négatives (qui réduisent l’écart) se retrouvent partout et sont nécessaires à la vie : elles permettent de limiter les variations dans des valeurs qui nous sont supportables.

Les rétroactions positives ont pourtant un impact majeur par leur effet de réenforcement, on parle alors de “Cercle vicieux” ou “Cercle vertueux” selon le jugement qu’on leur donne. Quelques exemples :

  • Entreprenariat : celui qui a de l’argent peut investir et développer son entreprise et avoir encore plus d’argent alors que celui qui en manque s’enfoncera dans les problèmes de trésorerie
  • Copycat (Loi de l’imitation) :
    • Séduction : Les femmes seront plus attirées par un homme déjà en couple que par le même homme célibataire. Cet effet avait été découvert chez les guppies (Dugatkin & Godin, 1998) et a été démontré chez les humains (ex.: Yorzinski & Platt, 2010)
    • Politique : un candidat gagnant des élections avec à peine plus de 50% des votes verra tout de suite son indice de satisfaction monter de 10 points et plus (“Ce que vous dites est très bien : je voterai pour vous quand vous serez élu” avait répondu un électeur à un candidat en pleine campagne en Afrique)
    • Vente : extrêmement utilisé en publicité (“Tout le monde le veut”, “Il n’y en aura pas pour tout le monde”, …)
  • Dominance : celui qui est en position dominante peut modifier l’environnement en sa faveur et ainsi augmenter sa dominance
  • Tipping point (“Point de basculement”) : Certaines rétroactions positives se mettent en action à partir d’un point de basculement :
    • Thermostat : peut être grillé par le radiateur réglé trop chaud
    • Courbe de Laffer (“Trop d’impôt tue l’impôt”, en anglais : “Tax to death”) : à partir d’un certain niveau de taxation les recettes de l’impôt vont baisser, provoquant une augmentation du taux d’imposition qui accélérera la baisse des rentrées, etc.
  • Psychologie : Paul Watzlawick citait l’exemple de l’homme qui boit parce que sa femme le bat … parce qu’il boit…

Comment démarrer un cercle vertueux

Initialiser un cercle vertueux de lui-même peut paraître impossible (exemple : sans investissement pas de possibilité de gagner de l’argent). Il a pourtant bien fallu que quelqu’un commence quelque part.

Le terme employé en entreprenariat pour cette phase de démarrage indépendant est le même que celui du démarrage des ordinateurs (“rebooter”), avec la même origine : le “Boot Strapping“. La référence est une aventure du Baron de Münchhausen qui avait réussi à se sortir de l’eau en se tirant par les lanières de ses bottes (les “Boot straps”). 

Il est beaucoup plus simple de lancer un cercle vertueux en y introduisant un élément externe (pour l’exemple financier c’est simple : un emprunt sous une forme ou une autre).

Comment stopper un cercle vicieux

Le plus efficace est souvent de recadrer l’interaction en passant par un niveau plus haut. Sinon il faut intervenir au niveau du système en lui-même, par exemple en y introduisant un élément supplémentaire ou au contraire en en retirant un.


3. Palo Alto : Les 3 livres essentiels

A lire si possible dans l’ordre (mais ce n’est pas une obligation) ces 3 livres sont les plus importants de la somme publiée par ou avec Paul Watzlawick,  et leur impact est toujours essentiel aujourd’hui, malgré les limites citées ci-dessus (cliquer sur les images).

Watzlawick, P., Beavin, H. J., & Jackson, D. D. (1979). Une logique de la communication (p. 280).

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1981). Changements (p. 189). Seuil.

Watzlawick, P. (1986). Le langage du changement (p. 184). Seuil.

Articles cités

De Wan, A.-L. (n.d.). Les Théories issues du Groupe de Palo Alto (PDF: 623 Ko). Le Village Systémique.

Dugatkin, A. L., & Godin, J.-G. J. (1998). How Females Choose Their Mates. Scientific American278(4), 56-61. doi:10.1038/scientificamerican0498-56

Langsjo, J. W., Alkire, M. T., Kaskinoro, K., Hayama, H., Maksimow, A., Kaisti, K. K., Aalto, S., et al. (2012). Returning from Oblivion: Imaging the Neural Core of Consciousness. Journal of Neuroscience32(14), 4935-4943. doi:10.1523/JNEUROSCI.4962-11.2012

Terrassier, J. C., & Gouillou, P. (2011). Guide Pratique de l’Enfant Surdoué (9th ed., p. 144). Paris: ESF Reed. 

Valade, C. (n.d.). Les fondements de l’approche systémiqueIUFM de Toulouse.

Yorzinski, J. L., & Platt, M. L. (2010). Same-sex gaze attraction influences mate-choice copying in humans. PloS one5(2), e9115. doi:10.1371/journal.pone.0009115


Un article de Philippe Gouillou : « Lettre Neuromonaco 22: Systémique, Paradoxes et Palo Alto« . (26 Apr 2012) Neuromonaco.

Les managers d’aujourd’hui sont les dirigeants de demain

Newsletter #19

Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été faites ? L’experte en leadership Elizabeth Lyle fait part d’une nouvelle approche pour enfreindre les règles alors que vous gravissez les échelons, partageant des façons créatives dont les organisations peuvent offrir aux cadres intermédiaires l’espace et l’encadrement nécessaires pour diriger autrement.

Les managers ont beaucoup à apprendre de « Game of Thrones »

Newsletter #19
Dans « Game of Thrones », Daenerys Targaryen peut compter sur ses dragons…et sur ses compétences de manager. Faiz Zaki / Shutterstock

La diffusion de la 8e et dernière saison de Game of Thrones est un évènement qui intéresse les historiens, les spécialistes de la pop culture, ou encore les philosophes. Mais la série télévisée américaine peut également être analysée au travers du prisme du management. En effet, plusieurs scènes des saisons précédentes peuvent rappeler des évènements de la vie des entreprises.

En premier lieu, il est intéressant de rapprocher la situation pour le moins tendue de la fin de la 7e saison, qui voit les horrifiques soldats morts-vivants traverser le fameux mur pour envahir Westeros, de l’aveuglement que des pans entiers de l’industrie ont pu connaître – ou connaissent. Nous assistons ainsi à la mort lente des téléphones à touches, de l’industrie du disque, de la télévision et notamment de la TV à péage traditionnelle (disruptée par la puissance des Netflix, Apple, et autres Amazon) ou encore des grands quotidiens, pour ne parler que de l’univers des industries culturelles et apparentées.

Au-delà d’un certain manque de lucidité, c’est surtout à mon sens l’incapacité à sortir des réflexes sectoriels, voire corporatistes, qui freinent les mutations inévitables : on continue à guerroyer entre pairs, à se benchmarker et à s’imiter, quand la disruption dont on parle tant ne peut venir, à mon sens, que d’une hybridation avec d’autres métiers, que d’un jeu d’alliances a priori improbables – comme Jon Snow y parvient en rassemblant les Nordiens et les Sauvageons, mais pas seulement…

Jon Snow maîtrise l’art d’hybrider pour mieux innover. Christian Bertrand/Shutterstock

En ce sens, l’étonnante posture de Carglass, qui a lancé début 2019 Carglass Maison en rachetant un acteur du secteur de l’entretien et des petites réparations au domicile, me semble éclairante de cette posture certes surprenante en première lecture, mais finalement porteuse de sens et de synergies plus évidentes qu’il n’y paraît ex ante… alors que l’enseigne est de plus en plus concurrencée sur son cœur de métier historique.

Daenerys, ou l’art de bien s’entourer

Dans l’ouvrage collectif dont j’ai initié la publication, je traite notamment du cas des Soprano et de l’incapacité chronique de Tony Soprano à savoir s’entourer des « bonnes personnes » pour l’aider à prendre les bonnes décisions. Si l’art du management est d’abord l’art de bien arbitrer, il implique en amont de coconstruire les décisions pour créer de l’engagement, et donc de bâtir un processus décisionnel qui permette au/aux dirigeant(s) de créer autour d’eux, avec eux, les conditions de cet engagement et d’une décision portée de façon collégiale – au moins par leurs N-1.

Éditions Dunod, 2017.

Parce qu’il est entouré de semblables, de « lieutenants » issus comme lui de la minorité italo-américaine, des quartiers populaires et d’une culture de la violence physique qui s’acquière dès le plus jeune âge, Tony Soprano prend rarement la bonne décision… parce qu’il est mal entouré, mal conseillé, sans avis contrevenant à l’atavisme qu’il partage avec ses proches (parfois des parents). Je répète souvent que le premier rôle, la première responsabilité d’un dirigeant, c’est de savoir s’entourer des personnes qui vont l’aider à prendre, puis à décliner, les décisions les meilleures dans un contexte donné.

En ce sens, Daenerys Targaryen est celle qui, parce qu’elle opte pour une autre forme d’alliance improbable, est en capacité de modérer ses ardeurs pour les tiédir à l’aune d’une raison plus froide et plus machiavélique – via notamment les conseils que lui prodigue sa « main », Tyrion Lannister, frère honni de sa pire ennemie, la reine Cersei… Parce qu’elle sait l’écouter, tout en prenant parfois des décisions contraires aux convictions qu’il défend, elle est en capacité non seulement de fédérer autour d’elle (j’y reviendrai) mais aussi de vaincre alors même qu’elle est sans conteste possible la protagoniste qui disposait, au début de l’histoire, de la probabilité de survie la plus faible…

Ainsi, en acceptant sur les conseils de sa main une alliance qui va être si stratégique (mais pas seulement) avec Jon Snow, alors que tant de choses les opposent au départ, elle sait se montrer à l’écoute, faire évoluer sa position et faire le pas initial qui rend tout possible ensuite. C’est en s’associant le concours sincère de deux personnages dont tout semble l’éloigner a priori qu’elle crée, du moins jusqu’à cette 7e saison, les conditions du succès.

L’art « d’embarquer »

À l’heure où la question du « on-boarding », pour parler ce merveilleux franglais du management, devient si fondamentale dans les démarches de transformation, créer les conditions d’une large adhésion et bien plus, d’un réel engagement, est plus que jamais un facteur clé de succès dans toute entreprise – et ceci dans la sphère privée comme dans celle du public. À ce titre encore, notre héroïne est celle qui, avec son allié Jon Snow, est la seule candidate au pouvoir suprême dont le mobile n’est pas simplement le pouvoir – pour le pouvoir de l’exercer – mais bien le pouvoir pour ce qu’il rend possible, au service du peuple et notamment des plus démunis.

Ses troupes, et la 7e saison le manifeste de façon exemplaire, explicite, ne la suivent ni pas intérêt ni par crainte, mais parce qu’elles l’ont « choisie », tout simplement ; choisie pour ses qualités, pour ce qu’elle a réalisé, et non pour son pedigree, parce qu’elle est la « fille de » (d’une grande famille en l’occurrence, mais ce pourrait être en entreprise de telle ou telle grande école !). Bien sûr, en entreprise on ne choisit qu’exceptionnellement (dans le cadre des coopératives) ses dirigeants, et tout aussi rarement ses managers. Mais l’adhésion et l’engagement des équipes n’en demeurent pas moins un levier essentiel pour avancer, et ni le bâton ni la seule carotte ne suffisent plus, ou alors pour un temps seulement, à fédérer et faire se mouvoir tout un corps social. Dans ces conditions, Daenerys nous ouvre quelques perspectives intéressantes à « mâchonner » :

L’écoute, une arme managériale que Daenerys Targaryen manie avec brio. Christian Bertrand/Shutterstock
  • Elle dit ce qu’elle va faire et elle fait ce qu’elle a dit qu’elle ferait : sa parole est forte, crédible, et elle va au bout de ses engagements.
  • Elle est courageuse, elle n’hésite pas à partir au feu, au premier rang, pour conduire ses troupes – où il est question du courage managérial et de l’exemplarité.
  • Elle est lucide sur ses forces, travaille sur des jeux d’alliance, ne se repose pas seulement sur ses puissants dragons. Elle va d’étape en étape, et construit peu à peu sa puissance et son influence en partant… de rien ! L’entreprise est un jeu d’alliance, de coopération, ou alors on joue le jeu mortifère des silos.
  • Elle ose aller « contre », contre certaines règles, certaines pratiques, certaines traditions… Elle est la « briseuse de chaînes », celle qui rompt le cycle infernal de l’esclavage pour certaines populations par exemple. Un manager ou un leader, pour moi, est aussi celui qui « ose », qui transgresse parfois les règles pour créer une saine rupture.
  • Elle est authentique, sincère, parfois trop entière mais toujours alignée avec elle-même et cette forme de transparence, rare parmi ses pairs, lui vaut le respect de son entourage.
  • Elle a confiance en elle, croit en ses chances, ne se laisse pas décourager ni détourner de son objectif – prendre le pouvoir pour créer un monde meilleur.
  • Et elle sait s’entourer, comme on l’a vu.

Le mot de la fin…

Game of Thrones_, on le voit, n’éclaire pas seulement les enjeux géopolitiques, philosophiques ou historiques de notre temps ! Cette lecture (trop) rapide montre que la série la plus populaire de tous les temps ouvre pour le monde de l’entreprise un riche éventail d’interprétations et d’analyses pour aider les dirigeants, les leaders, les managers, à réfléchir sur leurs postures et leurs pratiques. En s’appuyant sur quelques extraits, il devient possible de donner la parole à un collectif et de partager quelques fondamentaux autour de la prise de décision, de la capacité à embarquer, de l’écoute, de la coopération ou encore de la lucidité face aux transformations qui s’opèrent autour de nous…

Si j’ai ici développé une lecture essentiellement centrée sur le personnage de Daenerys, Jon Snow fournit la figure d’un leader aux qualités tout aussi inspirantes, alors que lui-même n’apparaissait pas à l’origine de la série comme un protagoniste qui pourrait « finir sur le podium » : par sa sincérité, son courage, sa fidélité aux siens, sa capacité à fédérer mais aussi à aller « contre » (en venant comme il le fait dans la 7e saison au-devant de Daenerys contre tous les avis rassemblés !), par son talent à dialoguer et à convaincre (les Sauvageons de le suivre, Daenerys de s’allier à lui pour combattre les Marcheurs Blancs) par sa modestie et son respect de quelques valeurs fortes (lui aussi veut le pouvoir pour être utile à son peuple)ale, il devient le « roi du Nord ».

L’un et l’autre partagent de nombreuses qualités, dont la moindre n’est pas la ténacité face à l’adversité. Ils sont deux remarquables figures d’entrepreneurs…

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Dans la Bibliothèque : Une critique de la tyrannie des chiffres et des indicateurs

Newsletter #18

Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics », La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Une Vidéo de Ghislain Deslandes.

Dans la Bibliothèque : Le travail inspiré de Pierre d’Elbée

Blog
@Le patio

RÉFLEXION – Pierre d’Elbée, philosophe et fondateur d’un cabinet de conseil, vient de publier « Le travail inspiré », dans lequel il explore le sens du travail. LCI est allé l’écouter lors d’une conférence qui a fait le plein et où il a proposé sept mots pour s’initier au sujet. Un billet de Sibylle Laurent trouvé sur lci.fr

« Comment donner ou redonner du sens à son travail : est-ce un Graal inaccessible ? » Le sujet doit intéresser : le Patio, lieu de coworking parisien qui organisait la conférence il y a quelques jours dans le 16e arrondissement, a croulé sous les inscriptions. Au pupitre, Pierre d’Elbée, docteur en philosophie, auteur du livre « Le travail inspiré » et  fondateur d’Iphae, cabinet de conseil. 

Nous sommes allés l’écouter. Pierre d’Elbée ne livre pas de recette toute faite. Mais à travers l’exploration de mots, par le cheminement de la pensée, il veut nous aider à réfléchir. Morceaux choisis de la conférence, en sept mots.

> Réussir

« On oppose souvent réussite pro et perso. Je n’aime pas cette idée de distinguer les deux, avec l’idée que l’une se fait toujours au détriment de l’autre. Alors, qu’est-ce qu’une vie réussie ? Ariana Hufftington, une femme éditorialiste américaine (ndlr : et fondatrice du Hufftington Post), qui colle bien aux stéréotypes d’entreprise, avait essayé de définir des critères. Pour elle, c’était l’argent et le pouvoir. Puis elle a fait un burn-out. Elle s’est effondrée et s’est reposée la question. Elle a alors distingué un troisième pilier : le bien-être ou plutôt la sagesse, le fait de se recentrer sur ce qui est important pour soi. Elle parle aussi de l’émerveillement, du fait de garder en soi le regard de l’enfant. J’ajouterais un quatrième pilier : le don. Il s’agit de trouver dans son activité une certaine part de gratuité, qui va parler à son intériorité. Réussir, c’est pouvoir, à travers son travail, faire quelque chose qui parle au fond de soi. »

> Objectifs

« Lorsqu’on ouvre un dictionnaire, le premier sens d' »objectif » est un sens militaire. Cela nous place dans une situation où j’ai un adversaire. Je me fixe un point, que j’attaque ou je défends. Un objectif, c’est quelque chose qui est concret, ponctuel, extérieur. C’est une différence avec le mot « finalité ». La finalité, c’est notre raison d’être, ce n’est pas du tout la même chose qu’une cible que l’on poursuit. Il faut réfléchir sur la finalité, sur ce qui nous anime, car nous sommes parfois trop portés sur les objectifs. »

> Acteur

« Il faut être acteur de notre vie. Acteur, c’est l’inverse de spectateur. Cela a l’air simple d’être acteur. Mais cela ne l’est pas. En fait, nous subissons beaucoup de choses et prenons très peu de décisions. Nous sommes plus « réactif » que réellement « actif », nous nous laissons déborder par la vie. Et à certain moment, par exemple dans une overdose de travail, nous n’avons plus la distance qui nous permet d’avoir le sentiment de décider. Nous perdons alors le sentiment de notre propre vie. 

C’est très important de revenir au « souci de soi », comme l’appelait Michel Foucault. Être acteur, c’est avoir une certaine distance de ce que l’on fait.  Parfois, plus on a de choses à faire, plus il faut prendre son temps pour soi afin de créer une sorte de bouclier psychique. Sinon, on risque de se perdre. »

> Confiance

« Pour prendre des décisions, il faut être en confiance avec l’autre. Mais cette confiance, pourtant indispensable, est une alchimie interpersonnelle difficile à créer. Comment faire ? Tout d’abord, il faut de la bienveillance, ne pas avoir de préjugés négatifs ou en tout cas être capable de les enlever pour s’ouvrir à l’autre. Mais n’être que dans la bienveillance -la « stratégie de l’ange »-, être incapable de dire stop, peut aussi être dangereux lorsque l’on tombe sur un requin car il en profite. Pour créer un sentiment de confiance, il faut donc, aussi, être capable de s’opposer. Enfin, il faut une capacité d’indulgence, une capacité de remettre les compteurs à zéro lors de conflits ou d’oppositions, ne pas rester dans la rancune. L’acceptation du changement en entreprise en est un exemple au quotidien.

> Sérendipité

« C’est maintenant un mot bien connu en entreprise : l’exploitation positive de circonstances inattendues et défavorables. Par exemple, vous tombez en panne, sur une route déserte. Une seule personne s’arrête, vous emmène, vous discutez et passez un très bon moment et allez devenir très amis. Cela fonctionne à la condition d’avoir un regard qui ne soit pas dans le constat de l’échec. Il faut pour cela garder une disponibilité en soi. 

Cela amène à une autre question : comment se renouveler ? Par la force de son regard. On ne change pas la situation, mais on change son propre regard. Cela suppose qu’au moment où vous prenez cette décision, vous changez votre regard sur ce que vous faites et votre rapport au travail. Cela passe aussi par le fait de remettre en cause les limites que l’on se met dans son activité. Nous avons une part de liberté plus grande que celle que nous nous autorisons à avoir. »

> Motivation

« La motivation, c’est l’énergie de nos désirs qui se porte vers quelque chose ou quelqu’un. Mais je préfère le terme de « sens ». Le manager doit permettre à ses collaborateurs de trouver un sens à ce qu’ils font, plutôt que de la motivation. Et le sens, c’est d’abord un geste. Ce geste débouche alors sur une œuvre dont il est important de voir le résultat, le produit fini. C’est cela qui apporte du sens. Car si je fais un geste, mais qu’il n’a pas d’utilité sociale ou que je ne la perçois pas, je me demande en effet à quoi sert ce que je fais. Il y a des métiers où c’est plus ou moins caché. »

> Méditer

« C’est à la mode. L’idée de la méditation, c’est le fait d’avoir une déambulation intérieure lente sur des fondamentaux. D’aller au cœur du  cyclone, là où cela ne bouge pas. Je pense que nous avons besoin de cette méditation, car nous sommes saturés de volontarisme, de rationalisme, de quête de résultats, et c’est desséchant. A l’inverse, le remède se trouve  dans le fait de prendre du temps pour être bien avec soi. »

Le travail inspiré, courtes méditations sous forme d’un abécédaire, de Pierre d’Elbée, aux éditions L’Harmattan

Julia de Funès : “Le bonheur au travail est une hypocrisie managériale”

Newsletter #14

Dans leur dernier livre, « La comédie (in)humaine », Julia de Funès, philosophe et diplômée en RH, et Nicolas Bouzou, économiste et essayiste, s’intéressent aux maux des entreprises actuelles et du management. Selon eux, le monde de l’entreprise est devenu le « lieu de l’absurde », avec ses réunions interminables, ses séminaires sportifs et ses process à n’en plus finir.

La création des « Chief Hapiness Officers » (responsables du bonheur), ainsi que l’arrivée dans les organisations de la méditation, des babyfoots et des méthodes agiles qui font appel au jeu et au ludique achèvent, estiment-ils, « d’arnaquer » les collaborateurs, en les « obligeant » à être « heureux » – pas forcément au bénéfice de leur bien-être réel…

Pour la philosophe et l’économiste, il est urgent de dépasser cette « infantilisation » des salariés, et de leur donner les moyens de s’exprimer librement, ainsi que de redonner du sens à leur travail.

Propos recueillis par Fabien Soyez et Quentin Donval pour CDI Médias.

Dans la Bibliothèque : Lincoln et l’art du leadership transformationnel

Newsletter #14

Les époques façonnent-elles les leaders, ou bien est-ce l’inverse ? Comment un leader peut-il éveiller des vocations ?

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019.

Ces questions, Doris Kearns Goodwin les aborde, parmi d’autres, dans son dernier ouvrage, Leadership in Turbulent Times, qui se penche sur quatre types spéci­fiques de leadership : transformationnel, de gestion de crise, de restructuration et visionnaire. Elle suit l’évolution des capacités de leadership dans les carrières d’Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt et Lyndon Johnson, études de cas à l’appui, a­n d’illustrer les compétences et les qualités qui ont permis à ces quatre hommes de diriger les Etats-Unis en des temps troublés.


ABRAHAM LINCOLN, EN COMPAGNIE DU GÉNÉRAL GEORGE B. MCCLELLAN (CINQUIÈME EN PARTANT DE LA GAUCHE), À ANTIETAM (MARYLAND), LE 3 OCTOBRE 1862. © BIBLIOTHÈQUE DU CONGRÈS

L’article qui suit est extrait de son étude de cas sur la décision cruciale de Lincoln de publier et de mettre en œuvre la Proclamation d’émancipation (une résolution qui exigeait le soutien du cabinet, de l’armée et, en­fin, du peuple américain lui-même). Rarement, fait remarquer l’auteure, un leader fut autant à la hauteur de la tâche ardue consistant à maintenir uni­fié un pays que l’Histoire s’apprête à diviser. Lutter avait été son droit de naissance ; être résilient fut la clé de voûte de sa solidité. Doué d’une puissante intelligence émotionnelle, Lincoln fut à la fois clément et sans pitié, con­fiant et humble, patient et tenace (capable de concilier des factions opposées et de nourrir les esprits de ses compatriotes). Il fi­t preuve d’une capacité extraordinaire à absorber les désirs contradictoires d’un peuple fracturé et de lui renvoyer sa foi rigide en un futur uni­fié.

Le 22 juillet 1862, le président Abraham Lincoln réunit son cabinet (équivalent du conseil des ministres français, NDLR) en une séance particulière pour dévoiler (et non débattre de) sa première ébauche de la Proclamation d’émancipation. Au début, s’était rappelé Gideon Welles, le secrétaire à la Marine, Lincoln déclara qu’il comprenait parfaitement qu’il y ait des « divergences au sein du cabinet concernant l’esclavage » et fit bon accueil aux suggestions qui suivirent la lecture confidentielle. Cependant, il « voulait qu’il soit clair que la question était réglée dans son esprit » et « qu’il était garant de la réussite de la mesure ». Le temps des mesures audacieuses était arrivé.

Qu’est-ce qui permit à Lincoln de déterminer que le moment était venu pour cette transformation fondamentale dans la façon dont la guerre était menée et dans les idéaux pour lesquels l’Union se battait ? Et comment persuada-t-il un cabinet indiscipliné, une armée sceptique et ses compatriotes divisés du Nord de le suivre ?

Assurément, la situation militaire désespérée et la conviction qu’avait Lincoln depuis longtemps que « l’esclavagisme est fondé à la fois sur l’injustice et sur de mauvaises pratiques » furent des éléments cruciaux. Il admit plus tard qu’il avait toujours cru que, « si l’esclavage n’est pas immoral, rien ne l’est ». Mais, à la base de toutes ses qualités, il y avait la force inébranlable de son intelligence émotionnelle : son empathie, son humilité, sa cohérence, sa conscience de lui-même, la discipline qu’il s’imposait et sa générosité spirituelle. Ces qualités se sont avérées indispensables pour unir une nation divisée et la transformer complètement ; elles sont des leçons fortes pour les leaders de tous horizons.

1. Acceptez de rectifier le tir lorsque des mesures ont échoué. Durant la dernière semaine de juin 1862, George B. McClellan, un général de l’Union à la tête de l’armée du Potomac, avait subi une défaite écrasante après sa première offensive majeure. Au terme d’une série de dures batailles, les forces du général Robert E. Lee avaient repoussé l’avancée de McClellan dans la péninsule de Virginie vers Richmond, la capitale confédérée, poussant l’armée unioniste à battre en retraite, ce qui décima ses rangs et fit près de 16 000 morts, prisonniers ou blessés. La capitulation des troupes de McClellan avait alors paru possible. Le moral au Nord était au plus bas (plus bas encore qu’après la débâcle de Bull Run). « La situation, déjà mauvaise, avait empiré, se souvint Lincoln à propos de cet été-là, jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous étions au bout du rouleau en ce qui concerne les manœuvres que nous avions voulu exécuter ; que nous avions abattu notre dernière carte et devions changer de stratégie ».

Les faits qui nous intéressent se déroulèrent le 22 juillet, lorsque le président réunit le cabinet pour lire sa proclamation. Il énuméra les différentes lois du Congrès concernant la confiscation de biens de la rébellion, réaffirma être en faveur de l’indemnisation des propriétaires d’esclaves, ainsi que sa volonté de préserver l’Union. Puis il lut l’unique phrase qui changerait le cours de l’histoire :

Moi, Abraham Lincoln, président des Etats-Unis, en vertu des pouvoirs de commandant en chef des armées et de la marine des Etats-Unis dont je suis investi, et comme mesure de guerre convenable et nécessaire pour l’anéantissement de ladite rébellion, aujourd’hui premier jour de janvier de l’an de Notre-Seigneur 1863, ordonne et déclare que toute personne tenue en esclavage dans tout Etat ou partie d’Etat où l’autorité constitutionnelle des Etats-Unis ne serait en effet reconnue, respectée et mise en application dans la durée, sera dès lors et pour toujours libre.


Une partie du 127e régiment d’Infanterie des volontaires de l’Ohio (le premier régiment afro-américain recruté dans l’Etat de l’Ohio), probablement en 1863. Il fut plus tard renommé 5e Régiment, United States Colored Troops. © Bibliothèque du Congrès

La portée de la proclamation était stupéfiante. Pour la première fois, le président unissait l’Union et l’abolition de l’esclavage pour en faire une force morale trans formative unique. On promettait la liberté à quelque 3,5 millions de Noirs du Sud, où des générations entières avaient été réduites en esclavage. Une phrase d’à peine une centaine de mots supplanterait les législations sur les droits de propriété et l’esclavage qui avaient déterminé les décisions politiques à la Chambre des représentants et au Sénat durant presque trois quarts de siècle. Toutefois, en repoussant de six mois la date effective de la proclamation, Lincoln offrit aux rebelles une dernière chance de mettre fin aux hostilités et de réintégrer l’Union avant que leurs esclaves ne leur soient confisqués définitivement.

2. Anticipez les points de vue conflictuels. Bien que Lincoln signalât avoir pris sa décision avant de lire la proclamation à son cabinet (son « équipe de rivaux »), il les laissa réagir, qu’ils fussent pour ou contre. Il connaissait si parfaitement chacun des membres, sa minutie dans l’anticipation de leurs réponses avait été telle qu’il était préparé à répondre à n’importe quelle objection de leur part. Il avait délibérément réuni une équipe d’hommes qui représentaient les principales factions géographiques, politiques et idéologiques de l’Union. Des mois durant, il les avait écoutés attentivement alors qu’ils se disputaient entre eux à propos de la meilleure façon de préserver cette Union. A plusieurs occasions stratégiques, certains membres s’en étaient pris à lui, le considérant par trop radical, trop conservateur, effrontément dominateur ou dangereusement incapable. Il avait accueilli la gamme étendue de leurs opinions tout en réfléchissant sans relâche, discutant « d’abord la face puis le revers de chaque question soulevée », jusqu’à ce qu’au terme d’une intense réflexion sa propre opinion émerge. Sa manière de prendre des décisions, qui lui venait de sa capacité si particulière à concevoir simultanément une multitude de points de vue, semblait laborieuse à certains ; mais, dès lors qu’il s’était enfin résolu à agir, il n’était plus question de savoir quoi faire, mais seulement quand.

Le secrétaire à la Guerre Edwin Stanton et le procureur général Edward Bates (le plus radical et le plus conservateur des membres de l’équipe de Lincoln) furent les deux seuls à apporter leur soutien inconditionnel à la proclamation. Qu’Edwin Stanton recommandât sa « promulgation immédiate » était compréhensible. Bien plus conscient des tourments des troupes que n’importe lequel de ses collègues, il comprit instantanément l’exceptionnelle stimulation qu’aurait conférée à celles-ci une telle annonce : l’esclavage permettait le bon fonctionnement des fermes et des plantations ; le labeur des esclaves permettait aux soldats confédérés de se battre. Quant au constitutionnaliste Bates, il abonda en ce sens de manière inattendue (à la condition toutefois qu’un programme comportemental soit instauré pour tous les Noirs émancipés).

Gideon Welles ne donna guère son avis, confessant plus tard que « l’ampleur et l’issue incertaine » de la proclamation, sa « solennité et son impact » l’accablaient totalement. Non seulement un « exercice disproportionné des pouvoirs de guerre » l’inquiétait, mais il craignait également que « les propriétaires d’esclaves, voyant leur cause perdue », soient en mesure de prolonger la guerre et de pousser la lutte à un niveau de férocité jamais atteint. Le secrétaire de l’Intérieur Caleb B. Smith, du parti whig de l’Indiana, ne donna pas son avis non plus, bien qu’il confiât à son assistant que, si Lincoln en venait à effectivement publier la proclamation, il « démissionnerait rapidement et rentrerait chez lui avant de critiquer l’Administration ».

Montgomery Blair, le ministre chargé du service des postes, s’opposa vivement à la proclamation. En tant que porte-parole des Etats limitrophes (il avait exercé en tant qu’homme de loi dans le Missouri avant de partir pour le Maryland), Blair prédit que l’émancipation pousserait les défenseurs de l’Union habitant ces Etats à rejoindre le camp des sécessionnistes. En outre, il pensait que le tollé qui en résulterait parmi les conservateurs dans tout le Nord serait tel que les républicains perdraient les élections à l’automne suivant. Lincoln avait étudié chaque aspect des objections de Montgomery Blair, mais il en avait conclu que le problème de l’esclavage était bien plus important que la politique politicienne. Il rappela à Blair ses efforts constants pour trouver un compromis. Il autorisa toutefois Blair à contester la proclamation par écrit.

Le pas en arrière du secrétaire du Trésor Salmon Chase fut agaçant. Il était pourtant l’abolitionniste le plus fervent. « Cela dépassait tout ce que j’avais préconisé », admit Chase, mais il craignait qu’une émancipation de masse ne mène à « un massacre d’un côté et à un soutien aux rebelles de l’autre ». Il valait mieux gérer ce problème épineux au coup par coup, progressivement, à la manière du général David Hunter lorsqu’il ordonna, plus tôt ce printemps-là, de libérer les esclaves du territoire qu’il contrôlait (cela incluait la Caroline du Sud, la Géorgie et la Floride). Même si Chase et ses camarades abolitionnistes avaient été sévèrement éprouvés lorsque Lincoln s’était dépêché d’annuler l’ordre de Hunter, Lincoln campa sur ses positions : « Il n’existera pas de commandant en chef de l’armée qui fera une telle chose sous ma responsabilité », a-t-il dit. Il ne lui « paraissait pas légitime » de laisser une décision si complexe « être prise par un homme de terrain ». Le leadership exécutif impliquait précisément une politique globale.

La perspective internationaliste du secrétaire d’Etat William Seward provoquait chez lui des angoisses transatlantiques. Si la proclamation en venait à déclencher une guerre raciale qui interrompait la production de coton, les élites anglaises et françaises (dépendantes du coton américain pour faire fonctionner leurs usines textiles) étaient susceptibles d’intervenir en faveur de la Confédération. Lincoln avait pris le temps de réfléchir aussi à cet argument puissant, mais il était convaincu que les peuples d’Angleterre et de France (autrefois défenseurs de l’abolition contre l’avis de leur gouvernement) ne se laisseraient pas manipuler et ne soutiendraient pas la Confédération si l’Union faisait de l’émancipation une priorité.

3. Sachez quand vous retenir et quand avancer. Malgré la cacophonie des idées et les voix divergentes, Lincoln s’en tint fermement à sa ligne de conduite. Avant que la réunion ne se termine, Seward souleva la question sensible du timing. « Le moral des gens est si bas suite à nos retournements successifs que la proclamation pourrait être considérée comme notre baroud d’honneur », avança Seward. Il trouvait bien plus convenable d’attendre « jusqu’à ce que l’aigle de la victoire prenne son envol » et ensuite « d’accrocher [la] proclamation autour de son cou ».

« C’était un aspect de la situation que, malgré toute ma réflexion sur le sujet, j’avais complètement négligé, admit Lincoln par la suite. Je finis par mettre la première version de la déclaration de côté ». Deux mois durant, il attendit le bon moment, à l’affût d’un signe en provenance du champ de bataille pouvant indiquer que « l’aigle de la victoire » avait pris son envol. Enfin, le cours de la guerre s’inversa lorsque l’armée menée par Lee se replia et quitta le Maryland et la Pennsylvanie. La bataille d’Antietam (le 17 septembre 1862, NDLR), qui fit environ 23 000 morts, fut le jour de combat le plus sanglant de l’histoire américaine. Ce carnage laissa les deux camps dans une grande stupeur. Ce cauchemar n’était pas la victoire triomphante dont Lincoln avait tant rêvé, mais il suffit à mettre son plan en marche. A peine la nouvelle du massacre d’Antietam lui était-elle parvenue qu’il révisa l’ébauche de la proclamation. Il ne lui fallut que cinq jours après la « victoire » pour, une nouvelle fois, convoquer son cabinet le lundi 22 septembre.

Le moment était venu de prendre les mesures qu’il avait remises à plus tard en juillet. « J’aurais voulu que les temps soient meilleurs », dit-il, abordant abruptement le problème sérieux de l’émancipation. « J’aurais aimé nous voir en meilleure posture. » Cependant, comme en témoigne Chase dans son journal, Lincoln révéla ceci : « Je me suis fait la promesse ainsi qu’à (il hésita un instant) mon Créateur » que, si Lee et son armée étaient « chassés » du Maryland, la proclamation serait publiée. Lincoln déclara que la décision était « prise et irrévocable ». « Cette décision et les responsabilités qu’elle impliquait lui appartenaient entièrement. » Il y avait « réfléchi pendant des semaines et le temps l’avait convaincu du bien-fondé de sa mesure ». Ayant clairement établi cela, Lincoln lut sa version légèrement amendée de la proclamation.

Si les membres de cette équipe pour le moins inhabituelle (un microcosme représentatif des différentes factions existant au sein de l’Union) se trouvaient incapables de s’unir à ce moment critique de l’histoire, il ne resterait que peu de chances d’unir le pays à grande échelle.

4. Montrez l’exemple. Comment fut-il possible de coordonner ces hommes talentueux mais démesurément orgueilleux, ambitieux, querelleurs et jaloux pour qu’ils en viennent à soutenir un tel changement de cause ? La meilleure réponse se trouve sans doute dans la compassion, la conscience de soi et l’humilité de Lincoln. Il ne laissa jamais l’ambition corrompre son grand cœur. « Aussi longtemps que j’aie exercé le pouvoir, je n’ai jamais volontairement planté d’épines dans la poitrine d’un homme quel qu’il soit », soutint Lincoln.

Ses interactions quotidiennes avec l’équipe ne laissaient aucune place aux comportements mesquins, au ressentiment et aux rancunes personnelles. Les arguments de ses collègues étaient les bienvenus dans le cadre du cabinet, mais il les prévint qu’il serait « extrêmement peiné » s’il les voyait s’affronter en public. Si de tels affrontements se produisaient, « un tort me serait fait ; et pire encore, un tort serait fait au pays ». Les normes de bienséance exigées par Lincoln était fondées sur la conscience commune qu’ils étaient impliqués dans un défi « trop important pour laisser place aux interactions malveillantes ». Ce sentiment qu’ils avaient un objectif commun avait permis la formation du cabinet et garantissait désormais sa survie.

5. Comprenez les besoins émotionnels de l’équipe. C’est en portant une attention continue aux multiples besoins des individus complexes de son cabinet que Lincoln a forgé son leadership d’équipe. Dès le début, Lincoln reconnut que William Seward, avec sa réputation nationale et internationale de commandement, méritait la position prééminente de secrétaire d’Etat et exigeait un traitement de faveur. Attiré par le charme cosmopolite de Seward et le plaisir de sa compagnie raffinée, mais sensible aussi à l’orgueil blessé de son collègue après le revers qu’il avait subi lors de la désignation du candidat républicain alors qu’il était le favori, Lincoln traversait fréquemment la rue pour rendre visite à Seward dans sa maison de ville, à Lafayette Park. Les deux hommes y passaient de longues soirées devant un feu de cheminée à parler, rire, se raconter des histoires et développer une franche camaraderie. Lincoln créa des liens tout aussi intimes, quoique moins conviviaux, avec le très nerveux et agressif Edwin Stanton. « La pression sur ses épaules était immense », dit Lincoln de « Mars », surnom duquel il affublait affectueusement son secrétaire à la Guerre. Lincoln voulait faire tout son possible pour calmer son stress, simplement en s’asseyant avec lui dans la pièce où se trouvait le télégraphe et en tenant sa main lorsqu’ils attendaient avec inquiétude des nouvelles du champ de bataille.

Dépendant par-dessus tout de Seward et de Stanton, Lincoln était conscient de la jalousie qu’engendrait le spectre du favoritisme. En conséquence, il accorda des moments exclusifs à chacun des membres de l’équipe (qu’il s’agisse de héler Welles sur le chemin qui allait de la Maison-Blanche au ministère de la Marine, de rendre visite inopinément à Chase dans son imposant manoir, de dîner avec le clan Blair tout entier ou d’inviter Bates et Smith à discuter lors de trajets de fin d’après-midi en calèche).

« Tout le monde aime les compliments », observa Lincoln ; les gens ont besoin que l’on honore le travail qu’ils font. Il rédigeait fréquemment des notes à l’intention de ses collègues, dans lesquelles il exprimait sa gratitude pour leurs actions. Il reconnut publiquement que la suggestion de Seward d’attendre une victoire militaire avant de publier la proclamation était une contribution originale et utile. Quand il devait donner un ordre à Welles, il assurait à son « Neptune » : « [Je ne veux pas insinuer] que vous avez été négligent dans l’exécution des fonctions ardues et importantes de votre département, qui, entre vos mains, je l’affirme avec plaisir, ont été conduites avec une réussite admirable. » Lorsqu’il fut contraint de renvoyer une des personnes nommées par Chase, il comprit que l’irritable Chase lui en voudrait probablement. Ne désirant pas que la situation se détériore, il lui rendit visite ce soir-là. Posant ses longs bras sur les épaules de Chase, il lui expliqua patiemment pourquoi cette décision était nécessaire. Bien que l’ambitieux Chase s’agaçât souvent de l’autorité de Lincoln, il reconnut : « Le président m’a toujours traité avec la plus grande gentillesse et a toujours fait preuve d’une telle impartialité et d’une telle droiture dans ses intentions que je ne me suis pas trouvé capable de ne plus lui accorder ma confiance… alors je continue de travailler. »

6. Ne laissez pas pourrir les rancœurs passées. Leonard Swett, un vieil ami de Lincoln, fit remarquer que Lincoln n’a jamais choisi les membres de son équipe « selon qu’il les appréciait ou non ». Il soutint qu’il ne lui importait pas que quelqu’un eût commis des méfaits par le passé : « Cela me suffit si l’homme ne fait rien de mal dorénavant. » Son respect de cette règle rendit possible la nomination de Stanton en tant que secrétaire de la Guerre, malgré des débuts conflictuels entre les deux hommes. Ils s’étaient d’abord rencontrés lors d’une importante affaire de brevets à Cincinnati. Stanton, avocat brillant et énergique, jouissait déjà d’une réputation nationale ; Lincoln était une figure émergente, mais seulement dans l’Illinois. Il suffit d’un regard sur Lincoln (des cheveux dans tous les sens, une chemise tachée, des manches de manteau et jambes de pantalon trop courts pour ses membres trop longs) pour que Stanton se tourne vers son associé George Harding : « Pourquoi est-ce que tu as amené ce fichu primate dégingandé ici… il ne connaît rien et ne peut t’être d’aucune aide. » C’est ainsi que Stanton rejeta l’avocat de province. Il ne lut jamais le mémo que Lincoln avait méticuleusement préparé, ne le consulta jamais et ne lui adressa même jamais la parole.

De cette humiliation, Lincoln tira toutefois une aptitude aiguë à s’analyser et un désir sauvage de s’améliorer. Il resta dans la salle d’audience toute la semaine, étudiant attentivement la performance juridique de Stanton. Il n’avait jamais « vu quoi que ce soit de si abouti, élaboré et de si minutieusement préparé » auparavant. L’associé de Stanton se souvint que, même si Lincoln n’oublia jamais cet épisode douloureux, « lorsqu’il fut convaincu que l’intérêt de la nation serait mieux servi en nommant Stanton dans son cabinet, il réprima sa rancune personnelle comme peu d’hommes l’auraient fait et lui donna le poste ».

« Il n’y a pas deux hommes sur Terre qui furent jamais plus incompatibles que ces deux-là », fit remarquer le secrétaire particulier de Stanton. Tandis que Lincoln donnait « aux subordonnés entêtés » quelques chances de trop « pour qu’ils réparent leurs erreurs », Stanton « les forçait à obéir ou bien il s’en débarrassait ». Tandis que Lincoln était compatissant, patient et transparent, Stanton était direct, vif et secret. « Ils avaient des natures complémentaires et reconnaissaient pleinement être nécessaires l’un à l’autre. » Avant que leur partenariat ne prenne fin, Stanton ne se contentait pas d’admirer Lincoln ; il l’adorait.

7. Soyez maître de vos pulsions agressives. Lorsqu’un collègue l’exaspérait, Lincoln couchait sa colère refoulée sur le papier dans des lettres qu’il qualifiait de « piquantes ». Il mettait ensuite ces lettres de côté jusqu’à s’être calmé, ce qui lui permettait de s’occuper des problèmes de manière plus lucide. Lorsque ses papiers purent être consultés au début du XXe siècle, les historiens découvrirent une série de lettres de ce type qui comportaient chacune une annotation de Lincoln à leur dos : «Jamais envoyée, jamais signée. »

Une telle tolérance était un exemple pour l’équipe. Un soir, Lincoln écoutait Stanton alors que celui-ci était furieux contre l’un des généraux. « J’aimerais bien lui dire ce que je pense de lui », tempêta Stanton. « Pourquoi ne le faites-vous pas ? » suggéra Lincoln. « Ecrivez-le noir sur blanc. »

Quand Stanton eut fini la lettre, il revint la lire au président.
« Epatant, dit Lincoln. Et maintenant, Stanton, qu’allez-vous en faire ?
– Eh bien, il va de soi que je vais l’envoyer !
– Si j’étais vous, je ne le ferais pas, dit le président. Jetez-la à la poubelle.
– Mais j’ai passé deux jours à l’écrire.
– Certes, certes, et cela vous a fait grand bien, dit Lincoln. Vous vous sentez mieux à présent. C’est tout ce qui importe. Contentez-vous de la mettre à la poubelle. »

C’est ce que fit Stanton après quelques protestations supplémentaires.

Lincoln se retenait non seulement jusqu’à ce que sa colère s’estompe et recommandait aux autres de faire la même chose, mais il pardonnait aussi volontiers les attaques publiques le visant. Quand une lettre peu flatteuse à son égard écrite par Montgomery Blair au début de la guerre sortit inopinément dans la presse des mois plus tard, Blair, honteux, emporta la lettre à la Maison-Blanche et proposa sa démission. Lincoln lui dit qu’il n’avait aucune intention de la lire ni aucun désir de le sanctionner. « N’y pensez plus, dit-il, et n’en faites plus jamais mention. »

8. Protégez vos collaborateurs des accusations. Welles continua de s’émerveiller, Lincoln « déclara qu’il était le seul responsable des erreurs qu’on imputait à son cabinet ». Son refus de laisser un subordonné avoir à assumer ses décisions ne fut jamais plus évident que lors de sa défense publique de Stanton, après que McClellan eut attribué le désastre de la campagne de la Péninsule à l’incapacité du secrétariat de la Guerre à y envoyer suffisamment de soldats. S’ensuivirent des attaques publiques et brutales à l’encontre de Stanton, y compris des appels à la démission.

Dans une démarche grandiloquente visant à lui donner une visibilité accrue dans les journaux, Lincoln prit la décision de faire fermer tous les services du gouvernement à une heure de l’après-midi, de telle manière que chacun puisse assister à un gigantesque rassemblement de l’Union sur les marches du Capitole. Sur place, Lincoln contre-attaqua directement les accusations de McClellan. Il assura que chaque soldat disponible avait été envoyé en renfort. « Le secrétaire de la Guerre ne peut être tenu responsable de ne pas avoir fourni ce dont il ne disposait pas. » Ensuite, comme la foule commençait à applaudir, Lincoln poursuivit : « Je crois que Stanton est un homme courageux et capable, et si je me tiens là, comme la justice exige que je le fasse, c’est pour m’attribuer les accusations dont le secrétaire de la Guerre a été l’objet. » Le plaidoyer solide et dramatique de Lincoln en faveur de son secrétaire en difficulté mit rapidement fin à la campagne menée contre Stanton.

Finalement, c’est la personnalité de Lincoln (sa sensibilité, sa patience, sa prudence et son empathie) qui inspirèrent et transformèrent chaque membre de sa famille officielle. Dans ce paradigme de leadership, la grandeur était largement fondée sur la bonté. Et pourtant, sous sa gentillesse apparente, Lincoln était sans aucun doute le leader le plus complexe, ambitieux, obstiné et implacable de tous. Ses collègues pouvaient afficher des motivations égoïstes ; ils pouvaient le critiquer, le moquer, l’irriter, le rendre furieux, exacerber les pressions qui pesaient déjà sur lui. Il tolérait tout, tant qu’ils étaient compétents et passionnés par leur travail, et tant qu’ils allaient dans la direction qu’il leur avait donnée.

Il est certain que les membres du cabinet n’étaient pas unanimes le 22 septembre 1862, lorsque Lincoln leur annonça qu’il était prêt à publier la première version de sa proclamation. Des divergences d’opinions et des réserves demeuraient. Welles restait contrarié, mais, si le président se montrait prêt à assumer seul l’entière responsabilité du projet, il était prêt à consentir. « Pleinement satisfait » que le président ait pris le temps de « considérer avec bienveillance et attention » chaque argument, Chase le rejoignit. Smith renonça à sa menace de démissionner et Blair ne consigna jamais ses objections par écrit, comme le lui avait permis Lincoln. Quand la proclamation parut dans les journaux du lendemain, le cabinet tout entier, contrairement à ce qu’il laissait paraître de prime abord, soutenait le président. Lorsque cela était nécessaire, les membres du cabinet faisaient front commun.

Rallier les sceptiques au sein de son propre cabinet n’était qu’un premier pas sur le long chemin de la réunification. Cent jours se passèrent entre la publication de la Proclamation d’émancipation et sa mise en œuvre effective, le 1er janvier 1863. Ils ne furent pas tranquilles. Cette période éprouvante mit largement à l’épreuve le leadership de Lincoln. Comme Blair l’avait prédit, le ressentiment des conservateurs envers la proclamation aboutit à des résultats médiocres pour les républicains aux élections de mi-mandat. « Nous avons presque tout perdu », se lamenta John Nicolay, le secrétaire de Lincoln. Au mois de décembre, l’armée unioniste se fit piéger dans un « slaughter pen » (littéralement, un « enclos d’abattage », nom d’une tactique militaire, NDLR) à Fredericksburg, où 13 000 soldats de l’Union périrent ou furent blessés. Les accusations contre le président fusèrent de toutes parts.


Abraham Lincoln, tenant en main la Proclamation d’émancipation, et son cabinet (Lithographie de Currier & Ives, 1876). © Francis Bicknell Carpenter/Bibliothèque du Congrès

9. N’ayez qu’une parole. Alors que le nouvel an approchait, le peuple se montrait « globalement dubitatif » sur la capacité du président à tenir sa promesse de mettre en application la proclamation ce jour-là. Des sceptiques prédisaient que sa promulgation alimenterait des guerres raciales au Sud, pousserait des officiers de l’Union à démissionner de leur poste et inciterait 100 000 hommes à déposer les armes. La perspective de l’émancipation menaçait de fracturer la coalition fragile qui maintenait l’unité des républicains et des démocrates unionistes.

« La colonne vertébrale de Lincoln le soutiendra- t-elle jusqu’au bout ? », s’interrogea l’avocat new-yorkais George Templeton Strong dans son « Journal ». Ceux qui connaissaient le mieux Abraham Lincoln n’auraient jamais posé cette question. Tout le long de sa vie, le poids et l’honneur de sa parole avaient fait de lui un roc. « Je ne peux pas revenir sur ce que je viens de dire », dit Lincoln à un membre du Congrès du Massachusetts.

Bien que souvent frustré par la lenteur de Lincoln à publier la proclamation, l’abolitionniste Frederick Douglass en était arrivé à croire que Lincoln n’était pas le genre d’homme à « reconsidérer, retirer, et contredire des paroles et des objectifs énoncés solennellement ». Il jugea à raison que Lincoln « ne ferait pas marche arrière », et que, « s’il nous a appris à ne croire en rien d’autre, il nous a appris à croire en sa parole ».

10. Evaluez les opinions. A la veille du nouvel an, Lincoln convoqua son cabinet une troisième fois pour une dernière lecture de la proclamation. Il y avait une différence majeure entre la version qu’il présenta et celle publiée en septembre. Durant des mois, les abolitionnistes avaient demandé que les Noirs puissent s’engager dans l’armée. Lincoln avait hésité, considérant qu’une étape si radicale était prématurée et dangereuse pour sa fragile coalition.

Cependant, ce jour-là, il décida que le moment était venu. « Les dogmes de notre paisible passé sont inadaptés au présent orageux », dit-il au Congrès. « A nouvelle donne, nouvelle pensée et nouvelles mesures. » Une nouvelle clause annonçant que l’armée commencerait à recruter des Noirs avait été insérée dans la proclamation, ainsi qu’une humble conclusion suggérée par le secrétaire d’Etat Salmon Chase, invoquant « le jugement réfléchi de l’humanité et la grâce bienveillante du Tout-Puissant ».

Selon Douglass, les réactions à la proclamation en Nouvelle-Angleterre furent « déchaînées et grandioses » et accompagnées de « joie et de contentement », de « sanglots et de larmes ». Cette jubilation ne fut cependant pas partagée par les Etats limitrophes ni d’ailleurs dans la plupart du reste du Nord. Si une victoire marginale à Antietam avait permis d’étouffer les voix des opposants à l’émancipation, elles se firent entendre bruyamment après la défaite humiliante de Fredericksburg et l’enlisement hivernal qui s’ensuivit. Au Congrès, les « démocrates pour la paix », plus communément appelés « Copperheads », tirant profit de la période prolongée où le moral était en berne, s’opposèrent aux nouvelles lois sur la conscription et allèrent même jusqu’à encourager les soldats à la désertion. Des rumeurs insinuaient que l’émancipation avait un effet négatif sur les soldats, et nombre d’entre eux affirmaient qu’on les avait dupés (ils s’étaient engagés pour se battre pour l’Union, pas pour les Noirs).

Mais Lincoln savait décrypter l’opinion publique. Quand son vieil ami Orville Browning commença à agiter l’épouvantail d’un Nord faisant front derrière les démocrates dans leur « réclamation d’un compromis », Lincoln prédit que, si les démocrates commençaient à faire des concessions, « le peuple les abandonnerait ». Que l’émancipation fasse voler l’armée en éclats ne l’inquiétait pas non plus. Tandis qu’il admit que les tensions au sujet de l’émancipation s’étaient accrues faute d’un moral stable et que cela était susceptible de mener à des désertions, il ne croyait pas que « leur nombre affecterait matériellement l’armée ». Au contraire, le nombre de ceux que l’émancipation aurait poussés à se porter volontaires compenserait le nombre de déserteurs. Lincoln était confiant, il annonça aux sceptiques que c’était le bon moment pour redéfinir les objectifs de la guerre.

En effet, les conséquences du leadership transformationnel de Lincoln ne s’illustrèrent jamais aussi vivement que lorsque les soldats changèrent d’attitude vis-à-vis de l’émancipation. Durant les dix-huit premiers mois de la guerre, seuls trois soldats sur dix déclaraient être prêts à perdre la vie pour l’émancipation. La majorité se battait pour préserver l’Union. Ce ratio changea à la suite de la Proclamation d’émancipation. Selon les directives de Lincoln, une écrasante majorité de soldats en vint à considérer que l’émancipation et la restauration de l’Union étaient inextricablement liées. Comment fit Lincoln pour que ces hommes se rallient à son objectif ?

11. Etablissez des liens de confiance. La réponse des troupes trouve son origine dans la confiance et la loyauté profondes que Lincoln avait gagnées auprès de ses fantassins dès le tout début de la guerre. Dans leurs lettres, il n’était pas rare que ces soldats témoignent de son empathie, de sa fiabilité, de sa bienveillance, de son accessibilité et de sa compassion paternelle pour sa « famille élargie ». Ils parlaient de lui comme s’il était des leurs ; ils emportaient son portrait avec eux sur le champ de bataille. Lincoln jouissait d’une telle crédibilité auprès d’eux qu’il ne s’agissait plus uniquement de se battre pour l’Union. « S’il dit que tous les esclaves sont dorénavant Libres pour Toujours, écrivit un soldat, Amen. » Un autre avoua qu’il n’avait « jamais été en faveur de l’abolition de l’esclavage », mais qu’il était dorénavant « prêt et disposé » à se battre pour l’émancipation. Une nouvelle direction venait d’être fixée et adoptée.

Rien ne fit admettre de manière plus efficace le pouvoir transformatif de la Proclamation d’émancipation que le recrutement et l’enrôlement de soldats noirs. Les Noirs répondirent avec ferveur à l’appel. Ils battirent non seulement un record d’inscription (plus de 200 000 soldats rejoignirent l’effort de guerre de l’Union), mais aussi, selon un témoignage officiel, ils combattirent avec une élégance rare. « Je n’avais jamais rien vu de tel que le régiment noir au combat », écrivit le général James G. Blunt après un combat. « Ils se sont battus comme des vétérans, avec une fraîcheur et un courage hors pair. » Après la bataille de Port Hudson, un officier blanc avoua carrément : « Vous n’avez pas idée à quel point mes préjugés concernant les soldats noirs ont été dissipés par la bataille de l’autre jour. La brigade de Noirs s’est remarquablement bien comportée et s’est formidablement battue ; ils n’auraient pas pu mieux faire. » Même les commandants auparavant opposés à sa proclamation « croient désormais, souligna Lincoln, que la Proclamation d’émancipation et l’incorporation de soldats noirs sont le coup le plus dur jamais porté à la rébellion ».

Lincoln avait observé attentivement « cette grande révolution dans l’opinion publique progresser lentement mais sûrement ». Il prêta une oreille attentive et surveilla les changements d’opinion des membres de son cabinet. Il était un lecteur intelligent, relevant dans quelle direction soufflait le vent en lisant les éditoriaux des journaux, en écoutant la teneur des conversations entre les gens du Nord et, plus encore, en portant son attention aux points de vue des soldats. Bien qu’il sût depuis le début que l’opposition serait farouche une fois la proclamation mise en œuvre, il jugea cette opposition trop faible « pour vaincre la cause ». Ce sens affûté du bon moment, écrivit un journaliste, était le secret du leadership talentueux de Lincoln. « Il avance toujours de concert avec des circonstances favorables, n’attendant pas d’être contraint par les événements et ne gâchant pas sa force en s’y frottant prématurément. » Comme Lincoln en personne le fit remarquer : « Avec l’opinion publique, rien ne peut échouer ; sans elle, rien de bon ne peut arriver. »

A une époque où le moral du peuple était au plus bas et où la lassitude de la guerre était généralisée, Lincoln bénéficia d’un puissant second souffle. Là où d’autres voyaient la chute apocalyptique de l’expérience proposée par les Pères fondateurs, il vit la naissance d’une nouvelle liberté.

« Chers concitoyens, nous ne pouvons échapper à l’histoire », dit-il devant les membres du Congrès un mois avant que la Proclamation d’émancipation ne prenne effet. « La cuisante épreuve que nous traversons nous guidera, dans l’honneur ou le déshonneur, jusqu’à la dernière génération… En rendant leur liberté aux esclaves, nous garantissons la liberté à l’homme libre – honorables tant dans ce que nous donnons que dans ce que nous préservons. Nous sauverons noblement ou perdrons misérablement le dernier et plus bel espoir de la Terre. » Dans une convergence brillante de l’homme et de l’époque, le leadership d’Abraham Lincoln imprégna d’un but et d’un sens moral la souffrance prolongée de la guerre de Sécession.


© Piotr Lesniak

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019 par Doris Kearns Googwin

Plus de chroniques de : Doris Kearns Googwin

A découvrir : Leadership  Influence, Stratégie

Doris Kearns Googwin, historienne et récipiendaire du prix Pulitzer, est l’auteure de plusieurs biographies de présidents américains telles que No Ordinary Time, Team of Rivals, The Bully Pulpit et Lyndon Johnson and the American Dream. Son dernier ouvrage est Leadership in Turbulent Times (Simon & Schuster, septembre 2018).    Voir toutes les chroniques

Les secrets de management d’un patron d’exception pour entretenir la confiance

Newsletter #13

Par Challenges.fr le 27.11.2018 à 11h40

Dans le cadre des Entretiens de Valpré, dont Challenges est partenaire, l’entrepreneur Paul Petzl, à la tête d’un des leaders de matériel d’alpinisme, a tenu le 16 novembre 2018 une leçon magistrale sur la confiance et le risque en entreprise. Extraits de son intervention.

Valpré

Fils de spéléologue, Paul Petzl est à la tête d’une petite multinationale spécialisée dans le matériel de sports « extrêmes ».  AFP

Il y a 45 ans, l’histoire est partie de la passion de mon père pour la spéléologie où lorsque vous rentrez dans la grotte, il faut voir et, au premier puits, il faut descendre et, ensuite, remonter. D’où notre développement dans les éclairages mais, aussi, à partir de la corde, dans des outils pour descendre, remonter et s’assurer.

La confiance au coeur du business

Vous l’avez compris, la pérennité de notre entreprise est d’avoir mis la confiance avec ses clients au centre de toutes nos préoccupations; confiance qui se traduit, également, avec les parties prenantes qui sont nos employés et nos partenaires industriels. Une entreprise est un tout et il ne peut pas y avoir de maillon faible dans la relation de confiance. Sans doute, à travers le monde, ce sont 4 à 5 millions de personnes qui sont accrochées à nos produits en permanence; d’où l’importance de fournir des outils sûrs à nos clients.

La confiance, c’est bien ce vers quoi on tend en toutes circonstances chez Petzl. C’est central et, aujourd’hui, notre marque inspire une vraie confiance. Cette confiance s’est construite dans le temps par des situations concrètes et visibles même suite à des incidents ou accidents très médiatisés.

Trois préceptes liés à une « situation de crise »

Voici la première règle que j’ai retenue et apprise: il faut montrer et être transparent pour renforcer la confiance surtout en situation de crise comme nous en avons vécu. Exemple: films de production, tests, contrôles internes, visites d’usines ciblées. Lorsque nous avons eu un accident malheureux il y a 10 ans suite à une erreur en production, nous avons remis en question collectivement nos process et mis en place un principe d’amélioration continue que nous n’avions pas jusqu’alors.

La deuxième leçon que nous avons tirée, c’est qu’une organisation doit toujours être en mouvement, réactive et agile face aux risques principaux de l’entreprise. Avant, nous pensions être bons, nous étions satisfaits et trop confiants; d’où notre perte de conscience de la réalité. Depuis, chaque erreur est devenue une belle opportunité pour progresser collectivement pour, au final, réduire les risques pour nos clients et pour l’entreprise.

 

D’où ma troisième leçon. Il faut des points de mesure de notre réalité. Le risque zéro n’existe pas. Les erreurs sont possibles et pardonnables mais, lorsque celles-ci sont constatées, il faut agir vite, changer et le dire en montrant notre sincérité et la vérité. La confiance peut revenir mais elle peut se perdre définitivement. La communication doit être immédiate, sincère et la plus large possible face aux communautés que l’on sert.

Partage des décisions et amélioration continue

Une dynamique de croissance se nourrit, avant tout, de cette confiance comme notre lien social interne et personnel se nourrit, également, de cette confiance. Au début, Petzl produisait 10 produits par jour. Nous étions deux, mon frère et moi, et nous maîtrisions tout. Aujourd’hui, ce sont 40.000 produits par jour et nous employons près de 1.000 personnes.

D’où la question: comment assurer cette exigence de qualité et, donc, notre dépendance a cette nécessité de la qualité du travail collectif mais, aussi, chez nos partenaires industriels? Quelles solutions concrètes mettons-nous en place pour développer cette confiance que nous déléguons sur l’ensemble de nos collaborateurs et partenaires? Nous avons besoin de l’engagement de nos employés et partenaires. La confiance est centrale car sans confiance, il n’y a pas d’engagement. Par contre, cela nécessite de se mettre d’accord sur les modes de production, sur les points de contrôle, sur les objectifs, sur la manière de manager les hommes.

Chez Petzl, il n’y a plus d’incitation individuelle sur la qualité, la productivité mais un partage collectif de 15% de notre résultat net. Nous avons limité les niveaux hiérarchiques à quatre et mis en place des modes de production où les problèmes se résolvent collectivement au plus proche de ceux qui subissent les dysfonctionnements. Nous transformons, progressivement, une hiérarchie sachante en une hiérarchie servante auprès des collaboratrices et collaborateurs afin de les faire grandir.

Nous travaillons, de plus en plus, en équipe projet autour de l’amélioration continue mais, sincèrement, nous sommes encore loin de ce que nous voulons atteindre. Après quelques règles de fonctionnement collectif que j’ai intégrées par nécessité et de par ma responsabilité dans notre entreprise, j’ai réfléchi sur comment, à titre personnel, je construis la confiance en moi en tant qu’individu.

La nécessité d’avoir un guide

En alpinisme, en escalade, quand on s’attaque à de grandes falaises, il faut avoir de la confiance en soi pour vaincre ses peurs tel que le vide, les difficultés à surmonter, se tromper d’itinéraire y compris d’avoir suffisamment de résistance et d’expérience pour sortir en haut de la voie. Pour ma part, je prends toujours un guide car lui sait ce que je ne sais pas. Je lui fais confiance. Je m’en remets à lui mais je vérifie toujours qu’il est un bon guide.

Il aura à pallier toutes mes incertitudes et inquiétudes. Ainsi, je pars plus tranquille. Je choisis toujours un guide qui me permettra de progresser en apprenant ce que je ne sais pas ou ce que je n’imagine pas au niveau des risques. J’attends de lui qu’il s’adapte à moi en fonction de mon niveau physique et psychique du moment. Je retrouve toujours la question centrale de la confiance en l’autre comme je le vis dans l’entreprise.

Sept idées clés pour renforcer la confiance

Au risque de me répéter, j’ai listé les idées clés qui renforce la confiance:

1. La confiance est un choix et se construit dans le temps;

2. La confiance se construit sur la rationalité et la réalité;

3. La confiance naît de la franchise en conjuguant honnêteté et sincérité. En parlant vrai, on gagne, alors, du temps, de l’intérêt et de la considération;

4. La confiance, c’est, avant tout, convaincre, expliquer, apaiser et permettre à l’autre de mieux comprendre les données rationnelles d’un problème. Cela lui donnera confiance en moi;

5. La confiance, c’est accepter de rendre compte de nos actions, de nos erreurs;

6. La confiance reste une obligation d’être à la hauteur de la confiance que l’on me fait;

7. A l’opposé de la confiance, c’est la méfiance et celle-ci est le terrain de toute crise à venir.

En conclusion, mon choix personnel est de toujours prendre le risque avec discernement de la confiance en l’autre et, comme le disent souvent les Suisses, je prends souvent le risque d’être déçu en mal ou d’être déçu en bien.

Extraits de l’intervention de Paul Petzl, dirigeant de Petzl, lors des Entretiens de Valpré, dont Challenges est partenaire.

Cessons de faire le procès du management !

Newsletter #12

Les managers sont souvent tenus pour responsables des dysfonctionnements des organisations. A tort.

Un article de la HBR France par Béatrice RoussetPhilippe Silberzahn

Le procès du management est ouvert depuis longtemps déjà mais le genre littéraire ne s’épuise pas, comme en témoigne le succès du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, « La comédie (in)humaine : comment les entreprises font fuir les meilleurs« . Avant eux, il y a sept ans, celui du sociologue François Dupuy « Lost in management » avait connu le même succès en peignant un portrait au vitriol des errements de la vie en entreprise. La critique du management s’est même constituée en un genre à part entière au sein du monde universitaire avec des experts qui y consacrent leur travail.

Les critiques n’ont évidemment pas toujours tort dans leurs propos, et leur succès s’explique aussi parce qu’ils font souvent mouche. Chacun peut témoigner d’une expérience absurde vécue dans une grande organisation ou d’un ami qui a quitté son travail à force de frustration et de dépit. Si tout le monde est d’accord là-dessus, quel est donc l’intérêt de nous le rappeler sans cesse ? Ce dont nous avons besoin, c’est plutôt de comprendre pourquoi depuis vingt ans rien ne change.

Or nous en sommes loin. Il y a au moins deux raisons à cela. La première est que ces critiques sont souvent superficielles. Elles s’arrêtent aux symptômes sans en chercher les causes et donc quand elles prétendent offrir des solutions, celles-ci sont triviales : moins de réunions, moins de Powerpoint, plus d’autonomie, plus de collaboration… Cela fait quarante ans que les auteurs en management recommandent cela, or rien ne change. La question n’est pas de décrier le nombre de réunions inutiles, mais plutôt de savoir ce qui les cause. Sans cela, des solutions telles qu’interdire les réunion l’après-midi seront sans effet. On ne soigne pas le malade en refroidissant le thermomètre. Toute personne ayant travaillé ne serait-ce que quelques jours dans une organisation sait que si l’on interdit les réunions l’après-midi, celles-ci seront organisées le matin. Au final, on aura simplement réarrangé les chaises sur le pont du Titanic.

Ni des salauds, ni des imbéciles

La seconde raison est liée à la posture même des critiques. Multiplier les anecdotes et ironiser sur tel ou tel comportement observé amuse la galerie mais présente une vision caricaturale de la vie en organisation et n’apporte rien au débat, voire empêche de faire émerger des solutions. On finit toujours par stigmatiser les managers dont le comportement est jugé aberrant ou stupide, voire pervers.  Disons-le clairement : cela fait trente ans que nous travaillons avec de grandes organisations et l’immense majorité des managers avec lesquels nous travaillons ne sont ni des salauds, ni des imbéciles. Ils sont parfaitement conscients de ce qu’ils vivent. Si réduire le nombre de réunions était la solution, ils l’auraient adoptée depuis longtemps. D’ailleurs la plupart ont essayé de le faire sans succès. N’oublions pas non plus que beaucoup de ces grandes organisations dont on moque les managers et leurs pratiques ont créé des choses extraordinaires et sont la raison de notre incroyable richesse aujourd’hui. Leurs managers sont-ils si mauvais que cela ? Soyons sérieux. Le management mérite mieux que quelques jugements superficiels à l’emporte-pièce complétés par des propositions de solutions triviales ou naïves. Le ridicule apparent du comportement des managers n’est en fait souvent qu’une réaction rationnelle à un environnement complexe dont ils ont perdu la maîtrise. Là est le vrai problème, et la question est donc de savoir comment ils peuvent la regagner.

Il y a quarante ans, le sociologue Saul Alinsky écrivait « Rules for radicals ». Ce livre est la bible des radicaux et il est aujourd’hui encore très lu. L’auteur écrit avec un seul objectif : fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et ne devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Les règles qu’il propose font selon lui la différence entre un radical rhétorique et un radical réaliste, c’est à dire entre quelqu’un qui se complaît dans la critique stérile et quelqu’un qui agit concrètement pour changer les choses. C’est exactement ce dont a besoin le management.

Transcender l’individuel comme le collectif

Quelles sont ces règles ? Saul Alinsky observe d’abord que le changement doit commencer dans les têtes. Ce sont donc les modèles mentaux, c’est à dire la manière pour un individu et une organisation de voir leur environnement, qui constituent la base de travail et qu’il va falloir changer. Pour cela, les approches individuelles et psychologiques sont insuffisantes parce qu’elles ne parlent qu’aux individus et laissent de côté la dimension collective. Les approches collectives (tous entrepreneurs !) font l’inverse et ont le même problème. La condition pour agir est de partir d’un point d’entrée qui transcende l’individuel et le collectif et c’est ce que fournit le modèle mental.

Reprenons notre exemple des réunions inutiles. Dans cette grande entreprise du CAC40, le consensus est un modèle mental très fort car il est associé à une bonne gestion du risque. Pour arriver à ce consensus, il faut cependant beaucoup de réunions. Les décisions prennent de plus en plus de temps et l’entreprise a du mal à suivre la concurrence. Tout le monde se plaint en interne. S’emparant du thermomètre, le P-DG ordonne une réduction du nombre de réunions. Mais cette décision est mal reçue car elle empêche la construction d’un consensus. Après quelques semaines de réduction, le nombre de réunions revient à ce qu’il était. En ignorant le modèle mental « consensus », le P-DG a tiré un coup d’épée dans l’eau. Il aurait pu procéder autrement en disant quelque chose comme : « Nous savons que le consensus est important et pour ce faire, nous multiplions les réunions. Mais réfléchissez à d’autres manières de créer un consensus. Réfléchissez aussi à inviter moins de monde : si certains sont déçus de ne pas avoir été conviés, nous en profiterons pour leur partager notre démarche, c’est-à-dire celle d’élargir notre modèle mental du consensus ainsi d’autres pourront suivre notre exemple. » Peu à peu, le nombre de réunions diminuera de lui-même car la croyance profonde en l’importance du consensus aura été nommée et respectée.

Agir toujours mais avec prudence

Les règles que propose Saul Alinsky constituent dès lors des principes d’action pour changer les modèles mentaux. Elles peuvent être résumées de la façon suivante : premièrement, partir de ce qui existe pour agir effectivement en restant ancré dans la réalité de l’organisation et de ses collaborateurs, plutôt que de s’en moquer et de viser un idéal (le consensus est important pour nous). Deuxièmement, viser des victoires limitées pour créer une masse critique sans prendre de risque inutile (continuez les réunions mais avec moins de monde). C’est une règle d’anti-héroïsme : agir toujours mais avec prudence. Troisièmement, déterminer son action avec les autres car le changement est un mouvement social : il passe par la création d’une dynamique collective (réfléchissez à comment on pourrait…). Quatrièmement, tirer parti des surprises car celles-ci éclairent les modèles mentaux et offrent des ouvertures pour les challenger (une décision prise dans l’urgence où le consensus s’est construit rapidement). Cinquièmement, créer un contexte favorable pour que les principes puissent être appliqués par tous ; c’est le rôle du leader (je ferai en sorte moi-même de créer un consensus de manière plus légère).

La capacité à rendre visibles et explicites les modèles mentaux, c’est à dire à prendre conscience et à nommer les mécanismes organisationnels qui donnent naissance aux situations rencontrées (trop de réunions, décisions absurdes, absence d’innovation, etc.) est indissociable des principes d’action eux-mêmes. En résumé, dire c’est faire et faire, c’est dire.

La base d’un nouveau management

De manière étonnante, les règles de Saul Alinsky sont exactement les mêmes que les principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs mise en lumière par la chercheuse Saras Sarasvathy. Les entrepreneurs sont en effet des radicaux comme les autres, mais ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Ces principes, simples et universels, permettent aux radicaux politiques de transformer la société et aux radicaux entrepreneurs de transformer les marchés. Ils peuvent donc également permettre aux radicaux réalistes de transformer leur organisation. Ils ne servent pas seulement au P-DG, mais peuvent être appliqués par tous. Au-delà, par la posture qu’ils induisent, ils constituent la base d’un nouveau management dont ont besoin les organisations pour faire face aux ruptures du monde actuel.

Il est donc temps que les radicaux réalistes, ceux qui subsistent au sein des grandes organisations et qui ne partagent pas l’idéologie à la mode selon laquelle celles-ci ont vocation à disparaître, adoptent ces principes et commencent à faire bouger leur organisation. Ce faisant, ils laisseront aux radicaux rhétoriques la posture protestataire et aux amuseurs la galerie, et ils le feront sans regret.

La photo est de Getty Images

Retrouvez l’article ici

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

Newsletter #12

© GETTY IMAGES

La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur

Newsletter #11

File 20180826 149472 164ib51.jpg?ixlib=rb 1.1
Comment favoriser l’engagement ?
Simon Blackley/VisualHunt, CC BY-ND

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Il est facile de constater la place désormais occupée par le bien-être au travail dans les nombreux articles qui lui sont consacrés dans les médias, y compris au travers de cet article récent publié sur The Conversation.

Cette place apparaît, semble-t-il, également réelle dans les préoccupations de la plupart des dirigeants. Ces derniers se disent souvent soucieux d’attirer et de conserver de jeunes employés de plus en plus prompts à quitter leur poste en cas d’insatisfaction, générant des coûts de mieux en mieux mesurés au sein des entreprises.

Entre labels et classements : une attention de plus en plus grande portée au bien-être au travail

183 entreprises ont d’ores et déjà reçu le label Happy Index/AtWork. Un tel chiffre témoigne à la fois de l’existence de bonnes pratiques « dans la vraie vie » (parfois opposée à une vision caricaturale de ce que serait une entreprise visant l’épanouissement de ses salariés) et de l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans une démarche de labellisation qui dépasse souvent de loin la seule volonté de pratiquer une forme de « social washing ». Régulièrement, des classements sont même publiés présentant les entreprises les mieux notées par leurs salariés.

A ce jeu, les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) du conseil (Accenture, Assystem, EY…), de l’IT et du digital (Sopra Steria, GFI Informatique, CGI…) ou même oeuvrant dans le secteur des biens de consommation (L’Oréal, Danone, Décathlon) sont particulièrement bien représentées (classement HappyIndex/AtWork 2018).

Au-delà de ces signes visibles de l’extérieur, plus nombreux encore sont les efforts entrepris en vue d’améliorer le bien-être au travail dans des entreprises de toutes tailles sans qu’une démarche de labellisation ou de communication quelconque ne leur soit associée.

Une situation qui, pourtant, se dégrade

Pourtant, les derniers chiffres issus du rapport mondial de Gallup, entreprise américaine offrant des services de recherche dans le domaine du management et de la gestion des ressources humaines, publié en décembre dernier témoignent d’une forte dégradation de l’engagement des salariés, en particulier en France.

Et la situation semble encore en cours de dégradation à observer les résultats d’un sondage plus récent réalisé par le même institut en février-mars 2018 : seuls 6 % des salariés sondés affirmaient alors être engagés au travail (c’est-à-dire impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions, selon la définition proposée par Gallup). Un tel chiffre ne place la France que devant l’Italie (5 %), loin derrière les États-Unis, présentant le chiffre de 33 % de salariés très impliqués (rapport mondial « State of the Global Workplace », publié fin 2017).

Bien sûr les biais traditionnels associés à de telles études peuvent toujours être invoqués : tout ceci ne repose que sur du déclaratif et des sentiments finalement très subjectifs. Le chiffre mesurant davantage le désengagement semble moins sujet à polémique : 20 % des salariés français sondés début 2018 s’estimaient franchement désengagés, c’est-à-dire malheureux au travail.

Il est également révélateur de mentionner que l’étude de Gallup ne distingue au final que trois catégories de salariés : les « engagés », les « non-engagés » et les « désengagés ». Sans aller jusqu’au désengagement, qui pose des problèmes et appelle des solutions spécifiques, le non-engagement semble, au regard des chiffres avancés, devenu la norme.

Des raisons multiples

Bien que l’analyse des causes ne constitue pas l’objectif prioritaire des études mentionnées, il est relativement facile d’envisager les principales origines des chiffres et de leur dégradation. La culture du dialogue social demeure conflictuelle et de nature à opposer plus qu’à fédérer les corps de métier au sein de nombreuses entreprises (ceci est sans doute particulièrement vrai dans les plus grandes). Les pratiques de gestion des ressources humaines, encore très souvent défies comme top down, apparaissent également en dés-adéquation de plus en plus profonde avec les attentes des salariés, notamment les plus jeunes d’entre eux.

Les managers voient, quant à eux, leurs compétences techniques souvent survalorisées par rapport aux importantes et nécessaires compétences relationnelles. Trop nombreux sont ceux, parmi eux, qui ne portent pas à ces compétences relationnelles l’attention qu’elles méritent.

L’importance qui est désormais donnée à ces compétences, ainsi qu’aux compétences émotionnelles sur lesquelles elles s’appuient, dans les formations des futurs managers au sein des Écoles de Commerce et à l’Université peut, paradoxalement, poser problème. Elle contribue souvent à créer un décalage entre la manière de voir le management des étudiants et la réalité, même si ça ne doit pas remettre en cause les efforts et engagements pris en la matière. Nous avions également, dans un récent article, insisté sur le rôle de la culture dans le relatif pessimisme des Français affiché quant à leur travail :

À côté de ces raisons traditionnellement mises en avant (mais faisant, malgré cela, insuffisamment l’objet de mesures correctives), la qualité des relations client-fournisseur, bien que centrale, est souvent oubliée, à la fois dans les analyses des origines et dans les solutions à mettre en œuvre.

La qualité des relations client-fournisseur : une origine oubliée mais centrale de l’inertie du management et du désengagement des salariés

Souvent tendues et conflictuelles, les relations client-fournisseur constituent une cause essentielle du désengagement des salariés pour plusieurs raisons. Tout d’abord, elles constituent un « alibi » facile à brandir au moment d’expliquer pourquoi une telle course aux économies et à la baisse des coûts s’impose, générant son lot de pratiques peu contributives à l’épanouissement des salariés. Cette nécessité absolue de réduire les coûts serait imposée par les clients, toujours soucieux d’acheter moins cher, que ce soit dans le cadre du commerce B to B (commerce entre entreprises) ou B to C (commerce à destination des consommateurs finaux).

Une autre raison découle de la mise à mal de valeurs chères aux salariés, sensibles au développement de relations de qualité avec leurs collègues et amenés à se montrer intransigeants avec leurs fournisseurs pour mieux répondre à leurs clients. Forte et réelle, la dissonance vécue finit par faire perdre de vue l’indispensable sens que viennent chercher les salariés au travail, notamment ceux qui sont en relation directe (et trop souvent conflictuelle) avec les fournisseurs.

De nombreuses entreprises se trouvent à la fois client et fournisseur, intégrées dans des chaînes de valeur de plus en plus éclatées et internationalisées mettant nombre de leurs salariés dans des situations de conflit de rôle difficiles à vivre.

Contribuer au réengagement des salariés en pacifiant les relations avec les fournisseurs : il suffisait d’y penser

La sous-estimation chronique de l’importance donnée par les salariés à l’entretien de relations équilibrées et pacifiées avec les partenaires économiques que sont les concurrents, les clients, et sans doute plus encore les fournisseurs, ouvre des pistes fécondes pour contribuer au réengagement des salariés.

Nombreuses apparaissent en effet les modalités collaboratives qu’il est possible de mettre en œuvre, car encore peu mobilisées, pour améliorer les relations avec ces partenaires et, ce faisant, rendre au travail une part réelle de son sens perdu. En améliorant le simple respect des délais de paiement, en lissant les achats sur l’année, en développant des co-innovations fondées sur un partage équitable de la propriété intellectuelle (autant de pratiques extrêmement simples à déployer), il est possible de faire de n’importe quelle entreprise un acteur plus positif au sein de son écosystème. Des possibilités sont alors données aux salariés de faire plus que simplement contribuer aux résultats à court terme de leur entreprise, mission importante certes, mais de plus en plus insuffisante à leurs yeux.

Termes à la mode, mais sans doute bien plus structurant qu’on ne le pense pour le fonctionnement à venir des entreprises dans les prochaines années, la bienveillance s’avère, comme nous l’évoquions il y a peu, de plus en plus essentielle pour les salariés. Le pari que nous proposons est de commencer à la développer là où le bât blesse le plus : dans les relations souvent à couteaux tirés qui sont développées avec les fournisseurs. Par effet de cohérence, c’est ensuite au sein de chacune des entreprises qu’elle pourra se diffuser.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Didier prouve que la chance est toujours la rencontre de la préparation et de l’opportunité

Newsletter #9

Les leçons de management de Didier Deschamps

par Géraldine RUSSELL – Maddyness – 11 JUILLET 2018

L’Équipe de France de football est en finale de la Coupe du Monde pour la troisième fois de son histoire. Cette réussite est à mettre au crédit de Didier Deschamps, sélectionneur et travailleur acharné dont les entrepreneurs pourraient bien s’inspirer.

Le football, ce n’est pas juste onze bonhommes qui courent après un ballon (et la France qui gagne à la fin). Une finale de Coupe du monde récompense un travail de longue haleine, une analyse stratégique fine et une cohésion à toute épreuve. Derrière les joueurs surmédiatisés, sursollicités, le sélectionneur oeuvre en coulisses à maintenir le cap. Didier Deschamps, après avoir été capitaine de l’emblématique équipe de France 98, se révèle être un manager de haute volée vingt ans plus tard. Dont les entrepreneurs peuvent tirer plusieurs leçons.

Constituer un groupe qui mêle expérience et jeunesse

Lorsque Didier Deschamps annonce les 23 joueurs sélectionnés pour la Coupe du monde, mi-mai, c’est un portrait contrasté qui se dessine. Si des piliers de l’équipe font bien évidemment partie du voyage (Lloris, Varane, Giroud…), quelques surprises ont réussi à gagner leur ticket (Pavard, Nzonzi, Hernandez…). Avec une moyenne d’âge d’à peine 25 ans, l’équipe de France est la plus jeune du Mondial. « Je n’ai pas que des jeunes de 18 ou 19 ans, ni des anciens », nuance le sélectionneur.

Un mantra dont les entrepreneurs chevronnés savent combien il est important. Se priver de l’expérience, la sagesse et les connaissances de profils seniors peut rapidement conduire une entreprise dans le mur, laissée entre les mains de fougueux novices. Mais délaisser l’enthousiasme et la créativité des plus jeunes enliserait votre boîte dans une routine meurtrière. Faites comme Deschamps : privilégiez la technicité et la diversité.

 

Être capable de gérer les crises

19 novembre 2013, la France est au bord du gouffre. Battue 2-0 en barrage aller par l’Ukraine, elle joue sa qualification pour le Mondial brésilien et doit planter trois buts dans les cages adverses pour oublier le bus de Knysna et monter dans l’avion pour Rio. Didier Deschamps change le système de jeu pour revenir à son 4-3-3 favori. Et ça paye : les Bleus se qualifient. Au printemps 2018, c’est par Adrien Rabiot que vient la houle. Vexé de n’avoir pas été sélectionné dans la liste des 23, il refuse de faire partie des réservistes. Alors que les spécialistes soutiennent à mots couverts cette fronde, Didier Deschamps ne plie pas : il assume et explique publiquement son choix par « des critères sportifs ». Et clôt le débat par un communiqué.

Quand le bateau tangue, au capitaine de tenir la barre. Ces deux exemples illustrent bien l’attitude à privilégier par temps d’orage : s’occuper personnellement du problème plutôt que de déléguer, expliquer ses choix en s’appuyant sur des faits et des chiffres et ne pas hésiter à le faire en toute transparence. De manager, vous devenez un leader aux yeux du groupe. Car c’est aussi dans ces passages à vide que se soude un collectif. Et il n’y a pas de meilleure réponse aux critiques que des résultats probants, qu’il s’agisse d’une qualification en Coupe du monde ou d’un gros contrat qu’on finit par décrocher.

 

Motiver et donner confiance à vos troupes

« Didier Deschamps aimait ça, donner des ordres. C’est un vrai meneur d’hommes. Il l’a été sur terrain, il l’est aujourd’hui sur le banc », raconte Robert Pirès, son partenaire en Équipe de France avant que « Dédé » ne raccroche les crampons. Le sélectionneur est un bourreau de travail mais aussi un moteur, un roc sur lequel ses joueurs peuvent se reposer. « Avec lui, on peut aller à la guerre », résume Benjamin Pavard. Perfectionniste, Deschamps garde en tête « qu’on peut toujours faire mieux ».

Être chef d’équipe est à la fois gratifiant et terrifiant : si vous pliez, ceux qui vous suivent plieront aussi. Trouver les mots justes pour titiller l’ego de vos collaborateurs tout en sachant mettre en valeur ce qu’ils ont de meilleur, c’est un métier. À vous de trouver le juste milieu et de savoir quand vous ouvrir à vos collaborateurs pour leur inspirer confiance et quand dissimuler vos émotions pour leur épargner un stress qui seul vous incombe.

 

Savoir s’effacer devant le succès de vos collaborateurs…

Après la qualification de la France pour le mondial 2014, Didier Deschamps est interrogé sur la réussite de son coaching. Mais il coupe court à l’auto-satisfaction : « j’ai un groupe, j’ai une équipe. Le système a son importance, oui, mais ce sont surtout les ingrédients qu’on y met ». Et enfonce le clou quelques minutes plus tard en rappelant que « c’est leur histoire (aux joueurs, NDLR). Je fais partie de leur histoire, mais c’est bien la leur. Moi, je vis à travers eux ».

Rendons à César ce qui appartient à César. En tant que chef d’entreprise, vous donnez le rythme, vous êtes le chef d’orchestre de ce groupe qui peut tout aussi bien être une fanfare qu’un orchestre philharmonique. Mais n’oubliez pas de créditer les premiers artisans du succès : vos collaborateurs. Rappelez-vous que, sans eux, vous ne seriez qu’un pantin gesticulant devant des pupitres vides.

 

… et les féliciter !

En 2013, « Dédé » ne tergiversait pas : « je suis fier d’eux (des joueurs, NDLR) ». En 2018, rebelote. « On ne fait pas tout bien, mais je suis très fier d’eux et de l’état d’esprit qui les anime. Avec un état d’esprit comme on a, on peut renverser des montagnes, c’est ce qu’on a fait », s’est publiquement réjoui le sélectionneur après la victoire en demi-finale contre la Belgique.

Vous êtes celui par qui les critiques arrivent… mais voulez-vous n’être que cela ? Ne voulez-vous pas avoir également l’image de ce manager qui récompense les efforts et salue les victoires ? Que vous recadriez vos équipes lorsqu’elles connaissent un passage à vide, c’est normal. Mais vos collaborateurs ne comprendraient pas que vous ne soyez pas capable du moindre compliment lorsque tout se passe bien. Cela fait aussi partie de votre rôle et, cela, Didier Deschamps l’a bien compris.

Ce qu’une anecdote sur un groupe de hard rock peut nous apprendre

Newsletter #9

Par Lionel Meneghin, Rédacteur en chef de Dirigeant Magazine

L’anecdote est presque devenue une légende | @GettyImages

Des histoires a priori sans intérêt relatées par la presse people peuvent parfois s’avérer extrêmement apprenantes…

L’anecdote est presque devenue une légende. Elle concerne Van Halen, le groupe de hard rock connu en particulier pour son tube Jump. Cette histoire se déroule au début des années 80, alors que le groupe est à son apogée. Les années « Sex, drugs and rock’n roll », où la presse relate presque quotidiennement les frasques des rock-stars. Il est alors de bon ton pour se construire une réputation de tout casser dans sa chambre d’hôtel lorsqu’on est en tournée, d’insulter voire de frapper ses fans, de porter des tenues vestimentaires qui sont une injure au bon goût, de montrer les parties les plus intimes de son anatomie, d’abuser de substances illicites, etc. Les membres du groupe Van Halen ont quant à eux une image qui leur colle à peau : celle d’être véritablement imbuvables avec tous ceux qui les entourent.

La preuve ? Les médias égratignent le groupe californien pour un caprice très étrange. Ils rapportent en effet qu’à leur arrivée sur le lieu de chaque concert, les artistes ont une exigence pour le moins étonnante : la présence impérative d’un bocal de M&M’s dans les loges. La demande pourrait paraître anodine, si une restriction très particulière ne lui était pas attachée. Dans ce bocal ne doit figurer absolument aucun M&M’s de couleur marron. Allergie collective exclusivement déclenchée par des M&M’s marrons ? Intention perverse de pourrir la vie des organisateurs du concert ? Manifestation étrange d’un racisme anti-marron ? Les interprétations les plus délirantes vont bon train. La rumeur court que David Lee Roth, le chanteur du groupe, aurait un jour complètement dévasté sa loge sous le coup de la colère à la simple vue d’un M&M’s marron. Un seul M&M’s marron présent et c’est le concert qui pouvait être purement et simplement annulé, rapportait-on alors. Et ce n’était pas un simple racontar : la curieuse requête était stipulée noir sur blanc dans le document que le groupe communiquait en amont aux sites qui accueillaient leurs concerts. Parmi toutes les spécificités techniques nécessaires à la sécurité du spectacle figurait bien en toutes lettres l’étrange demande du groupe…

Accumulation de contraintes

Il faudra deux décennies pour David Lee Roth s’exprime sur ce sujet et donne enfin sa version des faits. A l’apogée de sa gloire, les concerts du groupe Van Halen s’enchaînaient à une allure folle (plus d’une centaine sur la seule année 1984). Le défi des techniciens du groupe était le suivant : installer en un temps très réduit l’important matériel nécessaire au concert. Pour assurer ce train d’enfer, une grande partie du travail devait avoir été effectuée en amont. Voilà pourquoi les hôtes recevaient, quelques semaines plus tôt, une liste exhaustive d’instructions à suivre impérativement pour que les techniciens du groupe, le jour J, puissent rapidement réaliser leur partie du travail. Les techniciens du groupe se voyaient donc contraints de faire confiance au professionnalisme des équipes sur place.

Confiance ? Oui car l’enjeu était de taille. A cette époque, la hantise de tous les artistes, c’est l’accident. Souvenons-nous des images impressionnantes de Michaël Jackson lors du tournage d’une pub pour Pepsi début 1984 : ses cheveux s’enflammèrent à la suite d’une explosion sur le plateau. Le danger d’un incendie résultant d’une négligence est présent à l’esprit de tous ceux dont les spectacles mobilisent des équipements électriques et pyrotechniques importants, comme Van Halen. Ajoutons un autre paramètre important. Dans leurs tournées, le groupe ne négligeait pas les petites villes. Ces dernières ne disposaient pas toujours d’infrastructures permettant d’accueillir un show de cette ampleur dans des conditions de sécurité optimales. « Neuf semi-remorques pleins d’équipements là où la norme était de trois camions maximum », raconte le chanteur dans son autobiographie. Ce sous-dimensionnement des infrastructures au regard de l’imposante logistique du groupe constituait un facteur de risque supplémentaire.

Face à ces contraintes, comment appréhender concrètement le niveau de danger encouru ? Le groupe Van Halen avait astucieusement trouvé sa réponse. Lorsque David Lee Roth entrait dans sa loge et était confronté à la vue d’un M&M’s marron, ordre était donné aux techniciens du groupe de vérifier scrupuleusement le moindre détail des installations. Si les organisateurs du concert avaient omis de prendre en compte cette demande pour le moins incongrue, cela signifiait peut-être que bien d’autres exigences autrement plus critiques pouvaient avoir été ignorées. Un M&M’s marron et toute la confiance dans le travail préparatoire pouvait être remise en cause. Si en revanche le bocal ne comptait aucun M&M’s marron, alors les techniciens du groupe pouvaient relâcher pour cette fois leur vigilance et le groupe se produire sereinement. Pas de caprice de star donc, mais un stratagème ingénieux permettant aux techniciens d’éviter de s’épuiser dans le contrôle systématique de tous les éléments nécessaires au bon déroulement des opérations.

S’épuiser et se consumer

Comme une fable, cette anecdote peut être instructive. Et elle l’est à différents niveaux. Sur un plan managérial, elle illustre comment peut s’exercer le contrôle des actions déléguées, notamment dans le cadre des démarches qualité. Et puis une autre lecture invite à se confronter à un enchaînement de questions. Qu’est-ce qui, dans nos vies, joue ce rôle d’alerte ? Que mettons-nous en place pour, à certains moments, quitter notre mode de pensée automatique et remettre en cause notre mode de fonctionnement ? Comment éviter de nous consumer (« burn-out » en anglais) dans l’accélération et l’intensification constantes de nos vies ? A cette dernière question, il n’y a de réponse que collective. Car le burn-out nous touche tous. Il n’est pas pour le philosophe belge Pascal Chabot [1] un trouble individuel, mais une pathologie de civilisation, celle du toujours plus, du trop, de la maximisation, du progrès sans fin, de la performance à renouveler sans cesse, de la croissance à tout prix.

Cette maladie nous consume et nous épuise, comme elle consume et épuise la planète entière. Nous savons aujourd’hui pertinemment que notre modèle de développement n’est plus soutenable. Nous avons bien repéré le M&M’s marron dans le grand bocal mondial ; le problème est identifié, reconnu, admis. Ce n’est pas que « notre maison brûle » et que « nous regardons ailleurs » [2]. En réalité, notre maison brûle et nous la regardons brûler. Comment expliquer notre inaction ? Pour le philosophe allemand Hartmut Rosa, la raison de notre absence de réaction n’est pas tant à trouver dans notre cupidité que dans notre aversion à la perte. Nous ne raisonnons pas en termes de gains, mais en termes de pertes. Perte de notre niveau et de notre mode de vie, de nos habitudes… Une perte palpable qui ne pèse cependant pas lourd face à celle, vitale, qui nous guette…

[1] Pascal Chabot, Global burn-out, PUF, 2017.

[2] Pour reprendre les expressions devenues célèbres employées par Jacques Chirac devant l’Assemblée plénière du Sommet mondial du développement durable de Johannesburg le 2 septembre 2002.

Entreprendre avant de prendre

Newsletter #10
culture_dentreprise.jpeg

Par Patrick Storhaye, RH Info le 04/05/2018

Je ne crois pas à l’opposition systématique du malaise des salariés au soi-disant cynisme de l’entreprise qui conduiraient à des réalités inconciliables. S’il y a cynisme, c’est de celui des Hommes dont il est question. Ces représentations sont en effet contraires à l’expérience de la vie d’entreprise, celle qui livre son lot de bonnes intentions, de maladresses, de désarroi face à la complexité et d’inertie face aux grands chambardements.

La pression de la finance de marché et le poids excessif des actionnaires, fondamentalement désintéressés du métier, ont certainement conduit à ce que l’entreprise abandonne progressivement ce qui en faisait la dynamique et l’équilibre : son projet donc sa raison d’être. Le constat de ce déséquilibre, les risques qu’il engendre et les pressions sociétales questionneront vraisemblablement tôt ou tard jusqu’à l’objet social de l’entreprise et les textes qui l’encadrent.

Quelle que soit la forme de ces évolutions à venir et les (dés)équilibres qui s’établiront, nous appelons de nos vœux une entreprise qui retrouve un comportement entrepreneurial fait de sens de l’innovation, de prise de risque et de pro-activité. Une entreprise dans laquelle l’autonomie et l’initiative des acteurs est valorisée, parce qu’elles en constituent l’un des moteurs essentiels. En somme, une entreprise où l’on « entreprend avant de prendre ».

Entreprendre c’est fondamentalement bâtir un projet qui donne envie et offre une perspective réaliste de satisfaction des intérêts de toutes les parties prenantes. Un projet dont la portée, l’ambition et les perspectives de gains transcendent les intérêts particuliers au point de devenir un Bien Commun. Un bien qui résiste à l’épreuve du quotidien et aux inévitables tiraillements qu’il impose. Une ambition supérieure qui permet à chacun de ne pas chercher à maximiser coûte que coûte son bien-être ou son profit immédiat, mais de faire fi des imperfections de la vie, des efforts inutiles, des erreurs et des errances, pour une raison simple : chaque acteur est intimement convaincu que sa contribution sera honnêtement reconnue.

En l’absence d’une telle perspective, l’entreprise s’expose à deux risques :

  • les meilleurs tenteront d’autres aventures sous d’autres cieux (chez les concurrents par exemple) ou d’autres formes (en devenant par exemple des indépendants)
  • les plus faibles, contraints par la force des choses, continueront à souffrir, exposant ainsi l’entreprise sur les plans juridique, financier et moral.

Oublier qu’entreprendre relève du besoin vital, parce que le travail permet à l’Homme de se révéler à lui-même, revient à réunir les conditions de l’assèchement. Les entreprises qui font le pari du formidable potentiel de motivation des personnes disposeront d’un capital d’une richesse infinie. Les autres verront leur structure se vider lentement de leur meilleure ressource, jusqu’à ce qu’elles ne deviennent que de simples assembleurs de services, réalisant alors la prophétie des « nouveaux marchands » (Boyer & Scouarnec, 1999), selon laquelle la compétence individuelle se monnaierait comme un service ou se regrouperait en petites structures.

Quand Antoine Riboud affirmait que « les ressources de la planète sont limitées, les ressources de l’homme sont inépuisables s’il est motivé », il posait les jalons d’une philosophie d’entreprise dont on peut craindre qu’elle ne soit disparue ces trente dernières années. Mais elle reviendra, à n’en pas douter, non pas par la mutation vers une économie du savoir comme on aurait pu naïvement le croire mais par la pression conjointe de la société civile et des conséquences du mal vivre dans une certaine forme de travail.

Pour relever ce défi contemporain, l’entreprise moderne ne pourra pas se contenter d’emprunter « la voie que l’esprit doit suivre pour atteindre la vérité » (Descartes). Elle devra explorer un réseau de chemins, parfois de traces et d’empreintes, parfois peut-être même sans destination clairement identifiée.

Car, au fond, nous devons réapprendre que pour entreprendre, il faut accepter l’idée qu’aucune route n’est stérile, à la condition de savoir donner une suite aux nécessaires errances de la créativité, pour que la matière et l’énergie emmagasinées puissent ressortir à l’air libre.

Cette entreprise-là, innovante et entreprenante, n’a pas « replacé l’humain au cœur de son dispositif », comme on placerait le combustible au plus près du moteur, mais elle est à l’image de l’Homme : celui qui ne peut devenir Homme qu’en restant un enfant qui aime la vie et les autres, les mains dans la terre, le regard toujours tourné vers le ciel. Un homme qui en somme met toute une vie à apprendre à redevenir un enfant. Une entreprise où la diversité l’emporte sur la conformité, où l’accent musical et rocailleux du Sud-Ouest remplace le langage techno-marketing convenu d’un management modélisé et stéréotypé, où la fraternité de l’équipe ouvre la voie aux belles joutes et peut-être même aux grandes victoires, où la gourmandise, celle que l’on décèle dans le « plaisir de travailler » de Maurice Thévenet, a encore un sens.

Dans cette entreprise là, la vie l’emporte sur les dogmes, l’aventure l’emporte sur le confort. Une entreprise où l’on s’autorise, où l’on sait autoriser, où la passion porte et emporte plus loin que la peur de ne pas être conforme. Une entreprise où ce « qui compte » prévaut sur ce qui « se compte » (Guillebaud).

Une entreprise où l’idée de prospective, indissociable de celle de l’entrepreneur, prend le pas sur celle de la prévision, si chère aux gestionnaires.

Cette entreprise-là n’est pas manichéenne. Elle n’oppose pas les modèles entre eux. Elle choisit de les combiner, en découvrant un autre rapport au temps. Un rapport au temps que lui imposent les exigences concrètes pour réussir le projet d’affaires qui la fédère, et non pas celui que telle ou telle partie prenante lui impose de fait. Un rapport au temps qui est protéiforme et hétérogène parce qu’il sait distinguer les rythmes, parce qu’il sait discerner ce qui appelle ouverture et respiration de ce qui a besoin de convergence et d’action. Car le plaisir d’entreprendre ne réside pas dans la création ou l’action mais dans la combinaison des deux au service d’une perspective.

Construire cette entreprise, porter ses projets et réussir l’ambition qui les sous-tend, demande à ce que l’on puisse y douter, oser, essayer, provoquer si nécessaire, créer, se tromper parfois, mais ne jamais se laisser enfermer dans un conformisme bien-pensant.

« Tout travailleur est un créateur » (Paul VI)

Rêvons enfin ensemble d’une entreprise que l’on n’a peut-être pas « réenchantée » avec utopie mais où l’on a bien « réveillé le sens » pour reconstruire un espace « d’entreprendre » – ensemble – dans lequel chacun s’expose et s’exprime, parce que c’est bien là le sens et l’essence du travail.


Patrick STORHAYE est président de la société de conseil Flexity et professeur associé au CNAM

Extrait de l’ouvrage « Le plaisir d’entreprendre » de Patrick Storhaye, EMS 2012

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Newsletter #7

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Par Laurent DESAIRE


A l’heure où une tendance se dessine clairement dans notre société, celle d’opposer dirigeants et salariés, opposition qui va bien au-delà de la traditionnelle lutte des classes, et de faire de l’entreprise un champ de bataille, de nombreuses théories sont proposées pour réfléchir et envisager le management, le bien-être en entreprise et la motivation de manière plus ou moins innovante. Elles prennent pour la plupart comme point de départ l’individu, son épanouissement, la réalisation de soi et la quête de sens.

Or, s’il est incontestable que la sécurité ontologique est une des conditions sine qua non pour le bien vivre ensemble, elle n’en est pas pour autant suffisante.

Le risque, selon Maslow, c’est que la plongée temporaire en soi-même, cette exploration intérieure soit finalement remplacée par une démarche purement égoïste. L’individu ne cherchant plus rien d’autre que son salut personnel, essayant d’entrer au « paradis » même si les autres ne le peuvent pas, pour finalement peut-être même les utiliser comme des catalyseurs, des moyens d’atteindre son seul objectif ».

Vu sous cet angle, aborder les thématiques de « l’humain » dans l’entreprise uniquement par la personne et le développement de ses compétences relationnelles, de son potentiel et de ses ressources, c’est finalement concéder que les personnes ont besoin de se développer à titre individuel pour s’engager dans le projet commun. L’épanouissement personnel devient une condition de l’engagement. Le résultat final est souvent une somme d’individus respectant un « contrat social ». C’est-à-dire qu’ils savent comment faire pour évoluer ensemble sans conflit. Ce n’est pas pour autant qu’ils s’engagent dans un véritable projet commun.

Développer les individus sans tenir compte du groupe présente un effet pervers. Les personnes étant épanouies et expertes en communication, les jeux de pouvoir pour satisfaire les enjeux personnels sont de plus en plus subtils et difficiles à contourner.

C’est en cela qu’il est intéressant de lier dans l’analyse développement personnel et développement collectif en complétant la réflexion par des questions du type : « Que faisons-nous ensemble ? Quel est notre projet commun ? ». Que l’on soit patron ou salarié, s’entend par projet commun un travail collectif pour la réalisation d’un même et unique but. (Qu’il faut différencier à la fois d’un travail individuel pour la réalisation d’un objectif partagé et d’un travail individuel pour la réalisation d’objectifs personnels identiques).

Le projet commun, c’est la raison de l’existence du groupe, qui est mise en lumière par la réponse à une question du type : « Que manquerait-il si l’entreprise n’existait pas ? ». C’est la position de chacun qui permet de mesurer les écarts entre les inclinaisons individuelles et le but collectif. A la fois sur le contenu, mais également, dans la mesure où il existe une diversité de chemins culturels vers un même but, sur les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Pour une entreprise, c’est le fait de mettre au centre de la réflexion et du travail de cohésion ce projet commun qui va permettre de réduire les écarts de représentation et ouvrir sur un véritable développement collectif, avec comme finalité l’efficience et la performance de l’entreprise.

Car si le projet donne du sens aux actions, il donne également plus largement du sens à l’engagement et à la renonciation des inclinaisons individuelles. Plus le projet fait sens, plus les membres seront enclins à le privilégier en renonçant à leurs avantages.

S’engager dans un projet collectif peut être défini comme la capacité de chacun à privilégier le « ce que chacun a à faire », en renonçant en partie au « ce que chacun aimerait faire » (ses envies) et surtout au « ce que chacun doit faire » (sa conception du fonctionnement du groupe).

Cette vision est capitale dans la mesure où la motivation est centrée aussi bien sur les buts que sur les méthodes, sur les fins comme sur les moyens d’atteindre ces fins.

Copyright © Monde Economique – Tous droits réservés

 

Dans le leadership, quelle est la différence qui fait la différence ?

Newsletter #5

Nous sommes tous concernés par le leadership dès lors que nous dirigeons nos vies dans une certaine direction et que nous influençons notre environnement.

Le leadership conscient consiste à cultiver un état de présence centré, d’accéder aux multiples intelligences disponibles, de s’aligner sur ses valeurs les plus élevées et de servir un but plus large que ses seuls intérêts.

Dans la Bibliothèque : Jack Welch

Newsletter #4

Dans les livres de management qui m’inspirent, ceux de Jack Welch figurent en bonne place.  Parmi d’autres qualités, c’est pour moi la simplicité de son leadership qui lui a permis d’être l’un des dirigeants d’entreprise les plus emblématiques des 20 dernières années du 20ème siècle.

Jack Welch entre chez GE en 1960. Il en gravit les échelons sans jamais occuper une fonction au siège. En 1981, il est nommé Président-Directeur Général, poste qu’il occupera jusqu’en 2001.

Jack Welch consacrait 1/4 de son temps à parcourir son entreprise pour y « raconter l’histoire » : D’où venons nous ? Que faisons nous ensemble ? Quelles sont nos ambitions prioritaires ? Quelle est notre philosophie ? Quelles sont les Valeurs que nous voulons promouvoir et que nous récompensons ? Quelle est notre Vision ? Quels sont les principes d’actions que nous privilégions ? Au nom de quoi, ici, est-on distingué ou au contraire marginalisé ? Que nous réserve l’avenir ? Etc

Pour Welch, « raconter l’histoire », c’est éclairer le chemin, c’est poser l’acte fondateur de son management qui :
– Permet de mettre son équipe en avant
– Donne un cadre de référence et de cohérence aux décisions,
– Éclaircit chaque jour la vision stratégique de l’entreprise
– Facilite l’explication des choix qui peuvent parfois apparaître contradictoires entre eux
– Favorise la compréhension des corrections de trajectoires car en entreprise on sait bien que «  la seule constante… c’est le changement ! »

Voici les 24 leçons de leadership selon Jack Welch :

Misez sur la vitesse
Simplifiez
Fixez des objectifs ambitieux
Stimulez la performance des gens
Eliminez la bureaucratie
Bousculez les traditions
Le changement ne s’arrête jamais
La qualité doit être le maître mot de votre travail
Modifiez vos plans
Prenez les bonnes idées d’où qu’elles viennent
Soyez moins formaliste
Gérez moins
Elaborer une vision
Donnez confiance
Agissez en Leader
Dirigez en communiquant votre énergie aux autres
Affrontez la réalité
Impliquez tout le monde
Voyez le changement comme une opportunité
Privilégiez l’intelligence sur l’autorité
Privilégiez vos Valeurs
Supprimer les frontières
Amusez vous !!!
Enfoncer le clou jour après jour

Je vous invite à lire : Jack welch 24 lecons de leadership par Jeffrey Krames.
Pour aller plus loin, vous pouvez lire : Mes Conseils pour réussir et Ma Vie de Patron.

Les managers, le leadership et Steve Jobs

Newsletter #3

J’ai mis la main sur ce que je crois être une belle pépite du Web : une entrevue de Steve Jobs datant de 1985, c’est-à-dire aux débuts de la commercialisation du premier Macintosh. Son intérêt ? Le trentenaire à la tête d’Apple y parle – tenez-vous bien! – de management et de leadership; et ce, de manière carrément… révolutionnaire. Un article de Olivier Schmouker. Lire la suite…  et Voir la vidéo

Dans la Bibliothèque : Les intelligences « naturelles » au service de la transformation managériale

Newsletter #2

Nous parlons beaucoup des innovations spectaculaires réalisées dans le domaine de l’intelligence artificielle et de leurs implications. A contrario, il me semble que les entreprises n’ont pas suffisamment connaissance des découvertes stupéfiantes qui sont réalisées depuis quelques années dans le domaine des intelligences qu’on pourrait qualifier de « naturelles » : cerveau, corps, coeur…

Quelle que soit votre place dans votre organisation, je vous recommande 3 livres passionnants à lire sur le sujet :

La vérité sur ce qui nous motive de Daniel Pink, chez Clés des Champs – Flammarion

Votre cerveau au bureau, le mode d’emploi efficace de David Rock chez Dunod

Neurosciences et management, Le pouvoir de changer de Bernadette Lecerf-Thomas chez  Eyrolles