Les idées reçues : entre mythe et réalité, les schémas de notre pensée

Newsletter #22
Les Mémoires d’un saint (1960), René Magritte. Omega/Flickr, CC BY-SA

Lorsque Jérémy a quitté Aurore pour une femme quinze ans plus jeune que lui, son entourage a logiquement évoqué la crise de la quarantaine. Les colères à répétitions de papy Jean ? Cela ne fait aucun doute qu’elles sont liées à l’insatisfaction qui vient en vieillissant. Quant à l’ulcère du cousin Stéphane, pas étonnant chez quelqu’un d’aussi stressé ! Que Camille stresse avant son examen, cela va lui faire perdre ses moyens et échouer ! Et puis cette personne agressée dans la rue par un « déséquilibré » ! Rien de moins surprenant, on sait bien que les personnes atteintes de maladie mentale sont dangereuses…

Autant d’explications apparemment satisfaisantes qui permettent de répondre à la complexité de ces différentes situations. Mais ces explications, aisément admises par tout un chacun, sont-elles scientifiquement corroborées ou s’agit-il uniquement d’idées reçues ?

Naissance et développement des idées reçues

Les situations que nous rencontrons au quotidien possèdent un caractère plus ou moins complexe et, de ce fait, entaché d’un certain degré d’incertitude. Plus une situation est complexe, plus il est difficile d’en appréhender les causes et donc de l’expliquer ou de se l’expliquer. Or, s’adapter à notre environnement et à ce que nous sommes en train de vivre, nécessite que nous puissions trouver du sens, que nous puissions expliquer les choses.

Ainsi, face à ces situations dont la complexité compromet l’accès aux causes profondes et réelles, il arrive que nous fabriquions des explications apparemment rationnelles qui permettent de réduire cette complexité et l’incertitude qui souvent l’accompagne. Ces explications ont pour caractéristique d’être acceptées par toute une collectivité d’individus ; mais pour rationnelles qu’elles paraissent, elles s’apparentent dans certains cas à des idées reçues parce que fondées sur l’intuition plutôt que sur des faits analysés et vérifiés.

Ces idées reçues, pour le moins non vérifiées selon les standards scientifiques, mais néanmoins fortement crédibles, apportent une certaine réassurance face à la complexité et l’incertitude en clarifiant et simplifiant nos idées. Ces idées, totalement admises nous sont transmises par notre environnement socio-culturel et leur degré de véracité est testé selon la logique de la coïncidence au cours de la vie de l’individu.

La carte d’identité des idées reçues

En psychologie, une idée reçue est définie comme un ensemble de connaissances à propos d’un objet donné. Par exemple, les connaissances que nous possédons sur la propagation du son. Ces connaissances – certaines vraies (le son se déplace en ondes sonores), d’autres fausses (les vaisseaux spatiaux font de très beaux bruits dans l’espace) – s’agglomèrent pour former une structure (ou un schéma) de connaissances qui, comme nous l’avons vu, peut être utilisée afin de trouver une explication rationnelle face à une situation dont les causes réelles nous échappent.

La carte d’identité des idées reçues comporte quatre caractéristiques qui lui sont propres.

  • Sa fréquence : une idée reçue a la particularité d’être répandue.
  • Son caractère d’évidence : elle apparaît comme quelque chose de démontré.
  • La facilité avec laquelle elle peut être admise qui la rend agréable.
  • Enfin, elle revêt souvent une forme anecdotique, voire amusante, qui contribue à la facilité avec laquelle elle est acceptée et véhiculée.

Un ancrage profond

On peut ajouter, en outre, qu’une idée reçue sera d’autant mieux acceptée et ancrée dans le système de croyance d’un individu que celle-ci convient à notre façon de penser ou de voir les choses et se conforme à nos dispositions. De fait, l’idée reçue est captée au travers d’un filtre émotionnel qui l’ancre littéralement dans notre vision du monde sans jugement critique.

« Ceci n’est pas une pomme », René Magritte (1959). Cea/Flickr, CC BY

Les idées reçues s’imposent généralement de façon non consciente. Autrement dit, elles naissent et se construisent de manière implicite, sans que nous ayons un réel contrôle sur la façon dont nous les adoptons et encore moins sur leur contenu. La conséquence principale en est que leur fondement n’est pas, ou rarement, mis en doute.

Pour le dire plus simplement, lorsque nous croyons à une idée particulière, il est difficile, sinon impossible de nous en détourner. En outre, leur ancrage profond dans la culture réduit à néant toute tentative de les contrer et cela même lorsque des preuves solides démontrent qu’il s’agit de contre-vérités. On peut alors se demander quelles sont les raisons qui font que ces idées, ces schémas de pensées, ces croyances se maintiennent contre vents et marées ?

Pourquoi les idées reçues ont-elles la peau dure ?

La réponse à cette question se trouve en partie dans les éléments que nous venons d’évoquer, à savoir le caractère agréable, évident (voire simpliste) et souvent amusant des idées reçues, ainsi que leur installation par des processus d’apprentissage non conscients. Mais cela n’est pas suffisant pour expliquer qu’elles puissent s’imposer et surtout perdurer face aux arguments scientifiquement étayés.

Une bonne partie de l’explication résiderait dans les caractéristiques émotionnelles liées aux idées reçues. Pour qu’une idée s’impose, pour qu’elle devienne une véritable croyance populaire, il lui faut au départ une dimension émotionnelle suffisamment importante pour résister aux assauts conjugués de la logique et de la rationalité.

Le degré auquel nous croyons – ou pas – à une idée donnée est largement influencé par la propension que nous avons à l’attachement. Nous nous attachons aux personnes, aux animaux, aux objets, mais aussi aux idées. Et cela non pas de manière froide et raisonnée, mais souvent de façon tout à fait irrationnelle. Dans le cas des idées, nous nous attachons à celles que nous jugeons émotionnellement plaisantes et rejetons en bloc la plupart de celles auxquelles nous sommes émotionnellement « allergiques », et ce d’autant que l’objet ciblé est complexe.

Cette dimension émotionnelle du jugement s’exprime à travers un biais auquel nous sommes tous sensibles : le biais de confirmation. Ce biais nous conduit à accorder plus d’attention, mais aussi plus de crédit, aux informations dans notre environnement qui soutiennent nos croyances actuelles. Autrement dit nous sélectionnons, de façon majoritairement non consciente, les preuves qui étayent les idées auxquelles nous croyons déjà et inversement nous dépensons une énergie folle à ignorer celles qui pourraient contredire ces idées.

La nouvelle conquête de Jérémy n’est-elle pas une preuve flagrante que la crise de la quarantaine est une réalité ? Que quinze autres couples de mon entourage aient atteint cet âge sans encombre ne constitue aucunement une preuve du contraire. Le biais de confirmation pourrait être un élément fondamental pour expliquer la persistance des idées reçues et la difficulté à les combattre. Mais finalement, est-il vraiment nécessaire de les combattre et pourquoi ?

Pourquoi combattre les idées reçues ?

Combattre les idées reçues laisse à penser qu’elles sont unanimement fausses, ce qui n’est pas le cas : le croire serait une idée reçue ! Plus exactement, dans la mesure où une idée reçue est, comme nous l’avons vu, une agglomération de connaissances, certaines de ces connaissances peuvent être parfaitement exactes.

Nous avons préalablement souligné le fait que nous vivons dans un environnement complexe et notre organisme lui-même est une structure complexe. Prenons le stress par exemple ; qu’il puisse – en fonction de sa nature, de son intensité, de sa durée, de nos capacités de résistance, voire de son interprétation – être impliqué dans les ulcères n’est pas complètement faux. Pour autant, le stress n’a pas que des conséquences négatives, loin s’en faut. La confrontation au stress et les réactions physiologiques qui en découlent sont en elles-mêmes nécessaires et inhérentes à la vie, et dans les situations difficiles telles qu’un examen par exemple, ces réactions s’avèrent plutôt vertueuses, tout dépend de la manière dont on interprète la situation.

Par ailleurs, les idées reçues présentent une fonction intéressante à souligner qui consiste à renforcer l’homogénéité d’un groupe social donné en favorisant l’interaction des individus qui composent ce groupe autour d’une croyance donnée sous la forme d’une norme social et/ou culturel. Ceci d’autant plus qu’elles vont donner du sens à des phénomènes dont la complexité est importante. Par exemple, considérer que le vieillissement est responsable de la diminution des capacités de mémoire permet de simplifier un phénomène qui implique bien d’autres causes que le simple vieillissement biologique. Alors, pourquoi combattre ces idées ?

Outre le rétablissement de la vérité qui à elle seule apparaît comme une raison suffisante, combattre les idées reçues s’avère nécessaire lorsqu’elles conduisent les individus à adopter des comportements ou des attitudes néfastes. En l’occurrence, certaines de nos croyances peuvent conduire à la stigmatisation d’un groupe ethnique particulier, d’une catégorie d’âge particulière ou à des attentes particulières en fonction du genre de l’individu.

Ainsi, continuer de penser que les garçons réussissent mieux que les filles dans les filières scientifiques, que les personnes atteintes de troubles mentaux sont dangereuses ou que les homosexuels sont psychologiquement malades constituent des idées qu’il faut combattre. Il faut les combattre parce qu’elles sont fausses, mais aussi et surtout parce qu’elles contribuent à maintenir une inégalité d’une injustice profonde entre les individus.

Ainsi, combattre les idées reçues nécessite de développer sons sens critique, de savoir se documenter auprès de sources sérieuses et d’apprendre à remettre en question ses propres croyances.The Conversation

Thierry Atzeni, Maître de Conférences en Psychologie, Université Savoie Mont Blanc et Sonia PELLISSIER, Enseignant-chercheur, Maître de Conférences en Psycho-Physiologie, Université Savoie Mont Blanc

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire (=manager)

Newsletter #22

En avez-vous assez d’entendre parler de ces soi-disant entreprises qui se préoccupent du bien-être de leurs employés? Vous ne croyez pas en la bonne foi des gens, et souhaitez assouvir vos plus bas instincts de contrôle? Vous êtes au bon endroit!

Ce petit guide simple, constitué d’une règle de base essentielle et de 5 catégories amusantes, vous apportera tous les petits trucs et astuces à garder en tête pour enfin devenir le gestionnaire le plus contrôlant, le plus intraitable et, si vous y mettez un peu de volonté, le plus sanguinaire de votre entreprise.

Sortez vos crayons, vos bloc-notes et vos post-it, votre taux de roulement n’a qu’à bien se tenir!

Témoignages pertinents

« Le Petit guide pratique du mauvais gestionnaire est un exemple rare de documentation moderne et approprié pour toutes les organisations. J’en ferai un document de formation officiel dans mon ministère. »

Dolorès Ombrage, Sous-secrétaire Senior, Ministère de la magie

« La capacité à opprimer son prochain efficacement n’est pas un talent qui soit inné pour tous. Grâce au Petit guide pratique du mauvais gestionnaire, ma carrière a pris beaucoup de mordant très rapidement. Vraiment, c’est un guide qui a du chien. »

Ramsay Bolton, de la maison Bolton et tyran amateur

La règle fondamentale

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Commençons par la règle de base, le piliers, la fondation de la mauvaise gestion. Tout ce que vous faites doit être préparé, réfléchi et pensé pour combler cette règle. Si ce guide était un Ted Talk, soyez certain que je répéterais cette phrase 182 fois, afin que vous vous puissiez tous la retenir. C’est important à ce point.

Quelle est cette règle? Ce fondement? Le pilier central de la gestion? La sauce secrète qui fait du burger un succès? Il s’agit de renforcer votre position d’autorité.

Toutes les décisions que vous prenez, tout ce que vous dites, tout ce que vous communiquez, transpirez, dégagez doit servir à renforcer votre position d’autorité. Autrement, comment ferez-vous pour monter en grade et un jour trahir d’une façon ou d’une autre le président de votre organisation afin de prendre sa place? Brutus, lui, avait compris.

1. Votre style de gestion

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre style de gestion, c’est un peu l’équivalent de vos sous-piliers, le béton qui en compose le fondement… les tranches de cornichons marinés qui appuient la sauce secrète de votre burger. Vos réflexes quoi.

1.1 Battez le record de tolérance à l’intolérable

Quelque chose ne fonctionne pas? Vos employés se plaignent du comportement de l’un ou l’autre de vos sbires? Les gens sont en détresse psychologique? Le système de harcèlement et d’intimidation que vous avez mis en place n’est pas accepté à l’unanimité?

La solution est simple. Ne faites rien. Tolérez cette situation le plus longtemps possible. Attendez qu’au moins un quart de votre équipe quitte pour virer ceux qui se plaignaient, s’il en reste.

En agissant de la sorte, vous renforcez votre position d’autorité tout en envoyant le message très clair que c’est vous le chef. Les situations difficiles, vous pourriez les régler, mais vous faites le choix de ne pas le faire, et c’est la preuve que vous avez mainmise sur la vie et l’avenir professionnel de vos employés (dans cet ordre).

1.2 Divisez pour mieux régner

Un classique. Si ça a fonctionné pour ce bon vieux Jules César, ça vaut bien pour vous aussi! Même Loki a répété cette formule dans The Avengers. Mais bon, il avait sous-estimé Hulk.

Si vous ne travaillez pas avec Hulk, ce sera simple. Vous devez renforcer votre position d’autorité en tournant les gens les uns contre les autres. Et comme la fin justifie les moyens, tous les moyens sont bons : promesses, manipulations, mensonges, rumeurs. Et cela vous permettra de faire d’une pierre deux coups avec la toxicité de l’environnement de travail. Nous en reparlerons dans le prochain chapitre.

1.3 Mettez des balises immuables

Ici, il s’agit de renforcer votre position d’autorité en imposant un cadre de travail qui soit absolument inflexible. Pas d’exceptions.

J’entends par là que tous ont un titre et une description de tâches qui ont été pensés spécifiquement pour pouvoir les contrôler. Les gens ont été embauchés pour faire un travail, un seul, et rien d’autre. Tout débordement à cette règle doit être sévèrement réprimendé. Rafraîchissant non?

Comme on dit, à chacun son métier et les vaches seront bien gardées. Nous verrons plus tard comment faire en sorte d’appliquer cette règle pour empêcher les gens de progresser dans leur carrière. Je sais! C’est excitant!

1.4 Ne jouez pas les adaptables

Ne faites surtout pas la gaffe de commencer à vous adapter à vos employés. Ce sont à eux de se plier aux règlements. Remarquez l’utilisation du verbe plier. Et je n’invente pas cela. Voyez la définition dictionnaire Larousse :

Règlement, nom masculin

Prescription, de l’ordre de la pensée ou de l’action, qui s’impose à quelqu’un dans un cas donné.

Dictionnaire Le Larousse

Et lorsqu’il n’existe pas de règlement en particulier pour leur situation? C’est simple. Inventez-en un nouveau. Renforcez votre position d’autorité en affirmant traiter chacun de la même façon, mais traitez-les différemment en fonction de votre propre avancement. Du moment qu’ils plient.

2. Votre environnement de travail

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre environnement de travail, c’est le territoire que vous devez vous approprier en en arrosant méticuleusement, stratégiquement et régulièrement les racoins grâce quelques gouttes de votre urine. À moins, bien évidemment, que vous ne préféreriez le bon vieux pilori, afin que tous puissent témoigner de l’état de votre dernière victime, et en prennent exemple.

2.1 Objectif : transparence zéro!

La transparence a le vent dans les voiles en ce moment, et c’est un autre coup des milléniaux, évidemment. À vous, donc, de jouer les pirates cascadeurs, et de vous laisser tomber dans le vide en déchirant ces voiles.

La transparence est dangereuse. Vous dites quelque chose et les employés ont non seulement le culot de vous écouter, mais en plus ils vous croient. Non. La transparence donne beaucoup trop d’opportunités aux employés de faire leur travail pour les bonnes raisons, et de comprendre la réalité de l’organisation.

Et puis quoi encore? Connaître les informations nécessaires pour bien faire son travail ou comprendre son domaine d’affaire n’est pas un droit fondamental.

Renforcez votre position d’autorité en étant le moins transparent possible. En les gardant dans l’obscurité complète, ils auront besoin de vous pour les guider. Et nous savons tous que guider veut dire contrôler.

2.2 Jonglez avec les valeurs de l’organisation

Le plus incroyable avec les valeurs d’entreprises, est que les employés sont entièrement satisfaits d’avoir une liste de mots imprimés sur un mur. Donc, assurez-vous que vos valeurs soient des mots aux définitions très vagues et pouvant être interprétées de multiples façons.

Exigez que tous les employés connaissent les valeurs par cœur, et renforcez votre position d’autorité en y faisant référence seulement lorsque vous êtes en pleine session de manipulation de vos employés.

Voici pour vous aider un trio de valeurs de base tout à fait passe-partout :

  • Innovation
  • Transparence (lol)
  • Collaboration

ll fonctionne à merveille, à condition vous ne laissiez aucune place à l’initiative, que vous monopolisiez toute l’information dans votre département, et que vous décidiez avec qui, quand, comment et pourquoi les gens collaborent de force.

2.3 Soyez excité par la toxicité

Ce qui est bien avec la toxicité d’entreprise, c’est qu’on a pas besoin d’investir dans un costume hazmat pour y survivre. On a qu’à déverser nos propres produits toxiques dans l’environnement de travail.

L’important, c’est de contribuer. Tant que vous contribuez, vous serez sauf. Renforcez votre position d’autorité en encourageant la compétition entre collègues, en partant des rumeurs, en riant des blagues sexistes, en parlant dans le dos des gens. Et surtout, rencontrez régulièrement d’autres gestionnaires et riez ensemble de vos employés et de ce qu’ils endurent.

Le summum, c’est quand un employé qui est absolument indispensable dit et fait des choses épouvantables. Récompensez-le régulièrement et en public. Ça fera comprendre que la performance est plus importante que de savoir vivre en groupe ou en société.

2.4 La peur, cette alliée

La peur restera votre meilleure alliée. Assurez-vous que les contrats soient les plus restreignants possibles pour que les gens aient peur de quitter. Vous voulez être la personne qui décide des départs de tout le monde, bien évidemment.

Gâtez-vous et renforcez votre position d’autorité en installant la gamme complète de la peur au bureau : pas de droit à l’erreur, pas de droit de retard, pas de droit d’absence. Allez plus loin et amener-les à se dépasser en laissant planer qu’il y a 2 ou 3 employés de trop, mais en répétant que vous êtes une famille (on s’en fout si elle est dysfonctionnelle, personne n’appellera la Direction de la Protection de la Jeunesse).

Vous vous sentez coquin un matin? Laissez croire que vous songez installer un logiciel permettant de lire les discussions en-ligne des employés. Ce sera très drôle, spécialement si vous le faites déjà.

3. Équipes et procédures

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Inutile d’avoir peur des mots, et cessons la rectitude politique. Équipes, procédures sont des euphémismes moins offensants pour signifier vos exploités, et votre moyen de les contrôler.

3.1 Imposez tous les processus

C’est vous le patron, et donc à vous d’imposer la façon de travailler. Que vous soyez un expert ou non importe peu, et comme ce n’est pas vous qui exécutez le travail, vous avez plus de temps pour trouver des manières plus efficaces pour contrôler votre main d’oeuvre.

Le plus efficace est d’implémenter (et par là on entend imposer) un processus absolument impossible à appliquer à toutes vos équipes. Assurez-vous qu’il soit tout à fait inflexible, et qu’il ne prenne en compte aucun des besoins de vos employés.

Et surtout, renforcez votre position d’autorité en vous assurant que vos serviteurs comprennent que le plus important est de suivre le processus, pas de livrer un produit ou un service. Autrement, ils pourraient apporter de la valeur, ce qui nuirait à votre image de gestionnaire contrôlant.

3.2 Faites en sorte de tout savoir en tout temps

Ce n’est pas pour rien qu’on impose les processus. C’est afin de pouvoir tout savoir en tout temps afin de pouvoir réprimander de façon ponctuelle. En sachant tout en tout temps, vous pourrez vous approprier tout ce que vos sujets (par miracle) feront de bien. Parfois même avant même qu’ils ne le sachent.

Vous voulez tout savoir plus vite encore? Renforcez votre position d’autorité en accordant des bonus à un ou deux délateurs qui vous rapporteront les faits. Et lorsque ça fonctionnera à merveille, vous pourrez dire que c’était votre idée.

3.3 Vouez votre équipe à l’échec

Après vous être généreusement porté volontaire pour instaurer unilatéralement des processus dans vos troupes, ce sera un jeu d’enfant (et un vrai plaisir) de les vouer tous à l’échec. Comme les processus sont optimisés pour votre contrôle, et non pour faciliter leur travail, personne ne pourra s’en sortir convenablement et tous se planteront majestueusement.

À vous de jouer et de les réprimander à volonté, ce qui représente, vous en conviendrez, un excellent moyen de renforcer votre position d’autorité. Et pour rendre le tout plus comique, n’oubliez surtout pas d’exiger des rapports le plus souvent possible, et de vous en prendre publiquement au pauvre messager qui présentera le rapport.

3.4 Rendez votre équipe imputable (= responsable), maintenant qu’ils sont certains d’échouer

Si vous voulez avoir un peu plus de choses à raconter dans vos Meetups de décideurs en entreprise, vous pouvez imposer les processus, ET rendre vos équipes imputables! Tordant! Ils doivent suivre VOTRE processus et c’est LEUR faute lorsqu’ils échouent! Vous pourrez mettre ces histoires comme réalisations sur votre profil LinkedIn!

Assurez-vous d’être très passif-agressif avec leur performance, et mettez à profit le point 2.4 de ce guide : vous pouvez leur rappeler de temps en temps qu’il y a une ou deux personnes de trop dans l’équipe.

Renforcez votre position d’autorité en mettant cela au clair : Des succès? C’est grâce à vos processus. Des échecs? Ça va dans le carnet de notes pour l’évaluation annuelle de vos employés. Et n’hésitez pas à refuser toutes leurs propositions d’améliorations de processus publiquement.

3.5 Initiatives? FINItiatives!

Des employés qui prennent des initiatives sont des menaces. D’abord, c’est votre job à vous, pas à eux. Ensuite, ils sont un risque. Ils pourraient songer à améliorer les choses, ce qui est un affront à votre position d’autorité.

Donc, vous devez trouver moyen de tourner tout cela à votre avantage. Deux options s’offrent à vous lorsqu’un de vos exécutants se dessine une cible dans le dos en prennant une initiative :

Si l’initiative fonctionne, c’est vous qui auriez du avoir l’idée. Appropriez-vous l’initiative, implémentez-la sans inclure l’auteur et sanctionnez-le pour en faire un exemple.
Si elle ne fonctionne pas, c’est parce que l’initiative n’était pas de vous. Sanctionnez l’auteur et faites-en un exemple.

4. Motivation

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
L’argent, les récompenses, les bonus, les sanctions, les promesses de promotion, les menaces de renvoi. ET RIEN D’AUTRE.

4.1 Ne jurez que par la théorie X

Nul besoin de m’étendre sur le sujet. Puisque écrire ce guide est un travail, je vais en faire le moins possible et copier ce qui est écrit sur Wikipédia. À la différence que ce que Wikipédia appelle des présuppositions, nous appelons cela des faits.

Faits de la Théorie X
(source : Wikipedia. Sans blague, c’est vraiment ce qui est écrit sur Wiki, ici je n’ai rien inventé.)

  • Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
  • Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment dur.
  • Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
  • L’humain moyen préfère être dirigé.
  • Il n’aime pas les responsabilités.
  • Il désire la sécurité par-dessus tout.
  • Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Renforcez votre position d’autorité en expliquant à tous vos collègues la pure vérité selon laquelle être menacés pour qu’ils travaillent plus dur fait partie de leur destinée à jamais.

4.2 Débarrassez-vous des motivés

Il existe dans toutes les organisations des pommes pourries qui font preuve de motivation intrinsèques, et tentent de corrompre leurs collègues. Comme nous avons pu le voir dans la Théorie X, toute motivation autre que par la récompense ou la peur n’est pas naturelle.

Profitez de cette hérésie pour renforcer votre position d’autorité en enrayant ces dérangés au sang impur de votre département en retournant leurs armes contre eux. Les prédicateurs de la motivation intrinsèque ne cessent de répéter des suppositions profanatoires s’approchant des théories conspirationistes de la terre ronde. Selon eux, la motivation serait un amalgame d’autonomie, de maîtrise et de sens.

Donc, attaquez-vous directement au coeur du problème en éliminant l’autonomie des employés, en refusant toutes leurs demandes de formation, et en leur répétant à qui mieux mieux que leur travail ne sert qu’à remplir les comptes en banques des propriétaires et investisseurs, et à rien d’autre.

4.3 Faites aller la carotte et le bâton

Récompenses pour tous ceux qui travaillent plus de 60 heures, punition pour tous ceux qui sont en retard, prennent des pauses, demandent des congés, sont malades, ont une famille.

Et si vous vous sentez d’applomb pour créer un nouveau mouvement dans votre organisation, vous pouvez renforcer votre position d’autorité en prenant ce paragraphe au pied de la lettre. Ne leur donnez que des carottes en récompense, et battez-les à coup de bâton s’ils travaillent moins que les 75 heures par semaines nécessaires à l’obtention d’une possible et hypothétique considération pour un ajustement de salaire annuel. Et rappelez-vous qu’un ajustement de salaire peut se faire à la baisse.

5. Carrière

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
Je sais, vous auriez pu croire que nous allions parler de votre carrière, puisque c’est tout ce qui compte. Mais non, nous allons parler de cette fabulation collective que représente la carrière de vos sujets.

5.1 Ne vous contentez que d’entendre

Vous êtes gestionnaire, donc il est inévitable que vos employés insisteront pour vous faire perdre votre temps avec des fadaises comme leurs aspirations, la croissance professionnelle, le développement de carrière, les opportunités d’avancement. Ils ont du culot quand même hein! S’ils voulaient de l’avancement, ils avaient qu’à être patrons!

Donc, une fois que votre tête-à-tête annuel avec eux tire à sa fin et que votre cerveau s’active à nouveau, quoi qu’il arrive, vos premiers mots doivent être « J’entends ce que tu dis ». Le reste importe peu. Vous avez entendu, rien ne vous oblige à traiter l’information, ni à vous en souvenir.

Évidemment, ils viendront probablement vous déranger dans votre important travail quelques mois plus tard pour vous demander des nouvelles. À ce moment, vous dites « C’est sur le dessus de la pile ».

Renforcez votre position d’autorité en étirant le tout le plus longtemps possible. Avec la possibilité de peut-être éventuellement imaginer qu’ils auront une promotion, leur débordement d’espoir récurrent assurera un meilleur rendement à long terme.

5.2 Enchaînez vos employés à leur chaise

Si votre employé devient de plus en plus insistant, et se met à pleurer dans votre bureau, c’est le moment de lui annoncer la décision que vous avez déjà prise dès son embauche.

« Nous avons considéré votre demande. Mais vous rapportez plus à l’entreprise (et à moi) en restant dans votre poste actuel ». Et pour un effet plus dramatique, n’hésitez pas à ajouter « C’était une décision d’affaire ». Et vlan!

Comme si cela ne renforçait pas assez votre position d’autorité, vous pouvez même, après cette annonce, me prendre au pied de la lettre et réellement les enchaîner à leur chaise. Les chaînes et les couches pour adultes sont un excellent moyen d’investir dans vos ressources.

5.3 Un poste ouvert? Faites un bureau-réalité!

Imaginez qu’il y ait soudainement un nouveau poste ouvert qui soit convoité par deux de vos employés actuels. Décision difficile? NON! Opportunité pour s’amuser!

Voici le concept de bureau-réalité. Rencontrez les deux candidats en privé, et dites leur que vous considérez leur intérêt pour le poste, mais que vous songiez plutôt à l’autre candidat. Mais que vous allez y réfléchir quelques temps, et laissez les choses ainsi. Pour un mois ou deux.

Les deux personnes s’approprieront le travail du poste ouvert, pour montrer leur dévotion et leur intérêt! Le travail se fait tout seul! Vous êtes un génie. Filmez-les en train de faire le travail en plus de celui de quelqu’un d’autre, et documentez le tout. Donnez leur des défis, des problèmes impossibles à régler, et regardez-les se débattre comme des diables dans l’eau bénite pour être choisis.

Si la situation ne peut plus perdurer et que le poste doit être comblé absolument, renforcez votre position d’autorité en embauchant quelqu’un de l’extérieur qui deviendra votre sbire. Ça devrait remettre vos employés à leur place, sur leur chaise, là où ils devraient être. Ça leur apprendra à avoir des aspirations.

Postface

C’est le moment où j’annonce que j’ai terminé de déverser mon sarcasme et mon cynisme. J’ai bien sur exagéré tout les chapitres du guide pour un effet humoristiques, et en espérant que cela vous permettra de rire (ou de vous défouler) suite à certaines situations que vous avez peut-être déjà vécues.

Sachez que TOUTES les situations dépeintes dans ce guide sont inspirées de situations RÉELLES desquelles j’ai été témoins directement ou indirectement.

Dans la réalité, vous n’avez pas à maîtriser toute la théorie de mon guide pour être un mauvais gestionnaire. C’est beaucoup plus facile, et c’est un peu le danger. Vous n’avez qu’à choisir 2 ou 3 points, et les appliquer avec beaucoup de passion.

Avez-vous reconnu un ancien (ou actuel) gestionnaire dans mon guide absurde? Faites-le moi savoir!

Un article d’Olivier Fortier publié le 38 août 2018 sur le site de Primos Populi
https://www.primospopuli.com

Adopter la perspective du balcon

Newsletter #21

William Ury, co-auteur (en 1982 avec Robert Fisher) de “Getting to Yes” (Comment réussir une négociation) nous propose ici un moyen, simple  – mais pas facile – d’arriver à un accord même dans les situations les plus difficiles — du conflit familial à, peut-être, le Moyen Orient.

La perspective du balcon permet d’aller du “non” vers le “oui”.