Stéphanie Gicquel  : Visualiser pour ne jamais abandonner

Newsletter #23

Dans cette interview de Matthieu Stefani sur son podcast Generation Do It Yourself, Stéphanie Gicquel partage avec nous les enseignements qu’elle tire de ses expériences de sportive de l’extrème.

Stéphanie est une femme hors du commun ! 😉

 

Les moyens que Stéphanie met en oeuvre pour se développer et les méthodes qu’elle utilise pour surmonter les difficultés et les obstacles qu’elle rencontre sont transposables, parfois avec évidence, dans nos entreprises… et dans nos vies plus généralement !

A écouter absolument : ici sur Apple Podcast, ou là sur Spotify ou encore là sur Deezer

Diplômée d’HEC, avocate, elle fait partie de la poignée d’explorateurs à avoir foulé à la fois le pôle Nord et le pôle Sud géographiques. Sportive de l’extrême, elle réalise des expéditions sportives engagées. Première française à avoir couru un marathon autour du pôle Nord par -30 °C, elle a aussi traversé l’Antarctique via le pôle Sud sur 2.045 kilomètres en 74 jours par -50 °C, la plus longue expédition à ski sans voile de traction réalisée par une femme en Antarctique (Guinness World Records).

Elle pratique aussi la course à pied sur ultra-distance, et vient notamment de remporter l’édition 2018 du Grand Raid du Morbihan, caniculaire, dont elle a couru les 177 km en 23 heures et 46 minutes. Stéphanie Gicquel est également championne de France d’athlétisme (24h sur route – 215,3 km).

Auteure des livres On naît tous aventurier (Ramsay Edigroup, mai 2018) et Expédition Across Antarctica (Vilo Edigroup, Préface Nicolas Vanier, Prix littéraire René Caillié 2016), elle partage régulièrement son expérience du changement, de l’audace, de l’adaptation, du dépassement de soi.

GENERATION DO IT YOURSELF est le podcast qui décortique les succès et les échecs des personnes qui ont décidé de prendre leur vie en mains. Dans chacun de ses interviews, Matthieu Stefani nous permet de recontrer toutes sortes de personnes passionnantes. Comme il l’écrit lui même en introduction de son site : L’adage dit que « nous sommes la moyenne des personnes que nous fréquentons ». Avec Génération Do It Yourself, nous fréquentons des personnes qui se sont construites par elles-mêmes et qui ont réussi (et échoué), afin de nous immerger dans leur aventure.

#52 Stéphanie Gicquel -Visualiser pour ne jamais abandonner

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?

Blog

De plus en plus de salariés ressentent le besoin d’accorder leur activité professionnelle et leurs valeurs. Attention toutefois à faire la différence entre injonctions abstraites et engagements concrets.

Au début je me suis dit : « Si ce n’est pas moi, ce sera un autre. » Et puis j’ai de moins en moins assumé. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu fais dans la vie ? », je répondais en restant le plus flou possible… « Du lobbying pour l’industrie du tabac », ça aurait jeté un froid. Mais un désagréable sentiment de frustration s’est vite installé. Nietzsche l’appelait « le ressentiment » : on n’ose plus agir, alors on se plaint, on ressasse et « on ne se dédommage plus qu’au moyen d’une vengeance imaginaire » (1). Voilà le but à ne pas atteindre.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?
Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. BLACKSALMON/ADOBE STOCK

 

« Le ressentiment est un très grave problème de société, en particulier dans le monde du travail où il est à l’origine de maladies psychiques », commente le philosophe Raphaël Liogier (2). Il pose un diagnostic : « On a rarement été autant obsédés par l’argent et, en même temps, on a rarement eu aussi mauvaise conscience d’en gagner en faisant un travail qui ne correspond pas à nos valeurs. »

Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. La solution pour le philosophe n’est pas à rechercher dans une radicalité toute faite, d’ailleurs très souvent stéréotypée. Comme le cliché « tout plaquer pour aller faire de l’humanitaire à l’autre bout du monde ».

Le concret avant l’image

Lui recommande plutôt de faire le tri dans ses valeurs. Mettre de côté les discours, les grandes injonctions un peu abstraites de respecter l’environnement, les droits de l’homme, de s’épanouir au travail… Écarter aussi tout ce qui a trait à l’image de soi que l’on veut renvoyer aux autres, « toutes ces valeurs dans lesquelles je laisse mon image se refléter ». Et s’intéresser en priorité aux raisons concrètes qui nous poussent à agir.

« Pour savoir si mon travail est en accord avec mes valeurs, poursuit Raphaël Liogier, je dois commencer par me demander :“Quelles sont les raisons qui justifient que j’agisse de telle ou telle manière ?” Pour Hegel, c’était cela la morale : la raison pratique. C’est-à-dire ce qui justifie concrètement ma pratique. Ce qui me met authentiquement en mouvement. »

Par exemple, si je dis souvent que « le plus important pour moi c’est la famille », est-ce un discours que je répète, une image de moi que je projette, ou bien ce que j’éprouve lorsque je quitte le travail un peu plus tôt que d’habitude pour aller récupérer ma fille à la crèche ?

S’assurer de son désir

« Je dois chercher à savoir quelle est ma conception du monde, non pas à partir de grands discours abstraits, mais à partir du concret de l’intime, de ce que je ressens, reprend Raphaël Liogier. Le malheur est que souvent ce niveau de désir passe inaperçu, y compris pour soi-même, troublé par les discours sociaux, plus audibles. »

Je peux avoir un métier socialement valorisé, qui véhicule une bonne image de moi-même, mais être concrètement malheureux. Parce que l’association de lutte contre la pauvreté pour laquelle je travaille est mal managée, parce que je fais des horaires déraisonnables, parce que je n’ai que peu de temps à consacrer à ma famille, parce que mon salaire dérisoire ne me permet aucun confort de vie…

« L’enjeu est d’aller au-delà des discours que l’on a pris l’habitude de tenir sur soi-mêmeSe demander : “Suis-je bien sûr que mon désir est le mien ? Qu’il n’est pas le désir d’un autre, de mes parents, de mon groupe social… Se raconter des histoires sur ses valeurs, c’est l’assurance d’être malheureux.” »

Sans se couper des autres

Cette invitation à l’introspection ne peut être que salutaire. Mais n’est-elle pas aussi un peu égoïste, axée seulement sur soi, ses désirs, ses ressentis ? Imaginons que je sois employé au service paye d’une entreprise de construction. Bons horaires. Salaire suffisant. Cadre et collègues sympas. Je suis heureux au travail, mais je découvre dans la presse que mon entreprise a versé des pots-de-vin à une organisation terroriste pour maintenir ses intérêts au Proche-Orient. Cela n’atteint pas mon quotidien. Mais mon activité est-elle encore en accord avec mes valeurs ?

« Tout l’enjeu de la réflexion métaphysique est de partir de l’intime mais pas d’y rester cantonné, répond Raphaël Liogier. Penser à partir de soi ne signifie pas que l’on ne pense qu’à soi, ce n’est pas se couper des autres. C’est au contraire développer un nouveau rapport au monde, à l’environnement… »

C’est agir (démissionner, ne pas démissionner) non pas en fonction d’un dogme (il est immoral de faire du commerce avec une organisation terroriste) ou de l’image qu’un métier (lobbyiste pour l’industrie du tabac) renvoie de moi-même, mais au nom d’un engagement réel.

Mikael Corre le 17/10/2019 sur le site de La Croix

(1) Généalogie de la morale, 1887.
(2) Auteur de Sans-emploi. Condition de l’homme postindustriel (Éd. Des liens qui libèrent, 2016) et, plus récemment, de Manifeste métaphysique (même éditeur, 2019), avec Dominique Quessada.
Vous voulez que nous évoquions un dilemme éthique ? Partagez-le sur hebdo.lacroix@bayard-presse.com

La théorie systémique, qu’est-ce que c’est ?

Newsletter #22
Le système est un ensemble complexe d’interactions. pexels

« C’est systémique ! », entend-on chroniquement lorsque quelqu’un veut couper court à une discussion sur laquelle personne ne parvient à formuler ni une explication ni une solution satisfaisante. Mais, qu’englobe réellement ce mot presque systématiquement employé ? Dans La Théorie générale des systèmes, paru en 1968, Ludwig von Bertallanfy nous expose – de manière très structurée – la quintessence de ses travaux scientifiques, ceux-là même qui l’ont conduit à la formulation de la théorie systémique. Et, dans une période de volonté politique de grandes transformations, justement dans une perspective dite systémique, il nous offre de précieuses clés de compréhension.

Partout autour de nous, des systèmes !

La théorie des systèmes – ou systémique – est basée sur un postulat selon lequel tout type de phénomène doit être considéré comme un système, ou peut être conceptualisé selon une logique de système, c’est-à-dire comme un ensemble complexe d’interactions. Cet « angle d’attaque » en fait l’opposé des méthodes traditionnelles utilisées en Occident où, portés par une longue tradition cartésienne, on a – encore aujourd’hui – l’habitude de procéder de manière analytique. Cette méthode, adossée à une logique réductionniste consiste à découper un problème en petites parties, puis à analyser celles-ci individuellement, sans se préoccuper du fonctionnement global de l’ensemble. Et c’est là où un petit souci méthodique, passé jusque-là presque inaperçu, apparaît. Comme le souligne von Bertallanfy :

« Le problème qui se pose dans les systèmes est essentiellement celui des limites de la procédure analytique appliquée à la science. »

En effet, pour que la méthode scientifique classique puisse être appliquée, elle suppose deux préalables : d’une part, que les interactions entre les parties soient nulles ou négligeables et, d’autre part, que les relations qui décrivent le comportement des parties soient linéaires. Ce n’est que sous la réunion de ces deux conditions que leur sommativité devient possible.

Posé ainsi, on se rend bien compte que cette méthode analytique est insuffisante à la compréhension et à la gestion des organisations humaines, ces systèmes ouverts aux multiples interactions. Cela est particulièrement vrai aujourd’hui, à l’ère des réseaux qui – adossés à l’informatique et à la mondialisation – englobent le quotidien de chacun d’entre nous. Et comme c’est bien pour qualifier des organisations humaines que le mot « systémique » est de nos jours le plus couramment employé, cela donne une idée à la fois de l’actualité de ce changement de paradigme et de la marge de progression extraordinaire que ce renversement de perspective nous offre !

Le tout est plus que la somme des parties

Le premier concept sur lequel la systémique repose est, évidemment, celui de la totalité. Et surtout, sur le fait que cette totalité constitue « quelque chose de plus ». Ainsi, la simple addition des parties ne suffit pas, selon cette perspective, à définir un phénomène. Cette pensée holistique, est le fondement même de la systémique, comme l’a si bien synthétisé l’homme d’État sud-africain, dans sa célèbre phrase. Car ce sont bien dans les liens entre les parties, leurs interactions et leurs conséquences – on pense, en particulier à la notion de rétroaction (ou feed-back), si employée de nos jours en pédagogie et en management – que se trouvent, pour van Bertallanfy, être ces éléments indispensables à une compréhension totale d’un système.

Mais, même si cela semble déjà – et ça l’est ! – un éclatement des frontières de la compréhension, considérer la systémique comme une simple logique de réseau serait réducteur. Car, une deuxième notion essentielle constitue le socle et même précède dans son essence la théorie systémique. Il s’agit de [sa perspective téléologique]. Cette doctrine des causes finales en effet – contrairement à la vision mécaniste à laquelle nous sommes coutumiers – propose d’expliquer les situations en fonction de leur buts et non en fonction de leur cause. Et, en perspective sociétale, cela change tout. Au lieu de chercher dans le passé des explications sur les raisons d’une situation, on passe sur une logique « résolution de problèmes » en axant le regard et donc, les moyens d’action qui l’accompagne.

Appliquer cette logique en politique publique cela semble une évidence. Mais combiner une vision téléologique, tout en tenant compte de l’intégralité des stakeholders, ces multiples « parties prenantes » aux objectifs différents, mais surtout, en tenant compte des rapports et interactions qu’ils entretiennent entre eux demanderait de combiner à la fois vision prospective et une plongée des mains « dans le cambouis ». Articuler les deux, demande de savoir jongler entre « top-down » et « bottom-up », entre théorie et terrain, soit une certaine agilité, qui, jusqu’ici, était peu vue comme l’apanage des politiques publiques, malgré la « mode » de la notion de « gouvernance ». Et c’est bien ainsi que von Bertallanfy entend la systémique : non pas substituer l’un à l’autre mais trouver un moyen de faire coexister les deux :

« Nous pouvons cependant concevoir une compréhension scientifique de la société humaine et de ses lois d’une façon un peu différente et plus modeste. Cette connaissance peut nous enseigner, non seulement ce que le comportement humain et la société ont en commun avec d’autres organisations, mais aussi ce qui leur est spécifique. Le dogme principal sera alors : l’Homme n’est pas seulement un animal politique, il est d’abord et avant tout, un individu. »

Une logique plus que jamais d’actualité

Révolutionnaire il y a 50 ans, cette méta-théorie a donc gagné peu à peu du terrain. En effet, plus personne, de nos jours, ne peut évacuer la dimension systémique dans un raisonnement. Mais il demeure un dernier souci et d’importance : les choix de pondération qui ont été faits – consciemment ou inconsciemment, et c’est là une question essentielle – dans la prise en compte des différents éléments et interactions d’un phénomène, dans une logique dite « systémique ».

Car, bien sûr, toutes les sciences sur lesquelles cette méta-théorie entend s’appuyer n’ont pas le même poids et les sciences dites « humaines » demeurent très largement distancées dans une logique d’analyse pourtant revendiquée comme « globale ».

C’était déjà vrai à l’époque de von Bertallanfy, mais ça l’est, hélas, toujours aujourd’hui. Les différentes sciences que la systémique espérait « réconcilier » ne se sont pas développées à la même vitesse. C’est ainsi que le bond extraordinaire des sciences dites « exactes », telles les mathématiques et la branche statistique en particulier, ont créé un tel enthousiasme, que l’on a cru – par certains aspects, que l’on croit toujours – pouvoir concevoir un système optimum en se concentrant, très majoritairement, sur des mesures scientifiques mathématiques et en proposant des modélisations pour quasiment toutes les questions de politiques publiques.

Évidemment, il serait absurde de nier leur rôle essentiel en terme de pilotage. Mais cela ne doit pas empêcher de souligner leur important défaut : en faisant en grande partie l’impasse sur les individualités, elles ne tiennent pas suffisamment compte du fondement simplement humain des organisations. Or, pour citer von Bertallanfy :

« Le Léviathan de l’organisation ne peut avaler l’individu sans sceller du même coup sa perte inévitable. »

Au moment où le pouvoir politique impulse des grands travaux de refonte – Santé, Retraites, Fonction publique… –, la question de systémique mérite donc bien d’être posée. Mais elle doit être posée totalement. D’abord pour les évidentes solutions globales qu’elle pourra apporter, principalement en termes de gestion de « bien commun ». Mais aussi pour la question essentielle de la place que l’État pourrait occuper dans cette vision. Car comme le rappelait si justement von Bertallanfy dans son essai, lorsqu’un État cherche à tout englober de manière scientifique, dans le meilleur des cas cela donne Le Meilleur des Mondes, dans le pire, 1984)… Pour l’État, tant que l’individu ne sera qu’une mesure, si scientifique et rigoureuse soit-elle, le but poursuivi, sera, forcement, manqué.

Alors, pour tenter d’adopter définitivement ce nouveau paradigme et achever de renverser la vision limitée de l’« homme-machine » – ce simple réceptacle de stimulus externes sans aspiration propre – plongeons-nous avec délices dans cet ouvrage scientifique qui mêle joyeusement toutes les sciences, qu’elles soient exactes ou humaines, mathématiques et psychologiques, économiques et sociologiques, sciences naturelles et sciences physiques et imaginons ensemble, dans un ailleurs pas si lointain, l’unité de la science, non seulement pour le plaisir intellectuel mais aussi – et surtout – pour les solutions concrètes qu’un tel syncrétisme pourrait nous apporter.The Conversation

Cécile Dutriaux, Doctorante, chaire EPPP, IAE Paris – Sorbonne Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Négociation : arrêtez de marchander

Blog

© Getty Images

Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.

Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.

Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?

Le « pourquoi » et le « quoi »

La différence entre négociation et marchandage est la suivante :

– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?

Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.

De l’attente au besoin

En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :

1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.

Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.

Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.

Un article de Julien Pelabere paru le 30/9/2019 sur le site de HBR France