La capacité d’un collectif à surmonter les échecs et les blocages détermine sa survie. Lorsque cette capacité fait défaut, le premier responsable en est souvent le dirigeant lui-même. Combien sont en effet capables, lorsqu’un changement échoue, d’un diagnostic sincère – c’est-à-dire d’un diagnostic qui ne les épargne pas ? Que ce soit en politique ou en entreprise, la façon dont on lit une situation détermine ce qu’on est capable d’en faire. Or cette lecture est rarement neutre : elle reflète des convictions, des angles morts, une certaine idée de là où se situe le problème – en substance les modèles mentaux. Tant que le dirigeant ne s’inclut pas lui-même dans l’équation, il y a peu de chances qu’il trouve les bonnes réponses.
Analysant le mauvais résultat de son parti aux dernières élections municipales, Marine Tondelier admettait : « peut-être que les écologistes sont coupables d’avoir trop appliqué leur programme, trop vite, ce qui a pu déstabiliser. » Ce commentaire a suscité des réactions ironiques, évoquant le « faux défaut » bien connu de l’entretien d’embauche – « Je suis perfectionniste, et je sais que ça peut gêner ceux qui ne le sont pas » – par lequel on présente une qualité déguisée en faiblesse pour éviter toute vraie remise en cause.
La pirouette est d’autant plus visible que ses détracteurs lui reprochent précisément l’inverse : elle aurait sacrifié le fond écologiste à des calculs d’alliance, au point de « désécologiser » les Écologistes. Invoquer un programme trop bien appliqué, alors que le parti ne conserve que trois de ses huit grandes villes, relève de la lecture victorieuse de la défaite – le « nous avons eu raison d’avoir tort » qui ferme toute introspection réelle.
Ce réflexe n’est pas propre aux écologistes, ni même au monde politique. On le retrouve dans beaucoup d’organisations confrontées à un échec ou à un blocage. Plutôt que d’interroger la pertinence de ses choix, le dirigeant tend à rejeter la responsabilité sur les autres. L’électeur qui vote mal « n’a pas compris » ; le client qui part est « mal informé » ; le salarié qui freine a « peur du changement », etc.
Derrière ces formules, on distingue trois modèles mentaux. Le premier est que le problème est une question de communication : les gens sont lents à comprendre, mais une explication supplémentaire finira par les convaincre. Le second, plus grave, est qu’il ne peut pas exister de désaccord de fond : puisque le dirigeant a raison, toute opposition ne peut être que de la mauvaise volonté ou de l’incompréhension. Si les blocages persistent malgré les explications, on glisse vers l’idée de « résistance au changement » – un mot qui transforme les réticents en adversaires actifs et installe une vision binaire entre ceux qui sont favorables et les autres, les modernes contre les anciens, les progressistes contre les conservateurs, etc. Un camp contre l’autre, opposés sur des critères d’ordre moral, peu de chance d’avancer de façon constructive.
Le troisième est particulièrement tenace : la stratégie est bonne, c’est l’exécution qui a fait défaut. Marine Tondelier en offre une illustration presque caricaturale en suggérant que le problème n’était pas le cap choisi mais le rythme auquel il a été tenu. Dans les entreprises, cette distinction entre stratégie et mise en œuvre est devenue un refuge commode. Elle permet de préserver l’essentiel – la vision du dirigeant – en sacrifiant le reste: les équipes qui ont mal exécuté, le middle management qui n’a pas su « embarquer » (encore un modèle mental), les opérationnels qui ont manqué d’agilité, les clients qui n’étaient pas prêts. La stratégie flotte ainsi au-dessus de toute critique, intouchable par définition, pendant que la responsabilité se dilue dans les détails de la mise en œuvre. C’est une façon élégante de dire que tout le monde a failli, sauf celui qui a décidé.
Ce qui frappe dans ces situations, c’est moins l’aveuglement que la façon dont le dirigeant se défausse : le problème est toujours situé ailleurs, un peu plus bas dans la hiérarchie, ou plus haut au niveau du conseil d’administration qui ne comprend pas les enjeux. Je discutais un jour avec un PDG engagé dans une grande transformation qui m’expliquait le plus sincèrement du monde que son Comex était pleinement engagé, « on est à fond » me disait-il, « mais c’est en dessous, en particulier dans le middle management, que ça bloque ». C’est un grand classique. Le dirigeant s’exonère, son cercle proche s’exonère avec lui, et la responsabilité descend ainsi d’étage en étage jusqu’à être attribuée à ceux qui ont le moins de pouvoir et le moins de voix. Personne, à aucun niveau, ne se demande sérieusement si ce n’est pas le projet lui-même qui pose problème – ou la manière dont il a été conçu et imposé. Ce PDG ne semblait pas non plus se demander dans quelle mesure le Comex, en se montrant « engagé », ne faisait peut-être que refléter ce qu’il voulait entendre.
Derrière ces modèles se cache aussi celui du collectif lui-même. Il ne consiste en effet pas en une série de « problèmes » à résoudre à chacun desquels il existe une réponse correcte unique, comme un puzzle, que le dirigeant doit trouver et avec laquelle on ne peut être que d’accord (2+2=4). Il consiste en un ensemble de tensions et de conflits résultant d’intérêts légitimes mais souvent divergents. Les questions qui se posent n’ont pas de réponse objective ; elles nécessitent des jugements subjectifs et des choix. Si les électeurs de Mme Tondelier se sont détournés de son parti, ce n’est peut-être pas parce que ses mesures les ont déstabilisés, mais parce qu’elles ne leur ont tout simplement pas convenu. Ils sont en désaccord avec elles. De même, la « résistance » que rencontrent tant de projets de transformation tient souvent moins à l’inertie des équipes qu’à un déficit de confiance envers celui qui les porte, à un désaccord simple et légitime sur la direction choisie, ou à des conflits de priorités.
La posture du dirigeant
En définitive, le premier obstacle au changement est souvent le dirigeant lui-même : non parce qu’il manque de détermination ou de vision, comme on l’entend souvent, mais parce qu’il refuse de considérer que ceux qu’il cherche à convaincre aient de bonnes raisons d’avoir un avis différent. C’est la posture même du dirigeant comme guide omniscient dont les idées se suffisent à elles-mêmes qui doit être revue. Plus que jamais, en politique comme en économie, nous avons besoin de dirigeants qui se mettent littéralement dans l’équation au lieu de se défausser sur les autres.
Un article de Philippe Silberzahn à retrouver sur son super site ici.
