Systémique, paradoxes et Palo Alto

Newsletter #19

Si vous êtes enfermé dans un cercle vicieux destructeur, la solution sera peut-être d’utiliser un paradoxe. Ce n’est pas un gag, ce n’est qu’un exemple d’utilisation d’un modèle très puissant des communications humaines qui a des applications efficaces en management et en communication.


1. Palo Alto : Paradoxe et niveaux en Communication

Photo du panneau cité par Paul Watzlawick. Photographe inconnu.

L’Ecole de Palo Alto et ses chercheurs les plus connus comme Paul Watzlawick, Don D. Jackson, Milton Erickson, Virginia Satir, etc. ont eu un impact majeur sur la psychologie et sur l’ensemble de la communication dans la seconde moitié du XX° siècle. Enormément des techniques de communication, de conduite du changement ou de réduction des conflits sont basées sur leurs travaux. Leur apport principal : utiliser l’approche de la Théorie des Systèmes dans les relations humaines. 

Selon la définition de Joël de Rosnay : “Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but.” Chacun des éléments constitutifs est lui-même un système (composé d’autres éléments) et le système en lui-même est un élément d’autres systèmes.

La Théorie des Systèmes s’oppose au réductionnisme en s’intéressant aux interactions à l’intérieur d’un système plutôt qu’au fonctionnement de chacune de ses parties. Elle a donné lieu à de multiples études et la systémique, sous différentes formes, est un domaine de recherche important. Des caractéristiques des systèmes ont été mises à jour (voir par exemple les rétroactions dans la section 2 ci-après) et l’analyse des interactions est souvent plus pertinente que l’analyse des composants (exemple : l’étude des variations de population des prédateurs et de leurs proies est impossible sans prendre en compte les interactions). 

L’approche de l’Ecole de Palo Alto est extrêmement riche et ne peut être résumée en quelques lignes, aussi ce qui suit ne va présenter que quelques-uns de ses concepts.

Les paradoxes

Gregory Bateson avait défini le paradoxe comme une communication à deux niveaux contradictoires : la phrase “cette phrase est fausse” se nie elle-même à son méta-niveau et en devient indécidable. C’est le cas aussi du panneau sur la photo ci-dessus : comment “ne pas tenir compte du signal” dès lors qu’on l’a vu ?

Gregory Bateson avait remarqué que ce type de message est beaucoup plus fréquent qu’on l’imagine et hypothétisé qu’il pouvait expliquer, et donc permettre de résoudre, beaucoup de problèmes psychologiques voire psychiatriques (schizophrénie notamment). Ces espoirs ont été depuis rejetés mais le modèle conserve un grand intérêt, surtout depuis que Paul Watzlawick l’a complété.

Positionnement, symétrie, complémentarité

Pour Watzlawick, toute communication contient les deux niveaux qui, quand ils se nient, constituent le paradoxe : l’information et la communication sur la communication (= “méta-communication”). Ce méta-niveau peut généralement être résumé en “voilà comment je me vois” et l’interlocuteur peut soit accepter ce positionnement (communication “complémentaire“), soit le refuser (communication “symétrique“) avec risque de conflits, soit se retirer de la communication (“déni“). 

Les techniques de communication enseignent de généralement accompagner un refus par une intervention positive sur le méta-niveau pour éviter les conflits (“je respecte votre opinion mais préfère penser que …”). Mais d’un autre côté c’est la bonne utilisation de ce méta-niveau qui permet la lutte pour la dominance. Une petite phrase pour vous y aider :

“Imaginez que, après avoir donné un renseignement à quelqu’un qui vous l’a demandé, vous rajoutiez cette petite phrase : “quand tu sais pas tu demandes“. L’information transmise (le “contenu”) semble être : “n’hésite pas à demander”, cependant, vous constaterez à l’expérience que ce n’est pas du tout ce qui est compris par l’interlocuteur. Celui-ci ne retiendra en effet que votre positionnement de celui qui sait, supérieur à lui qui ne sait pas. Et généralement, c’est à ce niveau de relation qu’il réagira. Essayez : c’est très amusant…” 
(Terrassier & Gouillou, 1998-2011, p. 92)

L’enfermement dans un cadre

Chaque choix se situe dans un cadre de référence. Par exemple : “manger dehors ou chez soi” est une alternative qui n’est en fait qu’une des possibilités de l’alternative supérieure “manger ou ne pas manger“.

Imposer le cadre de référence est un moyen de manipulation extrêmement efficace et est très utilisé en propagande. Watzlawick cite dans un de ses livres une affiche nazi qui opposait “L’ordre national socialiste ou le chaos bolchévique” et sur laquelle quelqu’un avait très justement rajouté “Patates ou pommes de terre“. Le “choix” proposé n’en était pas un puisqu’il enfermait déjà dans la réponse à une autre alternative : “totalitarisme ou liberté“.

A noter que cette technique est exactement celle chère aux commerciaux qu’ils nomment “Alternative positive” : “On se voit demain matin ou demain après-midi ?“. Dans ce cas le vendeur cherche à enfermer le client dans la réponse “Oui” à l’alternative “Se voit-on ?“. Bien sûr, l’acheteur ne risque rien à remonter de lui-même d’un niveau, contrairement aux victimes des totalitarismes. 

Injonction paradoxale + Enfermement = Double bind

Bateson avait appelé “Double Bind” (= “double lien”, traduit en français par : “Double Contrainte“) les injonctions paradoxales comme : “Sois spontané” (“Aime moi“, etc.) dès lors qu’elles s’accompagnent d’un enfermement dans un cadre. C’est par exemple la question “Depuis quand avez-vous arrêté de battre votre femme” formulée par un tribunal avec interdiction (sous peine d’outrage à magistrat) de sortir du cadre en niant l’avoir battue.

L’image du monde et le changement

Watzlawick a ensuite été beaucoup plus loin en distinguant des niveaux hiérarchiques de perception et de sens. Imaginez que vous vous réveillez dans la pénombre et voyez une ombre :

  1. Le premier niveau est la perception en elle-même (une ombre)
  2. Le deuxième niveau est le sens que l’on donne à la perception (c’est un monstre qui vous observe)
  3. Le troisième niveau est le sens de tous les sens, c’est-à-dire “l’image du monde” que vous vous construisez à partir des informations du niveau 2 (vous vous êtes réveillé dans un monde parallèle)

Pour Watzlawick, on ne peut modifier un niveau qu’en passant par le niveau supérieur. Dans l’exemple, la faible probabilité du niveau 3 vous fait rechercher une autre explication et vous vous apercevez que le monstre n’était en fait que votre réveil à côté d’un livre.

Pour changer un niveau 2 il faut modifier l’image du monde. Le simple apport d’une nouvelle information suffit parfois, ce n’est cependant pas toujours aussi facile.

Changer le niveau 3 demande un passage par le niveau 4 auquel on n’a pas d’accès direct. C’est là que le paradoxe (qui bloque le niveau 3) va être utilisé.

La réalité

L’Ecole de Palo Alto est classée avec les approches “Constructivistes” parce qu’elle considère qu’on ne peut avoir un contact direct avec la réalité mais seulement la percevoir, ce qui implique de l’interpréter, donc de la construire. En d’autres termes : c’est notre construction, l’image du monde, qui est notre réalité, celle qui détermine ce que nous sommes.

Le changement de l’image du monde n’y est donc pas qu’un simple changement de représentation : il est un changement de notre réalité (attention : il n’y a pas contestation de l’existence d’une réalité externe indépendante, seulement prise en compte de comment celle-ci nous atteint).

[…]

Application pratique

[…]

Analyser une interaction (avec un client, un fournisseur, à l’intérieur d’une organisation ou dans sa vie privée) avec ces modèles permet d’en bien mieux comprendre les enjeux, et les techniques de recadrage (avec ou sans utilisation des paradoxes) permettent souvent d’améliorer la communication, voire de provoquer discrètement des changements majeurs. 

Il faut pour cela l’utiliser en conjonction avec d’autres approches.

Pour aller plus loin

Un système peut ne pas avoir d’existence réelle propre, il n’est même souvent que le nom que l’on donne aux interactions étudiées. C’est le cas par exemple de la société qui n’est que le nom que l’on donne à l’ensemble des interactions entre un certain nombre d’individus (de même pour le “marché”, la “culture”, etc.).


2. Systémique : Les rétroactions positives

It never rains : it pours.
(Proverbe anglais)

Votre radiateur est régulé automatiquement grâce à un thermostat : si la température descend en dessous d’un certain niveau, il s’allumera automatiquement et chauffera la pièce jusqu’au retour au niveau prédéfini où il s’éteindra. La température oscillera donc plus ou moins régulièrement autour d’une valeur, celle que vous avez fixée.

Imaginez que votre thermostat soit monté à l’envers : si la température est inférieure à la référence définie, alors le radiateur restera éteint et il fera de plus en plus froid, à l’inverse s’il fait plus chaud que cette valeur, alors le radiateur s’allumera et ne s’arrêtera plus, chauffant de plus en plus la pièce.

Il s’agit là de deux exemples types des deux rétroactions fondamentales :

  • Si le thermostat est bien branché, la boucle de rétroaction est dite négative : elle réduit la variation
  • Si le thermostat est à l’envers, alors la boucle de rétroaction est dite positive : elle accroît la variation

Les rétroactions négatives (qui réduisent l’écart) se retrouvent partout et sont nécessaires à la vie : elles permettent de limiter les variations dans des valeurs qui nous sont supportables.

Les rétroactions positives ont pourtant un impact majeur par leur effet de réenforcement, on parle alors de “Cercle vicieux” ou “Cercle vertueux” selon le jugement qu’on leur donne. Quelques exemples :

  • Entreprenariat : celui qui a de l’argent peut investir et développer son entreprise et avoir encore plus d’argent alors que celui qui en manque s’enfoncera dans les problèmes de trésorerie
  • Copycat (Loi de l’imitation) :
    • Séduction : Les femmes seront plus attirées par un homme déjà en couple que par le même homme célibataire. Cet effet avait été découvert chez les guppies (Dugatkin & Godin, 1998) et a été démontré chez les humains (ex.: Yorzinski & Platt, 2010)
    • Politique : un candidat gagnant des élections avec à peine plus de 50% des votes verra tout de suite son indice de satisfaction monter de 10 points et plus (“Ce que vous dites est très bien : je voterai pour vous quand vous serez élu” avait répondu un électeur à un candidat en pleine campagne en Afrique)
    • Vente : extrêmement utilisé en publicité (“Tout le monde le veut”, “Il n’y en aura pas pour tout le monde”, …)
  • Dominance : celui qui est en position dominante peut modifier l’environnement en sa faveur et ainsi augmenter sa dominance
  • Tipping point (“Point de basculement”) : Certaines rétroactions positives se mettent en action à partir d’un point de basculement :
    • Thermostat : peut être grillé par le radiateur réglé trop chaud
    • Courbe de Laffer (“Trop d’impôt tue l’impôt”, en anglais : “Tax to death”) : à partir d’un certain niveau de taxation les recettes de l’impôt vont baisser, provoquant une augmentation du taux d’imposition qui accélérera la baisse des rentrées, etc.
  • Psychologie : Paul Watzlawick citait l’exemple de l’homme qui boit parce que sa femme le bat … parce qu’il boit…

Comment démarrer un cercle vertueux

Initialiser un cercle vertueux de lui-même peut paraître impossible (exemple : sans investissement pas de possibilité de gagner de l’argent). Il a pourtant bien fallu que quelqu’un commence quelque part.

Le terme employé en entreprenariat pour cette phase de démarrage indépendant est le même que celui du démarrage des ordinateurs (“rebooter”), avec la même origine : le “Boot Strapping“. La référence est une aventure du Baron de Münchhausen qui avait réussi à se sortir de l’eau en se tirant par les lanières de ses bottes (les “Boot straps”). 

Il est beaucoup plus simple de lancer un cercle vertueux en y introduisant un élément externe (pour l’exemple financier c’est simple : un emprunt sous une forme ou une autre).

Comment stopper un cercle vicieux

Le plus efficace est souvent de recadrer l’interaction en passant par un niveau plus haut. Sinon il faut intervenir au niveau du système en lui-même, par exemple en y introduisant un élément supplémentaire ou au contraire en en retirant un.


3. Palo Alto : Les 3 livres essentiels

A lire si possible dans l’ordre (mais ce n’est pas une obligation) ces 3 livres sont les plus importants de la somme publiée par ou avec Paul Watzlawick,  et leur impact est toujours essentiel aujourd’hui, malgré les limites citées ci-dessus (cliquer sur les images).

Watzlawick, P., Beavin, H. J., & Jackson, D. D. (1979). Une logique de la communication (p. 280).

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1981). Changements (p. 189). Seuil.

Watzlawick, P. (1986). Le langage du changement (p. 184). Seuil.

Articles cités

De Wan, A.-L. (n.d.). Les Théories issues du Groupe de Palo Alto (PDF: 623 Ko). Le Village Systémique.

Dugatkin, A. L., & Godin, J.-G. J. (1998). How Females Choose Their Mates. Scientific American278(4), 56-61. doi:10.1038/scientificamerican0498-56

Langsjo, J. W., Alkire, M. T., Kaskinoro, K., Hayama, H., Maksimow, A., Kaisti, K. K., Aalto, S., et al. (2012). Returning from Oblivion: Imaging the Neural Core of Consciousness. Journal of Neuroscience32(14), 4935-4943. doi:10.1523/JNEUROSCI.4962-11.2012

Terrassier, J. C., & Gouillou, P. (2011). Guide Pratique de l’Enfant Surdoué (9th ed., p. 144). Paris: ESF Reed. 

Valade, C. (n.d.). Les fondements de l’approche systémiqueIUFM de Toulouse.

Yorzinski, J. L., & Platt, M. L. (2010). Same-sex gaze attraction influences mate-choice copying in humans. PloS one5(2), e9115. doi:10.1371/journal.pone.0009115


Un article de Philippe Gouillou : « Lettre Neuromonaco 22: Systémique, Paradoxes et Palo Alto« . (26 Apr 2012) Neuromonaco.

Les managers d’aujourd’hui sont les dirigeants de demain

Newsletter #19

Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été faites ? L’experte en leadership Elizabeth Lyle fait part d’une nouvelle approche pour enfreindre les règles alors que vous gravissez les échelons, partageant des façons créatives dont les organisations peuvent offrir aux cadres intermédiaires l’espace et l’encadrement nécessaires pour diriger autrement.

Dans la Bibliothèque : Se changer, changer le monde

Newsletter #19

Rencontre avec Ilios Kotsou consacrée au changement. Mieux vivre ensemble, cela semble la condition sine qua non pour surmonter les diverses crises actuelles, qu’elles soient économique, social ou économique. Que pouvons-nous faire pour sortir de ces crises ? Deux figures émergent, celle du militant (agir sur le terrain pour répondre aux enjeux du monde) et celle du méditant/e (qui va explorer la dimension intérieure) : Ces deux figures s’opposent-elle ? Ne se renforcent-elles par l’une l’autre ? C’est de là qu’est parti le sujet de ce livre. Nous faisons partie du monde. Si nous agissons, le monde change. Se changer, c’est donc changer le monde, nous sommes l’outil qui permet le changement. Que puis-je faire pour me mettre au service des autres et du monde ? Comment puis-je changer ma vie pour changer la vie ?

Les managers ont beaucoup à apprendre de « Game of Thrones »

Newsletter #19
Dans « Game of Thrones », Daenerys Targaryen peut compter sur ses dragons…et sur ses compétences de manager. Faiz Zaki / Shutterstock

La diffusion de la 8e et dernière saison de Game of Thrones est un évènement qui intéresse les historiens, les spécialistes de la pop culture, ou encore les philosophes. Mais la série télévisée américaine peut également être analysée au travers du prisme du management. En effet, plusieurs scènes des saisons précédentes peuvent rappeler des évènements de la vie des entreprises.

En premier lieu, il est intéressant de rapprocher la situation pour le moins tendue de la fin de la 7e saison, qui voit les horrifiques soldats morts-vivants traverser le fameux mur pour envahir Westeros, de l’aveuglement que des pans entiers de l’industrie ont pu connaître – ou connaissent. Nous assistons ainsi à la mort lente des téléphones à touches, de l’industrie du disque, de la télévision et notamment de la TV à péage traditionnelle (disruptée par la puissance des Netflix, Apple, et autres Amazon) ou encore des grands quotidiens, pour ne parler que de l’univers des industries culturelles et apparentées.

Au-delà d’un certain manque de lucidité, c’est surtout à mon sens l’incapacité à sortir des réflexes sectoriels, voire corporatistes, qui freinent les mutations inévitables : on continue à guerroyer entre pairs, à se benchmarker et à s’imiter, quand la disruption dont on parle tant ne peut venir, à mon sens, que d’une hybridation avec d’autres métiers, que d’un jeu d’alliances a priori improbables – comme Jon Snow y parvient en rassemblant les Nordiens et les Sauvageons, mais pas seulement…

Jon Snow maîtrise l’art d’hybrider pour mieux innover. Christian Bertrand/Shutterstock

En ce sens, l’étonnante posture de Carglass, qui a lancé début 2019 Carglass Maison en rachetant un acteur du secteur de l’entretien et des petites réparations au domicile, me semble éclairante de cette posture certes surprenante en première lecture, mais finalement porteuse de sens et de synergies plus évidentes qu’il n’y paraît ex ante… alors que l’enseigne est de plus en plus concurrencée sur son cœur de métier historique.

Daenerys, ou l’art de bien s’entourer

Dans l’ouvrage collectif dont j’ai initié la publication, je traite notamment du cas des Soprano et de l’incapacité chronique de Tony Soprano à savoir s’entourer des « bonnes personnes » pour l’aider à prendre les bonnes décisions. Si l’art du management est d’abord l’art de bien arbitrer, il implique en amont de coconstruire les décisions pour créer de l’engagement, et donc de bâtir un processus décisionnel qui permette au/aux dirigeant(s) de créer autour d’eux, avec eux, les conditions de cet engagement et d’une décision portée de façon collégiale – au moins par leurs N-1.

Éditions Dunod, 2017.

Parce qu’il est entouré de semblables, de « lieutenants » issus comme lui de la minorité italo-américaine, des quartiers populaires et d’une culture de la violence physique qui s’acquière dès le plus jeune âge, Tony Soprano prend rarement la bonne décision… parce qu’il est mal entouré, mal conseillé, sans avis contrevenant à l’atavisme qu’il partage avec ses proches (parfois des parents). Je répète souvent que le premier rôle, la première responsabilité d’un dirigeant, c’est de savoir s’entourer des personnes qui vont l’aider à prendre, puis à décliner, les décisions les meilleures dans un contexte donné.

En ce sens, Daenerys Targaryen est celle qui, parce qu’elle opte pour une autre forme d’alliance improbable, est en capacité de modérer ses ardeurs pour les tiédir à l’aune d’une raison plus froide et plus machiavélique – via notamment les conseils que lui prodigue sa « main », Tyrion Lannister, frère honni de sa pire ennemie, la reine Cersei… Parce qu’elle sait l’écouter, tout en prenant parfois des décisions contraires aux convictions qu’il défend, elle est en capacité non seulement de fédérer autour d’elle (j’y reviendrai) mais aussi de vaincre alors même qu’elle est sans conteste possible la protagoniste qui disposait, au début de l’histoire, de la probabilité de survie la plus faible…

Ainsi, en acceptant sur les conseils de sa main une alliance qui va être si stratégique (mais pas seulement) avec Jon Snow, alors que tant de choses les opposent au départ, elle sait se montrer à l’écoute, faire évoluer sa position et faire le pas initial qui rend tout possible ensuite. C’est en s’associant le concours sincère de deux personnages dont tout semble l’éloigner a priori qu’elle crée, du moins jusqu’à cette 7e saison, les conditions du succès.

L’art « d’embarquer »

À l’heure où la question du « on-boarding », pour parler ce merveilleux franglais du management, devient si fondamentale dans les démarches de transformation, créer les conditions d’une large adhésion et bien plus, d’un réel engagement, est plus que jamais un facteur clé de succès dans toute entreprise – et ceci dans la sphère privée comme dans celle du public. À ce titre encore, notre héroïne est celle qui, avec son allié Jon Snow, est la seule candidate au pouvoir suprême dont le mobile n’est pas simplement le pouvoir – pour le pouvoir de l’exercer – mais bien le pouvoir pour ce qu’il rend possible, au service du peuple et notamment des plus démunis.

Ses troupes, et la 7e saison le manifeste de façon exemplaire, explicite, ne la suivent ni pas intérêt ni par crainte, mais parce qu’elles l’ont « choisie », tout simplement ; choisie pour ses qualités, pour ce qu’elle a réalisé, et non pour son pedigree, parce qu’elle est la « fille de » (d’une grande famille en l’occurrence, mais ce pourrait être en entreprise de telle ou telle grande école !). Bien sûr, en entreprise on ne choisit qu’exceptionnellement (dans le cadre des coopératives) ses dirigeants, et tout aussi rarement ses managers. Mais l’adhésion et l’engagement des équipes n’en demeurent pas moins un levier essentiel pour avancer, et ni le bâton ni la seule carotte ne suffisent plus, ou alors pour un temps seulement, à fédérer et faire se mouvoir tout un corps social. Dans ces conditions, Daenerys nous ouvre quelques perspectives intéressantes à « mâchonner » :

L’écoute, une arme managériale que Daenerys Targaryen manie avec brio. Christian Bertrand/Shutterstock
  • Elle dit ce qu’elle va faire et elle fait ce qu’elle a dit qu’elle ferait : sa parole est forte, crédible, et elle va au bout de ses engagements.
  • Elle est courageuse, elle n’hésite pas à partir au feu, au premier rang, pour conduire ses troupes – où il est question du courage managérial et de l’exemplarité.
  • Elle est lucide sur ses forces, travaille sur des jeux d’alliance, ne se repose pas seulement sur ses puissants dragons. Elle va d’étape en étape, et construit peu à peu sa puissance et son influence en partant… de rien ! L’entreprise est un jeu d’alliance, de coopération, ou alors on joue le jeu mortifère des silos.
  • Elle ose aller « contre », contre certaines règles, certaines pratiques, certaines traditions… Elle est la « briseuse de chaînes », celle qui rompt le cycle infernal de l’esclavage pour certaines populations par exemple. Un manager ou un leader, pour moi, est aussi celui qui « ose », qui transgresse parfois les règles pour créer une saine rupture.
  • Elle est authentique, sincère, parfois trop entière mais toujours alignée avec elle-même et cette forme de transparence, rare parmi ses pairs, lui vaut le respect de son entourage.
  • Elle a confiance en elle, croit en ses chances, ne se laisse pas décourager ni détourner de son objectif – prendre le pouvoir pour créer un monde meilleur.
  • Et elle sait s’entourer, comme on l’a vu.

Le mot de la fin…

Game of Thrones_, on le voit, n’éclaire pas seulement les enjeux géopolitiques, philosophiques ou historiques de notre temps ! Cette lecture (trop) rapide montre que la série la plus populaire de tous les temps ouvre pour le monde de l’entreprise un riche éventail d’interprétations et d’analyses pour aider les dirigeants, les leaders, les managers, à réfléchir sur leurs postures et leurs pratiques. En s’appuyant sur quelques extraits, il devient possible de donner la parole à un collectif et de partager quelques fondamentaux autour de la prise de décision, de la capacité à embarquer, de l’écoute, de la coopération ou encore de la lucidité face aux transformations qui s’opèrent autour de nous…

Si j’ai ici développé une lecture essentiellement centrée sur le personnage de Daenerys, Jon Snow fournit la figure d’un leader aux qualités tout aussi inspirantes, alors que lui-même n’apparaissait pas à l’origine de la série comme un protagoniste qui pourrait « finir sur le podium » : par sa sincérité, son courage, sa fidélité aux siens, sa capacité à fédérer mais aussi à aller « contre » (en venant comme il le fait dans la 7e saison au-devant de Daenerys contre tous les avis rassemblés !), par son talent à dialoguer et à convaincre (les Sauvageons de le suivre, Daenerys de s’allier à lui pour combattre les Marcheurs Blancs) par sa modestie et son respect de quelques valeurs fortes (lui aussi veut le pouvoir pour être utile à son peuple)ale, il devient le « roi du Nord ».

L’un et l’autre partagent de nombreuses qualités, dont la moindre n’est pas la ténacité face à l’adversité. Ils sont deux remarquables figures d’entrepreneurs…

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.