Lincoln et l’art du leadership transformationnel

Leadership Management

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019 par Doris Kearns Googwin


ABRAHAM LINCOLN, EN COMPAGNIE DU GÉNÉRAL GEORGE B. MCCLELLAN (CINQUIÈME EN PARTANT DE LA GAUCHE), À ANTIETAM (MARYLAND), LE 3 OCTOBRE 1862. © BIBLIOTHÈQUE DU CONGRÈS

Les époques façonnent-elles les leaders, ou bien est-ce l’inverse ? Comment un leader peut-il éveiller des vocations ?

Ces questions, Doris Kearns Goodwin les aborde, parmi d’autres, dans son dernier ouvrage, Leadership in Turbulent Times, qui se penche sur quatre types spéci­fiques de leadership : transformationnel, de gestion de crise, de restructuration et visionnaire. Elle suit l’évolution des capacités de leadership dans les carrières d’Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt et Lyndon Johnson, études de cas à l’appui, a­n d’illustrer les compétences et les qualités qui ont permis à ces quatre hommes de diriger les Etats-Unis en des temps troublés.

L’article qui suit est extrait de son étude de cas sur la décision cruciale de Lincoln de publier et de mettre en œuvre la Proclamation d’émancipation (une résolution qui exigeait le soutien du cabinet, de l’armée et, en­fin, du peuple américain lui-même). Rarement, fait remarquer l’auteure, un leader fut autant à la hauteur de la tâche ardue consistant à maintenir uni­fié un pays que l’Histoire s’apprête à diviser. Lutter avait été son droit de naissance ; être résilient fut la clé de voûte de sa solidité. Doué d’une puissante intelligence émotionnelle, Lincoln fut à la fois clément et sans pitié, con­fiant et humble, patient et tenace (capable de concilier des factions opposées et de nourrir les esprits de ses compatriotes). Il fi­t preuve d’une capacité extraordinaire à absorber les désirs contradictoires d’un peuple fracturé et de lui renvoyer sa foi rigide en un futur uni­fié.

Le 22 juillet 1862, le président Abraham Lincoln réunit son cabinet (équivalent du conseil des ministres français, NDLR) en une séance particulière pour dévoiler (et non débattre de) sa première ébauche de la Proclamation d’émancipation. Au début, s’était rappelé Gideon Welles, le secrétaire à la Marine, Lincoln déclara qu’il comprenait parfaitement qu’il y ait des « divergences au sein du cabinet concernant l’esclavage » et fit bon accueil aux suggestions qui suivirent la lecture confidentielle. Cependant, il « voulait qu’il soit clair que la question était réglée dans son esprit » et « qu’il était garant de la réussite de la mesure ». Le temps des mesures audacieuses était arrivé.

Qu’est-ce qui permit à Lincoln de déterminer que le moment était venu pour cette transformation fondamentale dans la façon dont la guerre était menée et dans les idéaux pour lesquels l’Union se battait ? Et comment persuada-t-il un cabinet indiscipliné, une armée sceptique et ses compatriotes divisés du Nord de le suivre ?

Assurément, la situation militaire désespérée et la conviction qu’avait Lincoln depuis longtemps que « l’esclavagisme est fondé à la fois sur l’injustice et sur de mauvaises pratiques » furent des éléments cruciaux. Il admit plus tard qu’il avait toujours cru que, « si l’esclavage n’est pas immoral, rien ne l’est ». Mais, à la base de toutes ses qualités, il y avait la force inébranlable de son intelligence émotionnelle : son empathie, son humilité, sa cohérence, sa conscience de lui-même, la discipline qu’il s’imposait et sa générosité spirituelle. Ces qualités se sont avérées indispensables pour unir une nation divisée et la transformer complètement ; elles sont des leçons fortes pour les leaders de tous horizons.

1. Acceptez de rectifier le tir lorsque des mesures ont échoué. Durant la dernière semaine de juin 1862, George B. McClellan, un général de l’Union à la tête de l’armée du Potomac, avait subi une défaite écrasante après sa première offensive majeure. Au terme d’une série de dures batailles, les forces du général Robert E. Lee avaient repoussé l’avancée de McClellan dans la péninsule de Virginie vers Richmond, la capitale confédérée, poussant l’armée unioniste à battre en retraite, ce qui décima ses rangs et fit près de 16 000 morts, prisonniers ou blessés. La capitulation des troupes de McClellan avait alors paru possible. Le moral au Nord était au plus bas (plus bas encore qu’après la débâcle de Bull Run). « La situation, déjà mauvaise, avait empiré, se souvint Lincoln à propos de cet été-là, jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous étions au bout du rouleau en ce qui concerne les manœuvres que nous avions voulu exécuter ; que nous avions abattu notre dernière carte et devions changer de stratégie ».

Les faits qui nous intéressent se déroulèrent le 22 juillet, lorsque le président réunit le cabinet pour lire sa proclamation. Il énuméra les différentes lois du Congrès concernant la confiscation de biens de la rébellion, réaffirma être en faveur de l’indemnisation des propriétaires d’esclaves, ainsi que sa volonté de préserver l’Union. Puis il lut l’unique phrase qui changerait le cours de l’histoire :

Moi, Abraham Lincoln, président des Etats-Unis, en vertu des pouvoirs de commandant en chef des armées et de la marine des Etats-Unis dont je suis investi, et comme mesure de guerre convenable et nécessaire pour l’anéantissement de ladite rébellion, aujourd’hui premier jour de janvier de l’an de Notre-Seigneur 1863, ordonne et déclare que toute personne tenue en esclavage dans tout Etat ou partie d’Etat où l’autorité constitutionnelle des Etats-Unis ne serait en effet reconnue, respectée et mise en application dans la durée, sera dès lors et pour toujours libre.


Une partie du 127e régiment d’Infanterie des volontaires de l’Ohio (le premier régiment afro-américain recruté dans l’Etat de l’Ohio), probablement en 1863. Il fut plus tard renommé 5e Régiment, United States Colored Troops. © Bibliothèque du Congrès

La portée de la proclamation était stupéfiante. Pour la première fois, le président unissait l’Union et l’abolition de l’esclavage pour en faire une force morale trans formative unique. On promettait la liberté à quelque 3,5 millions de Noirs du Sud, où des générations entières avaient été réduites en esclavage. Une phrase d’à peine une centaine de mots supplanterait les législations sur les droits de propriété et l’esclavage qui avaient déterminé les décisions politiques à la Chambre des représentants et au Sénat durant presque trois quarts de siècle. Toutefois, en repoussant de six mois la date effective de la proclamation, Lincoln offrit aux rebelles une dernière chance de mettre fin aux hostilités et de réintégrer l’Union avant que leurs esclaves ne leur soient confisqués définitivement.

2. Anticipez les points de vue conflictuels. Bien que Lincoln signalât avoir pris sa décision avant de lire la proclamation à son cabinet (son « équipe de rivaux »), il les laissa réagir, qu’ils fussent pour ou contre. Il connaissait si parfaitement chacun des membres, sa minutie dans l’anticipation de leurs réponses avait été telle qu’il était préparé à répondre à n’importe quelle objection de leur part. Il avait délibérément réuni une équipe d’hommes qui représentaient les principales factions géographiques, politiques et idéologiques de l’Union. Des mois durant, il les avait écoutés attentivement alors qu’ils se disputaient entre eux à propos de la meilleure façon de préserver cette Union. A plusieurs occasions stratégiques, certains membres s’en étaient pris à lui, le considérant par trop radical, trop conservateur, effrontément dominateur ou dangereusement incapable. Il avait accueilli la gamme étendue de leurs opinions tout en réfléchissant sans relâche, discutant « d’abord la face puis le revers de chaque question soulevée », jusqu’à ce qu’au terme d’une intense réflexion sa propre opinion émerge. Sa manière de prendre des décisions, qui lui venait de sa capacité si particulière à concevoir simultanément une multitude de points de vue, semblait laborieuse à certains ; mais, dès lors qu’il s’était enfin résolu à agir, il n’était plus question de savoir quoi faire, mais seulement quand.

Le secrétaire à la Guerre Edwin Stanton et le procureur général Edward Bates (le plus radical et le plus conservateur des membres de l’équipe de Lincoln) furent les deux seuls à apporter leur soutien inconditionnel à la proclamation. Qu’Edwin Stanton recommandât sa « promulgation immédiate » était compréhensible. Bien plus conscient des tourments des troupes que n’importe lequel de ses collègues, il comprit instantanément l’exceptionnelle stimulation qu’aurait conférée à celles-ci une telle annonce : l’esclavage permettait le bon fonctionnement des fermes et des plantations ; le labeur des esclaves permettait aux soldats confédérés de se battre. Quant au constitutionnaliste Bates, il abonda en ce sens de manière inattendue (à la condition toutefois qu’un programme comportemental soit instauré pour tous les Noirs émancipés).

Gideon Welles ne donna guère son avis, confessant plus tard que « l’ampleur et l’issue incertaine » de la proclamation, sa « solennité et son impact » l’accablaient totalement. Non seulement un « exercice disproportionné des pouvoirs de guerre » l’inquiétait, mais il craignait également que « les propriétaires d’esclaves, voyant leur cause perdue », soient en mesure de prolonger la guerre et de pousser la lutte à un niveau de férocité jamais atteint. Le secrétaire de l’Intérieur Caleb B. Smith, du parti whig de l’Indiana, ne donna pas son avis non plus, bien qu’il confiât à son assistant que, si Lincoln en venait à effectivement publier la proclamation, il « démissionnerait rapidement et rentrerait chez lui avant de critiquer l’Administration ».

Montgomery Blair, le ministre chargé du service des postes, s’opposa vivement à la proclamation. En tant que porte-parole des Etats limitrophes (il avait exercé en tant qu’homme de loi dans le Missouri avant de partir pour le Maryland), Blair prédit que l’émancipation pousserait les défenseurs de l’Union habitant ces Etats à rejoindre le camp des sécessionnistes. En outre, il pensait que le tollé qui en résulterait parmi les conservateurs dans tout le Nord serait tel que les républicains perdraient les élections à l’automne suivant. Lincoln avait étudié chaque aspect des objections de Montgomery Blair, mais il en avait conclu que le problème de l’esclavage était bien plus important que la politique politicienne. Il rappela à Blair ses efforts constants pour trouver un compromis. Il autorisa toutefois Blair à contester la proclamation par écrit.

Le pas en arrière du secrétaire du Trésor Salmon Chase fut agaçant. Il était pourtant l’abolitionniste le plus fervent. « Cela dépassait tout ce que j’avais préconisé », admit Chase, mais il craignait qu’une émancipation de masse ne mène à « un massacre d’un côté et à un soutien aux rebelles de l’autre ». Il valait mieux gérer ce problème épineux au coup par coup, progressivement, à la manière du général David Hunter lorsqu’il ordonna, plus tôt ce printemps-là, de libérer les esclaves du territoire qu’il contrôlait (cela incluait la Caroline du Sud, la Géorgie et la Floride). Même si Chase et ses camarades abolitionnistes avaient été sévèrement éprouvés lorsque Lincoln s’était dépêché d’annuler l’ordre de Hunter, Lincoln campa sur ses positions : « Il n’existera pas de commandant en chef de l’armée qui fera une telle chose sous ma responsabilité », a-t-il dit. Il ne lui « paraissait pas légitime » de laisser une décision si complexe « être prise par un homme de terrain ». Le leadership exécutif impliquait précisément une politique globale.

La perspective internationaliste du secrétaire d’Etat William Seward provoquait chez lui des angoisses transatlantiques. Si la proclamation en venait à déclencher une guerre raciale qui interrompait la production de coton, les élites anglaises et françaises (dépendantes du coton américain pour faire fonctionner leurs usines textiles) étaient susceptibles d’intervenir en faveur de la Confédération. Lincoln avait pris le temps de réfléchir aussi à cet argument puissant, mais il était convaincu que les peuples d’Angleterre et de France (autrefois défenseurs de l’abolition contre l’avis de leur gouvernement) ne se laisseraient pas manipuler et ne soutiendraient pas la Confédération si l’Union faisait de l’émancipation une priorité.

3. Sachez quand vous retenir et quand avancer. Malgré la cacophonie des idées et les voix divergentes, Lincoln s’en tint fermement à sa ligne de conduite. Avant que la réunion ne se termine, Seward souleva la question sensible du timing. « Le moral des gens est si bas suite à nos retournements successifs que la proclamation pourrait être considérée comme notre baroud d’honneur », avança Seward. Il trouvait bien plus convenable d’attendre « jusqu’à ce que l’aigle de la victoire prenne son envol » et ensuite « d’accrocher [la] proclamation autour de son cou ».

« C’était un aspect de la situation que, malgré toute ma réflexion sur le sujet, j’avais complètement négligé, admit Lincoln par la suite. Je finis par mettre la première version de la déclaration de côté ». Deux mois durant, il attendit le bon moment, à l’affût d’un signe en provenance du champ de bataille pouvant indiquer que « l’aigle de la victoire » avait pris son envol. Enfin, le cours de la guerre s’inversa lorsque l’armée menée par Lee se replia et quitta le Maryland et la Pennsylvanie. La bataille d’Antietam (le 17 septembre 1862, NDLR), qui fit environ 23 000 morts, fut le jour de combat le plus sanglant de l’histoire américaine. Ce carnage laissa les deux camps dans une grande stupeur. Ce cauchemar n’était pas la victoire triomphante dont Lincoln avait tant rêvé, mais il suffit à mettre son plan en marche. A peine la nouvelle du massacre d’Antietam lui était-elle parvenue qu’il révisa l’ébauche de la proclamation. Il ne lui fallut que cinq jours après la « victoire » pour, une nouvelle fois, convoquer son cabinet le lundi 22 septembre.

Le moment était venu de prendre les mesures qu’il avait remises à plus tard en juillet. « J’aurais voulu que les temps soient meilleurs », dit-il, abordant abruptement le problème sérieux de l’émancipation. « J’aurais aimé nous voir en meilleure posture. » Cependant, comme en témoigne Chase dans son journal, Lincoln révéla ceci : « Je me suis fait la promesse ainsi qu’à (il hésita un instant) mon Créateur » que, si Lee et son armée étaient « chassés » du Maryland, la proclamation serait publiée. Lincoln déclara que la décision était « prise et irrévocable ». « Cette décision et les responsabilités qu’elle impliquait lui appartenaient entièrement. » Il y avait « réfléchi pendant des semaines et le temps l’avait convaincu du bien-fondé de sa mesure ». Ayant clairement établi cela, Lincoln lut sa version légèrement amendée de la proclamation.

Si les membres de cette équipe pour le moins inhabituelle (un microcosme représentatif des différentes factions existant au sein de l’Union) se trouvaient incapables de s’unir à ce moment critique de l’histoire, il ne resterait que peu de chances d’unir le pays à grande échelle.

4. Montrez l’exemple. Comment fut-il possible de coordonner ces hommes talentueux mais démesurément orgueilleux, ambitieux, querelleurs et jaloux pour qu’ils en viennent à soutenir un tel changement de cause ? La meilleure réponse se trouve sans doute dans la compassion, la conscience de soi et l’humilité de Lincoln. Il ne laissa jamais l’ambition corrompre son grand cœur. « Aussi longtemps que j’aie exercé le pouvoir, je n’ai jamais volontairement planté d’épines dans la poitrine d’un homme quel qu’il soit », soutint Lincoln.

Ses interactions quotidiennes avec l’équipe ne laissaient aucune place aux comportements mesquins, au ressentiment et aux rancunes personnelles. Les arguments de ses collègues étaient les bienvenus dans le cadre du cabinet, mais il les prévint qu’il serait « extrêmement peiné » s’il les voyait s’affronter en public. Si de tels affrontements se produisaient, « un tort me serait fait ; et pire encore, un tort serait fait au pays ». Les normes de bienséance exigées par Lincoln était fondées sur la conscience commune qu’ils étaient impliqués dans un défi « trop important pour laisser place aux interactions malveillantes ». Ce sentiment qu’ils avaient un objectif commun avait permis la formation du cabinet et garantissait désormais sa survie.

5. Comprenez les besoins émotionnels de l’équipe. C’est en portant une attention continue aux multiples besoins des individus complexes de son cabinet que Lincoln a forgé son leadership d’équipe. Dès le début, Lincoln reconnut que William Seward, avec sa réputation nationale et internationale de commandement, méritait la position prééminente de secrétaire d’Etat et exigeait un traitement de faveur. Attiré par le charme cosmopolite de Seward et le plaisir de sa compagnie raffinée, mais sensible aussi à l’orgueil blessé de son collègue après le revers qu’il avait subi lors de la désignation du candidat républicain alors qu’il était le favori, Lincoln traversait fréquemment la rue pour rendre visite à Seward dans sa maison de ville, à Lafayette Park. Les deux hommes y passaient de longues soirées devant un feu de cheminée à parler, rire, se raconter des histoires et développer une franche camaraderie. Lincoln créa des liens tout aussi intimes, quoique moins conviviaux, avec le très nerveux et agressif Edwin Stanton. « La pression sur ses épaules était immense », dit Lincoln de « Mars », surnom duquel il affublait affectueusement son secrétaire à la Guerre. Lincoln voulait faire tout son possible pour calmer son stress, simplement en s’asseyant avec lui dans la pièce où se trouvait le télégraphe et en tenant sa main lorsqu’ils attendaient avec inquiétude des nouvelles du champ de bataille.

Dépendant par-dessus tout de Seward et de Stanton, Lincoln était conscient de la jalousie qu’engendrait le spectre du favoritisme. En conséquence, il accorda des moments exclusifs à chacun des membres de l’équipe (qu’il s’agisse de héler Welles sur le chemin qui allait de la Maison-Blanche au ministère de la Marine, de rendre visite inopinément à Chase dans son imposant manoir, de dîner avec le clan Blair tout entier ou d’inviter Bates et Smith à discuter lors de trajets de fin d’après-midi en calèche).

« Tout le monde aime les compliments », observa Lincoln ; les gens ont besoin que l’on honore le travail qu’ils font. Il rédigeait fréquemment des notes à l’intention de ses collègues, dans lesquelles il exprimait sa gratitude pour leurs actions. Il reconnut publiquement que la suggestion de Seward d’attendre une victoire militaire avant de publier la proclamation était une contribution originale et utile. Quand il devait donner un ordre à Welles, il assurait à son « Neptune » : « [Je ne veux pas insinuer] que vous avez été négligent dans l’exécution des fonctions ardues et importantes de votre département, qui, entre vos mains, je l’affirme avec plaisir, ont été conduites avec une réussite admirable. » Lorsqu’il fut contraint de renvoyer une des personnes nommées par Chase, il comprit que l’irritable Chase lui en voudrait probablement. Ne désirant pas que la situation se détériore, il lui rendit visite ce soir-là. Posant ses longs bras sur les épaules de Chase, il lui expliqua patiemment pourquoi cette décision était nécessaire. Bien que l’ambitieux Chase s’agaçât souvent de l’autorité de Lincoln, il reconnut : « Le président m’a toujours traité avec la plus grande gentillesse et a toujours fait preuve d’une telle impartialité et d’une telle droiture dans ses intentions que je ne me suis pas trouvé capable de ne plus lui accorder ma confiance… alors je continue de travailler. »

6. Ne laissez pas pourrir les rancœurs passées. Leonard Swett, un vieil ami de Lincoln, fit remarquer que Lincoln n’a jamais choisi les membres de son équipe « selon qu’il les appréciait ou non ». Il soutint qu’il ne lui importait pas que quelqu’un eût commis des méfaits par le passé : « Cela me suffit si l’homme ne fait rien de mal dorénavant. » Son respect de cette règle rendit possible la nomination de Stanton en tant que secrétaire de la Guerre, malgré des débuts conflictuels entre les deux hommes. Ils s’étaient d’abord rencontrés lors d’une importante affaire de brevets à Cincinnati. Stanton, avocat brillant et énergique, jouissait déjà d’une réputation nationale ; Lincoln était une figure émergente, mais seulement dans l’Illinois. Il suffit d’un regard sur Lincoln (des cheveux dans tous les sens, une chemise tachée, des manches de manteau et jambes de pantalon trop courts pour ses membres trop longs) pour que Stanton se tourne vers son associé George Harding : « Pourquoi est-ce que tu as amené ce fichu primate dégingandé ici… il ne connaît rien et ne peut t’être d’aucune aide. » C’est ainsi que Stanton rejeta l’avocat de province. Il ne lut jamais le mémo que Lincoln avait méticuleusement préparé, ne le consulta jamais et ne lui adressa même jamais la parole.

De cette humiliation, Lincoln tira toutefois une aptitude aiguë à s’analyser et un désir sauvage de s’améliorer. Il resta dans la salle d’audience toute la semaine, étudiant attentivement la performance juridique de Stanton. Il n’avait jamais « vu quoi que ce soit de si abouti, élaboré et de si minutieusement préparé » auparavant. L’associé de Stanton se souvint que, même si Lincoln n’oublia jamais cet épisode douloureux, « lorsqu’il fut convaincu que l’intérêt de la nation serait mieux servi en nommant Stanton dans son cabinet, il réprima sa rancune personnelle comme peu d’hommes l’auraient fait et lui donna le poste ».

« Il n’y a pas deux hommes sur Terre qui furent jamais plus incompatibles que ces deux-là », fit remarquer le secrétaire particulier de Stanton. Tandis que Lincoln donnait « aux subordonnés entêtés » quelques chances de trop « pour qu’ils réparent leurs erreurs », Stanton « les forçait à obéir ou bien il s’en débarrassait ». Tandis que Lincoln était compatissant, patient et transparent, Stanton était direct, vif et secret. « Ils avaient des natures complémentaires et reconnaissaient pleinement être nécessaires l’un à l’autre. » Avant que leur partenariat ne prenne fin, Stanton ne se contentait pas d’admirer Lincoln ; il l’adorait.

7. Soyez maître de vos pulsions agressives. Lorsqu’un collègue l’exaspérait, Lincoln couchait sa colère refoulée sur le papier dans des lettres qu’il qualifiait de « piquantes ». Il mettait ensuite ces lettres de côté jusqu’à s’être calmé, ce qui lui permettait de s’occuper des problèmes de manière plus lucide. Lorsque ses papiers purent être consultés au début du XXe siècle, les historiens découvrirent une série de lettres de ce type qui comportaient chacune une annotation de Lincoln à leur dos : «Jamais envoyée, jamais signée. »

Une telle tolérance était un exemple pour l’équipe. Un soir, Lincoln écoutait Stanton alors que celui-ci était furieux contre l’un des généraux. « J’aimerais bien lui dire ce que je pense de lui », tempêta Stanton. « Pourquoi ne le faites-vous pas ? » suggéra Lincoln. « Ecrivez-le noir sur blanc. »

Quand Stanton eut fini la lettre, il revint la lire au président.
« Epatant, dit Lincoln. Et maintenant, Stanton, qu’allez-vous en faire ?
– Eh bien, il va de soi que je vais l’envoyer !
– Si j’étais vous, je ne le ferais pas, dit le président. Jetez-la à la poubelle.
– Mais j’ai passé deux jours à l’écrire.
– Certes, certes, et cela vous a fait grand bien, dit Lincoln. Vous vous sentez mieux à présent. C’est tout ce qui importe. Contentez-vous de la mettre à la poubelle. »

C’est ce que fit Stanton après quelques protestations supplémentaires.

Lincoln se retenait non seulement jusqu’à ce que sa colère s’estompe et recommandait aux autres de faire la même chose, mais il pardonnait aussi volontiers les attaques publiques le visant. Quand une lettre peu flatteuse à son égard écrite par Montgomery Blair au début de la guerre sortit inopinément dans la presse des mois plus tard, Blair, honteux, emporta la lettre à la Maison-Blanche et proposa sa démission. Lincoln lui dit qu’il n’avait aucune intention de la lire ni aucun désir de le sanctionner. « N’y pensez plus, dit-il, et n’en faites plus jamais mention. »

8. Protégez vos collaborateurs des accusations. Welles continua de s’émerveiller, Lincoln « déclara qu’il était le seul responsable des erreurs qu’on imputait à son cabinet ». Son refus de laisser un subordonné avoir à assumer ses décisions ne fut jamais plus évident que lors de sa défense publique de Stanton, après que McClellan eut attribué le désastre de la campagne de la Péninsule à l’incapacité du secrétariat de la Guerre à y envoyer suffisamment de soldats. S’ensuivirent des attaques publiques et brutales à l’encontre de Stanton, y compris des appels à la démission.

Dans une démarche grandiloquente visant à lui donner une visibilité accrue dans les journaux, Lincoln prit la décision de faire fermer tous les services du gouvernement à une heure de l’après-midi, de telle manière que chacun puisse assister à un gigantesque rassemblement de l’Union sur les marches du Capitole. Sur place, Lincoln contre-attaqua directement les accusations de McClellan. Il assura que chaque soldat disponible avait été envoyé en renfort. « Le secrétaire de la Guerre ne peut être tenu responsable de ne pas avoir fourni ce dont il ne disposait pas. » Ensuite, comme la foule commençait à applaudir, Lincoln poursuivit : « Je crois que Stanton est un homme courageux et capable, et si je me tiens là, comme la justice exige que je le fasse, c’est pour m’attribuer les accusations dont le secrétaire de la Guerre a été l’objet. » Le plaidoyer solide et dramatique de Lincoln en faveur de son secrétaire en difficulté mit rapidement fin à la campagne menée contre Stanton.

Finalement, c’est la personnalité de Lincoln (sa sensibilité, sa patience, sa prudence et son empathie) qui inspirèrent et transformèrent chaque membre de sa famille officielle. Dans ce paradigme de leadership, la grandeur était largement fondée sur la bonté. Et pourtant, sous sa gentillesse apparente, Lincoln était sans aucun doute le leader le plus complexe, ambitieux, obstiné et implacable de tous. Ses collègues pouvaient afficher des motivations égoïstes ; ils pouvaient le critiquer, le moquer, l’irriter, le rendre furieux, exacerber les pressions qui pesaient déjà sur lui. Il tolérait tout, tant qu’ils étaient compétents et passionnés par leur travail, et tant qu’ils allaient dans la direction qu’il leur avait donnée.

Il est certain que les membres du cabinet n’étaient pas unanimes le 22 septembre 1862, lorsque Lincoln leur annonça qu’il était prêt à publier la première version de sa proclamation. Des divergences d’opinions et des réserves demeuraient. Welles restait contrarié, mais, si le président se montrait prêt à assumer seul l’entière responsabilité du projet, il était prêt à consentir. « Pleinement satisfait » que le président ait pris le temps de « considérer avec bienveillance et attention » chaque argument, Chase le rejoignit. Smith renonça à sa menace de démissionner et Blair ne consigna jamais ses objections par écrit, comme le lui avait permis Lincoln. Quand la proclamation parut dans les journaux du lendemain, le cabinet tout entier, contrairement à ce qu’il laissait paraître de prime abord, soutenait le président. Lorsque cela était nécessaire, les membres du cabinet faisaient front commun.

Rallier les sceptiques au sein de son propre cabinet n’était qu’un premier pas sur le long chemin de la réunification. Cent jours se passèrent entre la publication de la Proclamation d’émancipation et sa mise en œuvre effective, le 1er janvier 1863. Ils ne furent pas tranquilles. Cette période éprouvante mit largement à l’épreuve le leadership de Lincoln. Comme Blair l’avait prédit, le ressentiment des conservateurs envers la proclamation aboutit à des résultats médiocres pour les républicains aux élections de mi-mandat. « Nous avons presque tout perdu », se lamenta John Nicolay, le secrétaire de Lincoln. Au mois de décembre, l’armée unioniste se fit piéger dans un « slaughter pen » (littéralement, un « enclos d’abattage », nom d’une tactique militaire, NDLR) à Fredericksburg, où 13 000 soldats de l’Union périrent ou furent blessés. Les accusations contre le président fusèrent de toutes parts.


Abraham Lincoln, tenant en main la Proclamation d’émancipation, et son cabinet (Lithographie de Currier & Ives, 1876). © Francis Bicknell Carpenter/Bibliothèque du Congrès

9. N’ayez qu’une parole. Alors que le nouvel an approchait, le peuple se montrait « globalement dubitatif » sur la capacité du président à tenir sa promesse de mettre en application la proclamation ce jour-là. Des sceptiques prédisaient que sa promulgation alimenterait des guerres raciales au Sud, pousserait des officiers de l’Union à démissionner de leur poste et inciterait 100 000 hommes à déposer les armes. La perspective de l’émancipation menaçait de fracturer la coalition fragile qui maintenait l’unité des républicains et des démocrates unionistes.

« La colonne vertébrale de Lincoln le soutiendra- t-elle jusqu’au bout ? », s’interrogea l’avocat new-yorkais George Templeton Strong dans son « Journal ». Ceux qui connaissaient le mieux Abraham Lincoln n’auraient jamais posé cette question. Tout le long de sa vie, le poids et l’honneur de sa parole avaient fait de lui un roc. « Je ne peux pas revenir sur ce que je viens de dire », dit Lincoln à un membre du Congrès du Massachusetts.

Bien que souvent frustré par la lenteur de Lincoln à publier la proclamation, l’abolitionniste Frederick Douglass en était arrivé à croire que Lincoln n’était pas le genre d’homme à « reconsidérer, retirer, et contredire des paroles et des objectifs énoncés solennellement ». Il jugea à raison que Lincoln « ne ferait pas marche arrière », et que, « s’il nous a appris à ne croire en rien d’autre, il nous a appris à croire en sa parole ».

10. Evaluez les opinions. A la veille du nouvel an, Lincoln convoqua son cabinet une troisième fois pour une dernière lecture de la proclamation. Il y avait une différence majeure entre la version qu’il présenta et celle publiée en septembre. Durant des mois, les abolitionnistes avaient demandé que les Noirs puissent s’engager dans l’armée. Lincoln avait hésité, considérant qu’une étape si radicale était prématurée et dangereuse pour sa fragile coalition.

Cependant, ce jour-là, il décida que le moment était venu. « Les dogmes de notre paisible passé sont inadaptés au présent orageux », dit-il au Congrès. « A nouvelle donne, nouvelle pensée et nouvelles mesures. » Une nouvelle clause annonçant que l’armée commencerait à recruter des Noirs avait été insérée dans la proclamation, ainsi qu’une humble conclusion suggérée par le secrétaire d’Etat Salmon Chase, invoquant « le jugement réfléchi de l’humanité et la grâce bienveillante du Tout-Puissant ».

Selon Douglass, les réactions à la proclamation en Nouvelle-Angleterre furent « déchaînées et grandioses » et accompagnées de « joie et de contentement », de « sanglots et de larmes ». Cette jubilation ne fut cependant pas partagée par les Etats limitrophes ni d’ailleurs dans la plupart du reste du Nord. Si une victoire marginale à Antietam avait permis d’étouffer les voix des opposants à l’émancipation, elles se firent entendre bruyamment après la défaite humiliante de Fredericksburg et l’enlisement hivernal qui s’ensuivit. Au Congrès, les « démocrates pour la paix », plus communément appelés « Copperheads », tirant profit de la période prolongée où le moral était en berne, s’opposèrent aux nouvelles lois sur la conscription et allèrent même jusqu’à encourager les soldats à la désertion. Des rumeurs insinuaient que l’émancipation avait un effet négatif sur les soldats, et nombre d’entre eux affirmaient qu’on les avait dupés (ils s’étaient engagés pour se battre pour l’Union, pas pour les Noirs).

Mais Lincoln savait décrypter l’opinion publique. Quand son vieil ami Orville Browning commença à agiter l’épouvantail d’un Nord faisant front derrière les démocrates dans leur « réclamation d’un compromis », Lincoln prédit que, si les démocrates commençaient à faire des concessions, « le peuple les abandonnerait ». Que l’émancipation fasse voler l’armée en éclats ne l’inquiétait pas non plus. Tandis qu’il admit que les tensions au sujet de l’émancipation s’étaient accrues faute d’un moral stable et que cela était susceptible de mener à des désertions, il ne croyait pas que « leur nombre affecterait matériellement l’armée ». Au contraire, le nombre de ceux que l’émancipation aurait poussés à se porter volontaires compenserait le nombre de déserteurs. Lincoln était confiant, il annonça aux sceptiques que c’était le bon moment pour redéfinir les objectifs de la guerre.

En effet, les conséquences du leadership transformationnel de Lincoln ne s’illustrèrent jamais aussi vivement que lorsque les soldats changèrent d’attitude vis-à-vis de l’émancipation. Durant les dix-huit premiers mois de la guerre, seuls trois soldats sur dix déclaraient être prêts à perdre la vie pour l’émancipation. La majorité se battait pour préserver l’Union. Ce ratio changea à la suite de la Proclamation d’émancipation. Selon les directives de Lincoln, une écrasante majorité de soldats en vint à considérer que l’émancipation et la restauration de l’Union étaient inextricablement liées. Comment fit Lincoln pour que ces hommes se rallient à son objectif ?

11. Etablissez des liens de confiance. La réponse des troupes trouve son origine dans la confiance et la loyauté profondes que Lincoln avait gagnées auprès de ses fantassins dès le tout début de la guerre. Dans leurs lettres, il n’était pas rare que ces soldats témoignent de son empathie, de sa fiabilité, de sa bienveillance, de son accessibilité et de sa compassion paternelle pour sa « famille élargie ». Ils parlaient de lui comme s’il était des leurs ; ils emportaient son portrait avec eux sur le champ de bataille. Lincoln jouissait d’une telle crédibilité auprès d’eux qu’il ne s’agissait plus uniquement de se battre pour l’Union. « S’il dit que tous les esclaves sont dorénavant Libres pour Toujours, écrivit un soldat, Amen. » Un autre avoua qu’il n’avait « jamais été en faveur de l’abolition de l’esclavage », mais qu’il était dorénavant « prêt et disposé » à se battre pour l’émancipation. Une nouvelle direction venait d’être fixée et adoptée.

Rien ne fit admettre de manière plus efficace le pouvoir transformatif de la Proclamation d’émancipation que le recrutement et l’enrôlement de soldats noirs. Les Noirs répondirent avec ferveur à l’appel. Ils battirent non seulement un record d’inscription (plus de 200 000 soldats rejoignirent l’effort de guerre de l’Union), mais aussi, selon un témoignage officiel, ils combattirent avec une élégance rare. « Je n’avais jamais rien vu de tel que le régiment noir au combat », écrivit le général James G. Blunt après un combat. « Ils se sont battus comme des vétérans, avec une fraîcheur et un courage hors pair. » Après la bataille de Port Hudson, un officier blanc avoua carrément : « Vous n’avez pas idée à quel point mes préjugés concernant les soldats noirs ont été dissipés par la bataille de l’autre jour. La brigade de Noirs s’est remarquablement bien comportée et s’est formidablement battue ; ils n’auraient pas pu mieux faire. » Même les commandants auparavant opposés à sa proclamation « croient désormais, souligna Lincoln, que la Proclamation d’émancipation et l’incorporation de soldats noirs sont le coup le plus dur jamais porté à la rébellion ».

Lincoln avait observé attentivement « cette grande révolution dans l’opinion publique progresser lentement mais sûrement ». Il prêta une oreille attentive et surveilla les changements d’opinion des membres de son cabinet. Il était un lecteur intelligent, relevant dans quelle direction soufflait le vent en lisant les éditoriaux des journaux, en écoutant la teneur des conversations entre les gens du Nord et, plus encore, en portant son attention aux points de vue des soldats. Bien qu’il sût depuis le début que l’opposition serait farouche une fois la proclamation mise en œuvre, il jugea cette opposition trop faible « pour vaincre la cause ». Ce sens affûté du bon moment, écrivit un journaliste, était le secret du leadership talentueux de Lincoln. « Il avance toujours de concert avec des circonstances favorables, n’attendant pas d’être contraint par les événements et ne gâchant pas sa force en s’y frottant prématurément. » Comme Lincoln en personne le fit remarquer : « Avec l’opinion publique, rien ne peut échouer ; sans elle, rien de bon ne peut arriver. »

A une époque où le moral du peuple était au plus bas et où la lassitude de la guerre était généralisée, Lincoln bénéficia d’un puissant second souffle. Là où d’autres voyaient la chute apocalyptique de l’expérience proposée par les Pères fondateurs, il vit la naissance d’une nouvelle liberté.

« Chers concitoyens, nous ne pouvons échapper à l’histoire », dit-il devant les membres du Congrès un mois avant que la Proclamation d’émancipation ne prenne effet. « La cuisante épreuve que nous traversons nous guidera, dans l’honneur ou le déshonneur, jusqu’à la dernière génération… En rendant leur liberté aux esclaves, nous garantissons la liberté à l’homme libre – honorables tant dans ce que nous donnons que dans ce que nous préservons. Nous sauverons noblement ou perdrons misérablement le dernier et plus bel espoir de la Terre. » Dans une convergence brillante de l’homme et de l’époque, le leadership d’Abraham Lincoln imprégna d’un but et d’un sens moral la souffrance prolongée de la guerre de Sécession.


© Piotr Lesniak

Plus de chroniques de : Doris Kearns GoogwinA découvrir : Leadership  Influence, Stratégie

Doris Kearns GoogwinHistorienne et récipiendaire du prix Pulitzer, elle est l’auteure de plusieurs biographies de présidents américains telles que No Ordinary Time, Team of Rivals, The Bully Pulpit et Lyndon Johnson and the American Dream. Son dernier ouvrage est Leadership in Turbulent Times (Simon & Schuster, septembre 2018).    Voir toutes les chroniques

Les secrets de management d’un patron d’exception pour entretenir la confiance

Leadership Management

Dans le cadre des Entretiens de Valpré, dont Challenges est partenaire, l’entrepreneur Paul Petzl, à la tête d’un des leaders de matériel d’alpinisme, a tenu le 16 novembre 2018 une leçon magistrale sur la confiance et le risque en entreprise. Extraits de son intervention.

 

Paul Petzl

Fils de spéléologue, Paul Petzl est à la tête d’une petite multinationale spécialisée dans le matériel de sports « extrêmes ».   AFP

Il y a 45 ans, l’histoire est partie de la passion de mon père pour la spéléologie où lorsque vous rentrez dans la grotte, il faut voir et, au premier puits, il faut descendre et, ensuite, remonter. D’où notre développement dans les éclairages mais, aussi, à partir de la corde, dans des outils pour descendre, remonter et s’assurer.

La confiance au coeur du business

Vous l’avez compris, la pérennité de notre entreprise est d’avoir mis la confiance avec ses clients au centre de toutes nos préoccupations; confiance qui se traduit, également, avec les parties prenantes qui sont nos employés et nos partenaires industriels. Une entreprise est un tout et il ne peut pas y avoir de maillon faible dans la relation de confiance. Sans doute, à travers le monde, ce sont 4 à 5 millions de personnes qui sont accrochées à nos produits en permanence; d’où l’importance de fournir des outils sûrs à nos clients.

La confiance, c’est bien ce vers quoi on tend en toutes circonstances chez Petzl. C’est central et, aujourd’hui, notre marque inspire une vraie confiance. Cette confiance s’est construite dans le temps par des situations concrètes et visibles même suite à des incidents ou accidents très médiatisés.

Trois préceptes liés à une « situation de crise »

Voici la première règle que j’ai retenue et apprise: il faut montrer et être transparent pour renforcer la confiance surtout en situation de crise comme nous en avons vécu. Exemple: films de production, tests, contrôles internes, visites d’usines ciblées. Lorsque nous avons eu un accident malheureux il y a 10 ans suite à une erreur en production, nous avons remis en question collectivement nos process et mis en place un principe d’amélioration continue que nous n’avions pas jusqu’alors.

La deuxième leçon que nous avons tirée, c’est qu’une organisation doit toujours être en mouvement, réactive et agile face aux risques principaux de l’entreprise. Avant, nous pensions être bons, nous étions satisfaits et trop confiants; d’où notre perte de conscience de la réalité. Depuis, chaque erreur est devenue une belle opportunité pour progresser collectivement pour, au final, réduire les risques pour nos clients et pour l’entreprise.

 

D’où ma troisième leçon. Il faut des points de mesure de notre réalité. Le risque zéro n’existe pas. Les erreurs sont possibles et pardonnables mais, lorsque celles-ci sont constatées, il faut agir vite, changer et le dire en montrant notre sincérité et la vérité. La confiance peut revenir mais elle peut se perdre définitivement. La communication doit être immédiate, sincère et la plus large possible face aux communautés que l’on sert.

Partage des décisions et amélioration continue

Une dynamique de croissance se nourrit, avant tout, de cette confiance comme notre lien social interne et personnel se nourrit, également, de cette confiance. Au début, Petzl produisait 10 produits par jour. Nous étions deux, mon frère et moi, et nous maîtrisions tout. Aujourd’hui, ce sont 40.000 produits par jour et nous employons près de 1.000 personnes.

D’où la question: comment assurer cette exigence de qualité et, donc, notre dépendance a cette nécessité de la qualité du travail collectif mais, aussi, chez nos partenaires industriels? Quelles solutions concrètes mettons-nous en place pour développer cette confiance que nous déléguons sur l’ensemble de nos collaborateurs et partenaires? Nous avons besoin de l’engagement de nos employés et partenaires. La confiance est centrale car sans confiance, il n’y a pas d’engagement. Par contre, cela nécessite de se mettre d’accord sur les modes de production, sur les points de contrôle, sur les objectifs, sur la manière de manager les hommes.

Chez Petzl, il n’y a plus d’incitation individuelle sur la qualité, la productivité mais un partage collectif de 15% de notre résultat net. Nous avons limité les niveaux hiérarchiques à quatre et mis en place des modes de production où les problèmes se résolvent collectivement au plus proche de ceux qui subissent les dysfonctionnements. Nous transformons, progressivement, une hiérarchie sachante en une hiérarchie servante auprès des collaboratrices et collaborateurs afin de les faire grandir.

Nous travaillons, de plus en plus, en équipe projet autour de l’amélioration continue mais, sincèrement, nous sommes encore loin de ce que nous voulons atteindre. Après quelques règles de fonctionnement collectif que j’ai intégrées par nécessité et de par ma responsabilité dans notre entreprise, j’ai réfléchi sur comment, à titre personnel, je construis la confiance en moi en tant qu’individu.

La nécessité d’avoir un guide

En alpinisme, en escalade, quand on s’attaque à de grandes falaises, il faut avoir de la confiance en soi pour vaincre ses peurs tel que le vide, les difficultés à surmonter, se tromper d’itinéraire y compris d’avoir suffisamment de résistance et d’expérience pour sortir en haut de la voie. Pour ma part, je prends toujours un guide car lui sait ce que je ne sais pas. Je lui fais confiance. Je m’en remets à lui mais je vérifie toujours qu’il est un bon guide.

Il aura à pallier toutes mes incertitudes et inquiétudes. Ainsi, je pars plus tranquille. Je choisis toujours un guide qui me permettra de progresser en apprenant ce que je ne sais pas ou ce que je n’imagine pas au niveau des risques. J’attends de lui qu’il s’adapte à moi en fonction de mon niveau physique et psychique du moment. Je retrouve toujours la question centrale de la confiance en l’autre comme je le vis dans l’entreprise.

Sept idées clés pour renforcer la confiance

Au risque de me répéter, j’ai listé les idées clés qui renforce la confiance:

1. La confiance est un choix et se construit dans le temps;

2. La confiance se construit sur la rationalité et la réalité;

3. La confiance naît de la franchise en conjuguant honnêteté et sincérité. En parlant vrai, on gagne, alors, du temps, de l’intérêt et de la considération;

4. La confiance, c’est, avant tout, convaincre, expliquer, apaiser et permettre à l’autre de mieux comprendre les données rationnelles d’un problème. Cela lui donnera confiance en moi;

5. La confiance, c’est accepter de rendre compte de nos actions, de nos erreurs;

6. La confiance reste une obligation d’être à la hauteur de la confiance que l’on me fait;

7. A l’opposé de la confiance, c’est la méfiance et celle-ci est le terrain de toute crise à venir.

En conclusion, mon choix personnel est de toujours prendre le risque avec discernement de la confiance en l’autre et, comme le disent souvent les Suisses, je prends souvent le risque d’être déçu en mal ou d’être déçu en bien.

Extraits de l’intervention de Paul Petzl, dirigeant de Petzl, lors des Entretiens de Valpré, dont Challenges est partenaire.

Cessons de faire le procès du management !

Leadership Management

Les managers sont souvent tenus pour responsables des dysfonctionnements des organisations. A tort.

Le procès du management est ouvert depuis longtemps déjà mais le genre littéraire ne s’épuise pas, comme en témoigne le succès du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, « La comédie (in)humaine : comment les entreprises font fuir les meilleurs« . Avant eux, il y a sept ans, celui du sociologue François Dupuy « Lost in management » avait connu le même succès en peignant un portrait au vitriol des errements de la vie en entreprise. La critique du management s’est même constituée en un genre à part entière au sein du monde universitaire avec des experts qui y consacrent leur travail.

Les critiques n’ont évidemment pas toujours tort dans leurs propos, et leur succès s’explique aussi parce qu’ils font souvent mouche. Chacun peut témoigner d’une expérience absurde vécue dans une grande organisation ou d’un ami qui a quitté son travail à force de frustration et de dépit. Si tout le monde est d’accord là-dessus, quel est donc l’intérêt de nous le rappeler sans cesse ? Ce dont nous avons besoin, c’est plutôt de comprendre pourquoi depuis vingt ans rien ne change.

Or nous en sommes loin. Il y a au moins deux raisons à cela. La première est que ces critiques sont souvent superficielles. Elles s’arrêtent aux symptômes sans en chercher les causes et donc quand elles prétendent offrir des solutions, celles-ci sont triviales : moins de réunions, moins de Powerpoint, plus d’autonomie, plus de collaboration… Cela fait quarante ans que les auteurs en management recommandent cela, or rien ne change. La question n’est pas de décrier le nombre de réunions inutiles, mais plutôt de savoir ce qui les cause. Sans cela, des solutions telles qu’interdire les réunion l’après-midi seront sans effet. On ne soigne pas le malade en refroidissant le thermomètre. Toute personne ayant travaillé ne serait-ce que quelques jours dans une organisation sait que si l’on interdit les réunions l’après-midi, celles-ci seront organisées le matin. Au final, on aura simplement réarrangé les chaises sur le pont du Titanic.

Ni des salauds, ni des imbéciles

La seconde raison est liée à la posture même des critiques. Multiplier les anecdotes et ironiser sur tel ou tel comportement observé amuse la galerie mais présente une vision caricaturale de la vie en organisation et n’apporte rien au débat, voire empêche de faire émerger des solutions. On finit toujours par stigmatiser les managers dont le comportement est jugé aberrant ou stupide, voire pervers.  Disons-le clairement : cela fait trente ans que nous travaillons avec de grandes organisations et l’immense majorité des managers avec lesquels nous travaillons ne sont ni des salauds, ni des imbéciles. Ils sont parfaitement conscients de ce qu’ils vivent. Si réduire le nombre de réunions était la solution, ils l’auraient adoptée depuis longtemps. D’ailleurs la plupart ont essayé de le faire sans succès. N’oublions pas non plus que beaucoup de ces grandes organisations dont on moque les managers et leurs pratiques ont créé des choses extraordinaires et sont la raison de notre incroyable richesse aujourd’hui. Leurs managers sont-ils si mauvais que cela ? Soyons sérieux. Le management mérite mieux que quelques jugements superficiels à l’emporte-pièce complétés par des propositions de solutions triviales ou naïves. Le ridicule apparent du comportement des managers n’est en fait souvent qu’une réaction rationnelle à un environnement complexe dont ils ont perdu la maîtrise. Là est le vrai problème, et la question est donc de savoir comment ils peuvent la regagner.

Il y a quarante ans, le sociologue Saul Alinsky écrivait « Rules for radicals ». Ce livre est la bible des radicaux et il est aujourd’hui encore très lu. L’auteur écrit avec un seul objectif : fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et ne devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Les règles qu’il propose font selon lui la différence entre un radical rhétorique et un radical réaliste, c’est à dire entre quelqu’un qui se complaît dans la critique stérile et quelqu’un qui agit concrètement pour changer les choses. C’est exactement ce dont a besoin le management.

Transcender l’individuel comme le collectif

Quelles sont ces règles ? Saul Alinsky observe d’abord que le changement doit commencer dans les têtes. Ce sont donc les modèles mentaux, c’est à dire la manière pour un individu et une organisation de voir leur environnement, qui constituent la base de travail et qu’il va falloir changer. Pour cela, les approches individuelles et psychologiques sont insuffisantes parce qu’elles ne parlent qu’aux individus et laissent de côté la dimension collective. Les approches collectives (tous entrepreneurs !) font l’inverse et ont le même problème. La condition pour agir est de partir d’un point d’entrée qui transcende l’individuel et le collectif et c’est ce que fournit le modèle mental.

Reprenons notre exemple des réunions inutiles. Dans cette grande entreprise du CAC40, le consensus est un modèle mental très fort car il est associé à une bonne gestion du risque. Pour arriver à ce consensus, il faut cependant beaucoup de réunions. Les décisions prennent de plus en plus de temps et l’entreprise a du mal à suivre la concurrence. Tout le monde se plaint en interne. S’emparant du thermomètre, le P-DG ordonne une réduction du nombre de réunions. Mais cette décision est mal reçue car elle empêche la construction d’un consensus. Après quelques semaines de réduction, le nombre de réunions revient à ce qu’il était. En ignorant le modèle mental « consensus », le P-DG a tiré un coup d’épée dans l’eau. Il aurait pu procéder autrement en disant quelque chose comme : « Nous savons que le consensus est important et pour ce faire, nous multiplions les réunions. Mais réfléchissez à d’autres manières de créer un consensus. Réfléchissez aussi à inviter moins de monde : si certains sont déçus de ne pas avoir été conviés, nous en profiterons pour leur partager notre démarche, c’est-à-dire celle d’élargir notre modèle mental du consensus ainsi d’autres pourront suivre notre exemple. » Peu à peu, le nombre de réunions diminuera de lui-même car la croyance profonde en l’importance du consensus aura été nommée et respectée.

Agir toujours mais avec prudence

Les règles que propose Saul Alinsky constituent dès lors des principes d’action pour changer les modèles mentaux. Elles peuvent être résumées de la façon suivante : premièrement, partir de ce qui existe pour agir effectivement en restant ancré dans la réalité de l’organisation et de ses collaborateurs, plutôt que de s’en moquer et de viser un idéal (le consensus est important pour nous). Deuxièmement, viser des victoires limitées pour créer une masse critique sans prendre de risque inutile (continuez les réunions mais avec moins de monde). C’est une règle d’anti-héroïsme : agir toujours mais avec prudence. Troisièmement, déterminer son action avec les autres car le changement est un mouvement social : il passe par la création d’une dynamique collective (réfléchissez à comment on pourrait…). Quatrièmement, tirer parti des surprises car celles-ci éclairent les modèles mentaux et offrent des ouvertures pour les challenger (une décision prise dans l’urgence où le consensus s’est construit rapidement). Cinquièmement, créer un contexte favorable pour que les principes puissent être appliqués par tous ; c’est le rôle du leader (je ferai en sorte moi-même de créer un consensus de manière plus légère).

La capacité à rendre visibles et explicites les modèles mentaux, c’est à dire à prendre conscience et à nommer les mécanismes organisationnels qui donnent naissance aux situations rencontrées (trop de réunions, décisions absurdes, absence d’innovation, etc.) est indissociable des principes d’action eux-mêmes. En résumé, dire c’est faire et faire, c’est dire.

La base d’un nouveau management

De manière étonnante, les règles de Saul Alinsky sont exactement les mêmes que les principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs mise en lumière par la chercheuse Saras Sarasvathy. Les entrepreneurs sont en effet des radicaux comme les autres, mais ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Ces principes, simples et universels, permettent aux radicaux politiques de transformer la société et aux radicaux entrepreneurs de transformer les marchés. Ils peuvent donc également permettre aux radicaux réalistes de transformer leur organisation. Ils ne servent pas seulement au P-DG, mais peuvent être appliqués par tous. Au-delà, par la posture qu’ils induisent, ils constituent la base d’un nouveau management dont ont besoin les organisations pour faire face aux ruptures du monde actuel.

Il est donc temps que les radicaux réalistes, ceux qui subsistent au sein des grandes organisations et qui ne partagent pas l’idéologie à la mode selon laquelle celles-ci ont vocation à disparaître, adoptent ces principes et commencent à faire bouger leur organisation. Ce faisant, ils laisseront aux radicaux rhétoriques la posture protestataire et aux amuseurs la galerie, et ils le feront sans regret.

Retrouvez l’article ici : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/11/23074-cessons-de-faire-le-proces-du-management/

Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure

Idées Leadership Management

© GETTY IMAGES

La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.

Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.

A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.

Conservatisme et myopie

Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.

Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.

Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.

Culture d’entreprise et souplesse neuronale

Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.

Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.

Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.

Leadership, crise et tempo

Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.

Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.

Une chose et son contraire

En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.

Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.

En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…

Le travail d’une vie : un entretien avec Deepak Chopra

Coaching Développement personnel Leadership

Une version de cet article de Alison Beard a été publié dans le numéro de Mai-Juin 2018 (p.160) of Harvard Business Review.

A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré à la médecine intégrative. Auteur de 86 ouvrages et orateur aguerri, il conseille aussi organisations et particuliers.

HBR : Quelle leçon clé aimeriez-vous que les leaders tirent de votre travail ?

DEEPAK Chopra : Je leur donne l’opportunité de réfléchir à des questions importantes : qui suis-je ? Quelle est ma raison d’être ? Qu’est-ce qui me rend heureux ? Quel héritage vais-je laisser ? Qui sont mes héros, mes mentors, mes modèles dans l’histoire, la mythologie, la religion, le monde des affaires ? Quelles sont mes forces ? Quel usage est-ce que j’en fais ? Qui en bénéficie ? Pourquoi est-ce que je choisis cette ligne de conduite ? Qu’est-ce que je cherche à en tirer ? Qu’est-ce qui me motive ? Le but est d’arriver à une réflexion profonde au terme de laquelle ces leaders traceront leur propre voie. Pourquoi est-ce que je veux être un leader ? Comment m’y prendre pour que les autres adhèrent à ma vision ? L’idée est qu’ils œuvrent dans le but de prendre en main leur bien-être personnel (social, émotionnel, physique, financier, professionnel) et celui des autres. Je leur apprends à exploiter leur créativité, qu’ils soient des artistes ou des scientifiques (l’intention, la collecte d’informations, l’analyse, l’incubation, la vision, l’intuition), et à être au service des personnes qu’ils influencent. Ce sont les fondamentaux. S’ils sont réceptifs, je les mène ensuite vers des pratiques méditatives afin qu’ils puisent dans leur conscience supérieure. Je leur apprends à éviter la rancœur ou les griefs, l’hostilité, la peur, la culpabilité ou la honte ; à aller au-delà de l’esprit à un niveau de conscience plus profond ; je leur enseigne la pyramide des besoins et la façon d’y répondre ; je les initie à une vision supérieure. Au fil des années, en rencontrant et en coachant des leaders, y compris des chefs d’Etat, j’en ai entendu beaucoup dire « J’ai eu de la chance » ou bien « J’étais au bon endroit au bon moment » ou encore « J’ai bénéficié d’une certaine synchronicité des événements ». S’ils sont croyants, ils emploient des mots comme « Dieu » ou « grâce ». Mais je pense que la réussite, c’est l’opportunité mêlée à la préparation, ce qui se produit uniquement lorsque vous êtes conscient. Donc je leur apprends à l’être.

Comment décidez-vous des clients que vous allez accompagner ?

En ce moment, je préfère animer un atelier plutôt que de conseiller un particulier. Je trouve que chacun en tire davantage, parce que les participants partagent leur expérience et leurs connaissances. Je suis sur le point d’organiser une retraite de ce genre en Israël.

Comment vous y prenez-vous pour que des dirigeants de haut vol se livrent ?

La plupart des personnes qui viennent à moi ont choisi d’être là, donc elles sont déjà dans cet état d’esprit. Bien sûr, tout le monde veut voir qui d’autre est sur la liste, pour être certains qu’ils ont tous le même statut. Mais dès qu’ils aperçoivent des noms importants, cela ne les dérange plus de partager leur expérience.

Et comment les persuadez-vous d’adopter les pratiques dont vous faites la promotion dans leur vie quotidienne ?

Il y a cinq choses à faire : dormir, manger équilibré, faire de l’exercice, s’adonner à une activité contemplative et avoir des émotions et des manières de communiquer saines et non violentes. Une fois qu’ils l’ont fait, ils se sentent si bien, si heureux et débordants d’énergie que ça devient addictif. Lorsque les gens me disent qu’ils n’ont pas le temps de mettre cela en pratique ne serait-ce qu’une fois par jour, je leur dis de le faire deux fois par jour, parce que si vous ne trouvez pas le temps de prendre soin de vous, vous êtes dans une situation délicate. J’ai une vie très remplie aussi, mais elle est structurée : il y a un temps pour les relations, un temps pour manger en pleine conscience, un temps pour la technologie, un temps pour la méditation, un temps pour dormir. Cela me permet d’accomplir bien plus de choses.

Vous étiez un médecin et un cadre de santé renommé avant d’ouvrir votre centre. Qu’est-ce qui vous a poussé à passer de la médecine traditionnelle à la médecine intégrative ?

Plusieurs choses. J’ai été formé en neuroendocrinologie (ou chimie du cerveau) et cela m’a permis d’observer la connexion entre ce qui se passe dans notre tête et dans notre corps. Aujourd’hui, tout le monde parle de sérotonine, d’ocytocine et de dopamine (les molécules liées à l’émotion) et on peut les contrôler grâce à des médicaments, mais ce n’était pas le cas à l’époque. En tant que praticien, j’étais aussi conscient que le même médecin pouvait donner des médicaments identiques à deux patients atteints de la même maladie et obtenir des résultats différents. Nous aimons à penser que la médecine est une science exacte, mais elle ne l’est pas ; les réactions biologiques ne sont jamais prévisibles car que les gens n’ont pas seulement un corps mais aussi un esprit. J’ai commencé à utiliser l’expression « corps-esprit », tout comme on parle de « masse-énergie » ou « d’espace-temps », mais cela n’a pas été accepté. Mes collègues pensaient que je perdais les pédales. Si j’étais resté en poste, j’aurais probablement été renvoyé. Et puis, j’étais stressé. J’avais 35 patients au cabinet et 20 à l’hôpital, dont 5 en unité de soins intensifs. Je n’avais pas le temps de dormir. Je fumais des cigarettes. J’étais une sorte d’épave. Un jour, j’ai donc décidé de presque tout abandonner et de partir. Le directeur du Sharp Memorial Hospital, en Californie, m’a demandé d’ouvrir un centre corps-esprit au sein de son groupe hospitalier, ce que j’ai fait. Malheureusement, les médecins n’adhéraient toujours pas à la médecine intégrative que je proposais. J’ai dû mettre fin à ce partenariat, emprunter de l’argent et ouvrir mon propre centre. Et, je ne sais pas trop comment, cela a fonctionné.

Avez-vous déjà regretté de vous être positionné en marge de l’ordre établi ?

Non, car je suis revenu dans le monde de la médecine par la grande porte. J’ai un poste de professeur à la faculté de médecine de l’université de Californie à San Diego. J’ai écrit trois livres, dont le plus récent est «The Healing Self», cosigné avec Rudy Tanzi, professeur à Harvard et vice-président du département de neurologie au Massachusetts General Hospital, et nous continuons à publier des articles qui attirent l’attention de la communauté scientifique.

Que répondez-vous aux critiques qui disent que vous êtes plus un commercial qu’un guérisseur ou un leader spirituel ?

Au début, je m’offusquais et j’étais sur la défensive. Il suffisait que je dise la moindre chose pour que les gens me traitent de « charlatan », d’« imposteur », d’« escroc », de « profiteur ». Mais je recevais aussi beaucoup de commentaires positifs et flatteurs. Je me suis rendu compte que, quoi que vous disiez ou fassiez, vous aurez droit à ces deux types de réaction. Si vous êtes convaincu que ce que vous faites est pertinent, persévérez, soyez acharné. Et, aujourd’hui, mon travail est reconnu. Je suis invité par tout un tas d’organisations pour donner des conférences et, dans les hôpitaux, je rencontre beaucoup de jeunes médecins et d’étudiants en médecine qui se montrent réceptifs. Vous savez, les taux de dépression, de burn-out, d’alcoolisme et de suicide sont plus élevés chez les professionnels de santé que dans n’importe quelle autre profession, ils pourraient s’avérer être nos plus gros clients.

Le secteur du développement personnel foisonne. Qu’est-ce qui, selon vous, permet à votre personne et à votre message de faire ainsi écho chez les gens ?

Eh bien, j’ai d’importantes références. Je suis spécialiste de médecine interne certifié et j’ai l’autorisation d’exercer à la fois dans le Massachusetts et en Californie. Je suis professeur en faculté de médecine. J’ai échangé avec le National Institutes of Health (NIH) et, même si j’ai de nombreux détracteurs, je suis désormais entouré de nombreuses personnes que je pourrais considérer comme des alliés d’opinion. La plupart des hôpitaux pratiquent la médecine intégrative aujourd’hui, et notre centre accueille des étudiants et des internes ainsi qu’un cabinet médical composé de médecins extrêmement qualifiés.

Je me suis également intéressé à la sagesse ancestrale, en particulier de l’Est – pas uniquement à la guérison physique et émotionnelle, mais aussi à la compréhension de la conscience – et c’est aussi devenu un large mouvement. A part ça, peut-être que mon accent indien y est pour quelque chose ? Je ne sais pas. Je suis d’accord que le secteur du développement personnel forme un ensemble hétéroclite. Il y a des sages et des génies, mais aussi des illuminés et des personnes sans la moindre formation qui ont vécu des expériences personnelles et ont décidé d’en faire des livres ou des conférences. Malgré cela, peu importe à quel point on pense qu’une personne est crédible, il y a des gens pour la suivre. Donc qui suis-je pour juger ? Pour chaque initiative, on trouvera des gens qui s’expriment avec leur propre niveau de conscience et d’autres, partageant le même niveau de conscience, qui y sont sensibles.

Vous avez dit que vous ne recherchiez pas la célébrité, mais vous l’avez visiblement bien acceptée. Comment faites-vous pour être à l’aise sous le feu des projecteurs ?

Ma femme et mes enfants ne me prennent toujours pas au sérieux, et on a besoin de personnes comme ça dans la vie, pour ne pas être dupe de sa propre célébrité. Je suis toujours surpris d’être à l’origine d’une telle agitation.

Comment vous préparez-vous pour vos apparitions importantes ?

Je ne me prépare pas. J’ai créé environ 50 conférences au fil des années. Elles sont différentes selon que je me rende à l’église, que je m’adresse à des millennials ou que je me trouve dans un hôpital. J’ai donc les grandes lignes mais, plus que tout, je ressens l’humeur de mon public et j’y réponds.

Vous ne semblez pas être moins occupé aujourd’hui que lorsque vous étiez médecin à Boston, comment gérez-vous votre emploi du temps, le stress et le travail que cela représente d’être Deepak Chopra ?

Dans mon centre en Californie, qui est à but lucratif et affilié à l’université de Californie à San Diego dans un but pédagogique uniquement, nous employons 120 personnes, dont une équipe dirigeante de 12 femmes et un corps de médecins, d’oncologues, de neurologues et d’autres spécialistes, ainsi que des étudiants en médecine et des internes qui nous rejoignent dans le cadre d’une option de leur cursus. Cela me prend environ 25% de mon temps. Le reste du temps, soit je m’occupe de ma fondation à but non-lucratif qui finance des recherches sur la médecine corps-esprit dans diverses institutions, soit je travaille sur mes propres interventions, mes ateliers ou mes livres. Ce sont trois compartiments différents. J’ai un bureau exécutif composé de trois personnes qui gèrent mon emploi du temps. Je donne un coup de collier lorsque je voyage dans le monde entier et me rends sur chaque continent. De même lorsque j’enseigne au centre ou que j’écris. Mais je m’assure de bien dormir, de méditer et d’aller à mon cours de yoga quotidien, je ne suis donc pas du tout stressé dans ma vie actuelle.

Propos recueillis par Alison Beard


Alison Beard is a senior editor at Harvard Business Review.