Comment penser le court et le long terme en même temps

Newsletter #26

J’ai récemment accompagné un grand industriel dans son processus de planification stratégique. L’incertitude entourant les véhicules autonomes, la 5G, la robotique, le commerce mondial et les marchés pétroliers est telle que ses dirigeants ont eu besoin de se doter d’un ensemble de stratégies et d’objectifs directeurs faisant le lien entre l’avenir du groupe et son présent. Avant que nous nous mettions véritablement au travail, ils avaient déjà choisi l’intitulé du projet : Stratégie 2030.

 
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J’étais curieuse de savoir pourquoi ils avaient choisi cette année en particulier (2030) comme point de repère temporel pour cette mission. Après tout, les forces qui agissent sur l’entreprise avaient toutes un horizon différent : les changements dans le commerce mondial constituaient des problématiques immédiates, tandis que le domaine de la robotique connaîtrait des progrès graduels, des déconvenues et des avancées spectaculaires, parfois à des années d’intervalle. Avaient-ils choisi 2030 en raison d’un événement propre à l’entreprise qui allait se produire dans onze ans ?

La raison m’est vite apparue clairement. Ils avaient arbitrairement choisi l’année 2030, un beau chiffre rond, parce qu’elle leur donnait le sentiment d’avoir prise sur un avenir incertain. Cela sonnait bien aussi sur le plan de la communication. « Stratégie 2030 » était facilement compréhensible par les salariés, les clients et les concurrents et serait en phase avec les messages que l’entreprise émettrait quant aux espoirs qu’elle place dans l’avenir. De plus, lorsqu’elles déroulent leurs processus de planification à long terme, les entreprises créent souvent des calendriers linéaires balisés par des années finissant en 0 ou en 5. Le cerveau compte facilement de cinq en cinq, alors que compter par multiple de quatre ou de six exige un petit peu plus d’effort.

Les beaux calendriers rassurent, ils laissent entendre que les événements peuvent être prédéterminés, le chaos maîtrisé et le succès préparé et garanti. Bien sûr, le monde réel dans lequel nous vivons est beaucoup plus désordonné. Mesures réglementaires ou catastrophes naturelles sont totalement hors de notre contrôle, tandis que d’autres facteurs (formation de la main-d’œuvre, opérations, idées de nouveaux produits) dépendent de décisions prises à plusieurs niveaux dans l’entreprise. La rencontre de toutes ces variables dessine l’horizon.

Il est souvent demandé aux directeurs de la stratégie et aux personnes chargées de choisir l’orientation de leur entreprise d’animer des réunions autour de la « vision ». Ces dernières aident les équipes à générer des idées, mais elles ne remplacent pas une analyse critique de l’avenir. Pas plus que les plans stratégiques à un, trois ou cinq ans, qui sont devenus monnaie courante dans la plupart des organisations, bien qu’ils soient utiles pour répondre à des objectifs opérationnels de court terme. Une profonde incertitude mérite qu’on se pose des questions profondes, dont les réponses ne sont pas nécessairement liées à une date précise dans le futur. Où voulez-vous avoir un impact ? Que faudra-t-il mettre en œuvre pour réussir ? Comment l’entreprise évoluera-t-elle pour relever les défis qui s’annoncent ? Ce sont le genre de questions profondes et fondamentales auxquelles la planification de long terme répond le mieux.

Pourquoi nous évitons les échéances à long terme

En tant que futurologue quantitative, mon travail est d’explorer l’avenir à l’aide de modèles fondés sur des données. J’ai observé que les équipes dirigeantes sont prises dans un cycle d’appréhension du risque à long terme par des solutions rigides de court terme, ce qui favorise l’entropie. Les équipes qui s’appuient sur des calendriers linéaires traditionnels sont prises dans un cycle de réactions tactiques à ce qu’elles vivent comme des changements incessants imposés par des forces extérieures. Avec le temps, ces réactions tactiques, qui exigent une cohérence et des efforts internes importants, absorbent les ressources de l’entreprise et les rendent vulnérables aux disruptions.

Par exemple, en 2001, j’ai animé une réunion avec les dirigeants d’un quotidien américain sur l’avenir de la presse. Eux aussi avaient déjà choisi une échéance : 2005. L’industrie était menacée par une disruption visible en provenance du secteur de la tech, qui évoluait à un rythme hallucinant. J’avais déjà conscience du biais cognitif à l’œuvre (leur année de référence se terminait par le chiffre 5). Mais je n’avais pas anticipé leur réticence à planifier au-delà des quatre années à venir, ce qui à leurs yeux passait déjà pour un futur très lointain. Je m’inquiétais de ce que les stratégies que nous allions développer pour appréhender les risques futurs et trouver de nouvelles opportunités soient toutes de nature tactique. Des mesures tactiques prises sans vision à long terme de l’avenir auraient pour effet de diminuer le contrôle de l’entreprise sur l’évolution de l’écosystème des médias tout entier.

Pour illustrer mon propos, j’ai présenté aux dirigeants le nouveau téléphone japonais i-Mode que j’utilisais quand je vivais à Tokyo. Ce proto-smartphone connecté à Internet me permettait de faire des achats et, surtout, était doté d’un appareil photo. J’ai demandé ce qu’il se passerait à mesure que les prix des composants des appareils mobiles chuteraient : n’y aurait-il pas une explosion des contenus mobiles, de la publicité digitale et des business models de partage des revenus ? Tout le monde serait bientôt en mesure de publier des photos et des vidéos sur le Web, et tout un écosystème de jeux sur mobile était sur le point de naître.

L’avènement des smartphones figurait au-delà de notre échéance de 2005. Etant donné qu’ils ne poseraient pas de risque existentiel avant un moment, il était encore temps de développer et de tester un business model de long terme. Les groupes de presse avaient l’habitude d’exécuter des stratégies trimestrielles et ne voyaient pas l’intérêt de se préparer pour un marché des smartphones qui n’allait pas émergé de sitôt.

Depuis cette réunion, la diffusion des journaux n’a cessé de baisser. Les groupes de presse américains n’ont jamais réussi à faire de la planification stratégique à long terme, ce qui aurait pu leur permettre de dessiner des modèles de revenus radicalement différents pour l’ère du digital. Le chiffre d’affaires publicitaires a chuté de 65 milliards de dollars en 2000 à moins de 19 milliards en 2016 dans le secteur. Aux Etats-Unis, 1 800 journaux ont disparu entre 2004 et 2018. Les groupes de presse ont multiplié les réactions tactiques de court terme (refonte des sites Internet, applications mobiles) sans jamais développer de vision claire de l’évolution de l’industrie. D’autres secteurs ont connu le même genre de scénario : les services aux entreprises, les opérateurs télécoms, les établissements d’épargne et de crédit, ainsi que l’industrie.

Utiliser des cônes temporels

Les futurologues pensent le temps différemment, et les responsables de la stratégie en entreprise pourraient apprendre de leurs méthodes. Quel que soit le type d’incertitude à venir, qu’il s’agisse de risques, d’opportunités ou de croissance, nous tendons à penser le court et le long terme simultanément. Pour ce faire, j’utilise une méthode de mesure de la certitude et de suivi des actions, plutôt qu’un simple balisage du passage du temps en trimestres ou en années. C’est pourquoi mes calendriers ne sont pas du tout linéaires, mais coniques.

Pour chaque projet de prospective, je construis un cône composé de quatre catégories distinctes : (1) les tactiques, (2) la stratégie, (3) la vision et (4) l’évolution systémique.

 

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Je commence par la pointe du cône, avec des événements hautement probables pour lesquels il existe déjà des données ou des indices. La durée varie d’un projet, d’une entreprise et d’un secteur à l’autre, mais en général, un horizon de 12 à 24 mois est un bon point de départ. Parce que nous pouvons identifier des tendances et des événements probables (à la fois dans l’entreprise et en dehors), ce type de planification est par nature tactique : les actions correspondantes comprennent des initiatives telles que la reconception de produits ou l’identification et le ciblage de nouveaux segments de clientèle.

Les décisions tactiques doivent s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Dans cette partie du cône, nous sommes un peu moins certains des résultats, parce que notre horizon s’étend des prochains 24 mois aux cinq ans à venir. Les directeurs de la stratégie et leurs équipes y sont habitués : nous décrivons la stratégie traditionnelle et la direction que l’entreprise prendra. Nos actions comprennent la définition des priorités, l’allocation des ressources et les affectations de personnel nécessaires.

De nombreuses entreprises se retrouvent coincées, alternant entre stratégie et tactiques. Si ce processus a tout l’air d’une planification sérieuse de l’avenir, il débouche sur un cycle perpétuel de tentatives pour rattraper les concurrents, les nouveaux entrants et les sources extérieures de disruption.

C’est pourquoi vous devez davantage accepter l’incertitude en recalibrant en permanence la vision de l’avenir de votre entreprise. Une vision d’entreprise ne peut pas être exhaustive parce que les inconnues sont encore très nombreuses. Les dirigeants peuvent énoncer une vision forte pour les dix à quinze ans à venir, tout en étant prêts à adopter une démarche itérative pour la stratégie et les tactiques, à mesure qu’ils sont confrontés à de nouvelles tendances technologiques, des événements planétaires, des changements sociaux et des mutations économiques. Dans la catégorie vision, nous élaborons des actions fondées sur la façon dont les dirigeants de l’entreprise orienteront la recherche, sur les domaines où ils investiront et sur la manière dont ils développeront la main-d’œuvre dont ils pourront avoir un jour besoin.

Mais la vision de l’entreprise doit également s’intégrer dans la dernière catégorie : la disruption systémique susceptible d’advenir dans un futur plus lointain. Si les dirigeants n’ont pas une idée précise de la façon dont leur secteur doit évoluer pour relever les défis liés aux nouvelles technologies, aux lois du marché, aux réglementations et autres, alors quelqu’un d’autre sera en position de dicter les termes de leur avenir. La dernière partie du cône temporel est très vaste car il est impossible de calculer la probabilité que ce genre d’événements surviennent. Les actions à mener devraient donc décrire la direction dans laquelle vous espérez voir évoluer votre entreprise et votre secteur.

A la différence des calendriers traditionnels ponctués de dates et de points d’étape fixes, le cône avance toujours. A mesure que vous engrangez données et indices et que vos initiatives progressent, le début du cône et la catégorie tactique sont actualisés. Il en résulte, idéalement, une entreprise flexible positionnée de sorte à procéder continuellement à des itérations et à réagir aux faits nouveaux extérieurs.

Imaginer le futur des voiturettes de golf

En guise d’exemple, voyons comment un fabricant de voiturettes de golf pourrait utiliser cette méthode pour envisager l’avenir des transports. Nous examinerions les forces du macro-environnement des entreprises de voiturettes de golf, comme le nombre croissant de personnes âgées et le changement climatique. Il nous faudrait également nous intéresser aux tendances technologiques émergentes qui auront un impact sur l’avenir de l’activité, comme le transport autonome pour le dernier kilomètre, la vision par ordinateur et l’intelligence artificielle dans le cloud. Et nous enquêterions sur les activités des start-up et des entreprises : Amazon, Google et des start-up comme Nuro, qui travaillent toutes sur des petits véhicules capables de transporter des colis sur de courtes distances. Se dessine alors un avenir où les voiturettes de golf servent de véhicules de livraison à l’empreinte environnementale maîtrisée, pouvant transporter des personnes, des médicaments, des courses, des fournitures de bureau et des animaux de compagnie sans chauffeur humain. Appelons-les les « mini-G ». Le fabricant de voiturettes dispose sans doute déjà des compétences clés, de la supply chain et de l’expertise en gestion de flotte de véhicules qui lui donneront un avantage stratégique sur les grandes entreprises technologiques et les start-up. Voilà une opportunité, pour une société traditionnelle, de prendre les devants pour façonner son avenir.

Dotés d’une idée de ce à quoi l’avenir lointain pourrait ressembler, les dirigeants peuvent s’occuper de l’intégralité du cône en même temps. Il y aura besoin de nouvelles réglementations concernant la vitesse et les trajectoires de livraison. Les urbanistes et les architectes seront d’utiles contributeurs pour concevoir de nouveaux accès et de nouvelles voies pour les mini-G. Des chaînes de pharmacies comme CVS et Walgreens pourraient être parmi les premiers acheteurs de mini-G. La mise à disposition d’un mode de livraison écologique des médicaments sur ordonnance à domicile pourrait déboucher à terme, selon l’évolution de la technologie, sur l’utilisation des mini-G pour les prises de sang et autres prélèvements médicaux. En travaillant sur la fin du cône, les dirigeants du fabricant de voiturettes de golf détermineront la manière dont se construira l’écosystème, tout en développant une vision de ce que leur entreprise deviendra.

En travaillant sur le début du cône, les dirigeants intégreront les mini-G à leur stratégie. Ici, les actions exigeront plus de travail et de temps : fixer et recalibrer les budgets, réorganiser les business units, recruter de nouveaux profils, rechercher des partenaires, etc. Elles instaureront de la flexibilité pour prendre de nouvelles décisions au fil des événements qui se produiront au cours des trois à cinq années qui suivront. Même si le futur des mini-G que j’ai décrit plus haut peut paraître encore très lointain, l’entreprise sera alors en mesure de mener des recherches tactiques dès aujourd’hui : sur son macro-environnement, sur les tendances technologiques émergentes et sur toutes les entreprises, start-up et laboratoires de R&D qui travaillent actuellement sur divers aspects de l’écosystème, comme la logistique du dernier kilomètre et la reconnaissance des objets. Au cours de l’année suivante, le fabricant de voiturettes de golf rassemblera une équipe transverse de collaborateurs et d’experts, entreprendra un audit interne de son potentiel, organisera des ateliers et des sessions de formation, évaluera ses fournisseurs actuels et éventuels et sera attentif aux nouveautés d’origines inhabituelles. Ce que les salariés et leurs équipes apprendront de leurs initiatives tactiques sera utilisé pour étayer la stratégie qui façonnera en continu la vision de l’entreprise et la positionnera de manière à conduire tout le secteur de la voiturette de golf vers le futur.

Des dizaines d’entreprises à travers le monde utilisent le cône temporel face aux incertitudes les plus profondes. Parce que leurs dirigeants pensent de manière exponentielle et mènent des actions incrémentales en continu, elles ont la possibilité de façonner leur avenir. Cela peut aller à l’encontre de vos réflexes naturels, mais donnez à votre équipe et à vous-même l’occasion de penser le court et le long terme en même temps. Résistez à l’envie de choisir une année qui se termine par 0 ou 5 pour initier votre processus de planification stratégique. Vous constaterez sans aucun doute que, face aux disruptions, votre entreprise devient plus résiliente.

Un article de Amy Webb paru sur le site de HBR 

Un monde d’hommes et de nombres

Newsletter #26

Daniel Tammet est né le crivain, poète et hyperpolyglotte (il parle une douzaine de langues), chez qui on a diagnostiqué une épilepsie dans l’enfance, puis le syndrome d’Asperger à l’âge adulte. Il s’est fait connaître par sa synesthésie, un phénomène neurologique par lequel deux ou plusieurs sens sont associés. Daniel voit ainsi les nombres en couleur , ce qui est à l’origine de ses capacités de mémoire stupéfiantes. Le , il récite les 22 514 premières décimales de Pi en 5 heures, 9 minutes et 24 secondes, établissant un nouveau record européen.

Dans cette conférence, il nous parle avec génie de notre monde d’hommes et de nombres et de ce que nous, hommes, pouvons faire de ces nombres.

Les mathématiques sont partout, universelles. Nous baignons tous dans un monde d’hommes et de nombres.

Ce monde me convient parfaitement.

Pour moi, les nombres (tout comme les mots) ressemblent aux hommes: chacun a sa personnalité propre, chacun m’évoque un sentiment ou une image. Le chiffre quatre par exemple est timide, le chiffre onze brille intensément. 89 me fait penser à la neige qui tombe. La Joconde ne pourra jamais rivaliser avec la beauté du nombre Pi.

2030, cela vous dit quoi ?

Le futur déclenche en chacun de nous une avalanche d’images et d’émotions. Tout le monde y pense et beaucoup en parle. Certains beaucoup plus que d’autres comme si le futur était un être humain, soit leur meilleur ami ou leur pire ennemi.

Moi, je ne le connais pas. Je me souviens de l’histoire de l’écrivain britannique G. K. Chesterton selon lequel l’un des jeux favoris de l’humanité s’appelle “Enterrez le Prophète”. Ce jeu, consiste d’abord a écouter avec respect et attention les prévisions de tous les savants futurologues. Puis, lorsque leur mort arrive, inévitablement, on décide de les enterrer de facon la plus cérémonieuse. On s’empresse ensuite à faire tout le contraire de ce qu’ils avaient prévu. Ainsi fonctionnent les humains.

Quoi qu’il en soit, comme le rappelle cette histoire, une chose est certaine pour notre avenir à tous: …la mort ! Combien ici parmi nous vont voir l’an 2030 de leur propre yeux, le sentir, le toucher ? Combien ? 18 années nous séparent de cette échéance. C’est long ! C’est l’équivalent de toute une jeune vie.

Réfléchissons à notre avenir en 2030 à partir de la statistique. Disons que l’âge moyen des 1200 personnes ici présentes, les deux sexes confondus, est de 40 ans.

Selon une table de mortalité, 85 personnes ici présentes ne verrons pas 2030 !

D’après les statistiques, une de ces 85 personnes trouvera la mort derrière le volant.

Une autre mourra du tabagisme passif.

Un escalier qui grince ou le sol mouillé d’une salle de bains achéveront deux d’entre nous.

5 autres seront victimes de la bouteille.

6 personnes lâchées par leur cerveau.

8, par un corps trop gras.

La Faucheuse visitera 12 fumeurs.

Et plus de 40 personnes subiront les caprices de leur cœur ou les pinces d’un cancer.

Nos vies sont faites de la même étoffe que les statistiques, mais ces chiffres ne disent que la moitié. Car nous sommes aussi les créatures du hasard, des sentiments, et des rêves. Je vous donne un exemple.

Il y a trente ans, en 1982, un homme pensait lui aussi à l’avenir. Jusqu’alors il avait toujours rêvé de l’an 2000 – 18 ans l’en séparaient. Comme 18 années nous séparent de 2030. Voici ce qui s’est passé.

L’homme a 40 ans. Il s’appelle Stephen Jay Gould. C’est un paléontologue américain à la carriere brillante, l’un des biologistes les plus talentueux de notre siecle. C’est aussi un mari, un père de deux jeune fils, et un amateur de baseball et de biscuits.

Comment son médecin pouvait-il lui annoncer l’horrible nouvelle? On venait de lui découvrir une forme de cancer rare et incurable. Selon les calculs, il avait une médiane de huit mois à vivre. Tout à coup, même Noël et le Nouvel An paraissent désespérement lointain.

Et que fit Gould dans cette situation terrible? Il fit ce que font pratiquement tous ceux a qui on annonce une mauvaise nouvelle: il se lance fiévreusement à la recherche d’informations optimistes, même les plus minces, même les plus infimes. Il ne veux pas renoncer.

Huit mois. Gould réfléchit. Si la moitié de tous les patients atteints de même cancer mouraient moins de huit mois après avoir été diagnostiqués, cela signifiait que l’autre moitié vivait davantage. Certains vivaient encore des années.

Cette idée le réconforte. Son esprit s’y accroche. Il est encore jeune, habite les beaux quartiers. N’a pas d’autre probleme de santé. Il possède aussi une volonté d’acier, un tempérament égal et un vif désir de vivre. Ses chances de se retrouver dans le deuxieme groupe de patients lui semblent grandes.

Il n’aurait qu’une mort, pas des milliers, et la médiane n’avait a peu près rien à dire à ce sujet. Cela devint son mantra. Ses amis et sa famille lui demandent de s’expliquer. Les moyennes concernent les populations, pas les personnes, répond-il. Si je mourais mille fois, environ la moitié de ces morts auraient lieu dans moins de huit mois. Les morts de l’autre moitié suivraient une par une: des jours, des semaines, des mois, ou des années plus tard.

Qui peut dire ou se situera son unique mort, parmi les mille morts possibles ?

Les mois suivants sont pénibles et agités pour Gould, pleins d’ennui, de souffrance et d’épuisement. Son corps est exposé aux rayons, inondé de médicaments, soumis au bistouri. Il perd un tiers de son poids. Ses cheveux lui joue le mauvais tour de se détacher de son crane. Les heures de traitement, de solitude et de lassitude, s’entassant les unes sur les autres, l’affaiblissent et l’oppressent.

Et pourtant il survit. Son cancer connait une rémission. Deux ans après, il est assez bien portant pour écrire un long article ‘La Médiane n’est pas le message’. Dix ans après cette publication, il est encore solide. ‘J’appartiens’ dit-il ‘à un groupe très petit, très chanceux et très sélect: le groupe des premiers survivants d’un cancer jusque-la incurable’.

En l’an 2000 il est bien vivant et fait la fête. Sexagénaire, il publie sa plus grande oeuvre ‘La Structure de la théorie de l’évolution’, un pavé de 1300 pages. C’est le dix-septieme livre qu’il écrit depuis la découverte de son cancer il y a vingt ans.

Deux mois après la publication, sa mort personelle finit par arriver, résultat d’un deuxième cancer, sans relation avec le premier.

Alors, 2030 ? Finalement, personne ne peut déchiffrer un destin. L’essence de la nature humaine est dans son infinie variété.

“La variété” remarqua Gould, “est la réalité, pas un ensemble de mesures imparfaites visant une tendance centrale.”

A chacun, son avenir.

La « raison d’être » de l’entreprise rebat les cartes du jeu concurrentiel

Newsletter #26

Avec la loi Pacte, publiée le 23 mars 2019, l’entreprise doit définir son rôle au-delà de la sphère économique. Shutterstock

En définissant la « raison d’être » de l’entreprise, les dirigeants déterminent l’ambition d’utilité sociale qu’ils souhaitent poursuivre. C’est l’expression de ce qui est « indispensable pour remplir l’objet social » et apporter des réponses concrètes aux défis sociaux, environnementaux et économiques contemporains.

L’entreprise formule un énoncé concis en une ou deux phrases, pour une compréhension immédiate par le plus grand nombre de l’engagement pris.

Cette formulation, en devenant juridique, impose de traduire la raison d’être en objectifs précis et de se doter des moyens pour en contrôler la mise en œuvre.

Un mouvement de refondation de l’entreprise

La multinationale alimentaire française Danone a ainsi résumé sa raison d’être au travers de cette formulation : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » et s’oblige à organiser collectivement son activité inventive pour rendre concrète cette contribution.

Sur son site Internet, le groupe explique en quoi son modèle d’innovation est le fruit d’un processus plus ouvert impliquant des partenaires et des consommateurs. La firme se présente au service de marques dites engagées qui poursuivent un engagement fondé sur des enjeux sociaux, de santé et/ou environnemental tout en générant une croissance durable et rentable.

Danone présente sa raison d’être (Danone, 2018).

De son côté, la SNCF a défini d’une manière simple et explicite des défis sociaux et environnementaux que le groupe souhaite combler. La raison d’être de l’entreprise ferroviaire : « apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète ».

C’est au travers de son rapport d’engagement sociétal 2018 que la SNCF précise ses objectifs, actions et indicateurs qu’elle a choisi de s’attribuer pour traduire concrètement la mise en œuvre de sa raison être. En inventant autour du train, colonne vertébrale de l’entreprise, de nouvelles formes de mobilité, la SNCF pense pouvoir apporter aux voyageurs la possibilité de se déplacer facilement et efficacement.

Le Groupe SNCF : apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète (SNCF, 2018).

Ces deux exemples illustrent bien ce que peut être la contribution d’une entreprise aux biens communs. La raison d’être élargit le rôle de l’entreprise au-delà de la sphère économique et l’engage dans un processus de résolution de problèmes aux côtés des États-nations, des associations et des organisations non gouvernementales (ONG). Les collaborations et les partenariats multipartites peuvent devenir une solution pour l’intérêt collectif.

Or, la notion de raison d’être de l’entreprise risque d’être dévoyée et affadie, non seulement par les maladresses et incompréhensions propres à l’adoption de toute nouveauté conceptuelle, mais aussi, plus fondamentalement, par une incorporation de la raison d’être dans un jeu concurrentiel classique alors même que le concept rebat les cartes du jeu concurrentiel lui-même : la loi Pacte, publiée en mai 2019, qui porte la réintroduction de la raison d’être, s’inscrit dans un mouvement plus large de refondation de l’entreprise et de réexamen de la nature de sa contribution à la société. Utiliser la raison d’être comme un simple moyen de différenciation entre concurrents, c’est donc passer à côté des enjeux.

Une concurrence au service du bien commun

Les règles habituelles du jeu concurrentiel, en regard du modèle classique de recherche de profit comme objectif central, sont encore aujourd’hui une référence. Autrement dit, cette culture de la concurrence constitue toujours une « matrice de conception » redoutable des stratégies et, au-delà, d’objets managériaux aussi fondamentaux qu’une raison d’être. Assistons-nous à l’émergence d’une nouvelle logique de marché au service du bien commun ?

C’est bien la culture même du jeu concurrentiel qui évolue avec la raison d’être. En développant un partenariat de R&D en vue de développer des bouteilles 100 % bio-sourcées, Nestlé Waters, Origin Materials, Danone et PepsiCo participent à la réinvention des biens communs de demain.

Il ne s’agit pas de constituer un « marché de la vertu », pour reprendre l’expression du professeur d’éthique des affaires David Vogel. Une forme de jeu concurrentiel propre au marché demeure pour stimuler l’innovation au service d’un futur désirable et souhaitable pour tous, mais sans compétition sur des raisons d’être.

Assistons-nous à l’émergence d’une nouvelle logique de marché au service du bien commun ? Fizkes/Shutterstock

Nous pouvons nous réjouir de la dynamique enclenchée par la loi Pacte : celle du réexamen de la nature profonde de l’entreprise en replaçant cette dernière au cœur des enjeux de notre société. La notion de raison d’être invite au rassemblement, à la cohésion collective et transforme le jeu concurrentiel pour l’intérêt de tous.The Conversation

Albert David, Professeur de Management, Université Paris Dauphine – PSL et Nathalie Gimenes, Présidente BE-CONCERNED Docteure en sciences, Enseignante, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Dans la Bibliothèque : What You Do Is Who You Are de Ben Horowitz

Newsletter #26

Culture d’entreprise, les leçons étonnantes des plus grands leaders de l’Histoire :

Dans son passionnant dernier ouvrage, Ben Horowitz plonge dans l’Histoire pour rapporter des exemples de cultures puissantes dont s’inspirer en entreprise. « What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture » de Ben Horowitz est notre Must-Read #25.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Et comment la façonnez-vous pour servir votre mission ? Ben Horowitz, auteur à succès et professionnel du capital-risque dans la Silicon Valley, insiste sur le fait que « ce sont nos actes qui nous définissent » et que la culture de notre entreprise en dépend. Avec un talent narratif indéniable, Horowitz emmène ses lecteurs dans un voyage à travers l’Histoire pour leur prodiguer de précieuses leçons de culture et de leadership.

What You Do Is Who You Are (2019) est un livre incontournable sur la culture et le leadership pour comprendre ce que la culture n’est pas et les pièges que nous devrions tous essayer d’éviter.

« La culture, ce n’est pas un ensemble de valeurs que vous collez sur un mur. Ce n’est pas ce que vous dites dans les discours et les réunions. Ce n’est même pas ce en quoi vous croyez. C’est ce que vous faites et qui vous êtes. »

Ben Horowitz

Ben Horowitz est cofondateur et associé général de la célèbre société de capital-risque Andreessen Horowitz. Ce livre n’est pas son premier : The Hard Thing About Hard Things  (2014), publié en France en 2018 (Dunod) sous le titre Hard Thing. Entreprendre dans l’incertitude, est un récit sincère et drôle de ses années d’entrepreneur et de manager, devenu un classique sur l’entrepreneuriat.

Son nouvel ouvrage mêle leçons de grands leaders du passé qui ont su gagner des guerres et conquérir des empires grâce à une culture particulièrement solide, et études de cas d’entreprises contemporaines, notamment des entreprises de la Silicon Valley.

« La culture de votre entreprise, c’est la façon dont les décisions sont prises quand vous n’êtes pas là. C’est l’ensemble des principes que vos employés utilisent pour résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés chaque jour. C’est la manière dont ils se comportent quand personne ne les regarde. Si vous ne créez pas votre culture d’entreprise avec méthode, alors elle reposera en majeure partie sur des “accidents », dont certains seront malheureux. »

Ben Horowitz dans What You Do Is Who You Are.

La culture est une force incroyable

C’est aussi l’un de ces concepts dont tout le monde aime parler mais dont personne n’arrive à donner une définition précise. Qu’est-ce que la culture ? Horowitz, comme tout le monde, trouve qu’il est plus facile de dire ce qu’elle n’est pas plutôt que ce qu’elle est.  « Est-ce que les chiens au bureau et le yoga dans la salle de repos, c’est de la culture ? Non, il s’agit d’avantages. » Bien que les intentions que l’on y met soient bonnes, elles sont loin d’être suffisantes pour soutenir une culture saine. En effet, la culture peut être modifiée par accident : « On dit dans l’armée que si on voit quelque chose de médiocre et qu’on ne fait rien, alors on a établi une nouvelle norme. »

« Les entreprises – tout comme les gangs, les armées et les nations – sont de grandes organisations qui s’élèvent ou s’effondrent à cause des micro-comportements quotidiens des êtres humains qui les composent. »

Horowitz propose une définition courte et efficace de la culture : « La culture, ce n’est pas un ensemble de règles magiques qui font que tout le monde se comporte comme on le voudrait. C’est un système de comportements que vous espérez que la plupart des gens suivront la plupart du temps. » Et c’est une grande force, poursuit-il. Même si elle change avec le temps et qu’elle ne suffit pas si vous avez un produit dont personne ne veut, la culture « est la grande force de l’univers ». Pour faire valoir son point de vue, Horowitz a choisi quatre « modèles » qui ont réussi à mettre en place les cultures qu’ils voulaient.

Le premier est Toussaint Louverture, homme politique haïtien du XVIIIe siècle, qui a réussi à « reprogrammer » la culture de l’esclavage et à mener la seule révolte d’esclaves réussie de l’histoire de l’humanité. Le second est le Bushido, le code des samouraïs, qui leur a permis de régner sur le Japon pendant 700 ans et de façonner la culture japonaise. Le troisième est Gengis Khan, un « outsider » (venant d’une petite tribu) qui a réussi à construire le plus grand empire du monde. Enfin, le quatrième est Shaka Senghor, un homme condamné à 19 ans de prison pour meurtre, qui a dirigé un puissant gang de prisonniers, pour finir par convaincre ces prisonniers de quitter la violence et d’oeuvrer pour le bien.

Les 7 leçons de Toussaint Louverture

François-Dominique Toussaint Louverture (1743-1803) était un général haïtien qui a mené la première et la seule insurrection d’esclaves ayant abouti. À l’époque napoléonienne, il fit de Saint-Domingue une colonie autonome de facto dont il devint le gouverneur.

Horowitz détaille « les 7 tactiques clés » de Louverture, qui expliquent son succès selon lui. 

  • Conserver ce qui fonctionne : pour gagner, Louverture a utilisé les forces culturelles existantes. Les chansons vaudou que les esclaves chantaient étaient utilisées comme une technologie de communication avancée. De même, lorsqu’il a repris le contrôle d’Apple, Steve Jobs s’est appuyé sur les aspects de la culture de l’entreprise qui l’avaient distinguée dans le passé (design, intégration hardware/software…).
  • Créer des règles surprenantes : La « règle surprenante » de Louverture consistait à interdire à ses officiers d’avoir des concubines. L’idée était de faire de la confiance le ciment de la culture du groupe : « Le mariage, l’honnêteté et la loyauté étaient les symboles de la société que Louverture aspirait à diriger ».
    Une « règle surprenante » génère des questions qui sont l’occasion de clarifier la culture. Par exemple, la règle d’Amazon « Pas de présentations powerpoint dans les réunions » est une « règle surprenante ».
  • S’habiller pour le succès : Louverture et ses soldats portaient les uniformes militaires les plus sophistiqués, car un code vestimentaire affecte le comportement. Ils voulaient s’habiller comme ceux qui les avaient dominés. Voir notre ebook « L’habit fait-il le moine en entreprise ? » qui explique l’influence des vêtements sur la psychologie.
  • Intégrer des leaders de l’extérieur : plutôt que d’exécuter les chefs vaincus, Louverture a souvent formé une alliance avec eux et les a laissés gouverner une région en utilisant leur connaissance de la culture locale. Une grande culture doit s’adapter aux circonstances, explique Horowitz. Et cela implique de « faire appel à un dirigeant extérieur venant de la culture des marchés / secteurs que vous souhaitez conquérir ».
  • Prendre des décisions qui démontrent les priorités culturelles : Louverture a laissé vivre les propriétaires de plantations parce que le bien-être économique du pays était plus important que la vengeance. Il y a dix ans, Netflix a exclu tous les cadres en charge de l’activité DVD de la réunion hebdomadaire de la direction pour faire évoluer la culture vers le contenu et le streaming.
  • Passer à l’action : « Aucune culture ne peut s’épanouir sans la participation enthousiaste de son leader ». Même les actions accidentelles d’un leader peuvent définir la culture. Par exemple, le choix d’Hillary Clinton de privilégier son confort personnel plutôt que la sécurité dans la façon dont elle a traité ses emails a éloigné la culture de sa campagne des questions de cybersécurité. Indirectement, cela a provoqué le piratage du compte de son chef de campagne.
  • Expliciter les principes éthiques : Louverture a progressivement imposé des standards de conduites plus exigeants à son armée d’esclaves. Ce n’est pas cela qui s’est produit chez Uber où les problèmes culturels sont devenus visibles du monde entier après que Susan Fowler a publié un article qui révélait à quel point la culture d’Uber était peu éthique.

Les Samouraïs, maîtres de la culture à 360 degrés

Les samouraïs, membres de la classe guerrière du Japon féodal, avaient un code de conduite – une culture – qui leur a permis de régner sur le Japon pendant 700 ans. S’inspirant du shintoïsme, du bouddhisme et du confucianisme, la « voie du guerrier » (Bushido), « s’applique extraordinairement bien »  à « l’approche méticuleuse de la construction d’une culture à 360 degrés » selon Horowitz. Les samouraïs ont défini la culture comme un ensemble de vertus. Les valeurs se résument à nos croyances tandis que les vertus transparaissent dans nos actes. Et ce sont nos actes qui comptent.

La culture japonaise se caractérise par une minutie exceptionnelle et un souci extrême de la qualité. La « règle surprenante » du Bushido consiste en rappeler constamment qu’il ne faut jamais oublier la mort. »

Si vous avez conscience que chacun de vos actes peut être le dernier, alors votre travail se fait plus précis.

Toutes les vertus du Bushido ont fonctionné de concert, comme un système. L’honneur était considéré comme la partie immortelle de chaque guerrier. « Votre réputation individuelle devrait être en jeu dans tout ce que vous faites (…) êtes-vous prêt à engager votre honneur ? ». La politesse est un ensemble complexe de règles qui déterminent comment le samouraï doit se comporter dans chaque situation. Et la sincérité est « la fin et le début de toute chose ».

Le prisonnier Shaka Senghor ou l’importance de l’onboarding

Shaka Senghor (James White de son vrai nom) a été emprisonné pour meurtre pendant 19 ans. En prison, il a réussi à diriger un gang, et a finalement utilisé sa position de dirigeant pour inciter les membres du gang à oeuvrer pour le meilleur.

Au début de son incarcération dans la prison d’État, Shaka a d’abord été maintenu en quarantaine. Le jour même où il en est sorti, il a vu quelqu’un se faire poignarder dans le cou. C’était son « orientation » (onboarding) dans la culture de cette prison.

Cette anecdote amène Horowitz à réfléchir à l’importance de la première impression au travail. « Les gens en apprennent plus sur ce qu’il faut pour réussir dans votre entreprise ce jour-là, que n’importe quel autre. Ne laissez pas cette première impression être fausse ou accidentelle ».

Gengis Khan et la culture inclusive

Gengis Khan (1162-1227) fut le fondateur et l’empereur de l’Empire mongol, qui devint le plus vaste empire de l’Histoire. Il est arrivé au pouvoir en réunissant de nombreuses tribus nomades d’Asie du Nord-Est qui lui sont toutes devenues fidèles. Pour Horowitz, « Khan était le chef militaire le plus efficace de l’histoire. » Et son succès doit beaucoup à sa capacité à créer une « culture inclusive ».

Les trois piliers de la culture réussie de Khan sont la méritocratie, la loyauté et l’inclusion.

  • « L’armée de Gengis était entièrement composée de cavaliers, donc ils étaient tous égaux et se déplaçaient tous rapidement ». En convertissant son armée en une méritocratie, Khan l’a débarrassée de tous les exécutants médiocres qui empêchent la victoire.
  • En élevant la loyauté à un principe supérieur, il a créé un avantage militaire décisif. Il était extrêmement loyal envers ses soldats, et eux-mêmes l’étaient envers lui.
  • Gengis Kahn a incorporé des hommes des troupes vaincues dans son armée, et « s’est établi comme un employeur favorisant le principe de l’égalité des chances ». Il a également encouragé les mariages mixtes pour intégrer les tribus.

Créez votre propre culture d’entreprise

Il n’y a pas d’approche unique pour créer une culture d’entreprise. Elle doit correspondre à un but, une mission, une stratégie et un modèle d’affaires. De plus, elle n’est pas statique : elle doit évoluer avec le temps pour aider une entreprise à relever de nouveaux défis.

« La culture, c’est le reflet de ce à quoi vous aspirez. »

Horowitz encourage ses lecteurs/lectrices à être eux-mêmes/elles-mêmes. « La clé du leadership : vous devez être vous-même. Si vous essayez d’être quelqu’un d’autre, non seulement vous serez incapable de diriger, mais vous aurez honte quand les gens vous imitent. » Ses conseils rappellent une citation célèbre souvent attribuée à Oscar Wilde : « Soyez vous-même, tous les autres sont déjà pris ».

Chaque culture doit refléter la personnalité des fondateurs de l’entreprise, et être conçue de cette façon. Mais chaque culture aura aussi des caractéristiques différentes. En fonction de leur mission, différents groupes peuvent développer différentes sous-cultures. Par exemple, les équipes sales et les équipes produit ont souvent des sous-cultures différentes au sein des entreprises. « Lorsque vous posez une question à un.e ingénieur.e, son instinct lui dicte d’y répondre avec la plus grande précision. Quand vous posez une question à un.e commercial.e, il/elle va essayer de comprendre la question qui se cache derrière la question. »

Un article de Laetitia VITAUD paru sur le site de Welcome to the Jungle

Illustration : Pablo Grand Mourcel