Conférence sur les questions de l’efficacité, de l’écart, de l’entre et de la transformation

Newsletter #29

de François Jullien lors du Symposium SFCoach du 23 janvier 2020

François Jullien, sinologue et helléniste, philosophe de la transformation le plus traduit dans le monde, titulaire de la chaire sur l’altérité à la Fondation Maison des Sciences de l’homme, Grand Prix de philosophie de l’Académie Française pour l’ensemble de son œuvre, prix Hannah Arendt pour la pensée politique

Il est le philosophe qui a le plus analysé ce que sont les transformations. Il nous invite ainsi à entrevoir tous les « potentiels de situation » vecteur de   transformation silencieuse qui induit le changement sans l’imposer. Il se situe là au cœur de notre métier de coach et de ses postures pour repenser le nouveau, l’inouï, et ouvrir « le champ des possibles ».

Voir l’article de Sybille Persson et Pascal Pougnet « Pourquoi inviter coachs et dirigeants à rencontrer François Jullien ? En quoi est-il inspirant ? »  ICI

Voir les Témoignages de coachs sur l’apport de François Jullien pour leur métier ou identité de coach ICI

Voir l’article de Sybille Persson et Stéphane Floch « Pour les dirigeants.es aussi, la pensée de François Jullien résonne face à la complexité ambiante. » ICI

Boris Cyrulnik : “Il appartient aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà.”

Newsletter #29

Boris Cyrulnik est neuropsychiatre et conférencier. Selon lui, après la crise du Covid-19, de nombreuses entreprises, à l’arrêt ou ralenties actuellement, devraient faire preuve de résilience. Jusqu’à changer leur façon de produire, d’organiser le travail et de manager.

Comment analysez vous la crise actuelle, pensez-vous qu’il s’agit d’une épreuve enrichissante pour les entreprises en matière de résilience ?

Définissons d’abord la résilience : il s’agit de la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité. La résilience, c’est la reprise d’un nouveau développement après un traumatisme, et elle s’applique aussi aux entreprises. Après un choc, une crise, certaines sont traumatisées, mais se relèvent. Le trauma peut être collectif et individuel et concerner tant l’entreprise que les individus qui la composent.

La crise actuelle n’est qu’une épreuve parmi d’autres pour les entreprises, qui connaissent régulièrement des vagues de licenciement, des rachats, des fusions, des bad buzz, des problèmes financiers… Mais cette période devrait changer énormément de choses dans notre société. C’est pourquoi la plupart des organisations vont donc surmonter ce cap et faire preuve de résilience. Pour déclencher un processus de résilience, elles doivent s’adapter, revoir leur copie. Car si elles répètent le même processus qu’avant la crise, elles risquent de disparaître.

La crise du coronavirus va-t-elle changer le fonctionnement des entreprises ?

Des épreuves comme celle que nous vivons actuellement, il y en a régulièrement depuis des siècles. À chaque fois, cela nous oblige à changer de manière de vivre, donc de consommer, d’échanger, de produire et de travailler.

Si l’on ne change pas de manière de vivre, on remet en place les conditions de la catastrophe : un mode de consommation et des transports internationaux qui répandent un virus aux quatre coins du globe et de la France, des entreprises inadaptées au confinement et à la distanciation sociale, des modes de production trop dépendants de l’importation/exportation et de la délocalisation.

Statistiquement, la plupart des entreprises reprennent malgré les blessures et les échecs. Dans quelques mois, il y aura sans doute énormément de faillites, de petites entreprises qui ne pourront pas redémarrer, qui vont licencier, qui auront des dettes… Pour éviter cela, les autres seront obligées de s’adapter. Elles devraient probablement relocaliser leur production, réduire la part des importations dans ce processus, diversifier leurs activités, réorganiser les circuits de distribution en les ramenant à une échelle européenne plutôt que mondiale.

Les entreprises reverront aussi forcément leur organisation du travail : télétravail, horaires flexibles, autonomie des collaborateurs… tout ce qui aura été expérimenté pendant la crise avec plus ou moins de succès. Le télétravail avait déjà commencé à se développer avant la crise, mais il sera désormais incontournable, impératif. Il faudra aussi réorganiser les lieux de rencontre, ainsi que permettre une plus grande agilité dans le temps de travail.

Le confinement va-t-il changer également notre rapport au travail ?

Globalement, notre culture de la consommation, de l’éducation, du travail, vont inutilement vite. Il y a eu ces dernières décennies une sorte d’emballement global dans notre société ; un emballement qui a d’ailleurs provoqué l’épidémie de coronavirus, de par le boom des transports et de la consommation.

Pendant ce confinement, nombreux sont ceux qui découvrent qu’il est possible de travailler tout en prenant son temps. Avant cette période, j’avais par exemple des réunions, des cours et des conférences pratiquement tous les jours. Et soudain, je me suis retrouvé confiné, avec la possibilité d’aller à mon rythme, de travailler, de lire, puis de recommencer à travailler… Nous vivions jusqu’ici dans une culture du sprint. Nous étions toujours dans une course : vite se préparer le matin, vite sauter dans un train ou une voiture, vite travailler, vite manger… Sans avoir le temps de réfléchir, de rêver et de vivre l’instant présent. Maintenant, nous redécouvrons le silence, et nous réalisons que ce “sprint” n’était pas forcément nécessaire. Nous nous rapprochons aussi de nos familles, de nos collègues. Alors que nous sommes tous séparés par la distance, nous renforçons ou créons de nouveaux liens.

Nous prenons ainsi conscience de l’importance du lien social et de la solidarité, à tous les niveaux, notamment entre collègues. Nous constatons que la bienveillance est plus efficace que la quête de productivité. Demain, nous allons freiner sur tous les plans : nous consommerons moins mais mieux, nous réduirons le rythme de travail de nos enfants à l’école, et en entreprise, nous reverrons aussi nos priorités. La culture de la performance sera critiquée. Cette période va donc changer les relations dans l’entreprise, les cadences, le management, mais aussi notre rapport au travail.

Les relations humaines l’emporteront sur la recherche de la réussite professionnelle, l’addiction au travail et le surmenage. Et de cette période de confinement, émergera peut-être une nouvelle manière de vivre ensemble. Un maillage de future résilience pourra alors se tisser, dans la société, et dans les entreprises.

Les managers ont-ils un rôle à jouer dans la sécurisation des salariés actuellement ?

Les managers, qui jusqu’ici avaient pour fonction d’organiser un travail à flux tendu, des cadences et des rentabilités, devraient probablement changer de manière de travailler et de gérer leurs équipes. Ils seront davantage bienveillants et leur laisseront davantage de libertés.

En effet, pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Pour cela, il faut que les collaborateurs eux-mêmes entrent dans le processus de résilience. Il appartient donc aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà. Ils doivent pouvoir se sentir soutenus, afin de résister à cette situation difficile, et d’accepter ensuite de prendre un nouveau départ. Il s’agit d’organiser des réunions d’explication, des discussions pour faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent pas seuls et puissent mettre des mots sur leur traumatisme, voire leur souffrance.

En parallèle, le management doit aussi organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, sur les échecs ou les erreurs potentielles. Il pourra ensuite initier avec la direction un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement.

Ce confinement est une véritable situation d’agression psychologique. Pendant cette période, nous forgeons tous nos propres facteurs de résilience. Mais nous ne sommes pas tous égaux devant la résilience. Ceux qui avant la crise avaient acquis des facteurs de protection (confort matériel, culturel, affectif et familial) vont faire un effort mais surmonteront l’épreuve et pourront facilement déclencher un processus de résilience. D’autres sont plus fragiles, plus vulnérables, car ils ont acquis moins de ressources internes par le passé. Ils risquent de ruminer, d’être réellement traumatisés et de foncer droit dans le mur. Pour leur permettre de se relever, il leur faut des tuteurs de résilience.

Pour surmonter le confinement, laisser le trauma derrière soi et atteindre la résilience, les liens humains et les interactions sociales sont essentielles. Les conversations échangées avec des proches, mais aussi des collègues ou le manager sont indispensables, pour peu que l’on se sente écouté, compris et estimé. C’est ce qui apporte la sécurité psychologique nécessaire pour sortir plus fort d’une épreuve et s’adapter suite à un traumatisme. Les enfants développent la résilience grâce à leurs parents, ou en tout cas grâce au sentiment d’être important aux yeux d’une autre personne. En ce sens, le rôle des dirigeants, des managers et des RH est de faire savoir à chaque collaborateur qu’il est important, de lui montrer qu’on le prend en considération et qu’on lui fait confiance. Ils doivent soutenir et accompagner leurs équipes, rompre la solitude de chaque salarié, et entretenir le lien ; dès maintenant.

Comment voyez-vous l’après coronavirus ? Pensez-vous que nous aurons appris quelque chose de cette période compliquée ?

Actuellement nous ne sommes pas encore dans la résilience, mais dans la résistance : nous affrontons un virus, nous avons peur pour nos proches, nous avons peur de perdre notre emploi, de voir notre entreprise couler…  Le mois dernier, nous étions un peu sidérés, hébétés, confus. Maintenant, nous organisons la résistance. Puis viendra le temps de changer de culture.

Il y aura probablement après la crise une augmentation du chômage, des faillites, et hélas, la solidarité que nous voyons actuellement se développer face au danger n’y résistera pas. Mais cette période ne pourra pas être oubliée, et notre culture (de la consommation, du loisir, de l’éducation, du travail) va changer.

Il faudra réfléchir à pourquoi cette crise est survenue, et ce que nous pourrons mettre en place pour être plus forts la prochaine fois. Certaines entreprises voudront sans doute revenir à la situation d’avant l’épidémie, à la culture du sprint, mais la performance ne sera plus une valeur phare. Il devrait y avoir après la crise des débats philosophiques passionnants sur le sujet.

Un article de Fabien Soyez paru le

Les virus de pensée (par Robert Dilts)

Newsletter #29
Les virus de la pensée par Robert Dilts
 

De la même manière qu’un virus biologique infecte le corps, un virus de la pensée peut infecter notre cognition et un virus informatique peut infecter un système electronique, ce qui mène dans tous les cas à de profonds dysfonctionnements.

Une des présuppositions fondamentales de la PNL est que “la carte n’est pas le territoire”. En tant qu’humains, nous appréhendons la réalité au travers de nos perceptions qui sont limitées. Par exemple, les chiens entendent des sons que nous ne percevons pas. Les abeilles voient des lumières infra rouges que nous ne voyons pas. Nos perceptions sont limitées, et c’est ce avec quoi nous travaillons dans notre monde. Nous répondons à des cartes mentales construites à partir de nos perceptions sensorielles de la réalité plutôt qu’à la réalité elle-même. Ce sont nos cartes “Neurolinguistiques” de la réalité, et non la réalité elle-même, qui déterminent et donnent un sens à notre comportement. Ceux qui pensaient que la Terre était plate n’ont jamais pensé un seul instant voguer autour d’elle. Ainsi, c’est souvent notre carte du monde plutôt que le monde lui-même qui nous limite ou inversement nous confère du pouvoir.

Les virus de la pensée reposent sur les croyances des autres

Les croyances limitantes naissent à partir des processus d’omissions, de généralisations et de distorsions qui sont intervenues dans un « cadre de problème », « cadre d’échec », ou « cadre d’impossibilité ». Ces croyances deviennent bien plus limitantes et difficiles à changer quand elles sont séparées de l’expérience, des valeurs, des états internes et attentes dont elles sont issues. Dans ces circonstances, la croyance peut être perçue comme une sorte de « vérité » dissociée de la réalité. Ce qui conduit les individus à considérer la croyance comme « le territoire » plutôt que comme une « carte » particulière dont l’objet est de nous aider à naviguer de façon efficace dans notre expérience du territoire. Cette situation peut s’amplifier quand la croyance limitante n’est même pas issue de notre propre expérience, mais quand elle nous est imposée par les autres.

Les cartes des individus sont différentes, en fonction de leur parcours, de leur culture, de leur expérience professionnelle et de leur histoire personnelle. La PNL s’intéresse à la manière des individus de se construire des cartes du monde aussi différentes. Un des défis majeurs de nos vies est de savoir comment coordonner nos cartes avec celle des autres. Par exemple, les individus possèdent différentes croyances concernant les capacités du corps à guérir et à faire ce qu’il « devrait être fait » et « peut être fait » pour se guérir ou guérir les autres.

Les individus possèdent des cartes différentes de ce qu’est la guérison physique et de ce qu’il est possible de faire, et ils mènent leur vie en fonction de ces cartes. Quand ces cartes sont très contraignantes, elles peuvent mener à des conflits de croyances.

Prenons par exemple le cas de ma mère qui, lors de la découverte d’un cancer du sein métastasé, s’est mise en quête de ce qu’elle pourrait faire avec son mental pour faciliter sa propre guérison. Son chirurgien aurait pu lui dire que « tous ces trucs de guérison corps-esprit » étaient « un paquet d’inepties», et allait la rendre folle. Ce type de croyance, en particulier si elle est présentée comme la « juste carte du monde », peut devenir ce que j’appelle un « virus de la pensée ».

Un « virus de la pensée » est une classe particulière de croyances limitantes qui interfèrent avec les efforts des uns et des autres pour guérir ou s’améliorer. Une croyance limitante type est une généralisation issue d’une expérience personnelle. Elle peut donc s’actualiser ou se modifier par le résultat d’une autre expérience. Des données nouvelles ou des contre exemples qui ne collent pas avec la généralisation initiale conduiront la personne à reconsidérer la validité de sa ou ses croyances. Par contre, les virus de la pensée reposent sur les croyances limitantes des autres. Elles ne sont donc pas modifiables ou actualisables par l’expérience. Et dans ce cas il convient d’identifier et de transformer les croyances et présuppositions des autres qui ont permis au virus de la pensée de se créer et de se maintenir. Ces présuppositions et croyances des autres n’apparaissent habituellement pas de façon évidente dans la structure de surface de la croyance.

Dans l’exemple cité plus haut, ma mère travaillait comme infirmière pour un médecin généraliste. Plutôt que de lui dire qu’elle agissait stupidement comme l’avait fait son chirurgien, ce médecin qui l’employait l’a prise à part et lui dit : “Ecoute Pat, si tu tiens vraiment à ta famille, tu ne les laisseras pas sans qu’ils soient préparés.” Bien que moins ouvertement confrontant que ce que lui avait dit son chirurgien, les propos du médecin constituent un virus potentiel de pensée plus puissant que le simple fait de dire: “C’est un paquet d’inepties”. Puisqu’une grande partie de la signification du message repose sur un sous-entendu et n’est pas clairement énoncée, il est plus difficile de reconnaître que : “C’est seulement son opinion”. Vous pouvez alors penser : “Oui, je tiens à ma famille. Non, je ne veux pas les laisser sans qu’ils soient préparés.” Ce qui n’est pas énoncé et ce qui n’est pas dit, c’est que “laisser sa famille” signifie “mourir”. La présupposition de cette phrase est que « vous allez mourir ». Cette phrase impliquait que cette femme devait arrêter ce « non-sens » et se préparer à mourir, sinon cela rendrait la situation plus difficile encore pour sa famille : “Si vous tenez vraiment à votre famille, vous n’essaierez pas de faire mieux que ce que vous dit la médecine, parce que cela les laisserait non préparés”.

Ce qui fait de cet énoncé un virus potentiel de la pensée, c’est que cela implique que la “bonne” façon et la “seule” façon d’être une épouse dévouée et une mère aimante est d’accepter que vous allez mourir et de vous préparer, vous et votre famille, à cette issue inévitable. Cet énoncé suggère que tenter de retrouver la santé alors que la mort est imminente constitue surtout une manière égoïste d’agir, et de ne pas se soucier de sa famille. Cela pourrait apporter de faux espoirs, des pertes financières potentielles et pourrait conduire à de la déception et de la tristesse.

Comment les virus infectent notre pensée

De tels « virus de la pensée » peuvent « infecter » la pensée et le système nerveux autant qu’un virus physique peut infecter le corps et autant qu’un virus informatique peut infecter un système informatique, menant à la confusion et aux dysfonctionnements. De la même façon que la programmation d’un ordinateur ou d’un système complet d’ordinateurs peut être endommagée par un « virus informatique », notre système nerveux est susceptible d’être infecté et altéré par les virus de la pensée.

D’un point de vue biologique, notre code génétique représente le « programme » physique de notre corps. Et un virus est un petit morceau de matériel génétique, donc une partie incomplète d’un « programme ». Ce n’est pas vraiment quelque chose de vivant. C’est la raison pour laquelle on ne peut pas tuer un virus comme on le fait avec une bactérie. Le virus pénètre dans les cellules de son “hôte” qui, s’il n’est pas immunisé contre ce virus, lui construit une “maison” sans le savoir et l’aide même à se reproduire. Les bactéries sont par contre des cellules vivantes qui peuvent être tuées par des antibiotiques, ces derniers n’étant cependant dans la grande majorité des cas d’aucune utilité sur les virus.

Un « virus informatique », est comme un virus biologique, ce n’est pas un programme entier et complet. Il ne sait pas à quelle partie de l’ordinateur il est rattaché, ni les endroits de mémoire qui lui sont surs et ouverts; il n’a aucune notion concernant « l’écologie » de l’ordinateur.
Le virus n’a donc pas de perception de son identité par rapport au reste de la programmation de l’ordinateur. Sa tâche principale est de se reproduire. Parce qu’il ne reconnaît pas ou ne respecte pas les frontières des autres programmes et données de l’ordinateur, il écrit par-dessus eux sans discrimination, les effaçant et les remplaçant par  lui-même. Cela amène l’ordinateur à dysfonctionner et à faire de sérieuses erreurs.

Un « virus de la pensée » est similaire aux autres types de virus. Ce n’est pas une idée complète et cohérente qui s’intègre et soutient fondamentalement d’une manière saine l’ensemble du système de pensée et de croyances d’une personne. Ce sont des pensées ou des croyances isolées et fragmentées, qui peuvent être sources de confusions et de conflits. Les pensées et les croyances isolées n’ont pas un grand « pouvoir individuel ». Elles ne prennent vie que lorsqu’une personne agit à partir d’elles.

Ma mère a vécu plus de douze ans, donc bien au-delà du délai prédit par son médecin, avant tout parce qu’elle n’a pas adopté certaines prédictions médicales. Le médecin pour lequel elle travaillait lui disait qu’avec de la chance, elle pouvait vivre au mieux deux ans, donc une question de mois et de semaines. Elle a suivi le traitement médical, elle a cessé de travailler pour ce médecin et a vécu de nombreuses années sans aucuns symptômes. Quelques années après avoir cessé de travailler pour lui, ce médecin est lui même devenu gravement malade. Croyant que sa mort était imminente et inévitable, il voulait se suicider. Il pensait même entraîner sa femme avec lui avec ou sans son consentement, car il ne voulait pas la laisser “non préparée”.

Un virus de la pensée peut mener à la mort aussi rapidement que le virus du VIH lorsqu’il n’est pas traité. Il peut tuer son hôte aussi facilement qu’il peut nuire aux personnes infectées par l’hôte. Pensez au nombre de personnes disparues du fait de virus de la pensée et des “nettoyages ethniques” et guerres saintes qui en ont découlées. A la toxicité biologique du virus, se rajoute la toxicité cognitive du virus (ce qui est dit de la dangerosité du Sida).

Pour revenir au cas de ma mère atteinte de cancer, d’un point de vue de la PNL le médecin n’était certainement pas le problème. Le véritable problème était la croyance ou le « virus » de la pensée qui l’avait contaminé. Le fait qu’il ait voulu renoncer à sa propre vie peut être perçu comme un acte ultime d’intégrité. C’est la croyance médicale sur le pronostic de la maladie qui peut être critiquée, mais pas la personne.

S’immuniser contre les virus de la pensée

Si on peut reconnaître et neutraliser un virus, on ne peut pas le tuer, de même qu’il est impossible de “tuer” une idée, une croyance car elles ne sont pas vivantes à proprement parler. Et tuer une personne ayant agi sous l’influence d’une idée ou d’une croyance ne fait pas disparaître cette croyance ou idée, des centaines d’années de guerre et de persécution religieuse en font foi. La thérapie chimique antivirale (1) agit avec le même principe guerrier fondamental : elle détruit les cellules infectées mais ne guérit pas le corps ou ne le protège pas contre les virus, et elle inflige malheureusement un nombre important de « dommages collatéraux » sur les autre cellules saines du corps.

Les croyances limitantes et les virus de la pensée doivent être abordées de la même manière que le fait le corps avec des virus physiques ou un ordinateur avec un virus informatique ; dans les deux cas, il convient de reconnaitre le virus et de s’en immuniser pour ne lui donner aucune place dans notre système.

Les virus n’affectent pas seulement les gens ou les ordinateurs considérés comme « faibles », « stupides » ou «méchants». L’hôte des virus électroniques ou biologiques est dupé car le virus semble initialement pouvoir s’intégrer dans la cellule ou être inoffensif. Notre code génétique est en quelque sorte un programme biologique. Il fonctionne un peu comme : «S’il y a un A et un B, alors exécute C » ou «Si quelque chose a une structure telle que «AAA-BACADAEAF » «alors cette structure lui appartient». Une des fonctions de notre système immunitaire est de vérifier les codes des différentes parties du corps ainsi que de tout ce qui y entre afin de s’assurer qu’ils sont sains et qu’ils font bien partie de notre système vivant. S’ils ne font pas partie de notre système, ils sont rejetés ou recyclés. Le corps et le système immunitaire se font duper par un virus, comme le virus du VIH, parce que sa structure est semblable à celle de nos cellules. En fait, les humains et les chimpanzés sont les seules créatures à manifester des effets nocifs en présence du virus du VIH, puisqu’ils sont les seuls à avoir une structure génétique assez proche de celle du virus du VIH pour en être infectés.

Pour mieux comprendre, imaginons que le code génétique d’une personne ait le schéma suivant :
« AAABACADAEAF », et qu’un virus ait un schéma : « AAABAOAPEAF » qui semble assez similaire au code génétique de l’individu. Si les seules cinq premières lettres des deux schémas sont similaires, le code du virus sera alors admis à l’intérieur du corps. Les défenses du corps peuvent être également dupées par un virus, lorsque ce dernier entre dans le corps enveloppé d’une protéine inoffensive (un peu comme un cheval de Troie). Le système immunitaire ne perçoit pas le stratagème. Cela se rapproche en quelque sorte, de l’affirmation du docteur qui disait : « Si vous tenez vraiment à votre famille, vous ne les laisserez pas sans qu’ils soient préparés ». À première vue, il n’y a rien de bien malsain dans cette affirmation. En fait, cela semble même transmettre des valeurs positives : « Tenir vraiment, être préparé».
Ce qui rend une telle croyance potentiellement mortelle est le contexte dans lequel l’affirmation est faite et ce qui est présupposé dans l’affirmation, et ces présuppositions sont bien plus dangereuses que ce qui est exprimé.

Il est important de se rappeler qu’un virus, qu’il soit biologique, électronique ou mental, n’a pas d’intelligence ou d’intention qui lui soit propre. Un virus biologique n’est nocif que si le corps l’admet en lui et s’il le confond avec lui-même. Les infections virales ne sont ni mécaniques ni inévitables. Nous avons tous fait l’expérience d’être exposé à une personne enrhumée ou grippée, sans avoir été infecté parce que notre système immunitaire a su s’opposer à la diffusion des virus en cause. Chez une personne vaccinée contre un virus, son système immunitaire a appris à reconnaître le virus, puis à le recycler ou l’éliminer. Le système immunitaire n’apprend pas à tuer le virus (parce qu’il est impossible de le tuer). (Il est vrai que des « cellules T tueuses» de notre système immunitaire peuvent détruire des cellules et tissus infectés par le virus. Mais, comme pour une chimiothérapie, cela concerne bien plus le symptôme que la cause. Dans une immunisation complète, les cellules ne sont pas en premier infectées par le virus).

Un «antivirus» informatique ne détruit pas des parties de l’ordinateur. Il reconnaît plutôt le programme viral de l’ordinateur et l’efface simplement de la mémoire de l’ordinateur ou du disque. Les programmes de protection virale se contentent le plus souvent de rejeter simplement le disque « infecté» lorsqu’un virus est découvert, de sorte que l’ordinateur ne puisse courir de risque.

De la même façon, en s’immunisant contre un virus, le système immunitaire du corps devient mieux « éduqué » à reconnaître et classer les virus. De même qu’un enfant qui apprend à lire devient plus habile à reconnaître les arrangements de lettres, le système immunitaire devient plus performant à reconnaître et à classifier clairement les différents modèles du code génétique des virus. Il vérifie le programme du virus avec plus d’attention.
Si les programmes de vaccination mondiale ont réussi à éradiquer la variole de la surface de la Terre, cette réussite n’est pas due à l’élimination du virus. Il reste présent dans la nature. Nous avons simplement appris à notre système immunitaire à reconnaître le virus. Après avoir reçu le vaccin contre ce virus, votre corps est en mesure de réaliser : «Oh, ce virus ne m’appartient pas ». Il est bon de rappeler que la vaccination ne tue pas les virus, mais aide le système immunitaire à distinguer ce qui est étranger au corps et ce qui ne l’est pas. Ce qui lui appartient et ce qui ne lui appartient pas.

De même, le fait de sélectionner un fichier atteint par un virus sur le disque de l’ordinateur et de le jeter dans la poubelle où il est effacé, est une mesure efficace et définitive mais qui n’a pas la violence d’un programme qui chercherait à « combattre » ou « tuer » le virus. La fonction de l’anti virus est de protéger l’ordinateur de manière de plus en plus efficace. Ce qui se produit au fur et à mesure qu’on remplace les vieilles versions des programmes lorsqu’elles deviennent désuètes.

Reconnaître un virus de la pensée nécessite beaucoup de sagesse

Les virus de la pensée peuvent contaminer l’ensemble de nos structures cognitives et s’opposer à des processus de guérison. Par exemple ma mère a souffert, à un certain stade de son rétablissement de douleurs costales et vertébrales dues à des métastases osseuses. Je lui ai demandé de visualiser les parties de son corps qui lui faisaient mal. Quelque part dans son dos, elle a vu quelque chose qui ressemblait à un enchevêtrement « d’écrans rouillés». Suivant une procédure typique de PNL, je lui ai demandé d’explorer les intentions positives de la « partie » d’elle-même représentée par cette image.

Je ne recommande bien sûr pas l’identification et l’effacement de toutes les pensées limitantes. La première chose à faire est de prendre vraiment le temps d’explorer la communication ou l’intention positive du symptôme. Vouloir se débarrasser de ses symptômes et d’en souhaiter la disparition ne fait que renforcer la situation car cela ne permet pas d’écouter ou de comprendre le symptôme et la situation qui l’a créé. La fonction du symptôme est de nous signaler la présence des virus de la pensée ou croyances limitantes qui occupent notre espace mental et qui peuvent s’opposer à la guérison. Il faut une bonne dose de sagesse pour reconnaître et distinguer un virus de la pensée.

Guérir d’un « virus de pensée » implique un approfondissement et un enrichissement de nos cartes mentales afin de disposer de plus de choix et de perspectives d’actions. La sagesse, l’éthique et l’écologie ne viennent pas du fait d’avoir les justes cartes du monde, parce que les êtres humains ne seraient pas en mesure d’en concevoir une. Le but est plutôt de créer la carte la plus complète possible, celle qui respecte la nature et l’écologie de l’organisme vivant ainsi que le monde dans lequel on vit. Lorsqu’un modèle du monde s’enrichit et s’élargit, la perception de l’identité et de la mission de son propriétaire s’enrichit et s’élargit de la même façon. Le système immunitaire est en quelque sorte le mécanisme par lequel le corps clarifie et maintient l’intégrité de son identité physique. Le processus de l’immunisation implique essentiellement que le système immunitaire en sache davantage sur ce qui fait partie de l’être physique et ce qui n’en fait pas partie. De la même façon, l’immunisation d’un virus de la pensée implique la clarification, la congruence et l’alignement du système de croyances sur l’identité et la mission psychologique et spirituelle de l’individu.

En conclusion, nous devons apprendre à faire face à des croyances limitantes et à des virus de la pensée d’une manière qui s’apparente bien à une immunisation qu’à une thérapie chimique. Les nombreuses présuppositions et techniques PNL, peuvent en quelque sorte être considérées comme une sorte de « vaccination » pour aider les individus à immuniser leurs systèmes de croyances contre certains « virus de la pensée ». Appliquer ces principes et ces techniques représente bien plus un processus à long terme, comme celui d’un jardinier prenant soin de son jardin, que quelque chose à faire uniquement en temps de crise.

Source : Robert Dilts et Judith DeLozier « Encyclopédie de la PNL Systémique et du nouveau code de la PNL », pages 1415-1419

Notes de JL Monsempès 

(1) Le virus est un message génétique protégé par quelques protéines pour ne pas être dénaturé par l’environnement. Ce message génétique a besoin de pénétrer dans une cellule pour y vivre et se répliquer. Comme ce message génétique ne peut exister de manière autonome et qu’il n’est pas réellement vivant, il est donc très difficile à tuer ! Les antiviraux existent pourtant. Ces molécules empêchent une infection virale de se répandre dans les cellules, mais n’éradiquent pas pour autant les virus. Si la thérapie antirétrovirale, avec la PrEP, représente une avancée majeure dans le traitement du Sida, elle n’élimine pas complètement le virus et nécessite la prise quotidienne de lourds traitements. De plus, la thérapie antirétrovirale peut induire de nombreux effets secondaires.

 

5 règles d’or pour réussir un coaching d’équipe

Newsletter #29

              Un client vous sollicite pour intervenir auprès d’une équipe qui rencontre des problèmes importants. Il vous demande un accompagnement, une supervision, un coaching d’équipe, une formation « sur mesure »… De quelle façon allez-vous aborder une telle demande ? Quelles questions allez-vous lui poser ? Quels sont les principaux enjeux que vous devrez prendre en considération ? Quels sont les pièges à éviter ? Et quelles stratégies d’intervention allez-vous pouvoir élaborer et mettre en œuvre ?

               Autant de question que les professionnels de l’accompagnement collectif qui se forment à l’Institut Gregory Bateson nous posent régulièrement. Consultants, coachs, responsables RH, formateurs, spécialistes de la conduite du changement, ils sont de plus en plus nombreux à venir chercher dans nos formations à l’approche systémique et stratégique des clefs de lecture et d’intervention permettant de provoquer un changement rapide et durable au sein d’une équipe. Cet article est une brève synthèse des échanges que nous avons entretenus avec plusieurs de ces professionnels dans le cadre de nos formations et de divers projets d’intervention au sein d’organisations publiques et privées au cours des dernières années. Nous avons voulu faire ici un point de situation sur la façon dont notre approche de résolution de problèmes, initialement issue du travail clinique, peut être transposée et montrer toute sa pertinence dans le cadre d’interventions collectives du type « conduite du changement », « formation », « supervision de groupe », « coaching d’équipe » ou encore d’activités dites de « team building ».

Règle n° 1 : s’intéresser aux interactions

Dans de nombreuses approches « classiques » du coaching d’équipe, l’intervenant s’intéresse en priorité aux « compétences », aux « préférences », aux « rôles », aux « caractéristiques psychologiques » de chacun des membres de l’équipe, pris séparément, pour en déduire des conclusions portant sur le fonctionnement de l’ensemble de l’équipe. Pour notre part, nous considérons que, pour comprendre la dynamique à l’œuvre au sein d’une équipe, l’attention de l’intervenant doit plutôt être focalisée sur la façon dont les différents membres de l’équipe interagissent les uns avec les autres, c’est à dire sur la façon dont leurs relations se structurent dans le processus. Cette façon de percevoir et de comprendre les situations problématiques, que nous qualifions de « regard interactionnel » ou de « paradigme systémique », permet de décrire les systèmes humains complexes non pas comme des objets statiques, aux caractéristiques fixes, mais comme des organismes adaptatifs en perpétuel mouvement, dont les différents membres ne sont pas considérés comme isolés les uns des autres, mais toujours dans une évolution relationnelle dynamique. Si des problèmes relationnels existent au sein de l’équipe, il nous semble par exemple souvent utile de comprendre dans quelle mesure ces problèmes se structurent de façon complémentaire ou de façon symétrique.

Un bel exemple de problématique d’équipe complémentaire est celle dans laquelle les membres de l’équipe ne cessent de solliciter l’aide de leur supérieur, et où celui-ci intervient pour résoudre leurs problèmes à leur place, ce qui les amène progressivement à prendre de moins en moins d’initiatives, etc. Le responsable se plaint d’être face à une équipe de collaborateurs passifs, immatures et irresponsables, alors que l’équipe se plaint que le responsable est sans cesse en train d’intervenir, ne leur laissant pas la place pour prendre la moindre initiative. « S’ils faisaient correctement leur travail, je n’aurais pas à intervenir en permanence », dit l’un. « Nous n’avons pas l’opportunité de prendre d’initiatives, car il intervient sans cesse », disent les autres… L’activisme de l’un alimente la passivité des autres, et inversement, dans ce que nous appelons un équilibre dysfonctionnel fondé sur une complémentarité rigide. On peut aussi parfois observer des dynamiques complémentaires rigides « inversées », dans lesquelles, par exemple, plus l’équipe met en cause le responsable et plus il essaie en vain de se justifier et de s’adapter aux attentes de ses collaborateurs, mais sans jamais parvenir à les satisfaire…

Les problèmes relationnels au sein d’une équipe se structurent aussi parfois selon des dynamiques que nous qualifions d’escalades symétriques. Ce sont des situations qui prennent par exemple la forme de luttes de pouvoir entre différents membres d’une équipe. Dans tel projet industriel, par exemple, le directeur de site essaie d’imposer un style de gestion très réactif et peu structuré, alors que son collaborateur direct, le chef de projet, essaie d’imposer une méthodologie de gestion de projet plus rigoureuse et reposant davantage sur l’anticipation. Au-delà du bien fondé de telle ou telle approche, ce qui émerge au niveau de l’interaction est un conflit de plus en plus ouvert entre les deux professionnels, l’un et l’autre accusant son collègue de « ne pas savoir gérer un projet », de faire preuve d’incompétence et de ne pas être « à sa place ». Là encore, plus le professionnel se sent mis en cause par son collègue, plus il risque de mettre en place des stratégies pour se défendre… en mettant en cause son collègue, et ainsi de suite dans ce que nous appellerons un  équilibre dysfonctionnel fondé sur une escalade symétrique.

Il faut ajouter à cela que dans le cadre de problématiques d’équipe, les interactions symétriques ou complémentaires entre deux personnes ou deux groupes de personnes auront souvent lieu devant un « public », par exemple si les interactions ont lieu lors de réunions, ou que d’autres collègues sont mis en copie d’un échange d’emails. Bien souvent, les problématiques relationnelles symétriques seront amplifiés si elles se déroulent face à d’autres collègues, car chacun des deux protagonistes voudra d’autant plus garder la face qu’il se sentira observé par le collectif. De même, dans un fonctionnement très complémentaire, si un cadre dirigeant ne supporte par exemple absolument pas d’être remis en question sur quoi que ce soit par ses collaborateurs, le contexte collectif a toutes les chances de rigidifier encore davantage sa position. Les membres de l’équipe peuvent également être impliqués dans une escalade symétrique entre collègues, par exemple si lors d’un conflit entre deux personnes l’un ou l’autre des protagonistes passe ses journées à se plaindre du comportement de l’autre, prenant ainsi « en otage » les autres membres de l’équipe. S’ils rentrent dans le jeu des discussions interminables sur le sujet, ils risquent alors fort d’alimenter encore les plaintes de leur collègue sans pour autant l’aider à se donner les moyens de résoudre le problème avec la personne concernée. Pour illustrer les différents niveaux d’interaction à prendre en considération, et notamment la question d’éventuelles alliances au sein de l’équipe, on donnera l’exemple d’une situation très complémentaire dans laquelle les membres d’une équipe avaient pris l’habitude d’accepter des demandes « excessives » de la part de leur responsable au point d’en arriver à un niveau d’épuisement important, et où la solidarité au sein de l’équipe renforçait encore le problème : « Si je n’accepte pas cette nouvelle demande que me fait ma responsable, elle va très certainement le demander à mes collègues, et c’est elles qui devront en supporter les conséquences… »

Une lecture fine de ces différents processus relationnels donnera des pistes à l’intervenant pour rétablir davantage de symétrie dans les situations complémentaires rigides, et plus de complémentarité dans les situations d’escalade symétrique, tout en prenant en compte les éventuels enjeux de face liés à la présence d’un public.

Règle n° 2 : se ménager de la marge de manœuvre

Dans le cadre de la relation entre un intervenant (interne ou externe) et son commanditaire, se pose la question de la marge de manœuvre que l’intervenant a pris le soin, ou non, de se ménager pour réaliser la mission qui lui est confiée. Quelle approche, quelle méthode compte-t-il utiliser ? Qui va-t-il rencontrer ? A quel moment ? Et le fera-t-il en présence du commanditaire, ou sans lui ? Nous avons pu, par expérience, corréler le niveau d’efficience de nos interventions collectives avec le degré de marge de manœuvre que nous avions pu, ou non, négocier avec nos commanditaires dès les premiers moments du processus. Un piège classique pour l’intervenant consiste en effet à accepter de la part de son client une obligation de fins et de moyens, c’est à dire à permettre à son mandataire d’exercer un contrôle extrêmement strict sur toutes les modalités de son intervention. Le mandataire pourra, par exemple, demander à fixer à l’avance toutes les étapes du processus de changement, décider unilatéralement qui l’intervenant aura le droit, ou non, de rencontrer dans le cadre de son intervention, réclamer des rapports détaillés et circonstanciés de chaque séance de travail, ou encore vouloir valider un descriptif verbatim de tout ce qui sera abordé lors des séances avec les membres des équipes concernées. Autant de contraintes qui, si elles se multiplient à l’excès, risquent de limiter sérieusement la marge de manœuvre et la souplesse adaptative de l’intervenant, et par conséquent son efficacité.

Une des manières de se ménager les bonnes conditions pour intervenir consiste à ne pas devenir plus « demandeur » de l’intervention que ne l’est le commanditaire. L’intervenant pourra, par exemple, communiquer de la façon suivante : « Il est important que vous choisissiez la bonne personne pour cette intervention, et que vous puissiez avoir une idée claire de sa façon d’aborder ce type de mandats. Je pense même qu’il serait utile que vous puissiez rencontrer plusieurs intervenants différents, pour vous faire une bonne idée du style de chacun et des différentes approches possibles. En ce qui me concerne, une chose très importante pour que je puisse intervenir dans les meilleures conditions, c’est qu’au cours du processus d’accompagnement, je puisse décider qui je vais rencontrer, quand et dans quelles conditions (en grand groupe, en petit groupe ou en individuel). Si vous pensez que cela ne sera pas possible, alors le mieux est probablement que vous travailliez avec quelqu’un d’autre. » Il est essentiel que l’intervenant comprenne bien ce que son commanditaire attend de lui : qu’il sache l’amener à clarifier l’objectif qu’il cherche à atteindre ou à définir problème qu’il cherche à résoudre par cette intervention, mais aussi qu’il garde le maximum d’autonomie concernant la façon dont il va s’y prendre pour remplir sa mission.

Si la situation idéale pour l’intervenant est de s’assurer une grande liberté d’action dès les premiers moments de l’intervention, dans la pratique, il est bien souvent nécessaire de renégocier le cadre de l’intervention en cours de route pour pouvoir réorienter la stratégie en fonction du potentiel de la situation à un moment donné. Il arrive, par exemple, qu’un intervenant accepte pour des raisons économiques ou tactiques, de donner une formation ou d’animer un atelier selon un format prédéfini pour satisfaire la demande d’un commanditaire sans trop se/lui poser de questions. Cette approche permet de mettre un « pied dans la porte » chez un client prometteur, mais elle n’est pas sans dangers, car elle risque de mettre l’intervenant dans une situation d’échec si les attentes de son commanditaire ne sont pas réalistes par rapport aux moyens d’action dont l’intervenant dispose pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Tout dépend alors du type de relation qui s’établit entre le commanditaire et l’intervenant, mais aussi de la capacité de ce dernier à s’autoriser à renégocier le cadre lorsque le besoin s’en fait sentir. Si ces redéfinitions du cadre ne sont pas toujours faciles à introduire, elles font néanmoins partie des outils les plus stratégiques dont dispose l’intervenant pour jouer son rôle de facilitateur de changement.

Règle n° 3 : identifier une éventuelle contrainte et savoir l’utiliser

Il est également essentiel de prendre en compte la relation qu’entretiennent les personnes devant participer au processus de l’intervention avec le commanditaire de cette intervention. Les participants se sont-ils portés volontaires pour ce coaching ou s’agit-il d’une démarche qui leur est imposée par leur direction ? Règne-t-il un climat de confiance ou de méfiance entre les participants et le mandataire ? A tout intervenant expérimenté, il est arrivé au moins une fois dans sa vie professionnelle de se retrouver face à des participants qui avaient le sentiment de devoir subir la formation qu’il leur dispensait comme un diktat venant de leur hiérarchie. En d’autres termes, les participants sont-ils là de leur plein gré, ou sont-ils sous contrainte ? Bien entendu, cela aura un impact important sur la dynamique qui émergera lors l’intervention, et on ne saurait donc trop insister sur l’importance de cette dimension relationnelle. Cette question est en outre à mettre en lien avec les points soulevés dans le point précédent : l’intervenant a-t-il pris le temps de vérifier ces informations auprès du mandataire ? A-t-il eu la possibilité de discuter individuellement avec certains participants avant de les rencontrer collectivement ? Et, s’il s’agit d’un contexte « sous contrainte », quelle marge de manœuvre s’est-il donné au cas où certains participants s’avéraient par trop réfractaires à entrer dans ce qui leur était proposé ?

Dans notre expérience, l’intervenant peut considérer a priori que dans la grande majorité des situations d’intervention auprès d’une équipe au sein d’une organisation, il existe une dimension de contrainte, que celle-ci soit implicite ou explicite. Dans le monde des organisations, il est en effet difficile de refuser une proposition d’accompagnement visant à améliorer une performance ou à résoudre un problème… On distinguera plusieurs cas de figure « classiques » impliquant une situation de contrainte : dans le premier cas de figure, le mandataire est aussi le contraignant, et c’est lui qui impose aux membres de l’équipe une intervention pour faire évoluer une situation qui lui pose problème. Dans ce cas, il sera important non seulement de clarifier ses attentes, et les conséquences envisagées en cas de non changement, mais aussi de s’assurer de sa collaboration au cours du processus de changement. On aura intérêt à expliciter cette contrainte auprès des participants, ou, encore mieux, à lui demander de le faire lui-même.

Dans d’autres situations, le mandataire est lui-même sous la contrainte d’une instance hiérarchique plus élevée, ce qui pose un certain nombre de questions épineuses, la principale étant : dans quelle mesure souhaite-t-il vraiment voir la situation évoluer, ou, a contrario, dans quelle mesure ne risque-t-il pas de faire en sorte de « neutraliser » une tentative de changement qui ne vient pas de lui ? Dans le cas d’un mandataire « sous contrainte », il sera pour nous essentiel de faire notre possible pour pouvoir rencontrer l’instance contraignante et de clarifier avec elle ce qu’elle attend de l’intervention. On pourra également parfois faire une offre de services au mandataire pour l’aider à trouver les meilleures pistes stratégiques pour faire lever cette contrainte.

Règle n° 4 : bien comprendre le fonctionnement de la problématique

Au-delà des questions de marge de manœuvre et de l’identification d’une éventuelle contrainte, l’intervenant devra s’attacher à bien comprendre ce qui est à l’œuvre dans l’équilibre problématique du système qu’il cherche à influencer. En ne prenant pas le temps de « problématiser » suffisamment la demande de son client, l’intervenant prend de nombreux risques, le principal étant de proposer une intervention qui serait, au mieux inutile, au pire aggravante. D’un point de vue stratégique, une des questions les plus importantes que l’intervenant pourra se poser est la suivante : « Dans quelle mesure, est-ce que ce que me demande mon client n’est pas une façon de perpétuer les tentatives de solution inefficaces qui ont déjà été mises en œuvre jusqu’à maintenant pour essayer de résoudre le problème de cette équipe ? En d’autres termes, l’intervention envisagée est-elle susceptible de faire une réelle différence, ou risque-elle plutôt d’entrainer un renforcement des problèmes? » Comment répondre à cette question de manière sûre ? Eh bien, c’est en prenant le temps de bien comprendre avec le commanditaire ce qui a déjà été tenté jusqu’ici pour résoudre le problème, en se posant la question de savoir si l’intervention envisagée serait juste « davantage de la même chose », ou apporterait quelque chose de qualitativement différent. Pour illustrer notre propos, nous allons présenter les trois grands types d’équilibres dysfonctionnels « classiques » impliquant un collectif, en nous inspirant du travail de Wittezaele et Nardone, permettant de dégager ce que nous appellerons un « diagnostic opératoire systémique et stratégique ».

Logique d’évitement

Lorsqu’un responsable hiérarchique est confronté à une difficulté au sein de son équipe, il peut lui arriver de réagir selon une logique que nous qualifierons de « logique d’évitement ». Le responsable pourra, par exemple, tolérer certains comportements problématiques chez ses collaborateurs sans réagir, faisant comme s’il ne les remarquait pas, ou encore commencer à éviter physiquement certains collaborateurs s’il craint qu’une rencontre ou une discussion avec eux ne se passe mal. Dans d’autres cas l’évitement pourra prendre la forme de promesses faites à l’équipe, qu’il sait pertinemment qu’il ne pourra pas tenir, ou encore, parfois, l’accession à des demandes toujours plus exigeantes de la part des membres de l’équipe pour les satisfaire, au point où son autorité finira par être totalement discréditée. On le voit, les stratégies d’évitement possibles sont nombreuses et peuvent prendre différentes formes, mais elles reposent toutes sur le même principe : si, dans un premier temps, le mouvement de retrait « soulage » le responsable, car il n’a pas à faire face à ce qu’il redoute (conflit, déception…), la conséquence à moyen ou long terme est bien souvent une aggravation de la situation problématique – sauf bien entendu dans les cas, malheureusement assez rares, où le problème se règle de lui-même… Il peut aussi parfois être stratégique pour le responsable d’attendre sans intervenir, par exemple si le potentiel de la situation n’est pas favorable, ou si l’on sait qu’un remaniement ou un départ est imminent et que l’on préfère dès lors laisser certains problèmes épineux à régler à son successeur…

Un scénario relativement classique des stratégies d’évitement impliquant un coaching d’équipe est celui dans lequel un responsable d’équipe mandate l’intervenant pour régler à sa place certains problèmes qu’il n’ose pas affronter lui-même. Afin d’éviter de se confronter à la situation, il est plus commode pour lui de demander à un tiers de faire le travail ingrat à sa place. Cette stratégie comporte de nombreux dangers : le premier étant que si l’intervenant parvient à résoudre lui-même le problème, il risque fort, par contraste, d’attirer l’attention sur l’incompétence managériale de son client. En outre, une fois l’intervention terminée, le mandataire se retrouvera avec ses collaborateurs, et ils n’auront pas nécessairement pu faire ensemble l’apprentissage d’une nouvelle modalité relationnelle, ce qui rend le risque de « rechute » très important. En acceptant de se substituer, même temporairement, au management en place, l’intervenant a donc toutes les chances de contribuer à fragiliser davantage ce dernier. L’autre risque encouru est que l’intervenant externe entreprenne une démarche d’affrontement des problèmes mais qu’en dernier ressort, son mandataire s’avère réticent au moment où il lui faudrait apporter son soutien décisif au processus de changement, réduisant ainsi les efforts de l’intervenant à néant.

Les collaborateurs peuvent eux-aussi utiliser l’intervenant pour perpétuer un processus d’évitement dans lequel ils passent leur temps à se plaindre entre eux, sans jamais oser affronter leur hiérarchie directement, par peur d’éventuelles conséquences. Là aussi, certains solliciteront alors l’intervenant pour qu’il aille dire à leur place au management que c’est à lui de changer.

On peut aussi trouver des stratégies d’évitement entre les membres d’une même équipe, ou entre divers départements. Dans ces situations, on devra être surtout très attentif à toutes les interventions d’aide qui pourraient avoir pour effet de continuer à rendre cet évitement possible.

Il arrive aussi parfois que le mandataire oriente l’intervenant dans une direction qui lui permet de continuer à éviter d’affronter le problème. C’est ce qu’a par exemple vécu cette coach que le chef de service d’une collectivité avait mandatée pour intervenir auprès d’une de ses équipes au sein de laquelle de nombreux problèmes relationnels étaient à déplorer depuis plusieurs mois… et qui, au cours des entretiens préparatoires, se rendit compte que le responsable de cette équipe avait pour projet avoué de se débarrasser de tous les collaborateurs actuels. Le chef de service n’osant pas affronter le responsable d’équipe, personnage au caractère fort, nouvellement arrivé au sein du département, il avait imaginé une intervention auprès des collaborateurs n’impliquant pas ce dernier…

S’il perçoit qu’il est en train d’être instrumentalisé par les uns ou les autres et que son intervention risque fort de leur permettre de continuer à éviter de se confronter à ce qu’ils doivent affronter pour résoudre les problèmes, l’intervenant devra faire lui-même preuve de courage, en mettant délicatement ses clients face à leurs responsabilités, tout en leur proposant son soutien.

Logique de contrôle

Lorsqu’une équipe va mal, le responsable est bien souvent amené à réagir en essayant de reprendre le contrôle sur la situation. Il va organiser des réunions, discuter avec les personnes concernées, prendre des mesures disciplinaires si nécessaire pour essayer de corriger les écarts, rappeler les objectifs ou en fixer de nouveaux avec l’équipe, établir des indicateurs de performance spécifiques, demander un reporting plus régulier, essayer de faire comprendre à l’équipe qu’il faut qu’elle change, que les choses ne peuvent pas continuer comme ça… Et parfois, malgré toute la bonne volonté et tous les efforts du monde, les choses ne s’améliorent pas…

Dans des cas de ce type, l’intervenant pourra être appelé comme énième tentative pour essayer de convaincre le collectif du bienfondé de certains changements : « Il faut qu’ils comprennent qu’ils doivent changer ! Il est important de leur faire prendre conscience de l’urgence du changement ! Cette équipe doit commencer à se remettre en question et arrêter de toujours rejeter la faute sur l’extérieur ! » On lui demandera alors de les convaincre, de trouver les bons arguments, les bons jeux de rôle, les bons exercices en plein air, de leur expliquer les avantages qu’il y a à changer, en utilisant, pourquoi pas aussi, des histoires, de belles métaphores, une citation taoïste et nombre d’exemples illustratifs tirés des « best practices »… Autant de tentatives qui, très vraisemblablement, susciteront une vive résistance de la part des collaborateurs à qui on essaie d’imposer un certain formatage idéologique et une direction unique. La résistance sera souvent proportionnelle à la pression exercée, et si toutes les tentatives précédentes pour les faire « bouger » ont été un échec, il est fort à parier que si l’intervenant continue dans cette voie, il suscitera la même résistance.

Dans la même veine, si la relation entre le mandant et ses collaborateurs est déjà excessivement « complémentaire », à savoir une direction faisant des demandes « excessives », et des collaborateurs acceptant cela à contrecœur, l’intervenant devra prendre garde lui-même de ne pas accepter les demandes inacceptables de la part de son client. En le faisant, il deviendrait alors probablement complice d’un processus d’aggravation de la situation.

Logique de validation de croyances

Le responsable d’équipe confronté à une situation difficile va parfois aussi essayer de comprendre la « cause du problème », et, dans certains cas, par extension, essayer d’identifier le ou les coupables, celles ou ceux qui créent les problèmes, afin de pouvoir soit les remettre « dans le rang », soit leur faire quitter l’équipe. Notre propos n’est pas de nier le fait qu’une seule personne peut parfois significativement nuire par ses comportements au bon fonctionnement de toute une équipe, et que dans certains cas, un remaniement est nécessaire pour permettre un changement durable. Mais il arrive que cette façon de chercher un coupable agisse comme une prophétie auto-réalisatrice destructrice pour l’équipe. On citera l’exemple de ce responsable qui, à l’occasion d’une réunion d’équipe, déclare à ses collaborateurs : « Dans cette équipe de direction, certains ne méritent pas du tout leur place ! » Déclaration bien entendu susceptible de créer un contexte fort anxiogène pour les membres de l’équipe, et d’induire une ambiance de suspicion et des attitudes défensives chez les collaborateurs qui se sentent visés par l’accusation de leur chef, le confortant dans son hypothèse qu’ils n’étaient pas fiables.

Et il arrive bien souvent que dans ce type de contexte, un intervenant extérieur soit appelé pour établir un diagnostic de la situation de l’équipe. L’un des pièges fréquents de ce type de demandes est une attente explicite ou implicite d’identifier les bons et les mauvais éléments de l’équipe, (les « hauts potentiels » et les « brebis galeuses »). En faisant passer divers tests aux membres de l’équipe, certains praticiens peuvent être amenés à fournir au mandataire des conclusions diagnostiques qui risquent fort de renforcer le processus de prophéties auto-réalisatrices décrit plus haut. Une consultante avait ainsi partagé le profil psychologique d’un collaborateur avec le chef d’équipe. Ce profil faisait ressortir que le collaborateur en question était quelqu’un de manipulateur… Une fois le diagnostic posé, toutes les initiatives du collaborateur, même celles qui allaient dans le sens désiré, furent interprétées par son supérieur hiérarchique comme des tentatives de le manipuler, ce qui contribua à dégrader encore plus leur relation. On le voit, ces outils de diagnostic individuel ne prennent pas en compte la dimension systémique des dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un collectif, et elles ont par conséquent de fortes chances de rigidifier les positions de chacun plutôt que d’aider à comprendre ce qui sous-tend les problèmes et à permettre de les résoudre. En outre, de telles démarches risquent parfois d’alimenter l’évitement du management (ce n’est pas moi qui dis que cet employé ne convient pas au poste, c’est le rapport du consultant) ou sa tendance à un contrôle excessif (j’ai maintenant en main un rapport détaillé qui me permet de comprendre le fonctionnement psychologique de chacun de mes collaborateurs). De plus, si les conclusions du rapport diagnostic ne conviennent pas aux collaborateurs, on pourra s’attendre à ce qu’ils réagissent très vivement aux conclusions proposées par l’expert. Là-aussi le jeu des prophéties auto-réalisatrices peut fonctionner à plein régime. Ainsi, un consultant qui essayait vainement de convaincre un cadre dirigeant que son analyse psychologique montrait qu’il avait très peu conscience de ses propres forces et faiblesse, interprétait le déni de son client comme une preuve additionnelle que le diagnostic psychologique émanant du test était juste… Inversement, les conclusions du rapport pourront parfois être utilisées par les collaborateurs pour justifier le fait de ne pas changer leur comportement: « Je suis comme ça, je n’y peux rien. C’est ma personnalité, comme le dit le rapport, on ne me changera pas… » Attention donc aux outils d’analyse individuels, qui risquent bien souvent d’amener les personnes à camper sur leurs positions plutôt que de favoriser le changement.

Règle n° 5 : s’appuyer sur le potentiel de la situation

Les interventions stratégiques s’appuieront directement sur la structure du problème pour provoquer le changement. Si l’on observe un processus d’évitement dysfonctionnel, on amènera les personnes à progressivement affronter ce qu’elles évitent de faire. Bien entendu, dans ces situations d’évitement, la tentation en tant qu’intervenant peut être très forte de mettre en place des stratégies de « compensation » qui n’aideront pas au changement. Ainsi, par exemple, cette équipe au sein de laquelle on reproche aux personnes de ne jamais prendre d’initiative… au moment d’un atelier de groupe, faudra-t-il que l’intervenant se lève et commence à prendre les notes au tableau, ou sera-t-il plus stratégique de rester assis et d’attendre que quelqu’un se porte volontaire ? Ou si un collaborateur essaie d’utiliser l’intervenant pour perpétuer un évitement relationnel avec son supérieur : « il faut que vous disiez à mon chef qu’il est trop ceci ou trop cela… », l’intervenant pourra lui répondre : « j’imagine que si vous ne le lui dites pas vous-même directement, c’est que vous avez de très bonnes raisons. Que pourrait-il se passer de pire si vous le faisiez ? »

Imaginons une logique de contrôle inefficace, par exemple un nouveau chef de service qui a reçu pour mission de changer la culture de son département, qui se heurte à une forte résistance de la part de ses collaborateurs, et qui vous demande de l’aider à trouver de nouveaux arguments pour les convaincre de l’importance du changement : plutôt que d’entrer directement dans sa demande, on pourra l’inviter à communiquer à l’équipe de la façon suivante : « La culture de cette organisation est en train de changer, et je sais que certains s’en réjouissent alors que d’autres voient ça d’un très mauvais œil. Et c’est tout à fait normal : lorsqu’un changement de ce type se produit dans une organisation, cela ne convient pas à tout le monde, et certaines personnes sont souvent amenées à partir avec le temps… » On voit qu’on a remplacé l’injonction « vous devez changer » par une autre « vous n’êtes pas obligés de changer… », ce qui a toutes les chances d’apaiser la dynamique relationnelle tendue entre le supérieur et son équipe, tout en envoyant un message clair sur les conséquences probables d’un non changement. Une alternative consisterait à inviter le responsable d’équipe à encourager ses collègues à lui faire part de toutes leurs critiques, en leur disant qu’en faisant cela, ils l’aident à améliorer le processus de changement (stratégie classique d’utilisation de la résistance…).

Dans une situation où l’équipe essaie d’instrumentaliser l’intervenant pour se débarrasser de son supérieur hiérarchique (cas d’espèce de tentative de contrôle plus fréquent qu’on ne pourrait le croire…), l’intervenant pourra par exemple inviter l’équipe à réfléchir à la question suivante : « Et si vous étiez certains que ce chef ne va ni partir ni changer au cours des prochaines années, que feriez-vous ? » Cette technique, dite du « comme-si paradoxal » permet de refocaliser les membres de l’équipe sur leur responsabilité dans le système et sur ce qui est effectivement « sous leur contrôle ». Dans les cas de ce type, on devra éviter les séances collectives de « déballage » des problèmes, en particulier lorsque les participants ont accumulé une grande frustration à l’égard de leur management, ou que les relations entre eux sont fort dégradées…

Les fonctionnements fondés sur une logique de « validation de croyance » sont particulièrement délicats à appréhender dans un cadre collectif. En effet, si une personne est convaincue que tous les membres de son équipe sont ligués contre elle, il sera probablement impossible, voire contre-productif d’aborder cette question avec elle en présence de ses « ennemis ». En effet, il sera alors quasi-impossible pour l’intervenant de « rejoindre » la personne dans sa vision de la situation en présence des autres, qui auront très probablement une perception des choses très différente. On risque en effet d’assister à une lutte stérile de visions du monde. Un travail d’accompagnement individuel sera alors le plus souvent nécessaire pour permettre à la personne de « déconstruire » progressivement ses perceptions en l’aidant à trouver des modalités d’interaction plus fonctionnelles avec ses collègues. Ainsi cette collaboratrice persuadée d’évoluer dans un environnement d’équipe « hostile » à qui nous avons proposé d’apprendre avec nous à « neutraliser ses ennemis » par des flèches de gentillesse…

Conclusion

Les enjeux complexes de l’intervention collective dépassent indubitablement les quelques sujets abordés dans cet article. Une question épineuse pour l’intervenant reste de savoir quel système il devra considérer pour mesurer l’impact de son action. Ainsi, il pourra parfois aider à résoudre le problème du mandant, mais en créer un autre pour tel ou tel membre de l’équipe, ou alors soulager une équipe, mais contribuer à provoquer une difficulté pour d’autres membres du système. Un changement favorable pour les uns est susceptible d’entraîner des problèmes pour les autres. Une amélioration dans un domaine créera parfois une difficulté ailleurs. Nous parlons ici de la question cruciale des risques du changement. Dans un monde où les injonctions unilatérales au « changement » sont toujours plus fortes et deviennent presque idéologiques, ne perdons pas de vue que la condition de survie de tout organisme vivant, ou de tout système complexe, est tout d’abord la résistance au changement (homéostasie). Rappelons-nous donc que, bien souvent, nos clients ont de très bonnes raisons de ne pas vouloir changer !

            Je tiens à remercier tous les collègues et stagiaires de l’IGB avec qui j’ai eu le plaisir d’échanger sur ces sujets passionnants, en particulier Vania Torres-Lacaze, Jean-Jacques Wittezaele, Michael Müller, Martine Eichenberger et Julien Perriard.

Guillaume Delannoy

Directeur adjoint at Institut Gregory Bateson