« Le manager malgré lui » : quand Molière éclaire la bêtise organisationnelle

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Dans un essai intitulé « The stupidity paradox », les professeurs Mats Alvesson et André Spicer mettent en garde les managers des institutions bureaucratiques qui ne laissent aucune place à l’expression de l’intelligence humaine. À cet égard, ils parlent d’un phénomène de « stupidité fonctionnelle ». Au cœur de leur paradoxe, ils dénoncent l’affectation des salariés les plus compétents aux tâches les plus stupides.

Illustration de Pierre Brissart pour une édition de 1682 du Médecin malgré lui.
Wikimedia commons

Le plus édifiant dans l’ouvrage d’Alvesson et Spicer, c’est la manière dont ils démontrent l’attrait suscité par cette stupidité fonctionnelle sur le court terme. En effet, l’absence de remise en question et la conservation de structures processuelles séculaires assurent une certaine stabilité et des économies de moyens conséquentes. Cependant, lorsqu’elle est pensée sur le long terme, la stupidité fonctionnelle devient dévastatrice. Elle est marquée par l’imitation de la concurrence et la poursuite d’objectifs spécieux. Cette stupidité pérenne devient alors la plus pure illustration de la bêtise.

La paradoxe de la stupidité (Ghislain Deslandes, 2017).

La littérature comme réservoir de motifs

Quatre siècles avant Alvesson et Spicer, Molière s’intéressait lui aussi à la bêtise, mais dans un tout autre contexte que celui des organisations. En observateur acerbe de la société de son temps, Molière a mis en scène la plupart des travers humains : l’avarice, l’hypocrisie, l’infidélité et surtout la bêtise. Dans Le médecin malgré lui, le dramaturge français nous offre une caricature sans concession des médecins du Grand Siècle. Dès lors, l’écriture satirique du dramaturge apparaît essentielle pour mieux comprendre les rouages subtils de la bêtise humaine.

Et si finalement Molière devenait un auteur tout aussi incontournable qu’Alvesson et Spicer pour penser la bêtise dans les organisations ? Il s’agirait alors de considérer la littérature comme un réservoir de motifs dans lequel on viendrait puiser des éléments de réflexion pour mieux comprendre ce qui se joue dans les organisations.

Cette invitation à un dialogue entre les deux champs disciplinaires a notamment été initiée par l’économiste et professeur émérite à Stanford, James Gardner March. En effet, ce professeur a marqué des générations d’étudiants en délaissant les classiques « études de cas » pour travailler à partir d’œuvres littéraires comme « Guerre et Paix » ou « Don Quichotte ».

Dans l’ouvrage collectif Littérature et management paru en 2018, les professeurs Fabien de Geuser et Alain Max Guénette saluent eux aussi les potentialités offertes par la littérature pour enrichir les modèles gestionnaires. Dès lors, littérature et sciences de gestion ne doivent pas être envisagées comme deux champs hermétiques mais bien comme deux domaines qui s’interpénètrent mutuellement.

Les deux formes de la bêtise

On distingue traditionnellement deux formes de bêtise. Il y a tout d’abord une bêtise première, une bêtise essentielle qui est l’apanage de l’inculte, de l’ignorant et de l’incompétent. Elle résulte de l’absence d’études approfondies ou d’un manque de compétences techniques. Même si elle peut se révéler dangereuse, cette première forme de bêtise est curable grâce à l’injection soutenue des connaissances qui font défaut.

Cependant, s’il suffisait d’être intelligent pour ne pas être bête, autrement dit si la bêtise n’était qu’une affaire d’inculture ou d’ignorance alors l’espoir serait permis. Malheureusement, les choses ne sont pas si simples.

Loin d’endiguer la bêtise, l’intelligence peut avoir pour effet de donner à l’imbécile la conviction littéralement confortable que la bêtise ne le concerne pas. C’est ce que le philosophe Clément Rosset appelle la « bêtise du second degré », c’est une bêtise intelligente mais foncièrement incurable puisque l’imbécile croit qu’il est déjà sauvé. L’homme bête brandit alors sa culture comme un parafoudre oubliant par là même qu’il suffit de croire qu’on échappe à la bêtise pour tomber dedans.

Dans ces conditions, la bêtise n’épargne personne, c’est une menace incessante et cette menace, l’imbécile y succombe d’autant plus aisément qu’il se croit à l’abri. Dès lors, cette bêtise du second degré n’est pas tant une affaire de contenu qu’une affaire de forme. La bêtise n’est pas du tout comme on le croit habituellement une chute ou une rechute dans l’animalité ou dans l’anormalité, elle n’est pas irrationnelle, c’est au contraire l’affirmation d’une raison suffisante, d’une raison outrecuidante, imbue d’elle-même et qui se réclame des grands principes de la logique.

Quand le costume ne fait pas le manager

Il faut ici rappeler que dans les « entreprises, le management fait souvent partie des propositions d’évolution ». On serait ici tenté de pasticher Simone de Beauvoir, dans Le deuxième sexe en affirmant qu’« on ne naît pas manager, on le devient ».

Il suffirait alors de quelques cours reçus en MBA ou de quelques séminaires de coaching pour faire du salarié lambda un encadrant crédible. Si le costume ne fait pas le manager, le titre fonctionne encore moins comme un énoncé performatif. Il ne suffit pas de décréter un salarié manager pour qu’il le devienne effectivement. L’ancienneté et quelques conseils reçus sur le tas ne permettront pas nécessairement de faire d’un bon technicien un manager digne de ce nom.

C’est là où Molière nous donne de précieuses leçons avec sa pièce « Le Médecin malgré lui ». En effet, on y découvre le personnage drolatique de Sganarelle, un bûcheron et ivrogne notoire converti en médecin pour échapper aux coups de bâton. En enfilant les vêtements des médecins du XVIIe siècle, Sganarelle multiplie les ruses et prend sa nouvelle fonction très au sérieux. Tout au long de la pièce, il s’ingénie à dispenser de véritables consultations. Si on suit le sens littéral du texte, l’attitude de Sganarelle déguisé en faux médecin relève avant tout d’une bêtise du premier degré, c’est-à-dire de l’incurie de celui qui ne sait pas vraiment ce qu’il fait.

« Le malade imaginaire » (Honoré Daumier, autour de 1860).
Wikimedia

Tout comme on ne s’improvise pas médecin, on ne s’improvise pas manager non plus. La négociation, l’intelligence relationnelle ou encore le leadership sont des qualités essentielles qui oscillent entre innéité et acquisition. On peut aisément transposer le ridicule provoqué par l’imposture de Sganarelle à certaines situations managériales. Le nouveau manager se retrouve alors parachuté du jour au lendemain dans un rôle qui n’est pas le sien par un simple mécanisme de promotion. Il devient manager malgré lui.

Le cas du « sale con »

Le « sale con » ou « asshole » pour reprendre le terme du professeur Robert Sutton que l’on peut rencontrer dans les organisations est l’archétype de ce que Rosset appelle la bêtise du second degré. Tel Moïse sauvé des eaux, le « sale con » pense échapper à la bêtise en brandissant un pseudo-vernis managérial en guise de paratonnerre.

Malgré le caractère frivole de la sémantique utilisée par Sutton, le sujet est très sérieux voire même capital pour les organisations. Pour ce théoricien du management, il apparaît indispensable d’analyser le comportement des individus pour en comprendre les conséquences organisationnelles. Sutton établit notamment une distinction entre le « sale con occasionnel » et le « sale con certifié ». Le premier a pu se laisser aller ponctuellement à un comportement déplacé tandis que le second use en permanence d’une attitude toxique envers ses subordonnés. Même si le premier doit faire l’objet d’une surveillance, le second représente un véritable danger pour les organisations.

Chez Molière, il faut se hisser au-delà du discours de Sganarelle et des protagonistes pour comprendre la portée globale de la pièce. Il s’agit alors de dépasser la lettre du texte à proprement parler pour en comprendre l’esprit. Dans « le Médecin malgré lui », Molière nous propose plus largement une satire de la médecine de son temps qui reste encore valable de nos jours.

Acte II, scène 4 du Médecin malgré lui : Sganarelle « ausculte » Lucinde (Théâtre Hatier, 2015).

Le jargon pédantesque employé par Sganarelle est un moyen efficace pour élaborer une critique acerbe des théories et des pratiques médicales en vigueur. Si le cas particulier de Sganarelle relève davantage d’une bêtise du premier degré en raison de son inculture scientifique, le cas plus général des médecins est la parfaite illustration d’une bêtise du second degré. Molière fustige ici le mythe du médecin thaumaturge capable d’accomplir des miracles. En réalité, le praticien ne fait que reprendre les dires des Anciens, sans les contrôler par l’expérience. L’honneur est sauf tant que la théorie est respectée.

Le recours systématique aux sentences latines est aussi une des caractéristiques de l’art médical de l’époque. Que personne n’y comprenne rien importe peu, l’essentiel pour le médecin, c’est de se comprendre lui-même. Une telle attitude est le symptôme aigu d’une autosuffisance identitaire qui refuse de s’ouvrir à autrui, de dialoguer et d’argumenter. Dès lors, Molière s’inscrit dans la longue tradition littéraire de la satire des médecins. On les moque, on rit d’eux pour dénoncer leur inefficacité ainsi que leur vanité et leur insupportable superbe. Le « sale con » évoqué par Sutton est ici esquissé en filigrane.

« Vouloir conclure »

Difficile de trouver le mot de la fin sur un tel sujet. En effet, Flaubert rappelle dans sa « Correspondance » que : « la bêtise consiste à vouloir conclure ». C’est la volonté qui est importante ici. En effet, toute conclusion n’est pas bête. C’est la volonté de conclure, c’est-à-dire d’avoir le dernier mot, le mot de la fin qui relève d’une bêtise profonde. Risquons-nous malgré tout à quelques mots de conclusion. En mettant en scène un bûcheron grossier devenu médecin, Molière nous invite plus que jamais à débusquer les imposteurs et autres charlatans qui peuplent nos existences.

Pour le philosophe Alain Roger, nul doute que la bêtise absolue résulte d’un ego surdimensionné et d’une confiance en soi inébranlable. Autosuffisance, pédanterie et sentiment insulaire, tels sont les signes de celui qui se prend pour l’unique but de ses actions. En somme, qu’il s’agisse des médecins ou des managers, tous feraient mieux d’admettre qu’ils ne sont pas omniscients, ils en seraient bien plus respectables.


Article rédigé sous la supervision de Ghislain Deslandes, philosophe et professeur à ESCP Business School.The Conversation

Thomas Simon, PhD Student, chargé de cours en RH, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?

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De plus en plus de salariés ressentent le besoin d’accorder leur activité professionnelle et leurs valeurs. Attention toutefois à faire la différence entre injonctions abstraites et engagements concrets.

Au début je me suis dit : « Si ce n’est pas moi, ce sera un autre. » Et puis j’ai de moins en moins assumé. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu fais dans la vie ? », je répondais en restant le plus flou possible… « Du lobbying pour l’industrie du tabac », ça aurait jeté un froid. Mais un désagréable sentiment de frustration s’est vite installé. Nietzsche l’appelait « le ressentiment » : on n’ose plus agir, alors on se plaint, on ressasse et « on ne se dédommage plus qu’au moyen d’une vengeance imaginaire » (1). Voilà le but à ne pas atteindre.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?
Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. BLACKSALMON/ADOBE STOCK

 

« Le ressentiment est un très grave problème de société, en particulier dans le monde du travail où il est à l’origine de maladies psychiques », commente le philosophe Raphaël Liogier (2). Il pose un diagnostic : « On a rarement été autant obsédés par l’argent et, en même temps, on a rarement eu aussi mauvaise conscience d’en gagner en faisant un travail qui ne correspond pas à nos valeurs. »

Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. La solution pour le philosophe n’est pas à rechercher dans une radicalité toute faite, d’ailleurs très souvent stéréotypée. Comme le cliché « tout plaquer pour aller faire de l’humanitaire à l’autre bout du monde ».

Le concret avant l’image

Lui recommande plutôt de faire le tri dans ses valeurs. Mettre de côté les discours, les grandes injonctions un peu abstraites de respecter l’environnement, les droits de l’homme, de s’épanouir au travail… Écarter aussi tout ce qui a trait à l’image de soi que l’on veut renvoyer aux autres, « toutes ces valeurs dans lesquelles je laisse mon image se refléter ». Et s’intéresser en priorité aux raisons concrètes qui nous poussent à agir.

« Pour savoir si mon travail est en accord avec mes valeurs, poursuit Raphaël Liogier, je dois commencer par me demander :“Quelles sont les raisons qui justifient que j’agisse de telle ou telle manière ?” Pour Hegel, c’était cela la morale : la raison pratique. C’est-à-dire ce qui justifie concrètement ma pratique. Ce qui me met authentiquement en mouvement. »

Par exemple, si je dis souvent que « le plus important pour moi c’est la famille », est-ce un discours que je répète, une image de moi que je projette, ou bien ce que j’éprouve lorsque je quitte le travail un peu plus tôt que d’habitude pour aller récupérer ma fille à la crèche ?

S’assurer de son désir

« Je dois chercher à savoir quelle est ma conception du monde, non pas à partir de grands discours abstraits, mais à partir du concret de l’intime, de ce que je ressens, reprend Raphaël Liogier. Le malheur est que souvent ce niveau de désir passe inaperçu, y compris pour soi-même, troublé par les discours sociaux, plus audibles. »

Je peux avoir un métier socialement valorisé, qui véhicule une bonne image de moi-même, mais être concrètement malheureux. Parce que l’association de lutte contre la pauvreté pour laquelle je travaille est mal managée, parce que je fais des horaires déraisonnables, parce que je n’ai que peu de temps à consacrer à ma famille, parce que mon salaire dérisoire ne me permet aucun confort de vie…

« L’enjeu est d’aller au-delà des discours que l’on a pris l’habitude de tenir sur soi-mêmeSe demander : “Suis-je bien sûr que mon désir est le mien ? Qu’il n’est pas le désir d’un autre, de mes parents, de mon groupe social… Se raconter des histoires sur ses valeurs, c’est l’assurance d’être malheureux.” »

Sans se couper des autres

Cette invitation à l’introspection ne peut être que salutaire. Mais n’est-elle pas aussi un peu égoïste, axée seulement sur soi, ses désirs, ses ressentis ? Imaginons que je sois employé au service paye d’une entreprise de construction. Bons horaires. Salaire suffisant. Cadre et collègues sympas. Je suis heureux au travail, mais je découvre dans la presse que mon entreprise a versé des pots-de-vin à une organisation terroriste pour maintenir ses intérêts au Proche-Orient. Cela n’atteint pas mon quotidien. Mais mon activité est-elle encore en accord avec mes valeurs ?

« Tout l’enjeu de la réflexion métaphysique est de partir de l’intime mais pas d’y rester cantonné, répond Raphaël Liogier. Penser à partir de soi ne signifie pas que l’on ne pense qu’à soi, ce n’est pas se couper des autres. C’est au contraire développer un nouveau rapport au monde, à l’environnement… »

C’est agir (démissionner, ne pas démissionner) non pas en fonction d’un dogme (il est immoral de faire du commerce avec une organisation terroriste) ou de l’image qu’un métier (lobbyiste pour l’industrie du tabac) renvoie de moi-même, mais au nom d’un engagement réel.

Mikael Corre le 17/10/2019 sur le site de La Croix

(1) Généalogie de la morale, 1887.
(2) Auteur de Sans-emploi. Condition de l’homme postindustriel (Éd. Des liens qui libèrent, 2016) et, plus récemment, de Manifeste métaphysique (même éditeur, 2019), avec Dominique Quessada.
Vous voulez que nous évoquions un dilemme éthique ? Partagez-le sur hebdo.lacroix@bayard-presse.com

Négociation : arrêtez de marchander

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Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.

Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.

Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?

Le « pourquoi » et le « quoi »

La différence entre négociation et marchandage est la suivante :

– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?

Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.

De l’attente au besoin

En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :

1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.

Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.

Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.

Un article de Julien Pelabere paru le 30/9/2019 sur le site de HBR France  

La science de l’intention

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Reconnaître le pouvoir derrière nos intentions

Les idées de réglage de l’intention, d’affirmations quotidiennes, de loi d’attraction et de manifestation, ou dans le lexique de la tradition du yoga, «Sankalpa», vont dans le même sens: si nous sommes clairs sur ce que nous voulons vraiment dans notre vie le temps sur une base régulière pour l’articuler… nous pouvons en faire une «magie».

 

Pour beaucoup de gens, ces idées sont beaucoup trop enracinées dans le domaine des traditions ésotériques. Par conséquent, ils les rejettent avant même de pouvoir envisager de les essayer. Cependant, ce n’est pas vraiment magique. Les découvertes contemporaines dans le domaine en plein essor de la neuroplasticité décrivent notre capacité neurologique à changer nos croyances, nos comportements et nos habitudes.

En rassemblant ce corpus de recherches scientifiques sur la manière de définir efficacement une intention, je m’efforce de commencer à comprendre en quoi une pratique de Sankalpa est un outil de transformation aussi efficace – et où ces changements peuvent être visiblement tracés dans le cerveau comme dans le corps.

La science derrière Sankalpa

Par hasard, j’ai commencé à pratiquer le Sankalpa à peu près au même moment où j’ai rencontré le concept de neuroplasticité.

La neuroplasticité se réfère simplement au fait que le cerveau est un organe dont la structure évolue en réponse à l’expérience.

Cette explication provient du professeur de psychologie et de psychiatrie, Richard Davidson, figure de proue dans ce domaine. La compréhension de la neuroplasticité est en fait ce qui m’a poussé à commencer – et à rester fidèle – à une pratique de Sankalpa, rendant effectivement possible un changement durable.

C’est particulièrement vrai dans les derniers travaux et recherches que Davidson mène au Center for Healthy Minds qu’il a fondé. L’équipe de recherche examine des moyens d’utiliser le potentiel de la neuroplasticité pour induire un changement positif :

Nous apprenons que nous pouvons façonner notre cerveau de manière plus adaptative et plus bénéfique en cultivant des habitudes saines d’esprit… Lors d’une situation difficile que votre cerveau n’a jamais rencontré auparavant, il peut se réorganiser et se restructurer pour y faire face. Plus votre cerveau est souvent exposé à ce nouveau défi – comme apprendre un instrument de musique, par exemple – plus il se réorganise et renforce ce chemin… Nos cerveaux sont constamment façonnés, sciemment ou inconsciemment – la plupart du temps sans le vouloir…. ce qui offre la possibilité de former intentionnellement nos cerveaux pour améliorer le bien-être.

C’est au cours de ma dernière année de baccalauréat, fort des connaissances nouvellement acquises sur la neuroplasticité et d’un enregistrement du Yoga Nidra, que j’ai décidé de faire face à l’énorme anxiété qui menaçait de me faire rater mon diplôme. Ayant toujours été un enfant timide, j’ai supposé que l’inquiétude croissante que je ressentais dans une situation potentiellement stressante correspondait à la manière dont j’étais « branché » sur le problème. La sagesse de la neuroplasticité m’a apprit que j’avais la force mentale de me reconnecter autrement, cela impliquant d’assumer mon processus de pensée, puis de tourner mon attention vers mon mental et les histoires de peur et d’échec que je me racontais.

Alors que la neuroplasticité est neurologique – et commence donc avec le cerveau en tant qu’organe, une pratique de Sankalpa est psychologique – se rapportant à notre esprit complexe et intangible.

Qu’est-ce que Sankalpa ?

Le terme sanscrit est traditionnellement traduit par nos « désirs » subconscients, motivants et existants. Il est, en termes psychanalytiques freudiens, notre motivation. Le désir qui nous motive, réside profondément dans les domaines inconscients de notre esprit.

La nature de cette pulsion, renforçante ou destructrice, est née de nos expériences passées, mais cherche à obtenir une satisfaction constante dans le présent, déterminant ainsi notre action future.

Dans le yoga moderne, la notion de Sankalpa est devenue une pratique par laquelle nous établissons consciemment une intention. Il prend la forme d’une déclaration simple, positive, au présent. En créant une pratique centrée sur cette intention ou «résolution» – d’utiliser la traduction contemporaine de Sankalpa – l’objectif est de choisir puis de changer notre désir.

Dans son expression la plus simple, mon inquiétude venait de la peur, il me fallait donc trouver l’antidote. J’ai opté pour la phrase suivante: « Je suis confiant. » Cependant, je sais que murmurer : « Je suis confiant. Je suis confiant. Je suis confiant… » pour moi-même devant le miroir n’allait pas vraiment couper ma peur. Une intention efficace doit être vraiment ressentie pour pouvoir y croire.

C’est pourquoi une déclaration de Sankalpa est souvent pratiquée pendant la méditation, dans le cadre d’une visualisation, ou dans mon cas, une pratique de Yoga Nidra – le sommeil yogique où la déclaration peut être déposée dans le subconscient. Effectivement, une opportunité qui crée un espace où nous pouvons nous permettre de réellement ressentir que le changement existe déjà en nous.

Sankalpa Practice en tant qu’entraînement neuroplastique

Il existe une corrélation nette entre la neuroplasticité en tant que moyen de former notre cerveau et une pratique de Sankalpa qui repose sur l’idée que nous pouvons activement choisir et changer notre motivation et nos désirs.

Mais il y a un autre élément important sur lequel ils sont tous deux d’accord : le lien corps-esprit. Les recherches neuroplastiques démontrent cette relation psycho-physique. Dans un discours intitulé « Transformez votre esprit, changez votre cerveau : Neuroplasticité et transformation personnelle » de Davidson, il utilise l’expression « l’esprit incarné » pour exprimer l’idée que notre esprit et notre cerveau ne sont pas simplement soutenus par une architecture désincarnée ; il existe une communication bidirectionnelle entre le cerveau et le corps qui offre un mécanisme permettant à notre esprit d’influencer notre corps de manière à produire des conséquences néfastes ou bénéfiques pour la santé.

C’est la raison pour laquelle une pratique réussie de Sankalpa demande que nous croyions réellement à notre déclaration « Je suis… » au présent, au point qu’elle soit ressentie dans le corps. Vous ressentez physiquement à quoi cela ressemble en ce moment d’avoir cet atout dans votre vie. Ce phénomène est peut-être la partie la plus intégrale, sinon la plus difficile de la pratique de Sankalpa. Cependant, comme le dit Davidson, c’est bidirectionnel – par conséquent, si l’esprit a du mal à croire, commencez par le corps.

‘Fake it’ jusqu’à ce que vous le deveniez ‘

Ces mots sont de la psychologue sociale Amy Cuddy dans sa conférence TED 2012 : « Votre langage corporel façonne qui vous êtes ». C’est peut-être l’une des explications les plus connues de la façon de puiser dans l’esprit incarné. Les recherches de Cuddy étaient motivées par la proposition suivante : lorsque vous prétendez être puissant, vous avez plus de chances de vous sentir réellement puissant. Nous savons que notre esprit change notre corps, mais est-il également vrai que notre corps change notre esprit ?

En effet, si vous jouez le rôle, en particulier dans le langage corporel, d’une personne « puissante » ou ayant réussi, vous pouvez réellement influencer les processus physiologiques du corps pour s’aligner sur cela. Il semble qu’une autre conséquence naturelle de cela soit la création d’un nouveau schéma de pensée ou d’un changement neuroplastique.

Les recherches de Cuddy sont très intéressantes : elles mettent l’accent sur le corps en premier. Même si vous ne créez pas cet état de croyance dans votre esprit, vous pouvez lui donner un coup de main le jouant dans votre corps et votre comportement.

J’ai certainement utilisé cette astuce lorsque j’ai roulé les épaules en arrière et me suis dirigée délibérément vers la salle d’examen, même si j’avais une envie irrésistible de fuir. Cependant, au fil du temps, avec la pratique voulue pour se sentir confiant, le désir de courir s’est calmé au fur et à mesure que la démarche volontaire vers la situation devenait plus naturelle. Lorsque j’ai vraiment appris à imaginer ce que ma vie me ferait si je n’étais pas angoissée lors de ma pratique du Sankalpa, j’ai commencé à avoir un goût réel de confiance dans ma vie quotidienne. J’ai découvert par moi-même qu’il s’agit autant d’un état du corps que d’un état d’esprit.

Ma pratique de Sankalpa est beaucoup moins mystérieuse qu’elle ne me le paraissait au début, car placée dans un contexte scientifique, c’est effectivement une forme d’entraînement neuroplastique. Le but est d’intégrer les souhaits de l’esprit dans les processus neurologiques du cerveau, ce qui se traduit par des fonctionnements et des sentiments dans notre corps, ce qui se voit finalement dans les actions et les apparences de nous en tant qu’individus ! La transformation peut se faire de haut en bas (cerveau / esprit) ou de bas en haut (corps / esprit). Donc, si vous déclarez que votre désir ne fonctionne pas, essayez de le retourner sur sa tête et laissez le corps guider l’esprit.

 

Publié sur LinkedIn le 24 juillet 2019 par Michel Dionne

Accordez-vous une journée « intouchable » par semaine

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Etre injoignable par quelque moyen que ce soit et par qui que ce soit une fois par semaine vous rendra plus créatif et plus productif.

Je déteste les réunions. Elles m’encombrent l’esprit et occupent inconsciemment mes pensées. Je me sers de carnets pour les préparer. En plein milieu de ma journée de travail, je dois me déplacer pour y assister puis retourner à mon bureau. Et à quoi mènent-elles, ces réunions, la plupart du temps ? Je vous le donne en mille : à encore plus de réunions (lire aussi l’article : « Halte à la folie des réunions ! »).

Lorsque j’étais directeur du développement du leadership chez Walmart, une bonne partie de mes journées était consacrée à des réunions. Comme tout le monde ! Quand j’ai démissionné il y a deux ans pour me mettre à mon compte en tant qu’auteur et conférencier, j’ai cru en avoir fini avec les réunions.

Mais je me trompais.

A présent, j’ai des entretiens et des interviews par téléphone ; des déjeuners avec des agents littéraires et des développeurs web ; des conférences téléphoniques à propos de titres d’ouvrage et de programmes de lancement éditoriaux ; des interviews à la radio et des échanges téléphoniques pour me préparer à des rencontres avec les médias. Et chacune de mes conférences est immanquablement précédée d’une réunion avec le client et l’organisateur afin de clarifier les objectifs de mon intervention et la logistique de l’événement.

On ne se débarrasse jamais vraiment des réunions.

Le problème, cependant, c’est que je suis à présent essentiellement jugé sur ma production créative, alors que je n’ai plus le temps pour ça ! Mais je ne suis pas le seul dans ce cas. Tandis que le monde devient de plus en plus affairé et que nos téléphones ne cessent de sonner, l’attention et la créativité sont des ressources qui se raréfient (lire aussi la chronique : « Vous voulez être créatif, oubliez la productivité »). Et si vous ne prenez pas le temps d’offrir au monde des choses belles et nouvelles, votre valeur s’en trouve rapidement diminuée.

Avant, je faisais partie de ces gens qui, soit « debout aux aurores », soit « adeptes des nuits blanches », enchaînent les heures de travail pendant que les autres dorment. C’est comme ça que j’ai écrit mille billets de blog en mille jours. Sauf que j’ai fini par comprendre qu’on ne peut rouler sur la voie rapide qu’un certain temps avant de partir dans le décor.

Un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps

J’ai changé. Quand je rentre chez moi, je profite du temps passé avec ma femme et mes deux petits garçons. Rien ne m’est ni ne me sera jamais plus précieux qu’eux, et je doute de la sagacité de ceux qui ne consacrent pas suffisamment de temps à ceux qu’ils aiment. J’ai compris que, ce dont j’avais besoin, c’était de trouver un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps. Un besoin urgent, à vrai dire. Pourquoi ? Parce que dès la première année où je me suis mis à mon compte pour écrire, j’ai commencé à voir ma productivité décliner – alors même que je n’étais plus salarié à plein temps. Un constat non seulement démoralisant, mais aussi embarrassant :

« Alors, il avance bien votre prochain livre ?

– Depuis que je ne travaille plus à plein temps vous voulez dire ? Très mal ! »

J’ai fini par trouver une solution qui, à mon avis, m’a permis de sauver ma carrière, mon temps et ma santé mentale. Si vous lisez ces lignes, je suis prêt à parier qu’elle vous sera utile à vous aussi ; j’ai appelé ça « les journées intouchables ».

Durant ces journées, je suis littéralement injoignable par quelque moyen que ce soit et… par qui que ce soit.

Une arme secrète au service de la créativité et de la productivité

Les journées intouchables sont devenues mon arme secrète pour remettre mon travail sur les rails. C’est dans ces moments-là que je suis le plus créatif et le plus satisfait de ce que je produis. A titre d’exemple, un jour ordinaire, où je m’attelle à l’écriture entre deux réunions, j’atteins peut-être 500 mots, alors qu’il m’arrive d’aller jusqu’à 5000 mots au cours d’une journée intouchable. Ces jours-là, je suis donc dix fois plus productif.

Comment est-ce que j’y parviens ?

Je regarde mon agenda seize semaines à l’avance et, chaque semaine, je bloque une journée qui devient INTOUCHABLE. C’est comme ça que j’écris le mot, en majuscules. INTOUCHABLE. Je n’écris rien d’autre de cette façon, si bien que le terme me saute au visage.

Pourquoi seize semaines à l’avance ? Ce qui importe, ce n’est pas tant le nombre de semaines que de réfléchir à ce qui en est à l’origine. Pour moi, c’est la période qui correspond au calendrier prévisionnel de mes conférences et, surtout, c’est juste avant que quoi que ce soit d’autre ne soit planifié. C’est un instant magique dans mon calendrier. Le moment parfait où planter le petit drapeau INTOUCHABLE sur la journée avant que la place soit occupée par autre chose.

Ces jours-là, je m’imagine assis dans un véhicule blindé, protégé de tous côtés par une armure en plastique de cinq centimètres d’épaisseur. Rien ne peut y pénétrer. Rien ne peut en sortir. Les réunions rebondissent sur le pare-brise. De même que les SMS, les alertes et les appels téléphoniques. Mon téléphone est en mode avion et le Wi-Fi est désactivé sur mon ordinateur portable. Rien ne peut me déranger… et rien ne me dérange.

Mais quid des urgences, me direz-vous.

Pour vous la faire courte, il n’y en a jamais. Voici la version longue : quand ma femme m’a demandé comment faire en cas d’urgence, elle n’a pas apprécié le laïus que je lui ai servi à propos de l’époque où nous n’avions pas de téléphones portables et où nous n’étions pas toujours joignables. Nous avons trouvé un compromis : lorsque j’ai commencé à mettre en place ces journées intouchables, je lui ai dit que j’ouvrirai la porte de mon véhicule blindé pendant une heure au déjeuner. Quand je l’ai fait, j’ai été assailli par dix-sept textos, des douzaines d’e-mails soi-disant urgents et un flot continu d’alertes et de nouvelles générées automatiquement – et très exactement zéro urgence de la part de ma femme. Après quelques mois, nous avons arrêté de le faire et, à la place, je lui ai indiqué où me trouver au besoin. Cela l’a tranquillisée de savoir où appeler ou où venir me chercher en dernier recours, au cas où une catastrophe se produirait.

Cela fait maintenant un an que ce système est en place. Rien de tragique n’est jamais arrivé et nous nous sommes tous deux peu à peu habitués à n’avoir aucun contact durant la journée.

Une journée « intouchable » en pratique

Alors à quoi ressemble une journée intouchable vue de près ?

Selon moi, elle se compose de deux éléments principaux. Il y a d’une part le travail créatif profond. Quand vous entrez dans cette zone, le flux qui vous porte vous permet de faire avancer le gros projet sur lequel vous travaillez étape par étape. A côté de cela, vous avez les grenades ; de petites décharges d’énergie que vous pouvez utiliser pour remettre votre pompe créative en route si jamais elle tombe en panne. Ces moments improductifs et frustrants arrivent à tout le monde, et il importe moins d’essayer de les éviter que de disposer d’un arsenal mental pour y remédier. De quoi se compose le mien ? Aller à la salle de sport pour une séance d’entraînement. Picorer des amandes. Me lever de mon siège et faire le tour du pâté de maisons en courant ou aller me promener dans la nature. Après tout, comme l’a exposé le philosophe Henry David Thoreau : « Je crois qu’il y a un magnétisme subtil dans la Nature qui, si nous y cédons inconsciemment, nous indique la bonne direction. » Ernest Hemingway, quant à lui, a écrit : « Je flânais le long des quais après mon travail, ou quand j’essayais de trouver une idée. Il était plus facile de réfléchir en marchant ou en faisant quelque chose ou en voyant les gens faire quelque chose qui était de leur ressort. » Quoi d’autre ? Méditer pendant dix minutes. Ou changer de lieu de travail. Ou encore, mon remède miracle : désactiver le mode avion pendant dix minutes (en ne réactivant pas les e-mails ni les textos) et laisser des messages téléphoniques à mes parents et mes amis proches pour leur dire que je les aime. Cela fonctionne à tous les coups et me permet de me remettre rapidement à travailler parce que, pour être honnête, plus personne ne répond au téléphone.

Mais que se passe-t-il en cas d’accrochage avec ma voiture blindée ? Par exemple, lorsque l’on me propose une conférence incroyable ou que quelqu’un de beaucoup plus important que moi n’est disponible pour une rencontre que ce jour-là ? Drapeau rouge : ma journée intouchable est menacée. Que faire ?

J’applique une règle simple. Les journées intouchables ne peuvent être annulées mais peuvent glisser d’une journée à une autre entre les bornes que constituent les week-ends. Mais elles ne peuvent être repoussées à une autre semaine. Elles comptent plus que tout pour moi, et si elles doivent être déplacées d’un mercredi à un jeudi ou un vendredi, cela me convient, même si je dois décaler quatre réunions pour ce faire. La beauté de cette approche, c’est qu’une fois le drapeau « Journée intouchable » planté dans mon agenda, votre esprit enregistre son caractère indélébile. Les résultats sont immédiats : dès ce dispositif mis en place, vous vous sentirez profondément revigoré d’un point de vue créatif.

Avant que je ne le mette en place, je faisais du surplace : j’écrivais des articles, je donnais des conférences, mais il me manquait quelque chose. Quand j’ai mis en œuvre le système des jours intouchables en 2017, quelque chose de magique s’est produit. J’ai rédigé une étude de 50 000 mots, j’ai écrit et commencé à donner une conférence d’une heure, j’ai rédigé des propositions pour mes trois prochains ouvrages et j’ai planifié de A à Z et commencé à enregistrer une nouvelle émission en podcast – tout en continuant à voyager et à donner plus de conférences que jamais.

Après une année de mise en pratique de ce système, est-ce que je persiste à programmer une journée intouchable chaque semaine ?

La réponse est non.

A présent, j’en programme deux.

Un article de Neil Pasricha paru le 15/05/2018 sur le site de la Harvard Business Review France

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Comment pratiquer la pleine conscience durant votre journée de travail

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L’objectif ? Etre plus efficace en écartant tout ce qui encombre votre esprit et réduit votre concentration.

Vous ne connaissez sans doute que trop bien ce sentiment : vous arrivez au bureau avec un planning précis pour la journée puis, comme s’il ne s’était écoulé qu’un instant, vous vous retrouvez sur le chemin du retour. Neuf ou dix heures ont passé, mais vous n’avez accompli que quelques-unes de vos priorités. Et très probablement, vous n’arrivez même pas à vous souvenir avec précision de ce que vous avez fait au cours de la journée. Si cela vous semble familier, ne vous inquiétez pas : vous n’êtes pas seul dans ce cas. Des études montrent que les individus passent près de 47% de leurs heures de veille à penser à autre chose qu’à ce qu’ils font. Autrement dit, un grand nombre d’entre nous fonctionne en pilotage automatique.

Ajoutez à cela que nous sommes entrés dans ce que d’aucuns appellent l’« économie de l’attention ». Dans l’économie de l’attention (nouvelle branche des sciences économiques et de gestion qui traite l’attention comme une ressource rare, NDLR), la capacité à rester concentré est toute aussi importante que les compétences techniques et managériales. Et parce que les leaders doivent être capables d’assimiler et de synthétiser un flot croissant d’informations pour prendre de bonnes décisions, ils sont particulièrement concernés par cette tendance émergente.

La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez entraîner votre cerveau à mieux se concentrer en intégrant des exercices de pleine conscience dans votre journée. Sur la base de l’expérience que nous avons menée avec des milliers de dirigeants dans plus de 250 entreprises, voici quelques lignes directrices pour devenir un leader plus concentré et plus attentif.

Une réaction instinctive de lutte ou de fuite

Tout d’abord, commencez bien la journée. Les chercheurs ont constaté que nous libérons la plupart des hormones de stress dans les minutes qui suivent le réveil. Pourquoi ? Parce que la perspective de la journée qui s’annonce déclenche une réaction instinctive de lutte ou de fuite, et libère du cortisol dans notre sang. A la place, essayez ceci : lorsque vous vous réveillez, restez deux minutes dans votre lit en observant simplement votre respiration. Quand des pensées sur la journée surgissent dans votre esprit, laissez-les filer et revenez à votre respiration.

Ensuite, lorsque vous arrivez à votre travail, avant de vous plonger dans votre activité, prenez dix minutes dans les transports ou à votre bureau pour stimuler votre cerveau grâce à ce bref exercice de pleine conscience : fermez les yeux, détendez-vous et tenez-vous droit. Concentrez-vous entièrement sur votre respiration. Maintenez simplement une attention continue sur votre respiration : inspirez, expirez ; inspirez, expirez. Pour mieux vous concentrer sur votre respiration, comptez silencieusement à chaque expiration. Si vous sentez que votre esprit est distrait, ramenez votre attention sur votre souffle. Le plus important : accordez-vous la permission de profiter de ces quelques minutes. Pendant le reste de la journée, différentes personnes et des urgences diverses lutteront entre elles pour obtenir votre attention. Mais durant ces dix minutes, votre attention est toute à vous.

Focalisation et lucidité

Une fois que vous avez terminé cet exercice et que vous êtes prêt à vous mettre au travail, la pleine conscience peut vous aider à améliorer votre efficacité. Deux aptitudes définissent un esprit conscient : la focalisation et la lucidité. La focalisation est la capacité à se concentrer sur ce que vous faites dans le moment présent, tandis que la lucidité est la capacité à identifier et à écarter tout ce qui peut s’apparenter à des distractions inutiles. Sachez que la pleine conscience n’est pas simplement une pratique sédentaire ; il s’agit de développer un esprit clair et aiguisé. Et la pleine conscience en action est une excellente alternative à la pratique illusoire du multitâche. Travailler de façon pleinement consciente signifie appliquer les principes de focalisation et de lucidité à tout ce vous faites dès l’instant où vous entrez dans le bureau. Focalisez-vous sur la tâche à accomplir et chassez les distractions intérieures et extérieures au fur et à mesure qu’elles se présentent. De cette manière, la pleine conscience permet d’accroître l’efficacité, de réduire les erreurs et même de donner libre cours à la créativité.

Pour mieux comprendre le pouvoir de la focalisation et de la lucidité, prenons l’exemple d’un fléau qui nous touche presque tous : l’addiction à l’e-mail. Les e-mails ont une réelle capacité à détourner notre attention et de la rediriger vers des tâches d’une priorité moindre car exécuter rapidement de petites tâches libère de la dopamine, une hormone agréable, dans notre cerveau. Ce phénomène nous rend dépendants des e-mails et compromet notre concentration. Au lieu de cela, appliquez la pleine conscience quand vous ouvrez votre boîte de réception. Focalisez-vous sur ce qui est important et restez lucide sur ce qui n’est rien d’autre que des interférences. Pour mieux commencer la journée, évitez de consulter vos e-mails dès votre réveil. Vous éviterez ainsi un déferlement de distractions et de problèmes à gérer à court terme, à ce moment de la journée qui présente un potentiel considérable de concentration et de créativité.

Apprenez à garder le silence

Alors que la journée commence et avec elle ses inévitables réunions à la chaîne, la pleine conscience peut vous aider à animer des rencontres plus courtes et plus efficaces. Pour ne pas entrer dans une réunion avec l’esprit ailleurs, prenez deux minutes en cours de route pour pratiquer la pleine conscience. Encore mieux, gardez le silence durant les deux premières minutes de la réunion, permettant ainsi à chacun d’arriver physiquement et mentalement. Ensuite, dans la mesure du possible, levez la séance cinq minutes avant l’heure afin de laisser à tous les participants une période de transition « consciente » avant leur prochain rendez-vous.

A mesure que les heures s’écoulent et que votre cerveau donne les premiers signes de fatigue, la pleine conscience peut vous aider à rester vigilant et ne pas prendre les mauvaises décisions. Après le déjeuner, programmez la minuterie de votre téléphone pour qu’il sonne à chaque heure. Cessez toute activité et pratiquez pendant une minute la pleine conscience. Ces pauses délibérées vous éviteront d’avoir recours au pilotage automatique et de tomber dans l’addiction à l’action.

Enfin, lorsque la journée s’achève et que vous regagnez votre domicile, faites appel à la pleine conscience. Pendant au moins dix minutes durant le trajet, éteignez votre téléphone, fermez la radio et concentrez-vous sur vous-même. Evacuez toutes les pensées qui surgissent. Soyez à l’écoute de votre respiration. Vous vous débarrasserez ainsi du stress de la journée de manière à être pleinement présent avec votre famille lorsque vous rentrez chez vous.

La pleine conscience ne consiste pas à vivre au ralenti. Il s’agit d’accroître ses capacités de concentration et sa lucidité au travail comme dans la vie. Il s’agit aussi d’écarter les distractions et de ne pas perdre de vue ses objectifs à la fois personnels et organisationnels. Prenez le contrôle de votre pleine conscience : testez ces conseils pendant deux semaines et voyez ce qu’ils vous apportent.

Article de Jacqueline Carter et Rasmus Hougaard paru le 7/3/2018 sur le site de la Harvard Business Review France

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Comment les personnes intelligentes sabotent leur propre succès

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Mark a toujours fait partie des enfants les plus brillants de sa classe et, à présent, il mène une belle carrière. Cependant, quand il regarde Facebook, un constat s’impose : des individus qu’il surpassait à l’école ont mieux réussi que lui. De même, certains de ses collègues de bureau lui sont passés devant. Ce qui l’amène à se demander : « qu’est-ce que je fais de travers ? ». Cette anecdote vous rappelle quelque chose ? Peut-être vous sentez-vous proche de Mark ou que l’un de vos subordonnés ou un être cher est aux prises avec les mêmes sentiments.

Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas. Parfois, lorsque des esprits brillants ne réussissent pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, c’est tout simplement parce qu’eux-mêmes, de manière inconsciente, se mettent des bâtons dans les roues. Si c’est votre cas, la bonne nouvelle c’est qu’une fois que vous aurez identifié vos faiblesses, vous pourrez les corriger. En voici cinq qui tendent à affecter plus particulièrement les gens doués :

1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec autrui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. Considérant parfois que le succès ne peut qu’être au rendez-vous compte tenu de leurs capacités intellectuelles, les gens brillants mésestiment l’importance d’autres aptitudes. Par exemple, un individu peu à l’aise avec la diplomatie de bureau sera enclin à la juger déplaisante plutôt qu’à la considérer comme un art indispensable à maîtriser au vu de la fonction qu’il occupe. De la même façon, il estimera que si une secrétaire se doit d’être aimable, un dirigeant, lui, peut s’en passer. La personne ne consacrera donc ni temps ni effort à développer ces compétences.

Ces observations ne sortent pas de nulle part. La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. Ainsi, typiquement, les enfants brillants s’entendent répéter, depuis qu’ils sont tout petits, que leur intelligence est un atout de taille. Alors qu’ils grandissent, on leur martèle qu’ils sont doués et, durant leur scolarité, ils constatent eux-mêmes qu’ils réussissent mieux que les autres sans beaucoup d’efforts. On comprend donc aisément pourquoi, une fois adultes, ils continuent à se focaliser sur leurs capacités intellectuelles.

Mais dans la plupart des entreprises, il faut plus que de l’intelligente brute pour progresser. Et en se concentrant uniquement sur sa plus grande force tout en oubliant de remédier à ses faiblesses, on se met soi-même des bâtons dans les roues.

Solution : appuyez-vous sur vos forces pour surmonter vos faiblesses. Si vous apprenez facilement, donnez-vous comme objectif de maîtriser ces compétences qui ne vous sont pas naturelles. Pas besoin de changer de personnalité, un plan d’attaque et une attitude authentiquement constructive suffiront. Par exemple, identifiez trois comportements relevant de la diplomatie de bureau qui vous aideront à avoir davantage de succès dans ce domaine.

2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour les individus brillants. Quelqu’un qui saisit vite des concepts et place la barre haut en ce qui concerne ses propres performances peut avoir du mal à collaborer avec des gens un peu moins affûtés que lui. Si, de surcroît, la personne s’est sentie freinée à l’école parce qu’elle était entourée d’élèves moins brillants qu’elle, avoir à travailler en équipe peut rapidement s’avérer frustrant – en lui remettant en mémoire ce qu’elle ressentait quand, immanquablement, elle se retrouvait à produire la majeure partie des travaux de groupe où quand elle se faisait réprimander en classe parce que, morte d’ennui, elle rêvassait. Les gens qui ont subi de telles blessures dans leur enfance auront tendance à surréagir lorsque celles-ci sont réactivées durant leur vie d’adulte.

Les individus intelligents ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue (que ce soit vrai ou non). Le penchant sera d’autant plus exacerbé que l’on sera perfectionniste.

Solution : ayez de l’indulgence pour ce que vous ressentez et prenez conscience de l’origine de vos sentiments tout en vous efforçant d’apprécier ce que d’autres peuvent apporter à l’équipe.

3. Souvent, les gens futés lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations. Si c’est le cas pour vous, il peut être très difficile de vous retrouver dans des situations qui mettront à jour une faiblesse dans votre carapace, comme quand vous devez travailler avec des gens encore plus malins ou talentueux que vous, ou quand vous êtes critiqué ou que vous échouez après avoir pris un risque. Toute situation qui vous conduira à douter de votre intelligence sera perçue comme menaçante. Sauf qu’en agissant ainsi, vous vous empêchez de progresser.

Solution : posez un regard objectif sur les avantages d’avoir à collaborer avec des individus qui, à certains égards, sont plus intelligents que vous. Vous ne pourrez que vous réjouir de vous retrouver dans cette situation. Car souvenez-vous : le fer aiguise le fer. Développez des relations avec des individus que vous jugez capables de vous donner un feedback constructif. Plus vous vous habituerez à ce que des gens qui croient en votre talent et en vos capacités vous soumettent des critiques constructives, plus cela deviendra facile.

4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Etre futé ne veut pas dire être curieux, mais si vous possédez ces deux qualités, il y a fort à parier que vous vous lassez rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses. Si dans certains cas le succès découle de la créativité, dans d’autres il est lié à l’expertise, à la maîtrise d’un sujet connu sur le bout des doigts. Si vous êtes intelligent, curieux et que vous aimez apprendre, vous avez sans doute constaté qu’une fois que vous avez cerné un sujet, il cesse de vous intéresser. Plutôt que de mettre un projet ou une idée en œuvre, ce qui vous ennuie, vous préférez apprendre sans arrêt de nouvelles choses, ce qui peut se révéler moins lucratif que de trouver une niche et de répéter sans cesse la même formule.

Solution : Essayez de prendre de la hauteur pour pouvoir déterminer la part d’ennui qui vaut la peine d’être tolérée en échange de victoires faciles qui contribueront à votre succès global. Au lieu de tenter de changer de façon radicale, choisissez de courtes plages d’ennui (de quelques minutes à quelques heures) qui peuvent avoir un effet bénéfique sur votre succès. Par exemple, consacrez cinq heures par semaine à une activité monotone, mais lucrative. A côté de cela, assurez-vous que les différents domaines de votre vie, qu’il s’agisse de votre vie professionnelle, de vos hobbies, de votre forme physique, de la connaissance de vous-même, etc., vous permettront d’étancher votre soif d’apprentissage.

5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Les individus brillants ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique. Par exemple, une personne intelligente peut aborder toute situation en tentant d’y réfléchir à fond (en passant un temps considérable à faire des recherches en amont de toute décision ou en analysant sans fin les raisons d’un échec) alors que d’autres approches se révéleraient plus pertinentes.

Solution : Prenez note du moment où la réflexion devient une obsession malsaine. Envisagez d’autres stratégies plus susceptibles de réussir. Faites des pauses pour vous sortir de l’ornière et donnez-vous la possibilité d’apprendre en agissant plutôt qu’en faisant des recherches approfondies préalables. Ajoutez des cordes à votre arc qui vous permettront de mieux comprendre différentes situations. Ca vous évitera de subir la loi de l’instrument selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou ». Enfin, chaque fois que vous vous surprendrez à ressasser des pensées négatives, coupez-y court en vous consacrant pendant quelques minutes à une activité prenante (à un puzzle, par exemple). Cela peut se révéler une stratégie des plus efficaces pour se sortir d’une rumination délétère.

De laquelle de ces attitudes vous sentez-vous le plus proche ? Essayez de les classer par ordre d’importance. Avez-vous des collègues ou d’autres personnes de votre entourage qui semblent tomber dans ces travers ? Efforcez-vous de vous défaire de tout sentiment de honte et de ne pas juger, cela ne vous aidera pas à vaincre ces mauvaises habitudes. Pour chacune de ces tendances qui résonnent en vous, sachez que même des habitudes psychologiques profondément enracinées peuvent être éradiquées en mettant en œuvre l’approche ciblée, concrète et axée sur la résolution de problèmes exposée dans cet article.

Un article de Alicia Boyes paru le sur le site de la Harvard Business Review France

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Grimper dans la hiérarchie fait baisser l’empathie

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J’ai été amenée, en 2014, à travailler avec un cadre supérieur – appelons-le Steve. Son patron avait eu vent que Steve usait de ses nouvelles fonctions de manière déplacée. Selon lui, Steve avait développé une façon subtile d’avoir toujours raison lors des réunions, un procédé qui vidait la salle de tout son oxygène. Plus personne ne s’aventurait à proposer des idées une fois que Steve avait donné son point de vue. Depuis sa promotion, Steve avait abandonné son esprit d’équipe et se positionnait davantage comme un supérieur hiérarchique sachant mieux que tout le monde. Bref, il avait perdu toute empathie.

Pourquoi ce changement de comportement est-il si fréquent chez les personnes nouvellement promues managers ? Les travaux de recherche montrent que le pouvoir contrarie notre disposition à l’empathie. Dacher Keltner, auteur et spécialiste en psychologie sociale à Berkeley (université de Californie), a mené des études montrant que les personnes en position de pouvoir souffraient d’un déficit d’empathie et d’une moindre capacité à lire les émotions et à adapter leur comportement aux autres (lire aussi l’article : « Ne laissez pas le pouvoir vous corrompre »). De fait, le pouvoir peut véritablement modifier le fonctionnement du cerveau, nous apprennent les travaux de Sukhvinder Obhi, spécialiste des neurosciences à l’université Wilfrid-Laurier (Ontario, Canada).

Une mauvaise pratique du self-management

Les échecs les plus fréquents auxquels sont confrontés les leaders ne concernent pas d’éventuels détournements de fonds, fraudes ou scandales sexuels. Il est plus courant de voir échouer ces dirigeants à cause de leur mauvaise pratique du self-management au quotidien – et d’un usage du pouvoir motivé par l’ego et l’intérêt personnel. Comment cela se produit-il ? Les débuts sont timides, puis tout se précipite. On observe tout d’abord des choix mineurs effectués sans discernement, peut-être de manière inconsciente. Cela peut aussi se traduire par une façon feutrée de s’imposer : exiger un traitement spécial, prendre des décisions et parvenir à ses fins sans consulter les autres. Les leaders appréhendés par la police pour excès de vitesse ou conduite en état d’ébriété s’indignent et vocifèrent : « Vous savez à qui vous avez affaire ? » La scène se retrouve soudainement sur les réseaux sociaux, et l’idée que nous nous faisions d’une personnalité admirée jusqu’alors change radicalement.

Cela renvoie à un problème plus large de pouvoir et de notoriété. Comment des personnes parties à la poursuite d’un rêve en viennent-elles à se magnifier ? Après avoir fait bénéficier autrui de leur générosité, elles rencontrent un goulet d’étranglement qui les amène à user de leur pouvoir pour leur propre bénéfice. Prenons le cas de Patrick Cannon, ancien maire de la ville de Charlotte (Caroline du Nord). Parti de rien, il a surmonté la pauvreté et, à l’âge de 5 ans, la perte tragique de son père. Diplômé de l’université d’Etat de Caroline du Nord, il intègre la fonction publique à 26 ans et devient le plus jeune membre du conseil municipal de l’histoire de Charlotte. Réputé pour son dévouement total à ses administrés, il était aussi un modèle pour la jeunesse.

Mais en 2014, à l’âge de 47 ans, il plaida coupable d’avoir accepté 50 000 dollars de pots-de-vin dans le cadre de ses fonctions. En entrant dans le palais de justice, il trébucha et tomba. Les médias ne manquèrent rien de sa chute, qui symbolisait avant tout la faillite d’un élu et d’un petit entrepreneur, exemple vivant d’une réussite triomphant de nombreux obstacles. Patrick Cannon a aujourd’hui le triste privilège d’être le premier maire de l’histoire de la ville à avoir séjourné en prison. Ceux qui le connaissent disent de lui que c’était un homme bon, mais trop humain, et que c’est en s’isolant dans son pouvoir décisionnel qu’il devint vulnérable. Alors qu’un pasteur local le défendait en arguant qu’on ne devait pas le juger sur cette seule erreur, c’est précisément cette faiblesse que l’on retint contre lui : ce dérapage pathétique de l’humilité et de la générosité vers la corruption. L’image que l’on retient de Patrick Cannon est désormais celle où il trébuche à son arrivée au palais de justice.

Solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes

Que devez-vous faire si, en tant que leader, vous craignez de franchir la ligne qui sépare le pouvoir de l’abus de pouvoir ? Tout d’abord, acceptez de travailler avec d’autres personnes, soyez prêt à vous mettre en position de vulnérabilité et sollicitez des avis. Un bon spécialiste en coaching exécutif pourra aussi vous aider à retrouver une attitude empathique et à prendre des décisions fondées sur des valeurs (lire aussi la chronique : « Devenez des leaders altruistes et empathiques »). Toutefois, veillez à solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes. Evitez les questions faciles (« Est-ce que je me débrouille bien ? ») et posez les questions délicates (« Que pensent mes employés de mon style de management et de ma vision d’ensemble ? »).

A titre préventif, faites un travail sur vous-même et osez un inventaire personnel. Voici quelques questions importantes à vous poser :

1. Disposez-vous d’un réseau composé d’amis, de membres de votre famille et de collègues qui tiennent à vous, indépendamment de votre fonction, et qui vous aideront à garder les pieds sur terre ?

2. Avez-vous un spécialiste du coaching exécutif, un mentor ou une personne de confiance à qui parler ? Quels ont été leurs retours lorsque vous n’avez pas joint les actes à la parole ?

3. Exigez-vous certains privilèges ?

4. Honorez-vous certaines promesses gênantes qui n’ont pas été mises en lumière ?

5. Invitez-vous les autres à se mettre en avant ?

6. Vous isolez-vous lors du processus décisionnel ? Vos décisions reflètent-elles vos valeurs profondes ?

7. Reconnaissez-vous vos erreurs ?

8. Etes-vous fidèle à vous-même dans le cadre du travail, en famille et sous les projecteurs ?

9. Pensez-vous qu’il peut exister des exceptions ou des règles différentes pour des personnes telles que vous ?

Si un leader gagne notre confiance, nous attendons de lui qu’il respecte des normes non négociables. Ne pas respecter la parole donnée ou de se laisser aller à un abus de pouvoir est inadmissible. Nous attendons tous des dirigeants qu’ils soient hautement compétents, visionnaires et doués pour le leadership. Cependant, l’empathie, la sincérité et la générosité sont les qualités qui marquent la différence entre la compétence et la grandeur. Les leaders les plus lucides identifient les signaux indiquant l’abus de pouvoir et changent de cap avant qu’il ne soit trop tard.

Un article de Lou Salomon paru sur le site de la Harvard Business Review France

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Dans la Bibliothèque : Le travail inspiré de Pierre d’Elbée

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@Le patio

RÉFLEXION – Pierre d’Elbée, philosophe et fondateur d’un cabinet de conseil, vient de publier “Le travail inspiré”, dans lequel il explore le sens du travail. LCI est allé l’écouter lors d’une conférence qui a fait le plein et où il a proposé sept mots pour s’initier au sujet. Un billet de Sibylle Laurent trouvé sur lci.fr

“Comment donner ou redonner du sens à son travail : est-ce un Graal inaccessible ?” Le sujet doit intéresser : le Patio, lieu de coworking parisien qui organisait la conférence il y a quelques jours dans le 16e arrondissement, a croulé sous les inscriptions. Au pupitre, Pierre d’Elbée, docteur en philosophie, auteur du livre “Le travail inspiré” et  fondateur d’Iphae, cabinet de conseil. 

Nous sommes allés l’écouter. Pierre d’Elbée ne livre pas de recette toute faite. Mais à travers l’exploration de mots, par le cheminement de la pensée, il veut nous aider à réfléchir. Morceaux choisis de la conférence, en sept mots.

> Réussir

“On oppose souvent réussite pro et perso. Je n’aime pas cette idée de distinguer les deux, avec l’idée que l’une se fait toujours au détriment de l’autre. Alors, qu’est-ce qu’une vie réussie ? Ariana Hufftington, une femme éditorialiste américaine (ndlr : et fondatrice du Hufftington Post), qui colle bien aux stéréotypes d’entreprise, avait essayé de définir des critères. Pour elle, c’était l’argent et le pouvoir. Puis elle a fait un burn-out. Elle s’est effondrée et s’est reposée la question. Elle a alors distingué un troisième pilier : le bien-être ou plutôt la sagesse, le fait de se recentrer sur ce qui est important pour soi. Elle parle aussi de l’émerveillement, du fait de garder en soi le regard de l’enfant. J’ajouterais un quatrième pilier : le don. Il s’agit de trouver dans son activité une certaine part de gratuité, qui va parler à son intériorité. Réussir, c’est pouvoir, à travers son travail, faire quelque chose qui parle au fond de soi.”

> Objectifs

“Lorsqu’on ouvre un dictionnaire, le premier sens d'”objectif” est un sens militaire. Cela nous place dans une situation où j’ai un adversaire. Je me fixe un point, que j’attaque ou je défends. Un objectif, c’est quelque chose qui est concret, ponctuel, extérieur. C’est une différence avec le mot “finalité”. La finalité, c’est notre raison d’être, ce n’est pas du tout la même chose qu’une cible que l’on poursuit. Il faut réfléchir sur la finalité, sur ce qui nous anime, car nous sommes parfois trop portés sur les objectifs.”

> Acteur

“Il faut être acteur de notre vie. Acteur, c’est l’inverse de spectateur. Cela a l’air simple d’être acteur. Mais cela ne l’est pas. En fait, nous subissons beaucoup de choses et prenons très peu de décisions. Nous sommes plus “réactif” que réellement “actif”, nous nous laissons déborder par la vie. Et à certain moment, par exemple dans une overdose de travail, nous n’avons plus la distance qui nous permet d’avoir le sentiment de décider. Nous perdons alors le sentiment de notre propre vie. 

C’est très important de revenir au “souci de soi”, comme l’appelait Michel Foucault. Être acteur, c’est avoir une certaine distance de ce que l’on fait.  Parfois, plus on a de choses à faire, plus il faut prendre son temps pour soi afin de créer une sorte de bouclier psychique. Sinon, on risque de se perdre.”

> Confiance

“Pour prendre des décisions, il faut être en confiance avec l’autre. Mais cette confiance, pourtant indispensable, est une alchimie interpersonnelle difficile à créer. Comment faire ? Tout d’abord, il faut de la bienveillance, ne pas avoir de préjugés négatifs ou en tout cas être capable de les enlever pour s’ouvrir à l’autre. Mais n’être que dans la bienveillance -la “stratégie de l’ange”-, être incapable de dire stop, peut aussi être dangereux lorsque l’on tombe sur un requin car il en profite. Pour créer un sentiment de confiance, il faut donc, aussi, être capable de s’opposer. Enfin, il faut une capacité d’indulgence, une capacité de remettre les compteurs à zéro lors de conflits ou d’oppositions, ne pas rester dans la rancune. L’acceptation du changement en entreprise en est un exemple au quotidien.

> Sérendipité

“C’est maintenant un mot bien connu en entreprise : l’exploitation positive de circonstances inattendues et défavorables. Par exemple, vous tombez en panne, sur une route déserte. Une seule personne s’arrête, vous emmène, vous discutez et passez un très bon moment et allez devenir très amis. Cela fonctionne à la condition d’avoir un regard qui ne soit pas dans le constat de l’échec. Il faut pour cela garder une disponibilité en soi. 

Cela amène à une autre question : comment se renouveler ? Par la force de son regard. On ne change pas la situation, mais on change son propre regard. Cela suppose qu’au moment où vous prenez cette décision, vous changez votre regard sur ce que vous faites et votre rapport au travail. Cela passe aussi par le fait de remettre en cause les limites que l’on se met dans son activité. Nous avons une part de liberté plus grande que celle que nous nous autorisons à avoir.”

> Motivation

“La motivation, c’est l’énergie de nos désirs qui se porte vers quelque chose ou quelqu’un. Mais je préfère le terme de “sens”. Le manager doit permettre à ses collaborateurs de trouver un sens à ce qu’ils font, plutôt que de la motivation. Et le sens, c’est d’abord un geste. Ce geste débouche alors sur une œuvre dont il est important de voir le résultat, le produit fini. C’est cela qui apporte du sens. Car si je fais un geste, mais qu’il n’a pas d’utilité sociale ou que je ne la perçois pas, je me demande en effet à quoi sert ce que je fais. Il y a des métiers où c’est plus ou moins caché.”

> Méditer

“C’est à la mode. L’idée de la méditation, c’est le fait d’avoir une déambulation intérieure lente sur des fondamentaux. D’aller au cœur du  cyclone, là où cela ne bouge pas. Je pense que nous avons besoin de cette méditation, car nous sommes saturés de volontarisme, de rationalisme, de quête de résultats, et c’est desséchant. A l’inverse, le remède se trouve  dans le fait de prendre du temps pour être bien avec soi.”

Le travail inspiré, courtes méditations sous forme d’un abécédaire, de Pierre d’Elbée, aux éditions L’Harmattan

Dans la Bibliothèque : Liberté & Cie. de Isaac Getz et Brian M. Carney

Blog

Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises par GetzLaisser prospérer l’entreprise

par Vanina Gallo |

Et si le but d’une entreprise était avant tout de contribuer à une vision porteuse de sens qui stimule et développe le potentiel des hommes qui y travaillent ? Et si de ce profit humain affluaient les commandes et coulait l’argent ?… Car au niveau individuel comme collectif, quand les besoins essentiels sont nourris, ceux de croissance et de prospérité le sont aussi. De la même façon que je contribue au plan personnel à libérer l’être humain de ses enfermements mentaux, il me semble vital aujourd’hui de déployer la vision d’une entreprise qui soutient activement les hommes et leur développement pour y laisser prospérer talents et croissance financière.

LA LIBÉRATION DES ENTREPRISES

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Un nouveau terme a émergé, celui d’entreprise libérée. “Quel beau mot !”, s’écrie une femme à qui je montre le livre que je dévore actuellement : Liberté & Cie, de Isaac Getz et Brian M. Carney. Une entreprise libérée est un lieu de travail qui mise sur la motivation intrinsèque et la responsabilité : elle laisse les employés libres de choisir leur mission et de décider des moyens pour accomplir les défis professionnels auxquels ils ont adhéré. Dans cet espace, la culture d’entreprise libère l’initiative de l’ensemble du personnel pour lui permettre de répondre au mieux à la vision partagée. Concrètement, pas d’organigramme, ni de titre précis, des employés tous nommés associés sur leur carte de visite : on ne se cantonne pas à une fonction, chacun est libre d’évoluer et d’agir en fonction des nécessités inhérentes à la mission. La libération de l’entreprise passe aussi par la suppression des privilèges et des symboles de pouvoir, ainsi que l’élimination des postes intermédiaires devenus inutiles. Ce modèle de libération est loin d’être récent : certaines entreprises libérées sont nées dans les années 50 et leur point commun est de fructifier, ceci dans des industries très variées.

PASSER DU DÉSENGAGEMENT À L’ENGAGEMENT ACTIF

Selon une étude récente, 89 % des salariés sont désengagés dans les entreprises classiques (dont 28 % activement), seuls 11 % s’y rendent le cœur léger. Un canoë qui aurait dix personnes à son bord, dont une qui rame activement, six qui font semblant et trois qui rament à contre-sens, ne peut que reculer. Pour alimenter une machine qui fait marche arrière ou tourne en rond comme un hamster dans sa cage, le prix à payer est humain. Le modèle des entreprises libérées renverse la vapeur et apparaît comme le sésame d’un nouvel eldorado entrepreneurial. Il répond à l’aspiration profonde de nombreux salariés de libérer leur potentiel et leur créativité dans un système qui les étouffe par le contrôle et la complexité, alors que la demande d’innovation et d’agilité est devenue une nécessité. Le travail répond désormais à un nouvel équilibre pour mettre le sens et la plaisir au cœur de l’entreprise, par l’autonomie, la maîtrise et la raison d’être, car la logique d’un fonctionnement mécanique ne correspond plus au monde dans lequel nous évoluons.

LES FONDEMENTS D’UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE

Une entreprise libérée ne se décrète pas comme ça. Maintenant que le modèle a été labellisé, il va donner envie et apparaître sur diverses vitrines par effet de mode. Or ce modèle fonctionne sur un socle bien déterminé et sans demi-mesure, ayant comme principe de base : “l’homme est bon et, dans les conditions adéquates, il donnera le meilleur de lui-même”. Ce socle repose sur 4 piliers :

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1. Écouter au lieu de parler. Puis traiter tous les salariés en égaux et supprimer tous les symboles et privilèges qui empêchent d’entretenir un sentiment d’égalité intrinsèque.
2. Partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise simple et claire pour que les employés se l’approprient. Seulement après l’étape 1, car les salariés doivent être traités en égaux pour pouvoir s’y intéresser.
3. Ne pas chercher à motiver les salariés.* Il convient plutôt de mettre en place un environnement propice à l’auto-motivation.
4. Rester absolument vigilant et implacable pour préserver la liberté et la culture de l’entreprise : exit le deux poids, deux mesures.

*Les techniques de motivation ne sont effectives que pour des tâches automatiques. Dans le cadre de réalisations demandant un minimum d’implication cognitive, elles deviennent absolument contre-productives comme le démontre Dan Pink dans sa passionnante conférence à visionner ici.

OUBLIEZ LES RÈGLES !

“La libération du lieu de travail commence par la débureaucratisation et la réhumanisation des relations, qui doivent reposer sur l’équité humaine et sur un traitement égal, afin que les salariés aient le sentiment d’être des êtres humains et non des ressources humaines”, lit-on dans Liberté & Cie. Ce cadre qui permet l’auto-motivation demande un grand courage car il implique de changer de paradigme et de concevoir un système fondé sur la confiance.

Voici un des exemples croustillants dont je parsème mon article pour donner corps à cette libération entrepreneuriale. Ces exemples reflètent certains propos que je croque lors des facilitations graphiques : ils sont vivants, stimulants et engageants. Le manifeste de Lisa Joronen, lorsqu’elle reprend l’entreprise familiale SOL, encourage les salariés à redresser la tête et à faire leur travail avec fierté : Nous modifierons la conception des emplois pour qu’elle s’accorde mieux avec les talents de chacun. Chacun aura à accomplir plus d’une tâche, même s’il n’a pas les qualifications officielles pour en accomplir certaines (polyvalence de l’emploi). Nous renoncerons à la structure hiérarchique actuelle par départements et nous la remplacerons par des projets. Il y aura des leaders de projet pour les coordonner, des gourous pour veiller à ce que le niveau professionnel soit correct dans tout ce que nous ferons, et des mentors pour soutenir chaque salarié afin qu’il fasse de son mieux. Tous les titres actuels disparaîtront. 95 % de la paperasserie devra également disparaître. Nous mettrons en place un réseau informatique de pointe qui permettra à chacun d’entre nous de choisir librement où travailler tel ou tel jour. Nous encouragerons le dialogue oral et éviterons de nous adresser des notes de service par e-mail. C’est plus sympa de se parler. Nous créerons un lieu de travail ouvert et stimulant sans cloisons ni séparations. Il y aura des plantes et des arbres dans des caisses à roulettes, cinq cents ou mille, que nous déplacerons quand nous passerons d’un projet à un autre. Nous créerons le lieu de travail le plus exaltant et le plus créatif du pays. Il ne ressemblera pas du tout à un siège de société ordinaire. Il faudra que nous comprenions tous non seulement ce que nous faisons, mais aussi comment ce que nous faisons s’intègre dans la vision d’ensemble. Si tout le monde sait cela, nous aurons besoin de moins de direction et de contrôle conventionnels. Cela nous permettra de consacrer plus de temps à des tâches utiles aux clients. En résumé : nous ferons tous davantage ce que nous aimons faire et ce que nous savons faire. Nous nous débarrasserons de toutes les barrières et nous travaillerons comme une grande équipe. Cela nous rendra plus précieux, ce qui justifiera en retour un salaire plus élevé.

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La réhumanisation passe donc par lâcher le command & control. Oubliez les règles, process et manuels du comment faire, qui figent, complexifient et contraignent, pour privilégiez les contacts directs et les arrangements informels. La plupart des règles sapent le moral, mettent des bâtons dans les roues et finissent par devenir tellement oppressantes qu’il faut les contourner à grands frais pour faire du bon travail. Dans l’absurdité kafkaïenne que préfigurent certains environnements professionnels, obtenir une autorisation requise, conserver une trace écrite des discussions en interne, suivre la règle finit par prendre plus d’importance que le pourquoi du comment. Ainsi telle entreprise laisse son magasin de pièces détachées ouvert et libre d’accès aux employés. Ou tel boulanger décide de laisser ses pains à la disposition des clients sans contrôle pendant qu’il jardine ou fait de la musique (un magnifique exemple de cohérence interne à découvrir ici).

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Dans “Au-delà du management : comment empêcher les entreprises d’étouffer les gens et de bloquer les profits”, Robert Townsend (Avis) distribue aphorismes et conseils, classés par ordre alphabétique, pour le plus grand plaisir du lecteur inspiré :
C – Crépuscule des dieux : Aucun directeur général ne devrait rester plus de cinq ou six ans en fonction dans la même société
M – Manuels d’entreprise : Ne vous mettez pas martel en tête. S’ils sont d’ordre général, ils sont inutiles. S’ils sont spécifiques… ce sont des manuels du type “comment faire telle chose”, coûteux à préparer et à réviser. Les seules personnes qui lisent les manuels d’entreprise sont les tire-au-flanc et les gardes-chiourme.
O – Obésité : Soyez attentifs aux variations de poids de vos collaborateurs. L’embonpoint, dans la plupart des cas, naît de la frustration. Supprimez la cause et l’effet disparaîtra.
Être un leader inspirant passe aussi par une bonne dose d’humour, de simplicité et d’humilité.

“COMMENT” OU “POURQUOI”, THAT IS THE QUESTION

Il existe deux sortes d’entreprises : les entreprises Comment, où l’on vous dit comment travailler, et les entreprises Pourquoi, où l’on vous dit pourquoi vous travaillez (en donnant le sens de l’effort).

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S’il est un argument qui peut motiver à la transformation d’une entreprise classique ou Comment en entreprise Pourquoi, ce sont les coûts cachés considérables que représentent : le gaspillage des talents et de l’énergie humaine, la non-qualité et l’inefficacité rampante dues au désengagement, les nombreuses opportunités et bénéfices manqués, le mécontentement des clients… Voilà qui constitue le tribut réel que les structures existantes paient en réalité. Cette formule d’échec se bâtit sur la volonté de contrôler et manager les 3 % qui contournent inlassablement règles et contrôles. Ce cercle vicieux renforce aussi le désengagement des 97 % de salariés désireux de collaborer.

“POURQUOI” OU LA DÉFINITION D’UNE VISION CLAIRE ET SIMPLE QUI MOBILISE ET RASSEMBLE

Le changement doit venir d’en haut : les leaders ont besoin d’adopter une attitude beaucoup plus détendue pour détendre également leurs collaborateurs. “Le tout premier programme que nous avons mis en place a été la modification de mon comportement”, explique un dirigeant.

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Une liberté ordonnée se concrétise par une forme d’organisation où l’autodiscipline joue un rôle essentiel, concentrée autour d’une vision commune qui parle d’elle-même : “satisfaire à tout prix le client”, “intervenir en une heure maxi”, “produire le meilleur vin humainement possible”… Des mots simples, clairs, précis et sans chichis qu’il est nécessaire de communiquer inlassablement et généreusement. Fournir constamment à ses salariés des informations nouvelles sur la vision de l’entreprise est un des rôles clés du leader car cette vision n’a rien de statique : les technologies, l’environnement professionnel et le monde en perpétuel changement rendent la cible mouvante.

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Cette vision sur laquelle le salarié doit s’appuyer se défend sans demi-mesure : “Bienvenue à Vertex. Vous êtes libres de partir.” Pour s’assurer que ses salariés restent parce qu’ils partagent la vision de l’entreprise, ce dirigeant préfère payer les éventuels opportunistes pour qu’ils aillent voir ailleurs. Ou bien quand Jean-François Zobrist dit aux salariés de FAVI que leur seule mission est de satisfaire la clientèle, il le prouve en renonçant à mesurer tout le reste et en inscrivant sur la porte d’entrée son “amour du client” en lettres dorées. Tout est affaire de cohérence et de confiance, sans tromperie ni détours.

MISER SUR L’ENGAGEMENT

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Plutôt qu’un emploi, proposer un engagement librement consenti. Un engagement est plus fluide et s’adapte au contexte changeant, à la charge de travail et à l’envie de se lancer dans de nouveaux projets. Chez Gore, les “associés” sont invités à trouver leur “sweet spot”: le point de rencontre entre leurs compétences, leurs intérêts et les besoins de l’entreprise. Un manager sans égo peut ainsi dire à son associé : “Je vous ai laissé faire des trucs idiots. Vous avez toute la liberté et tout le temps que vous voulez pour trouver à l’intérieur de l’entreprise une activité plus constructive, pour vous-même d’abord et ensuite pour le bien collectif.” Quant à Laurence Vanhee, qui a œuvré au sein du Ministère de la Sécurité Sociale belge, elle a commencé par changer son titre officiel de DRH en Chief Happiness Officer pour mieux poser son intention. Car, dit-elle,“RH ne signifie pas Ressources Humaines mais Rendre Heureux”.

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UN DIRIGEANT QUI EN FAIT LE MOINS POSSIBLE

– Comment motiver les gens ?
– On ne les motive pas. L’homme est motivé par nature. S’il ne l’est pas, c’est qu’il est mort.

La question qui importe est : “Comment mettre en place un environnement où les gens s’auto-motivent ?”. Les deux premières tâches d’un leader seront de construire un environnement d’entreprise dans lequel tous sont libres de prendre des décisions et de vérifier qu’ils comprennent la vision, se l’approprient et cherchent à la réaliser. Et d’éliminer les barrières qui leur interdisent d’accomplir un travail de la meilleure façon possible, par conséquent de supprimer des contraintes au lieu de les durcir. Se met en place un système de délégation à rebours : l’autorité part de la base et non du sommet. Les salariés de base délèguent à des niveaux supérieurs de la chaîne le pouvoir de prendre certaines décisions ou de réaliser certaines actions qui leur paraissent secondaires pour leur travail. Autrement dit, ce qui reste au PDG, ce sont les décisions et les tâches que personne n’a eu envie ou n’a été capable de prendre ou de faire.

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Une société qui cultive la liberté repose précisément sur l’idée qu’il ne faut pas dire aux employés ce qu’ils doivent faire, même si c’est ce qu’ils attendent. Ce comportement doit être initié au sommet, au niveau du directeur général ou du patron d’entité. À l’image du coach, le dirigeant est garant du cadre et se doit d’être à l’écoute de ses salariés et de satisfaire leurs besoins. Bob Davids (Sea Smoke Cellars) expose ainsi clairement sa philosophie et sa vision de l’entreprise : “Je n’ai pas les compétences qu’il faut pour faire du vin. Je vous donnerai les outils nécessaires et tout ce qu’il faut pour produire le meilleur vin que vous puissiez humainement produire… Tout ce dont vous aurez besoin. Comme ça, vous n’aurez aucune excuse pour venir me voir et me dire : J’aurais pu mieux faire, si seulement vous m’aviez permis de…”. Ce même Bob Davids n’hésite pas à écrire à ses salariés : “Je serai absent huit mois. Si vous avez le sentiment qu’il faut absolument me contacter, qu’il faut impérativement que je m’occupe de votre problème, je vous demande de vous allonger. Quand cette impression aura disparu, relevez-vous, réglez le problème et envoyez-moi un e-mail pour me faire connaître la solution.”

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“L’individu se développera pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les bonnes conditions de cette croissance.” Robert Townsend (Avis) précise ainsi cette approche agricole : “Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront.” Si l’environnement est suffisamment nutritif, les gens trouveront seuls la motivation nécessaire pour participer aux efforts de transformation ou exécuter leurs activités quotidiennes.

LES TÂCHES DES ASSOCIÉS : RÉALISER LA VISION DE L’ENTREPRISE

Des salariés sont libres non seulement d’agir, mais de contester les grands virages stratégiques, à un moment où il est encore temps de s’engager sur une autre voie. Ainsi un manager renonce à un déménagement parce que ses salariés perdent en contact avec leur vraie clientèle et que le temps “perdu” à passer d’un bâtiment à l’autre se révélait en réalité récréatif (une façon de s’aérer) et donc profitait à la bonne disposition des salariés.

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Chez FAVI, sous la houlette de Jean-François Zobrist, les ouvriers sont organisés en équipes d’une vingtaine de personnes : ces mini-usines, en autodirection pour l’essentiel, se voient attribuer un client et un produit, ce qui lui permet de mieux connaître les besoins du client et de constater par elle-même s’il est satisfait. Les membres de l’équipe choisissent un leader parmi les candidats à cette fonction. Cette autogestion repose sur le fait que pour que les salariés respectent les procédures, ils doivent les choisir : les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs.

UNE CONCEPTION HOLISTIQUE DU TRAVAIL

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Les innovations de Lisa Joronen qui hérite de l’entreprise de ménage SOL tiennent compte de ses propres besoins et de ceux de ses salariés. En les habillant d’uniformes flashy voyants et en optant pour des horaires de jour au lieu du sempiternel travail de nuit dans cette profession, elle manifeste du respect pour un métier qui en est souvent cruellement privé. En œuvrant de jour, les salariés de SOL peuvent ainsi également surprendre des conversations concernant leurs services pour être toujours au plus près des besoins du client.

CE QUE L’ENTREPRISE FAIT À L’INTÉRIEUR S’ACHÈTE À L’EXTÉRIEUR

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Dans cette démarche de libération de l’entreprise, ce qui me passionne est la valeur donnée à la vision et au développement humain. Cette démarche ne peut être que l’aboutissement d’un attitude ou posture d’un leader qui ose et affirme son courage de mettre en place un tel cadre : il l’incarne et l’évolution de l’entreprise suivra sa propre évolution. Sans cette posture ou présence, toutes les bonnes intentions s’écroulent. Si les entreprises libérées sont de plus en plus citées en exemple, elles ne font pas forcément de nombreux émules car le changement doit commencer par celui du leader, c’est-à-dire soi-même. Un travail de longue haleine qui demande rigueur et vigilance. Cependant ce choix ouvre sur un chemin exaltant qui donne un sens à la vie d’une entreprise et que j’accompagne avec passion grâce au coaching et au dessin vivant. Une image dessinée répond à la clarté et à la simplicité, met en avant la cohérence entre la vision et les actions qui en découlent. J’aide ainsi les dirigeants et leaders à trouver leur place juste et à créer la réalité qui leur correspond intimement, un futur souhaitable et désirable dont nous sommes tous co-créateurs.

Pour continuer à creuser, voici un article intéressant, ainsi que le documentaire “Le bonheur au travail” diffusé par Arte et qui reprend certaines idées du livre.

Un article de Vanina Gallo repéré sur son site https://thejoyfulway.lu/

Attention : dépasser la dose prescrite en 2019 peut causer de sérieux « effets secondaires positifs »…

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Par Eric Mellet, le 7 janvier 2019 |

N’AYONS PAS PEUR DES « MAUX »… LIRE CE BILLET EN CE MOIS DE JANVIER 2019 PEUT PEUT-ÊTRE VOUS SAUVER LA VIE !

En tous cas, et c’est bien sûr ce que je vous souhaite, vous la rendre plus heureuse !

C’est donc à haute DOSE…. (Dopamine, Ocytocyne, Sérotonine, Endorphine) que je vous prescris le protocole suivant…

Le mouvement de la Psychologie Positive bénéficie de l’apport inestimable que constituent les nombreuses avancées en matière de Neurosciences. Celles-ci désignent l’étude scientifique du système nerveux et permettent de comprendre le fonctionnement cérébral à l’origine de nos pensées, émotions et comportements. Alors bien sûr, et comme s’accordent à le dire tous les chercheurs en la matière, nous n’en sommes qu’aux balbutiements de notre compréhension de l’affolante complexité que renferme approximativement les 100 milliards de neurones du cerveau de base de n’importe lequel de nos congénères.

La Psychologie Positive bénéficie de l’apport inestimable des Neurosciences

La Psychologie Positive bénéficie de l’apport inestimable des Neurosciences

Ainsi, que cela nous plaise ou non, nous avons bien tous le même « équipement cérébral » initial ! En ces temps d’invectives et d’intolérance assez bien partagées, cela donne bien sûr à réfléchir sur nos tendances à laisser notre égo alimenter un narcissisme galopant qui veut que l’autre (avec ou sans gilet), soit souvent plus stupide que nous… Cela étant dit, et c’est la première bonne nouvelle de l’année, nous pouvons guérir !  J’en veux pour preuve que sous la direction de Jean-François Marmion, un collectif de gens très sérieux (Antonio Damasio, Boris Cyrulnik, Daniel Kahneman et bien d’autres) l’affirme haut et fort dans l’ouvrage Psychologie de la Connerie : « un monde sans connards est possible ! »… je rajouterai en m’associant à ce grand projet pour 2019 :  « et chacun de nous peut y contribuer à son niveau ! »

Plus sérieusement, au-delà des conclusions hâtives et simplistes de certains magazines grand public, il est indispensable de s’intéresser aux découvertes en matière de neurosciences pour qui veut travailler à son épanouissement, voire même à s’épanouir au travail ! Vivre des émotions positives plus souvent et de façon plus intense est un bon marqueur de ce que le psychologue Ed Diener définit par la notion de  bien-être subjectif *, définition scientifique plus appropriée que la notion plus vague et relative de Bonheur.  Attention cependant, il n’est en aucun cas ici de renoncer aux bénéfices qu’il y a à vivre parfois des « émotions désagréables » (tristesse, colère, frustration…). Effectivement ce sont aussi des expériences de vie plus douloureuses qui lorsqu’elles sont bien intégrées nous rendent plus empathiques à l’égard des autres, résilients face aux épreuves de la vie et confiants dans notre capacité à relever les défis qui s’offrent à nous tant sur le plan personnel que professionnel.

LA CHIMIE DU CERVEAU POUR LES NULS

Mieux connaître et comprendre les comportements ou situations favorables à la sécrétion des hormones du bien-être permet de les stimuler en adoptant des attitudes propices à l’activation d’émotions dites « positives ».

Mieux connaître et comprendre les comportements ou situations favorables à la sécrétion des hormones du bien-être permet de les stimuler en adoptant des attitudes propices à l’activation d’émotions dites « positives ».

Nos émotions (agréables et désagréables) sont :

– à la fois le fruit et le résultat de l’activation de substances chimiques (hormones)

– produites par l’organisme (endogènes)

– stimulées (moins qu’on le pense) par notre capital génétique et (plus qu’on le pense) par nos comportements (activités physiques, sommeil, addictions…) et nos habitudes alimentaires.

– essentielles à l’équilibre de notre système hormonal, donc de notre santé physique et mentale.

Ainsi, face à chaque situation du quotidien, notre cerveau opère des réglages et active la sécrétion de diverses hormones. Mieux connaître et comprendre les comportements ou situations favorables à la sécrétion des hormones du bien-être permet de les stimuler en adoptant des attitudes propices à l’activation d’émotions dites « positives ». Si le fonctionnement hormonal est bien sûr d’une incroyable complexité, quatre hormones semblent jouer un rôle majeur dans notre ressenti de bien-être tant dans la sphère personnelle que professionnelle.

A LA RECHERCHE DE LA « BONNE DOSE » POUR SOI…

Dopamine (Joie et Action)

*Hormone du plaisir

Comment stimuler la dopamine ?
Comment stimuler la dopamine ?

Définition

La dopamine est un neurotransmetteur, une molécule biochimique qui permet la communication au sein du système nerveux. Elle influe directement sur le comportement en provoquant la sensation de plaisir par l’activation du système de récompense / renforcement.

Fonctions

  • favorise la sensation de plaisir et de relaxation
  • donne de l’énergie pour agir et faire face aux difficultés
  • régule la mémoire, la concentration, l’apprentissage, la prise de décisions, la motivation, la curiosité, l’attention et la créativité.

Pistes pour la stimuler

  • en général, être attentif à tout ce qui nous fait ressentir de la joie et ce qui nous rend plus intensément « vivant ». Il s’agit bien souvent de choses simples que l’on peut s’offrir (gratuitement) au quotidien : manger sain et équilibré, pratiquer régulièrement un exercice physique, dormir, méditer, caresser son animal de compagnie… On ne parle pas ici bien sûr de ce que procure les plaisirs artificiels (alcool, drogues diverses, sucres…) reconnaissables à leurs effets secondaires qui s’apparentent à une « descente » synonyme de souffrances physiques et psychologiques.
  • sur le plan professionnel, favoriser ce que le chercheur en Psychologie Positive au doux nom de Csíkszentmihályi a définit par ce qu’il nomme la sensation de flow. C’est à dire une tâche suffisamment difficile pour qu’elle mobilise toute notre attention et notre créativité mais en même temps suffisamment accessible pour qu’elle nous motive et satisfasse notre besoin d’atteindre l’objectif final. C’est que ce que les sportifs appellent « être dans la zone »  et c’est ce que l’on ressent lorsque l’on apprend à faire de nouvelles choses avec enthousiasme.

The Dopamine Song 

Ocytocine (Lien Social)

*hormone de l’amour

A deux c'est mieux
A deux c’est mieux

Définition

L’ocytocine est une hormone sécrétée par l’hypophyse, elle est à l’origine connue pour son rôle dans l’accouchement, l’allaitement, l’attachement mère-enfant. Plus récemment, la recherche a mis à jour son rôle majeur dans le lien social.

Fonctions

  • joue un rôle clé dans l’établissement et l’entretien de relations sociales positives
  • nourrit les sentiments d’intimité, de confiance et de loyauté qui facilitent en retour les interactions sociales et lescomportements de type altruiste
  • réduit la pression artérielle et le niveau de cortisol générée entre autre par le stress

Pistes pour la stimuler

  • si recevoir des compliments, des encouragements, et de façon générale du soutien des autres tant par leurs mots que par leurs gestes à notre égard augmente l’estime et la confiance en soi, cela marche aussi dans l’autre sens… Ainsi, écouter,«re-connaître » l’autre et  
    « apprécier » sa singularité et sa différence sont aussi bénéfiques pour notre ressenti de connexion et de bien-être
  • dans l’environnement professionnel, comme de nombreuses études en attestent, la capacité à exprimer et recevoir des feedbacks positifs de ses collègues, constitue la première ressource dans la résolution de problème et le premier facteur de satisfaction au travail. Plus largement la notion de soutien social est un élément central d’une culture d’entreprise saine qui cherche à allier épanouissement et performance optimale de ses collaborateurs
  • c’est également bien sûr l’une des premières qualités d’un Leader Positif avec son équipe au quotidien…et surtout dans les moments difficiles lorsqu’il s’agit plus que jamais de rassurer et d’encourager…

The Ocytocine Song

Sérotonine (régulateur de l’humeur et la confiance)

*Hormone du bonheur

Bonjour et Bienvenu

Définition

La sérotonine est un neurotransmetteur intervenant notamment dans la régulation de l’humeur, du sommeil, de l’appétit et de la température du corps. C’est sur elle qu’agissent la plupart des antidépresseurs.

Fonctions

  • suscite des sentiments de sérénité, d’optimisme et de bonheur
  • favorise la sensation de plénitude et de contentement
  • limite l’agressivité et développe l’empathie

 Pistes pour la stimuler

  • comme 95% de la sérotonine est produite dans l’intestin, autant dire que l’alimentation est essentielle (voir notamment ,vitamines B6 et B12). En outre, il s’agit de faire ce qui nous fait du bien (dormir, se relaxer, méditer, se promener en forêt, se faire masser…) et de sortir de la routine quotidienne (nouvelles activités, projets, voyages…)
  • sur le plan professionnel, si trouver du sens et du plaisir à son travail est essentiel, il est fortement recommandé par les temps qui courent de repérer les situations et les personnes (je sais j’en ai rencontré :)) qui suscitent le mauvais stress en diffusant le lent poison du sentiment d’inadéquation, d’impuissance et d’isolement. Pour ces derniers d’ailleurs (et valable pour chacun d’entre nous comme symptôme d’auto-diagnostic), un bon marqueur de la « connerie » selon Edgar Morin est qu’elle « unit erreur, bêtise et assurance. »

The Serotonine Song (complètement d’actualité :))

Endorphine (source de bonheur et/ou antidouleur)

*Hormone de l’euphorie

Quels sont les bons moyens de stimuler l'endorphine ?

Quels sont les bons moyens de stimuler l’endorphine ?

Définition

Opiacé naturel sécrété par le cerveau, elle a une capacité analgésique en agissant comme une substance morphinique naturelle.

Fonctions

  • provoque une sensation de calme et bien-être
  • réduit le stress et l’anxiété
  • aide à « passer au travers » de la douleur ou de l’inconfort.
  • limite les effets néfastes d’un niveau de stress trop prolongé.

Pistes pour la stimuler

  • pratiquer le sport et fournir un effort physique intense est bien connu pour favoriser la sécrétion d’endorphines mais on peut aussi se contenter d’un bon fou rire ou de regarder une bonne comédie.
  • au travail, surmonter le stress d’un entretien crucial sur le plan individuel ou relever un vrai défi sur le plan collectif avant d’en savourer et fêter le succès favorise bien les montées d’endorphine. Ah oui et puis on peut aussi rire au travail…si si c’est possible !

The Endorphine Song

Alors en ce début d’année ou plus que jamais les “vendeurs de peurs” sont aussi nombreux que les “bons docteurs” se font rares, j’ai décidé d’opter pour l’auto médication et de m’en refaire une “bonne” dose…

Et vous, quelle est votre potion miracle ?

*Le concept de bien-être subjectif, mis en avant par le psychologue Ed Diener et ses collègues (1997), désigne une vie heureuse. Il inclut deux composantes affectives qui constitue le bien-être émotionnel (un niveau élevé d’affects positifs et un niveau faible d’affects négatifs) et une composante cognitive : la satisfaction par rapport à sa vie.

Un article de Eric Mellet publié le 7 janvier 2019 sur son blog : https://mellet-consulting.com/blog/

Jean Gabin : Maintenant je sais

Blog

Quand j’étais gosse, haut comme trois pommes
J’parlais bien fort pour être un homme
J’disais, Je sais
Je sais, je sais, je sais

C’était l’début, c’était l’printemps
Mais quand j’ai eu mes 18 ans
J’ai dit, Je sais, ça y est, cette fois je sais

Et aujourd’hui, les jours où je m’retourne
J’regarde la terre où j’ai quand même fait les 100 pas
Et je n’sais toujours pas comment elle tourne

Vers 25 ans, j’savais tout
L’amour, les roses, la vie, les sous
Tiens oui l’amour ! J’en avais fait tout le tour

Et heureusement, comme les copains
J’avais pas mangé tout mon pain
Au milieu de ma vie, j’ai encore appris
C’que j’ai appris, ça tient en trois, quatre mots
Le jour où quelqu’un vous aime, il fait trés beau
J’peux pas mieux dire, il fait trés beau

C’est encore ce qui m’étonne dans la vie
Moi qui suis à l’automne de ma vie
On oublie tant de soirs de tristesse
Mais jamais un matin de tendresse

Toute ma jeunesse, j’ai voulu dire je sais
Seulement, plus je cherchais
Et puis moins j’ savais
Il y a 60 coups qui ont sonné à l’horloge
Je suis encore à ma fenêtre
Je regarde, et j’m’interroge

Maintenant je sais
Je sais qu’on ne sait jamais
La vie, l’amour, l’argent, les amis et les roses
On ne sait jamais le bruit ni la couleur des choses
C’est tout c’que j’sais
Mais ça, j’le sais