Sondage : La santé psychologique des salariés français largement atteinte après plusieurs semaines de confinement

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  • 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique (=> 66% ne le sont pas !)
  • ¼ présente un risque de dépression nécessitant un traitement,
  • ¼ d’entre eux déclarent que leur motivation professionnelle s’est dégradée
  • 79% des salariés plébiscitent le soutien de leurs collègues et 70% celui de leur N+1

Une étude réalisée par OpinionWay pour Empreinte Humaine, cabinet spécialisé dans les risques psychosociaux, alerte sur la nécessité de prendre en compte la santé mentale des collaborateurs pendant le confinement. La qualité de la reprise en dépend.

Étude sur les effets psychologiques du confinement sur les salariés

Quelles sont les conditions de confinement des salariés ? Que pensent-ils des mesures mises en place par leur entreprise ? Se sentent-ils soutenus ? Quel est l’état de leur bien-être ou de leur détresse psychologique ? Que peuvent faire les entreprises pour accompagner efficacement leurs salariés ? Font-elles ce qu’il faut pour protéger la santé psychologique de leurs salariés ? Autant d’indicateurs que le baromètre permettra de surveiller en plusieurs vagues (toutes les semaines) jusqu’au déconfinement.

Le constat est sans appel. Après quelques semaines de confinement et de télétravail, le bien-être psychologique des salariés s’est largement dégradé en perdant 10 points par rapport à 2016 (Enquête Eurofound 2016), 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique et ¼ présente un risque de dépression nécessitant un accompagnement. Revue de détail et analyse.

« Via nos lignes d’écoute psychologique et webinaires, nos équipes ont constaté une augmentation de la détresse psychologique que nous avons voulu évaluer avec cette étude. Ces résultats sont très préoccupants et montrent l’urgence d’agir. Nous en appelons à une véritable prise de conscience des pouvoirs publics et des entreprises. La crise sanitaire a pris de court toute la société, les entreprises y compris. Mais elle n’exonère pas de notre responsabilité en tant qu’employeur en matière de protection de la santé de leurs salariés. Après les gestes barrières, il convient de mettre en place des actions pour la sécurité psychologique », déclarent Christophe NGuyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine, et Jean-Pierre Brun, co-fondateur d’Empreinte Humaine et expert conseil.

Les salariés français très atteints par le confinement

44% des salariés présentent de la détresse psychologique (27% modérée et 18% élevée) et ¼ des salariés est en risque de dépression nécessitant un accompagnement. « La détresse psychologique modérée est l’antichambre de la détresse élevée. Il faut absolument surveiller l’évolution de ces taux », commente Jean-Pierre Brun.

Charge mentale alourdie et cumul des rôles obligent, les femmes sont plus impactées par le confinement puisqu’elles sont 22% à être en détresse élevée contre 14% pour les hommes.

Enfin les managers sont particulièrement exposés, puisque 20% d’entre eux vivent une détresse psychologique élevée. « Les managers sont un pivot central dans l’entreprise. Il faut prendre soin d’eux mais surtout leur donner les outils pour prendre soin de leurs collaborateurs », poursuit Christophe NGuyen.

Les conditions de travail ont un impact majeur sur la santé psychologique des salariés

Seulement 45% d’entre eux peuvent s’isoler toute la journée pour travailler. 60% travaillent dans leur salon, 1/4 des salariés évoquent travailler plutôt dans une pièce fermée mais initialement n’étant pas dédiée à y travailler (chambre, salle de jeux, etc.). Etre confiné dans un logement de moins de 40 m2 est un facteur de risque important puisque 24,6% de ces personnes sont dans une détresse psychologique élevée. « Le télétravail n’est pas en soi un facteur de risque, ce sont les conditions dans lesquelles il s’effectue qui présentent des facteurs aggravants pour les salariés », précise Jean-Pierre BRUN.

Enfin, contrairement à une idée reçue, les personnes confinées en couple (20%) ou avec un enfant (22%) vivent une détresse élevée plus importante que les autres (rappel : 18%). La question de l’équilibre des vies en situation de confinement est devenu un facteur de risque.

Le chômage partiel ou total des actifs : un facteur anxiogène

Le chômage apparait bien entendu comme un facteur de risque puisque 1/5 des répondants au chômage technique partiel présentent une détresse psychologique élevée. Cette proportion monte à ¼ pour les salariés au chômage technique total.

La performance ressentie et la motivation des salariés régressent

Une vigilance s’impose sur le suivi de la motivation professionnelle qui s’est détériorée pour 1/4 des salariés (26%) depuis le début du confinement. Cette détérioration est de plus grande ampleur chez les femmes (30%), les salariés d’IDF (31%), et pour les salariés confinés avec un ou plusieurs autres proches (32%). Enfin, les personnes présentant une détresse élevée considèrent que leur performance s’est dégradée de 50%.

« La santé psychologique, mais aussi la performance déclarée et la motivation se dégradent avec la durée du confinement. La question de du lien entre performance et bien-être est encore plus d’actualité dans ce contexte. Nous allons réaliser d’autres sondages dans les prochaines semaines pour suivre les évolutions », commente Christophe Nguyen.

Les efforts des entreprises salués par les salariés…

7 salariés sur 10 considèrent que l’entreprise fait son maximum pour aider les salariés et 8/10 ont confiance envers leurs collègues pour les accompagner. Lorsqu’on les interroge dans le détail, sur le soutien qu’ils estiment recevoir des différents acteurs de l’entreprise, les salariés plébiscitent principalement celui de leurs collègues (79%), puis de leur N+1 (70%). Viennent ensuite la direction de l’entreprise (67%), la DRH (59%). Enfin 22,6% d’entre eux disent que leur entreprise n’a mis aucune mesure en place. Et à peine 15,6% des répondants disent que leur entreprise affiche les mesures sanitaires de base du gouvernement.

« Même si le COVID19 est exogène, l’entreprise a des moyens de protection psychologique. La durée du confinement est en lui-même un facteur de stress, il reste un mois au moins, les actions doivent se mettre en œuvre dès maintenant », souligne Jean-Pierre Brun.

…Mais elles n’en font pas assez en matière de sécurité psychologique

Les salariés sont aujourd’hui partagés quant à l’investissement de leur entreprise dans la santé psychologique et la prévention des risques psycho-sociaux de ses employés. Ainsi, seulement 1/3 d’entre eux sont d’accord pour dire qu’ils sont bien informés sur ces risques, que leur direction montre son engagement dans ce domaine et le considère aussi important que la productivité, ou encore que la prévention du stress implique tous les niveaux hiérarchiques de leur organisation.

Les personnes vivent moins de détresse psychologique élevée si elles se sentent soutenues par leur direction (16% vs 21%), la DRH (16% vs 20%), leurs collègues (16% vs 25%) ou confiance envers leur direction (17 vs 21%) et manager (15,5 vs 25%). Ces marques de soutien sont une puissante protection de la détresse psychologique. Toutefois, elles ne sont pas suffisantes pour réduire totalement la détresse psychologique.

« Il est temps de dépasser les uniques numéros verts sans logique de prévention de fond ou les apéros virtuels qui ne sont pas suffisants au regard des enjeux de santé publique et de mettre en place de vrais programmes de santé psychologique des salariés et des managers impliquant en premier lieu l’engagement des comités de direction. La situation est inédite pour tout le monde, des solutions sont possibles, les principes de précaution doivent s’appliquer. La grande majorité des entreprises font preuve de soutien. Sur le plan des risques psychosociaux, il est urgent de développer une culture de sécurité psychologique. À l’heure où les entreprises se projettent dans le déconfinement, cette étape doit prendre en compte l’état psychologique des personnes pour réussir », conclut Christophe NGuyen.

Méthodologie de l’étude : Le Baromètre « Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés » Opinion Way pour Empreinte Humaine, a été réalisé en ligne. Les interviews ont été faites du 31 mars au 8 avril 2020 auprès d’un échantillon de 2003 salariés représentatif et constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de secteurs d’activités, de nature d’employeur et de taille d’entreprises. La mesure de la détresse psychologique se base sur un indicateur validé scientifiquement traduit en 25 langues dans des centaines de publications scientifiques. Il est un indicateur précoce d’atteinte à la santé mentale qui évalue la dépression et l’anxiété. Il s’agit d’un indicateur qui identifie, dans une population, les personnes qui sont plus à risque d’ être atteintes de troubles mentaux sérieux.

Voir le communiqué de presse du 20 avril 2020 ici

Covid-19 – questions de temps (Newsletter IGB)

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Alors, on ralentit ?

C’est en 1931, qu’Edward T. Hall, alors jeune anthropologue, visite pour la première fois les villages des Indiens Hopi, au nord-ouest de l’Arizona. Il raconte les crises de rage des touristes qui visitaient à l’époque la région et qui se retrouvaient bloqués au bord d’un cours d’eau en crue, furieux de ne pouvoir le traverser. Leurs voitures immobilisées, les touristes devaient attendre patiemment que l’eau redescende, ce qui pouvait durer de cinq à trente-cinq heures, selon les cas. C’est à ce moment-là que le jeune anthropologue raconte s’être rendu compte à quel point les ponts étaient un facteur temporel…

Dans une précédente newsletter, nous vous avions proposé quelques réflexions inspirées du travail de Hall sur la façon dont le COVID-19 modifie notre rapport à l’espace. Dans cette édition, nous allons examiner l’impact de la situation actuelle sur notre relation au temps, tout en gardant bien sûr à l’esprit que ces deux dimensions sont étroitement liées, comme l’illustre l’anecdote des touristes en territoire Hopi.

En regardant les journaux télévisés, on entend les journalistes demander avec insistance à nos gouvernants : quand les masques vont-ils arriver? Pourquoi n’en avons-nous pas davantage en stock? Qui a pris la décision de ne pas renouveler ces fameux stocks? Il nous faut des réponses, il nous faut des résultats, et vite! Dans nos cultures occidentales, nous nous attendons à ce que les choses se passent rapidement. Nous n’avons guère l’habitude d’être obligés d’attendre, que ce soit pour obtenir des réponses claires aux questions que nous nous posons, ou pour voir avancer un projet qui nous tient à cœur.

L’urgence est ici également liée en grande partie au contexte : pour les professionnels au cœur de l’action, il faut aller le plus vite possible pour ralentir le plus possible le processus de contamination. Alors que pour les autres, il faut accepter de ralentir son propre rythme, le rythme de son entreprise, de ses projets, de sa vie, du moins temporairement, en vue du même objectif. Tandis que les uns découvrent une oisiveté au goût étrange, d’autres travaillent quatorze heures par jour.

Sous nos latitudes, se produit en ce moment un découplage, une dysharmonie, entre d’un côté le rythme de la nature, qui se remet vigoureusement en route avec l’arrivée du printemps, et de l’autre le rythme de l’activité humaine, qui est à l’arrêt. Nous autres humains, qui sommes en mesure de faire pousser des fraises et des tomates en plein hiver, nous retrouvons obligés de commencer à hiberner alors qu’arrivent les beaux jours! Le confinement, selon l’espace dans lequel il est vécu, est également déjà en train de perturber chez certains les régulations entre leurs activités quotidiennes et le cycle naturel de l’alternance du jour et de la nuit, de moins en moins différenciés en termes de perception sensorielle.

Quelles actions passées sont à l’origine de cette crise? Comment traverser au mieux la situation actuelle? Que va-t-il advenir de nous dans les prochains mois, dans les prochaines années? Autant de questions, qui nous paraissent naturelles, mais qui révèlent surtout le fait que, dans notre culture occidentale, le temps est perçu comme un flux continu constitué d’un passé, d’un présent et d’un futur. Et bien des problèmes que nous nous créons peuvent être induits par cette façon linéaire d’aborder le temps, par exemple lorsqu’une personne s’épuise et se torture l’esprit en se posant des questions sans réponse par rapport au passé ou par rapport à l’avenir. Qu’ai-je bien pu faire de faux pendant son enfance pour que mon adolescent se comporte aujourd’hui de cette façon tellement inquiétante? Combien de temps durera le confinement?

Dans de nombreuses autres traditions, comme par exemple chez les Hopi, le temps est vécu comme une pulsation, une respiration, un cycle, un élément rythmique de la vie, et non pas comme une chose qui passe, que l’on pourrait mesurer. D’autres problèmes peuvent bien entendu être induits par cette façon si différente d’aborder le temps, comme en témoigne Hall dans ses ouvrages, certains peuples trouvant par exemple très difficile de comprendre pourquoi il leur faudrait investir ou économiser pour leur avenir, ou pourquoi la construction d’un barrage hydroélectrique devrait se terminer dans un délai prédéfini…

Dans notre modèle de résolution de problèmes, nous proposons une troisième alternative, qui consiste à considérer qu’en fonction du futur que nous souhaitons construire, nous changerons notre comportement actuel et réinterprèterons notre histoire tout au long de notre vie. Selon cette vision, c’est bien le futur qui détermine le présent et aussi le passé, et non l’inverse.

Le quotidien d’un grand nombre de personnes est gouvernée par des horaires, par un programme qui leur permet de compartimenter les différents moments de leur vie, de s’occuper d’une chose à la fois. Hall souligne le fait que “cette organisation monochrone nous conditionne à percevoir le monde de manière fragmentée”. Dans d’autres cultures, dites polychrones, les horaires sont traités tout à fait différemment, en fait il est parfois difficile de déterminer si un horaire existe ou non. Dans ces cultures, on peut, par exemple comme dans le Nordeste brésilien, se donner rendez-vous “après la pluie”, ou dans notre cas, “après le confinement”.

Nous sommes habitués à voir le temps comme une sorte de réservoir vide, qui se déplace sans cesse sur un tapis roulant et que nous devons remplir avec toutes sortes de réalisations productives et constructives. Celles et ceux qui parviennent à bien remplir leurs réservoirs de temps mènent une vie pleine et productive et font l’admiration de leurs contemporains. De nombreuses personnes vivent la situation actuelle comme une sorte de libération de cette urgence de tirer profit de chaque instant pour remplir ces réservoirs avec des éléments objectifs. Elles en profitent pour s’autoriser à faire l’expérience de “ne rien faire”.

La situation actuelle met également en lumière la façon dont la science, la technologie peuvent être considérées comme des moyens pour essayer de rattraper le “retard” d’adaptation que nous avons en tant qu’espèce vis-à-vis des petits organismes. En termes biologiques, les changements ne peuvent qu’apparaître avec l’arrivée d’une nouvelle génération, car le plus petit intervalle au cours duquel une mutation génétique est susceptible de se produire est le temps de succession d’une génération à une autre. De ce fait, les petits organismes comme les insectes, les virus ou les bactéries, qui ont un rythme de reproduction très rapide, développent des adaptations à leur environnement dans des temps très courts. La résistance des moustiques et des mouches au DDT est un exemple classique de leurs capacités adaptatives.

Mais alors, devons-nous appuyer sur le frein ou sur l’accélérateur? Le psychiatre américain Dick Fisch, l’un des pères fondateurs de notre approche de résolution de problèmes répétait aux personnes qui venaient se former au MRI de Palo Alto et à celles qui venaient suivre ses séminaires de formation en Europe, lorsqu’il était invité par l’IGB : “Pour faire de la thérapie brève, il faut savoir prendre son temps!” La situation actuelle sera-t-elle pour nous l’occasion de “repenser notre action par rapport au rythme effréné que nous imposons à nos vies” comme le suggérait Marc Atallah dans une interview récente? Ou s’agira-t-il d’une simple pause, vite oubliée, avant que nous ne reprenions de plus belle? Vouloir répondre dès maintenant à cette question serait oublier que le sens profond des événements ne se révèle souvent que très lentement, au fil des années…

L’équipe de l’IGB.

Les enjeux proxémiques du Covid-19 (Newsletter IGB)

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Pandémie et proxémie…

Vous entrez dans un restaurant, à Rio, et vous observez quelque chose d’étrange: la grande majorité des couples attablés devant vous ne sont pas assis face-à-face, mais côte-à-côte. Vous vous interrogez sur la raison de ce positionnement particulier et vous demandez une explication à l’amie brésilienne qui vous accompagne. Qu’ont donc ces gens? Se seraient-ils tous disputés? Non, bien au contraire, vous répond votre amie, chez nous, les couples d’amoureux s’assoient de cette façon. Pour nous, il est beaucoup plus important de sentir la chaleur du corps de son partenaire, de pouvoir le/la toucher, que de pouvoir le/la contempler bien en face!

Comment utilisons-nous l’espace? A quelle distance nous tenons-nous les uns des autres? La situation actuelle, dans laquelle nous faisons l’expérience d’un espacement des distances dans l’espace public et d’un rétrécissement des distances dans l’espace privé, attire l’attention sur ces questions de proxémie, à travers les nombreuses situations inédites qui émergent de cette nouvelle configuration de notre contexte de vie.

L’expérience du confinement est l’occasion pour certains de découvrir, parfois avec surprise, dans quelle mesure le fait que leurs proches pénètrent beaucoup plus souvent dans leur “bulle” d’espace personnel est une chose tantôt agréable, tantôt irritante. Comme certaines espèces animales, tels les phoques ou les hippopotames, peu sensibles au stress lié aux entassements, les uns goûtent avec délice le fait de se retrouver pelotonnés en famille, d’accueillir la jeune étudiante obligée de revenir à la maison pour quelques temps, de partager le repas de midi avec sa compagne en pleine semaine… Mais pour d’autres qui, tels les chevaux ou les faucons, sont habitués à garder une distance personnelle avec leurs proches beaucoup plus importante, la promiscuité est parfois déjà franchement difficile à supporter au quotidien après seulement quelques jours…

Certains observateurs s’interrogent aussi sur notre propension soudaine à chanter ou à applaudir sur nos balcons, à twitter, à téléphoner, à publier en ligne divers messages destinés à nos congénères, au risque d’engorger les infrastructures existantes… On comprendra peut-être mieux ce phénomène en se rappelant que, chez les animaux, la distance au-delà de laquelle l’individu perd le contact avec son groupe – qu’il ne peut plus voir, ni entendre, ni sentir – est celle où il commence à ressentir de l’anxiété. Chez les flamants roses, par exemple, cette distance est de seulement quelques mètres, alors que d’autres espèces d’oiseaux sont en mesure de conserver le contact entre eux à des centaines de mètres grâce à des sifflements puissants.

Beaucoup de parents ont ressenti au cours des derniers jours le besoin impérieux de réunir leur progéniture auprès d’eux, à portée de la main, pour les sentir en sécurité. Venez nous rejoindre dans la maison familiale à la campagne, vous verrez, vous serez bien, vous ne manquerez de rien, les enfants pourront profiter du jardin! C’est que chez nous, êtres humains, comme chez de nombreuses espèces de mammifères, la distance sociale n’est pas fixée une fois pour toutes de manière rigide, elle est en partie déterminée par la situation et susceptible d’évoluer en fonction de la perception d’un possible danger.

Nombreux ont été ceux qui se sont indignés contre celles et ceux qui ne respectaient pas les distances de sécurité, qui continuaient à se serrer la main, voire à se faire la bise, alors que les consignes avaient déjà été clairement communiquées par les autorités. C’est sous-estimer la puissance des règles non-écrites qui structurent nos interactions sociales. Ainsi, le fait de transgresser une de ces règles, par exemple en ne serrant pas la main d’une personne que nous rencontrons, peut, à juste titre, éveiller la peur d’être confronté à une réaction de contrariété, voire même, dans certains cas, d’hostilité. A la veille du confinement, une femme et son compagnon retrouvent un groupe d’amis proches pour une dernière soirée ensemble. Sur le chemin du retour, elle ressent un sentiment étrange, une sorte de malaise… est-ce que nous sommes partis fâchés avec nos amis? Non, se dit-elle après coup, c’est juste que, pour la première fois, nous ne nous sommes pas fait la bise en nous disant au revoir!

On le voit, ces réaménagements importants des distances personnelles ne sont pas sans impacter notre humeur au quotidien. Le contexte change… et soudainement, je me sens différent, plus lourd, ou plus léger… Dans notre prochaine newsletter, nous partagerons avec vous plusieurs témoignages de praticiens qui ont pu observer comment la situation de crise, que nous commençons tout juste à traverser, a déjà pu avoir un impact, parfois surprenant, sur l’état de certains de leurs patients et de leurs clients.

L’équipe de l’IGB.

Définition

Le néologisme proxémie a été créé par l’anthropologue Edward T. Hall pour désigner la perception et l’usage que nous avons de l’espace. Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire, ou à relire, son merveilleux petit livre, aujourd’hui classique, La Dimension cachée.
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Discours à la loupe : Quand Bill Gates nous mettait en garde contre le Covid-19

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En 2015, Bill Gates donne un discours de 8 minutes. Son intitulé : “La prochaine épidémie ? Nous ne sommes pas prêts.”

Après le visionnage de son intervention lors d’une conférence TED, qui a ressurgi des profondeurs d’internet ces derniers jours, la réponse ne fait aucun doute : oui… et même dans les moindres détails !

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(Capture d’écran vidéo TED2015)

Depuis plusieurs décennies, l’organisation à but non lucratif nord-américaine The Sapling foundation invite experts et passionnés à monter sur scène pour prendre la parole pendant un temps court, 18 minutes maximum. Ce jour-là, l’ancien PDG de Microsoft et fondateur de la fondation philanthropique Bill et Melinda Gates, est venu s’exprimer sur un sujet intitulé : “La prochaine épidémie ? Nous ne sommes pas prêts.” Le titre annonce d’emblée la couleur.

Sur la vidéo, l’orateur entre en scène en poussant un baril qui, dans son enfance, servait à stocker des denrées alimentaires en cas de guerre nucléaire. Cet objet permet capter immédiatement l’attention de son audience et de piquer notre curiosité. Car si aujourd’hui la crise sanitaire provoquée par le Covid-19 donne vie aux propos du milliardaire américain, il s’agissait encore à l’époque d’une hypothèse, probable mais non réelle.

Marquer les esprits

Et pour sensibiliser le plus grand nombre, Bill Gates sait qu’il doit être concret. Il utilise pour cela une comparaison à même de marquer les esprits en faisant référence à une réalité connue de tous (soit vécue soit abordée dans les cours d’histoire) : “Quand j’étais gamin, la catastrophe dont on avait le plus peur était une guerre nucléaire (…). Mais aujourd’hui, le plus grand risque de catastrophe mondiale ne ressemble pas à ça. Il ressemble à ça”.

Simultanément, sur l’écran situé derrière lui, apparaît alors une modélisation du virus H1N1. Ce parallèle entre, d’un côté, une guerre nucléaire, et de l’autre, une pandémie démontre, en peu de mots, pourquoi les virus contagieux représentent les nouvelles grandes menaces qui pèsent sur l’humanité.

Des phrases courtes qui claquent comme des slogans

D’ailleurs, nous reconnaissons ici la rhétorique guerrière adoptée par Emmanuel Macron et qui fait aujourd’hui débat. Bill Gates a quant à lui choisi son camp et ne transige pas : “Si quelque chose tue plus de 10 millions de gens dans les prochaines décennies, ça sera probablement un virus hautement contagieux plutôt qu’une guerre.” L’une des grandes qualités de son intervention réside dans l’emploi de phrases claires, nettes et précises. Courtes, elles sont plus facilement mémorisables comme celle qui évoque les conflits internationaux à venir : “Pas des missiles, mais des microbes.” Elle résonne comme un slogan.

A travers cette prise de parole, Bill Gates souhaite ainsi faire prendre conscience à l’audience du danger qui pourrait nous affecter dans les années à venir (et qui s’est donc bel et bien réalisé) mais également favoriser le passage à l’action. Pour cela, il structure ses idées en suivant un plan en trois parties : Problèmes (1) – Solutions (2) – Actions à mener (3).

L’épidémie d’Ebola, comme point d’ancrage de sa démonstration

Il commence par pointer du doigt toutes les défaillances et manquements actuels en revenant sur l’épidémie Ebola (qui se terminait tout juste à cette époque). A titre d’exemple, il souligne avec force qu’aucune équipe médicale n’était prête à intervenir pour endiguer la propagation du virus. Puis, l’orateur précise les raisons pour lesquelles Ebola ne s’est pas propagé à l’échelle mondiale… une façon habile de réaliser la transition vers les facteurs à surveiller pour éviter qu’une telle crise ne se reproduise.

Et parmi ces derniers, Bill Gates rappelle que le virus n’a pas touché de zones urbaines tout en précisant que la prochaine fois, nous ne serions peut-être pas aussi chanceux et pourrions faire face à un virus “où les gens infectés se sentent en bonne santé et prennent l’avion ou vont au supermarché.” C’est ce que l’on appelle un discours prophétique !

Un problème, des solutions

Une fois les dangers explicités, Bill Gates détaille les solutions possibles. Il précise par exemple que l’“on a des portables pour recevoir et diffuser l’information au public. On a des cartes satellites où l’on peut voir les gens et où ils vont.” Mais pour éviter que ces propositions ne soient que des paroles en l’air, il termine sa prise de parole en détaillant les actions qu’il faudrait mettre en place pour éviter des millions de morts et des investissements financiers colossaux.

Par exemple, il milite pour la constitution d’équipes de santé prêtes à intervenir, tels des soldats au sein d’armées étatiques et intégrés dans des organismes internationaux comme l’OTAN (et, à nouveau, notez la réapparition du champ lexical de la guerre). Malheureusement, force est de constater que l’alerte formulée par Bill Gates ne se sera pas traduite en actes. Il n’était d’ailleurs pas le seul à partager ce message comme le montrent d’autres rapports – par exemple celui rédigé par la CIA dès 2009 ! – qui insistaient sur les risques de pandémies mondiales à venir.

La “crédibilité interne”

Cette prise de parole le prouve, Bill Gates est un orateur aguerri. Très à l’aise, il fait preuve d’une grande pédagogie, notamment avec l’emploi de mots simples. L’utilisation de diapositives facilitent d’ailleurs la compréhension en permettant de visualiser aisément les phénomènes décrits. L’exemple concret d’Ebola, qu’il connaît bien en raison de ses actions humanitaires en Afrique, confère à son propos ce que les chercheurs Chip et Dan Heath appellent la “crédibilité interne”. Cette dernière repose notamment sur les détails que l’orateur est capable de partager : plus ils sont nombreux et précis, plus l’image renvoyée par l’orateur est celle d’un expert.

Et justement, pour créer ce lien de confiance avec ses interlocuteurs, Bill Gates adopte une gestuelle dynamique avec ses mains largement au-dessus de sa taille pour faire vivre son argumentation. Enfin, il se tient bien droit, les deux pieds ancrés au sol, et arbore un sourire qui donne envie de l’écouter tout au long des 8 minutes qu’il passe sur scène.

Gwynne Shotwell : SpaceX’s plan to fly you across the globe in 30 minutes

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Tout dans cette interview de G. Shotwell (la bien nommée DG de SpaceX), est passionnant. Il y a bien sur ces défis technologiques incroyables que propose SpaceX.

Mais le moment qui a retenu mon attention est celui où elle explique comment, en tant que “manager intermédiaire”, elle use de 2 solutions pour jouer le mieux possible son rôle entre son patron, Elon Musk, et ses équipes. Et depuis qu’elle pratique cela… elle a moins de stress et ses équipes aussi !

Quel est le ratio de conversion entre le temps d’Elon et le temps réel ?

GS : Vous me mettez dans une position difficile. Je vous en remercie. Il n’y a aucun doute qu’Elon est très agressif dans ses délais, mais franchement, cela nous pousse à faire les choses mieux et plus vite. Je crois que tout le temps et tout l’argent du monde ne produisent pas la meilleure solution, mettre cette pression à l’équipe pour avancer vite est très important.

On dirait que vous jouez un rôle intermédiaire clé. Il fixe ces objectifs fous qui font leur effet, mais qui, dans d’autres circonstances, pourraient faire exploser une équipe ou imposer des attentes impossibles. On dirait que vous avez trouvé un moyen de dire « Oui, Elon », puis de réaliser cela de façon acceptable à la fois pour lui et votre entreprise, pour vos employés.

GS : Il y a deux prises de conscience importantes pour cela. D’abord, quand Elon dit quelque chose, vous devez marquer une pause et ne pas lâcher immédiatement : « C’est impossible » ou « Pas moyen que nous le fassions. Je ne sais pas comment. » Vous vous taisez, vous y réfléchissez et trouvez un moyen de réaliser cela. L’autre chose dont je me suis rendu compte rendait plus difficile ma satisfaction professionnelle. J’ai toujours eu l’impression que mon boulot était de prendre ses idées, de les transformer en objectifs pour l’entreprise, de les rendre atteignables, et de détourner l’entreprise de cette pente raide, confortablement. J’ai remarqué qu’à chaque fois que nous y arrivions, et que nous nous retournions, que les gens étaient à l’aise, alors Elon lancait quelque chose et soudain, nous n’étions plus à l’aise, nous remontions à nouveau cette pente raide. Mais, un jour, j’ai réalisé que c’est son travail à lui, et que mon travail est que l’entreprise soit presque à l’aise afin qu’il puisse nous pousser, nous remettre sur la pente, alors j’ai beaucoup plus aimé mon travail, au lieu d’être toujours frustrée.

CA : J’ai estimé que le ratio de conversion du temps d’Elon à votre temps est un facteur deux, en suis-je loin ?

GS : Ce n’est pas si mauvais mais c’est vous qui l’avez dit, pas moi !!!

« Le manager malgré lui » : quand Molière éclaire la bêtise organisationnelle

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Dans un essai intitulé « The stupidity paradox », les professeurs Mats Alvesson et André Spicer mettent en garde les managers des institutions bureaucratiques qui ne laissent aucune place à l’expression de l’intelligence humaine. À cet égard, ils parlent d’un phénomène de « stupidité fonctionnelle ». Au cœur de leur paradoxe, ils dénoncent l’affectation des salariés les plus compétents aux tâches les plus stupides.

Illustration de Pierre Brissart pour une édition de 1682 du Médecin malgré lui.
Wikimedia commons

Le plus édifiant dans l’ouvrage d’Alvesson et Spicer, c’est la manière dont ils démontrent l’attrait suscité par cette stupidité fonctionnelle sur le court terme. En effet, l’absence de remise en question et la conservation de structures processuelles séculaires assurent une certaine stabilité et des économies de moyens conséquentes. Cependant, lorsqu’elle est pensée sur le long terme, la stupidité fonctionnelle devient dévastatrice. Elle est marquée par l’imitation de la concurrence et la poursuite d’objectifs spécieux. Cette stupidité pérenne devient alors la plus pure illustration de la bêtise.

La paradoxe de la stupidité (Ghislain Deslandes, 2017).

La littérature comme réservoir de motifs

Quatre siècles avant Alvesson et Spicer, Molière s’intéressait lui aussi à la bêtise, mais dans un tout autre contexte que celui des organisations. En observateur acerbe de la société de son temps, Molière a mis en scène la plupart des travers humains : l’avarice, l’hypocrisie, l’infidélité et surtout la bêtise. Dans Le médecin malgré lui, le dramaturge français nous offre une caricature sans concession des médecins du Grand Siècle. Dès lors, l’écriture satirique du dramaturge apparaît essentielle pour mieux comprendre les rouages subtils de la bêtise humaine.

Et si finalement Molière devenait un auteur tout aussi incontournable qu’Alvesson et Spicer pour penser la bêtise dans les organisations ? Il s’agirait alors de considérer la littérature comme un réservoir de motifs dans lequel on viendrait puiser des éléments de réflexion pour mieux comprendre ce qui se joue dans les organisations.

Cette invitation à un dialogue entre les deux champs disciplinaires a notamment été initiée par l’économiste et professeur émérite à Stanford, James Gardner March. En effet, ce professeur a marqué des générations d’étudiants en délaissant les classiques « études de cas » pour travailler à partir d’œuvres littéraires comme « Guerre et Paix » ou « Don Quichotte ».

Dans l’ouvrage collectif Littérature et management paru en 2018, les professeurs Fabien de Geuser et Alain Max Guénette saluent eux aussi les potentialités offertes par la littérature pour enrichir les modèles gestionnaires. Dès lors, littérature et sciences de gestion ne doivent pas être envisagées comme deux champs hermétiques mais bien comme deux domaines qui s’interpénètrent mutuellement.

Les deux formes de la bêtise

On distingue traditionnellement deux formes de bêtise. Il y a tout d’abord une bêtise première, une bêtise essentielle qui est l’apanage de l’inculte, de l’ignorant et de l’incompétent. Elle résulte de l’absence d’études approfondies ou d’un manque de compétences techniques. Même si elle peut se révéler dangereuse, cette première forme de bêtise est curable grâce à l’injection soutenue des connaissances qui font défaut.

Cependant, s’il suffisait d’être intelligent pour ne pas être bête, autrement dit si la bêtise n’était qu’une affaire d’inculture ou d’ignorance alors l’espoir serait permis. Malheureusement, les choses ne sont pas si simples.

Loin d’endiguer la bêtise, l’intelligence peut avoir pour effet de donner à l’imbécile la conviction littéralement confortable que la bêtise ne le concerne pas. C’est ce que le philosophe Clément Rosset appelle la « bêtise du second degré », c’est une bêtise intelligente mais foncièrement incurable puisque l’imbécile croit qu’il est déjà sauvé. L’homme bête brandit alors sa culture comme un parafoudre oubliant par là même qu’il suffit de croire qu’on échappe à la bêtise pour tomber dedans.

Dans ces conditions, la bêtise n’épargne personne, c’est une menace incessante et cette menace, l’imbécile y succombe d’autant plus aisément qu’il se croit à l’abri. Dès lors, cette bêtise du second degré n’est pas tant une affaire de contenu qu’une affaire de forme. La bêtise n’est pas du tout comme on le croit habituellement une chute ou une rechute dans l’animalité ou dans l’anormalité, elle n’est pas irrationnelle, c’est au contraire l’affirmation d’une raison suffisante, d’une raison outrecuidante, imbue d’elle-même et qui se réclame des grands principes de la logique.

Quand le costume ne fait pas le manager

Il faut ici rappeler que dans les « entreprises, le management fait souvent partie des propositions d’évolution ». On serait ici tenté de pasticher Simone de Beauvoir, dans Le deuxième sexe en affirmant qu’« on ne naît pas manager, on le devient ».

Il suffirait alors de quelques cours reçus en MBA ou de quelques séminaires de coaching pour faire du salarié lambda un encadrant crédible. Si le costume ne fait pas le manager, le titre fonctionne encore moins comme un énoncé performatif. Il ne suffit pas de décréter un salarié manager pour qu’il le devienne effectivement. L’ancienneté et quelques conseils reçus sur le tas ne permettront pas nécessairement de faire d’un bon technicien un manager digne de ce nom.

C’est là où Molière nous donne de précieuses leçons avec sa pièce « Le Médecin malgré lui ». En effet, on y découvre le personnage drolatique de Sganarelle, un bûcheron et ivrogne notoire converti en médecin pour échapper aux coups de bâton. En enfilant les vêtements des médecins du XVIIe siècle, Sganarelle multiplie les ruses et prend sa nouvelle fonction très au sérieux. Tout au long de la pièce, il s’ingénie à dispenser de véritables consultations. Si on suit le sens littéral du texte, l’attitude de Sganarelle déguisé en faux médecin relève avant tout d’une bêtise du premier degré, c’est-à-dire de l’incurie de celui qui ne sait pas vraiment ce qu’il fait.

« Le malade imaginaire » (Honoré Daumier, autour de 1860).
Wikimedia

Tout comme on ne s’improvise pas médecin, on ne s’improvise pas manager non plus. La négociation, l’intelligence relationnelle ou encore le leadership sont des qualités essentielles qui oscillent entre innéité et acquisition. On peut aisément transposer le ridicule provoqué par l’imposture de Sganarelle à certaines situations managériales. Le nouveau manager se retrouve alors parachuté du jour au lendemain dans un rôle qui n’est pas le sien par un simple mécanisme de promotion. Il devient manager malgré lui.

Le cas du « sale con »

Le « sale con » ou « asshole » pour reprendre le terme du professeur Robert Sutton que l’on peut rencontrer dans les organisations est l’archétype de ce que Rosset appelle la bêtise du second degré. Tel Moïse sauvé des eaux, le « sale con » pense échapper à la bêtise en brandissant un pseudo-vernis managérial en guise de paratonnerre.

Malgré le caractère frivole de la sémantique utilisée par Sutton, le sujet est très sérieux voire même capital pour les organisations. Pour ce théoricien du management, il apparaît indispensable d’analyser le comportement des individus pour en comprendre les conséquences organisationnelles. Sutton établit notamment une distinction entre le « sale con occasionnel » et le « sale con certifié ». Le premier a pu se laisser aller ponctuellement à un comportement déplacé tandis que le second use en permanence d’une attitude toxique envers ses subordonnés. Même si le premier doit faire l’objet d’une surveillance, le second représente un véritable danger pour les organisations.

Chez Molière, il faut se hisser au-delà du discours de Sganarelle et des protagonistes pour comprendre la portée globale de la pièce. Il s’agit alors de dépasser la lettre du texte à proprement parler pour en comprendre l’esprit. Dans « le Médecin malgré lui », Molière nous propose plus largement une satire de la médecine de son temps qui reste encore valable de nos jours.

Acte II, scène 4 du Médecin malgré lui : Sganarelle « ausculte » Lucinde (Théâtre Hatier, 2015).

Le jargon pédantesque employé par Sganarelle est un moyen efficace pour élaborer une critique acerbe des théories et des pratiques médicales en vigueur. Si le cas particulier de Sganarelle relève davantage d’une bêtise du premier degré en raison de son inculture scientifique, le cas plus général des médecins est la parfaite illustration d’une bêtise du second degré. Molière fustige ici le mythe du médecin thaumaturge capable d’accomplir des miracles. En réalité, le praticien ne fait que reprendre les dires des Anciens, sans les contrôler par l’expérience. L’honneur est sauf tant que la théorie est respectée.

Le recours systématique aux sentences latines est aussi une des caractéristiques de l’art médical de l’époque. Que personne n’y comprenne rien importe peu, l’essentiel pour le médecin, c’est de se comprendre lui-même. Une telle attitude est le symptôme aigu d’une autosuffisance identitaire qui refuse de s’ouvrir à autrui, de dialoguer et d’argumenter. Dès lors, Molière s’inscrit dans la longue tradition littéraire de la satire des médecins. On les moque, on rit d’eux pour dénoncer leur inefficacité ainsi que leur vanité et leur insupportable superbe. Le « sale con » évoqué par Sutton est ici esquissé en filigrane.

« Vouloir conclure »

Difficile de trouver le mot de la fin sur un tel sujet. En effet, Flaubert rappelle dans sa « Correspondance » que : « la bêtise consiste à vouloir conclure ». C’est la volonté qui est importante ici. En effet, toute conclusion n’est pas bête. C’est la volonté de conclure, c’est-à-dire d’avoir le dernier mot, le mot de la fin qui relève d’une bêtise profonde. Risquons-nous malgré tout à quelques mots de conclusion. En mettant en scène un bûcheron grossier devenu médecin, Molière nous invite plus que jamais à débusquer les imposteurs et autres charlatans qui peuplent nos existences.

Pour le philosophe Alain Roger, nul doute que la bêtise absolue résulte d’un ego surdimensionné et d’une confiance en soi inébranlable. Autosuffisance, pédanterie et sentiment insulaire, tels sont les signes de celui qui se prend pour l’unique but de ses actions. En somme, qu’il s’agisse des médecins ou des managers, tous feraient mieux d’admettre qu’ils ne sont pas omniscients, ils en seraient bien plus respectables.


Article rédigé sous la supervision de Ghislain Deslandes, philosophe et professeur à ESCP Business School.The Conversation

Thomas Simon, PhD Student, chargé de cours en RH, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?

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De plus en plus de salariés ressentent le besoin d’accorder leur activité professionnelle et leurs valeurs. Attention toutefois à faire la différence entre injonctions abstraites et engagements concrets.

Au début je me suis dit : « Si ce n’est pas moi, ce sera un autre. » Et puis j’ai de moins en moins assumé. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu fais dans la vie ? », je répondais en restant le plus flou possible… « Du lobbying pour l’industrie du tabac », ça aurait jeté un froid. Mais un désagréable sentiment de frustration s’est vite installé. Nietzsche l’appelait « le ressentiment » : on n’ose plus agir, alors on se plaint, on ressasse et « on ne se dédommage plus qu’au moyen d’une vengeance imaginaire » (1). Voilà le but à ne pas atteindre.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?
Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. BLACKSALMON/ADOBE STOCK

 

« Le ressentiment est un très grave problème de société, en particulier dans le monde du travail où il est à l’origine de maladies psychiques », commente le philosophe Raphaël Liogier (2). Il pose un diagnostic : « On a rarement été autant obsédés par l’argent et, en même temps, on a rarement eu aussi mauvaise conscience d’en gagner en faisant un travail qui ne correspond pas à nos valeurs. »

Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. La solution pour le philosophe n’est pas à rechercher dans une radicalité toute faite, d’ailleurs très souvent stéréotypée. Comme le cliché « tout plaquer pour aller faire de l’humanitaire à l’autre bout du monde ».

Le concret avant l’image

Lui recommande plutôt de faire le tri dans ses valeurs. Mettre de côté les discours, les grandes injonctions un peu abstraites de respecter l’environnement, les droits de l’homme, de s’épanouir au travail… Écarter aussi tout ce qui a trait à l’image de soi que l’on veut renvoyer aux autres, « toutes ces valeurs dans lesquelles je laisse mon image se refléter ». Et s’intéresser en priorité aux raisons concrètes qui nous poussent à agir.

« Pour savoir si mon travail est en accord avec mes valeurs, poursuit Raphaël Liogier, je dois commencer par me demander :“Quelles sont les raisons qui justifient que j’agisse de telle ou telle manière ?” Pour Hegel, c’était cela la morale : la raison pratique. C’est-à-dire ce qui justifie concrètement ma pratique. Ce qui me met authentiquement en mouvement. »

Par exemple, si je dis souvent que « le plus important pour moi c’est la famille », est-ce un discours que je répète, une image de moi que je projette, ou bien ce que j’éprouve lorsque je quitte le travail un peu plus tôt que d’habitude pour aller récupérer ma fille à la crèche ?

S’assurer de son désir

« Je dois chercher à savoir quelle est ma conception du monde, non pas à partir de grands discours abstraits, mais à partir du concret de l’intime, de ce que je ressens, reprend Raphaël Liogier. Le malheur est que souvent ce niveau de désir passe inaperçu, y compris pour soi-même, troublé par les discours sociaux, plus audibles. »

Je peux avoir un métier socialement valorisé, qui véhicule une bonne image de moi-même, mais être concrètement malheureux. Parce que l’association de lutte contre la pauvreté pour laquelle je travaille est mal managée, parce que je fais des horaires déraisonnables, parce que je n’ai que peu de temps à consacrer à ma famille, parce que mon salaire dérisoire ne me permet aucun confort de vie…

« L’enjeu est d’aller au-delà des discours que l’on a pris l’habitude de tenir sur soi-mêmeSe demander : “Suis-je bien sûr que mon désir est le mien ? Qu’il n’est pas le désir d’un autre, de mes parents, de mon groupe social… Se raconter des histoires sur ses valeurs, c’est l’assurance d’être malheureux.” »

Sans se couper des autres

Cette invitation à l’introspection ne peut être que salutaire. Mais n’est-elle pas aussi un peu égoïste, axée seulement sur soi, ses désirs, ses ressentis ? Imaginons que je sois employé au service paye d’une entreprise de construction. Bons horaires. Salaire suffisant. Cadre et collègues sympas. Je suis heureux au travail, mais je découvre dans la presse que mon entreprise a versé des pots-de-vin à une organisation terroriste pour maintenir ses intérêts au Proche-Orient. Cela n’atteint pas mon quotidien. Mais mon activité est-elle encore en accord avec mes valeurs ?

« Tout l’enjeu de la réflexion métaphysique est de partir de l’intime mais pas d’y rester cantonné, répond Raphaël Liogier. Penser à partir de soi ne signifie pas que l’on ne pense qu’à soi, ce n’est pas se couper des autres. C’est au contraire développer un nouveau rapport au monde, à l’environnement… »

C’est agir (démissionner, ne pas démissionner) non pas en fonction d’un dogme (il est immoral de faire du commerce avec une organisation terroriste) ou de l’image qu’un métier (lobbyiste pour l’industrie du tabac) renvoie de moi-même, mais au nom d’un engagement réel.

Mikael Corre le 17/10/2019 sur le site de La Croix

(1) Généalogie de la morale, 1887.
(2) Auteur de Sans-emploi. Condition de l’homme postindustriel (Éd. Des liens qui libèrent, 2016) et, plus récemment, de Manifeste métaphysique (même éditeur, 2019), avec Dominique Quessada.
Vous voulez que nous évoquions un dilemme éthique ? Partagez-le sur hebdo.lacroix@bayard-presse.com

Négociation : arrêtez de marchander

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Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.

Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.

Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?

Le « pourquoi » et le « quoi »

La différence entre négociation et marchandage est la suivante :

– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?

Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.

De l’attente au besoin

En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :

1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.

Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.

Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.

Un article de Julien Pelabere paru le 30/9/2019 sur le site de HBR France