Ces nouveaux troubles mentaux qui frappent les entrepreneurs

Newsletter #20

Augmentalisme, binarisme, zappite… De nouveaux syndromes émergent chez les entrepreneurs de la tech. Près d’un sur deux sont atteints de troubles mentaux – dépression, bipolarité, hyperactivité -, bien plus que la moyenne de la population.

La nuit tombe doucement sur les ruelles du haut Marais parisien. Au numéro 25 de la rue du Petit-Musc, une foule bigarrée s’agglutine. Là, derrière une grande porte bleu pétrole, coiffée d’un blason aux allures de phénix prêt à renaître de ses cendres, se cache la société privée d’investissement The Family. En ce lundi 25 mars, Mathias Pastor, l’un de ses directeurs, brise l’omerta devant un parterre de 130 startuppeurs : « Les entrepreneurs ont des prédispositions plus élevées que les autres aux maladies mentales. » Nul ne l’ignore, mais personne n’en parle. Ce soir-là, sur la scène de The Family, Hampus Jakobsson, venture partner chez BlueYard, et Charles Thomas, cofondateur de Comet, s’attaquent à ce tabou. « Quand j’ai lancé ma boîte, j’ai eu ma première attaque de panique, confie ce dernier. Je suis pilote d’avion et j’ai commencé à avoir peur de voler seul. Ca m’a mis la puce à l’oreille. J’ai cherché à me documenter. Sans succès… »

Rien de surprenant constate Michael A. Freeman, professeur de psychiatrie à l’université de Californie de San Francisco, qui a étudié la fréquence de survenue des troubles mentaux chez les entrepreneurs : « On en sait beaucoup sur les traits de personnalité de ces patrons à succès. On en sait peu sur les caractéristiques de santé mentale qui peuvent être associées aux réussites ou aux échecs de l’entrepreneuriat. » Elles sont pourtant nombreuses. Aux pathologies de stressdésorganisationculpabilisationautoreprocheanxiété et dépression s’ajoutent une kyrielle de nouvelles maladies aux noms farfelus : nomophobie, binarisme, zombiquisme… Et la liste ne cesse de s’allonger.

En cause, la mythologie de l’entrepreneur capable de tout sacrifier au nom de la réussite« La Silicon Valley a lié l’idée du succès entrepreneurial à celle de la souffrance et du sacrifice. Prenez Elon Musk (PDG fondateur de Tesla), présenté comme l’un des hommes les plus créatifs du xxie siècle. Et pourtant lorsque l’on parle de lui, on valorise sa productivité : Elon dort dans les usines de Tesla, Elon bosse seize heures par jour. Même scénario avec Steve Jobs. On a mis la créativité du fondateur d’Apple sur un piédestal mais sa légende a été principalement alimentée par son addiction au travail », explique Rahaf Harfoush, anthropologue du numérique.

3500 applis sur la performance

Autrement appelé workaholisme, cet état d’hypertravail véhicule des standards de succès qui imposent des normes de productivité irréalistes mettant en péril l’hygiène de vie. Ainsi, ne pas manger, ne pas dormir, ne pas voir ses amis ni sa famille sont autant de comportements valorisés à travers cette mythologie de l’entrepreneur à succès. Sur Amazon, 39 260 livres sont répertoriés pour apprendre à travailler mieux et plus vite. Apple recense 3 500 applications pour doper la performance.

« Nous avons cessé de nous concentrer sur le travail pour devenir obsédés par le fait de travailler », dénonce Rahaf Harfoush dans son dernier ouvrage Hustle & Float qui analyse le conflit entre la productivité et la créativité, les deux valeurs cardinales de la culture moderne du travail. En catimini, l’addiction au travail s’est donc imposée comme un des sous-jacents de l’entrepreneuriat.

Kim Roselier

Un monde gouverné par l’urgence

Il faut avoir à l’esprit que les entrepreneurs vivent dans un monde gouverné par l’urgence. Ils sont obsédés par l’idée d’être le premier. Et la technologie leur en donne les moyens. « Les ordinateurs tournent sans discontinuer. On peut discuter en permanence sur les forums. Il n’y a aucune barrière naturelle qui vous contraignent d’arrêter. On perd alors la notion du temps et nos cycles de vie s’en trouvent perturbés. On s’alimente et on dort à n’importe quelle heure, obsédé par le projet qui occupe 98% de nos pensées. La technologie alimente le côté compulsif des entrepreneurs obnubilés par une idée », note Nicolas Sadirac qui a traversé ces états tourmentés lors de la création des écoles Epitech et 42.

Mais quelles sont les conséquences physiologiques et psychologiques de cette injonction à la performance dans un environnement ultracompétitif où la technologie fait exploser les barrières temporelles et physiques du travail ? « Le taux de cortisol (l’hormone du stress) explose et dérègle le fonctionnement du corps en occasionnant des symptômes tels que la perte de sommeil, l’irritabilité, le défaut de mémorisation », indique Thomas Gaon, psychologue spécialisé en addictologie dans le domaine du numérique. « Être entrepreneur, c’est une adrénaline toxique. On doit toujours accélérer. On est confronté à notre ligne de cash, aux investisseurs qui nous poussent et aux collaborateurs parfois mécontents », témoigne un entrepreneur français sous couvert de l’anonymat.

 

Addiction à Instagram

Cette course à la réussite entrepreneuriale a fini par normaliser le burn-out comme condition physique de l’entrepreneur méritant. Caroline Ramade en sait quelque chose. La quarantaine à peine entamée, la fondatrice de 50inTech a vécu l’épuisement psychique et frôlé la nomophobie« Les réseaux sociaux rendent fous. Faire voir et savoir ce que tu fais devient une drogue. Soit tu poses des garde-fous, soit tu deviens zinzin à cause des notifications qui tombent toutes les cinq secondes. À la fin de la journée, tu es crevée. Ta productivité est diminuée parce que tu ne sais plus prioriser. »

Quand on sait qu’un adulte déroule en moyenne 90 mètres de réseaux sociaux par jour, il est aisé de franchir le Rubicon de l’addiction. Elise Goldfarb et Julia Layani, cofondatrices de Fraîches et nouvelles directrices de la stratégie et de la création de Melty, passent en moyenne quatre heures par jour sur Instagram où plus de 6 000 personnes suivent leurs stories. À 25 ans, les deux entrepreneures y partagent allègrement leurs vies. Une façon de construire les images d’Epinal de la réussite entrepreneuriale« Les réseaux sociaux nous permettent d’exister. C’est un formidable ascenseur social, admet Elise Goldfarb, consciente de sa dépendance. Quand je suis dans l’avion pour New York je ne suis pas bien. Le manque d’Instagram, c’est comme le manque de nicotine. » Et Julia Layani de renchérir : « Notre génération souffre d’une pathologie communicante : on met en scène plus que l’on ne fait. »

Ce narcissisme doublé d’un égocentrisme excessif nourrit aux yeux de toute une génération le mythe fictif de l’entrepreneur à succès« En ligne, je suis admirée et dans la réalité, je ne suis personne, je ne vaux rien. Ce clivage entre deux identités qui sont dissociées et qui ne communiquent plus entre elles peut conduire à de graves dépressions voire même au suicide », prévient Thomas Gaon.

Un marathon intellectuel

À l’autre bout du spectre, il y a ces entrepreneurs qui se créent des pathologies pour mettre un pied dans l’ornière de l’entrepreneuriat. Depuis presque quatre ans, Rand Hindi, fondateur de Snips, a décidé de se pencher sur ses données personnelles pour comprendre les ressorts de sa créativité et de sa productivité. En cause, la panne du créatif« J’avais une nouvelle idée. J’ouvrais un vieux calepin. Elle était déjà dedans il y a cinq ans. C’était déprimant. » Frustré, Rand s’interroge. Est-ce que toutes les idées qu’il aura dans le futur ne seront que des incréments de celles qu’il a déjà eues ? À 34 ans, a-t-il déjà atteint son quota d’idées alloué ?

« Quand tu as des ambitions, cela implique des efforts dans la durée. Mais si tu n’arrives pas à tenir physiquement le marathon intellectuel dans lequel tu t’embarques, deux choses vont se passer : soit tu vas régulièrement être en burn-out – et tu vas perdre du temps et tu ne réussiras jamais à atteindre tes objectifs -, soit tu vas devoir revoir tes ambitions à la baisse pour qu’elles soient compatibles avec tes capacités. C’est ce qui arrive à la plupart des entrepreneurs aujourd’hui. Ils sont épuisés ou ils renoncent à leurs ambitions », constate celui qui a déjà traversé trois burn-out.

Kim Roselier

Refusant d’abandonner son idéal de réussite, Rand Hindi commence par suivre la caravane expérimentale des entrepreneurs en mal de créativité. Du festival Burning Man dans le désert du Nevada à la méditation, en passant par la thérapie sonore, il élargit son champ d’inspiration. Rien n’y fait. Sa créativité est en berne. En plein doute, il a l’idée de tracer toutes ses données physiques, psychiques et mentales. Pour se donner les moyens d’atteindre ses ambitions sur les vingt prochaines années, il veut comprendre. D’où lui viennent ces intenses moments de productivité ? Pourquoi traverse-t-il des états de déprime puis de contentement ? Comment ses émotions, sa motivation, son niveau d’énergie fluctuent-ils au gré des événements de la journée ?

Data man

Pour le découvrir, le fondateur de Snips a mis en place une routine qui ne souffre aucun oubli. Dès son réveil, son Fitbit (montre connectée) lui indique son temps de sommeil. Le pied, à peine posé par terre, atterrit vite sur sa balance connectée. Du petit-déjeuner au dîner, tout ce que son corps ingère est photographié. À l’instar de ses états d’âme, quantifiés et qualifiés dans des tableaux Excel selon trois indicateurs : très bien, normal, pas bien. Humeurs, productivité, créativité, confiance en soi, libido, alimentation… Tout est noté avant d’être transformé en graphiques destinés à être analysés pour mieux ajuster la performance entrepreneuriale. « Cela me prend trois secondes dans la journée. La data me permet de comprendre les déterminants physiques et mentaux qui conditionnent ma créativité. »

Et l’entrepreneur de filer la métaphore : « Imaginez-vous essayer d’installer la toute dernière version d’un logiciel sur un ordinateur vieux de dix ans. Certes, cela va fonctionner mais il y a de grandes chances que la machine soit ralentie, voire vous signale un bug dans le système. C’est la même chose pour votre corps. Si votre cerveau tourne à pleine capacité dans un corps biberonné à la junk food, cela ne peut pas marcher. En quatre ans, mes données m’ont permis de comprendre que l’état de mon corps conditionne mes niveaux de productivité et de créativité. J’ai pu ajuster mes comportements. Avec la data, on ne peut pas tricher. Je ne peux pas me mentir à moi-même. »

 

Hygiène de vie

Anne-Caroline Paucot, écrivaine prospectiviste et fondatrice du site La Santé demain, met en garde contre cette tendance à la quantification de soi, qui ôte toute humanité en réduisant les individus et leurs comportements à une masse de données. « Vous ne pouvez pas tout quantifier, il faut vivre sa vie, sinon la machine humaine créative tombe en panne. Le secret du bonheur, c’est de vivre l’instant. » Vivre l’instant, n’est-ce pas questionner son rapport à la technologie avant que cette dernière ne devienne une source de souffrance ? « Dans la plupart des cas, les entrepreneurs attendent de faire face à un dommage physique, psychique ou financier avant de réagir, observe Thomas Gaon. Certains sont pris dans un dilemme contradictoire entre des impératifs de productivité et leur ambition. D’autres voient leurs limites entrer en collision avec les besoins de leur start-up. Rares sont ceux qui anticipent en posant des garde-fous. »

Pourtant, nul entrepreneur ne peut ignorer le b.a.-ba du marathon de l’entrepreneuriat. Conserver une hygiène de vie saine. Rigidifier les horaires de travail. Cultiver des loisirs loin de l’univers tech. Faire du sport. Déconnecter pendant la nuit et ce, pendant au moins huit heures. Limiter l’usage des réseaux sociaux et le volume d’informations reçu pour éviter l’épuisement. Mais alors pourquoi se laisser déborder ? « On se projette dans un environnement futur de réussite, donc c’est hyperplaisant. On produit de la dopamine. Prendre la décision d’arrêter est vraiment difficile », reconnaît Nicolas Sadirac.

« Je voulais tout le temps être légendaire avec ma famille, mes amis, mes collaborateurs, confesse Charles Thomas, le cofondateur de Comet, qui a fini par s’entourer d’un coachC’est tabou parce que les entrepreneurs pensent que cela veut dire qu’ils sont cassés, mais c’est faux. Prenez les athlètes olympiques – qui accomplissent un effort assez similaire à celui exigé par l’entrepreneuriat – ils construisent autour d’eux un écosystème de thérapeutes et d’entraîneurs. Les entrepreneurs devraient s’en inspirer. »

 

Des résultats troublants

Selon l’étude « Are Entrepreneurs ‘Touched with Fire’ ? » publiée en 2015 par Michael A. Freeman, professeur à l’université de Californie de San Francisco, les entrepreneurs seraient davantage touchés par les maladies mentales (dépression, bipolarité, hyperactivité…) que le reste de la population. Plus de 49% souffriraient de troubles mentaux, presque un tiers d’entre eux aurait au moins deux troubles différents et plus de 18% au moins trois troubles, parmi lesquels l’hyperactivité, la dépression, la prise de substances et l’anxiété.

Un article de Emilie VIDAUD paru le 19/05/2019 sur le site Les Echos Entrepreneurs 

L’accélération du monde est une illusion

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Aujourd’hui est-il plus incertain qu’hier ?

Tout va plus vite ? Comme vous l’avez certainement constaté, beaucoup d’articles de management, d’innombrables discours de dirigeants et quasiment tous les rapports de consultants ont à peu près la même phrase d’introduction, du type : « Alors que des vagues d’innovations bouleversent les positions concurrentielles, l’incertain est devenu la norme et les entreprises doivent constamment se réinventer. » Par opposition à un passé supposé stable et prévisible, notre époque serait soumise à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté, pour reprendre le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity »), créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980. Dans un contexte devenu imprévisible, les solutions du passé seraient désormais obsolètes : à l’avantage concurrentiel – longtemps présenté comme le Graal de la stratégie – il faudrait préférer l’avantage temporaire, seul adapté à un monde intrinsèquement turbulent (lire aussi la chronique : « Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe ! »). Plus rien n’étant durable, l’innovation et l’agilité devraient se substituer à la construction d’une stratégie pérenne. Bref, notre époque, comme aucune autre auparavant, serait plongée dans l’incertitude et le changement permanent. Ce postulat de l’accélération du monde résiste-t-il à l’analyse ? Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?

 

De Ford à Facebook

Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia ou de BlackBerry soulignent que, de nos jours, même les succès les plus éclatants ne sont pas définitifs. Cependant, l’histoire montre que de tels effondrements ont déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies aériennes Pan Am et TWA, après avoir dominé leur industrie des années 1930 aux années 1970, ont ainsi brutalement disparu dans les années 1990. Bien sûr, Google, Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse à laquelle les start-up peuvent désormais accéder au rang de géants mondiaux. Cependant, c’est oublier que Ford a fait de même dans les années 1910, sa part de marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins de 10% à plus de 60%. Avec l’invention de la chaîne d’assemblage, le temps de fabrication d’une Model T était passé de plusieurs jours à seulement 90 minutes.

Au passage, entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui (lire aussi : « La disruption, obsession stérile des grandes entreprises ») ? Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. De même, l’immédiateté des communications n’a rien de récent : dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des frères Chappe, neuf minutes suffisaient pour transmettre un message entre Paris et Lille. En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, préfigurant les hackers d’aujourd’hui. Quant à la première communication transcontinentale instantanée entre Washington et San Francisco, elle a été établie, par télégraphe, en 1861.

Placidité, pacifisme et prospérité

Que dit la recherche académique sur cette prétendue accélération du monde ? En 2003, alors que des auteurs tels que Richard D’Aveni proclamaient que nous avions basculé dans l’hypercompétition (au passage, Alvin Toffler l’avait déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur vingt ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle ou de dynamisme sectoriel. A partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable.

Par bien des aspects, notre époque est même plus placide que celles qui l’ont précédée. Nous devrions célébrer plus souvent le fait que l’Europe de l’Ouest n’a pas connu de guerre depuis plus de soixante ans, ce qui est totalement inédit dans l’histoire, et rappeler par comparaison que 80% des hommes soviétiques nés en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même, si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur devant les attentats qui ont frappé le monde depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait moins de victimes en presque vingt ans qu’un seul jour de combat de la Seconde Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours). Sur le plan économique, l’évolution du cours de l’euro nous semble erratique, au point que certains doutent de sa pérennité, mais c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux de change du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915 et 2015 l’espérance de vie dans le monde a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans) et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates : « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous vivons la période la plus pacifique de toute l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est aussi la plus prospère : il suffit de regarder l’extraordinaire progression du niveau de vie des Chinois, des Indonésiens ou des Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres humains sont sortis de l’extrême pauvreté.

Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : « Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique.

Un article de Frédéric Fréry paru dans la HBR France le 17/07/2018

Existe-t-il un “vrai” vous ?

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Qu’est-ce qui vous définit ? Et comment vous percevez-vous ? Comment les autres vous perçoivent-ils ? Dans cette présentation, Julian Baggini puise dans la philosophie et les neurosciences pour nous donner une réponse… pas si surprenante que ça.

Cela revient à cette pensée de Thich Nhat Hanh : la fleur est faite uniquement par les éléments non-fleurs : le soleil, l’eau, la terre, la graine, le jardinier, le temps… permettent  – ensemble – à la fleur de se manifester comme fleur.

La fleur ne peut pas être par elle-même.

Le succès du coaching à l’épreuve du professionnalisme

Newsletter #20

L’essor du coaching vise à répondre au besoin de réflexivité des sociétés contemporaines. Fizkes/Shutterstock

L’émoi suscité par l’émission de France Inter, diffusée en novembre 2018, sur « les dérives du coaching », met en exergue l’enjeu de la professionnalisation des coachs. Dans ce secteur en pleine expansion, la certification par les associations professionnelles (ICF, SF Coach…) ou écoles est un premier pas, mais elle n’est pas suffisante à la formation de professionnels compétents. Ceux-ci ont besoin de s’ouvrir à des approches leur permettant de mieux comprendre les contextes dans lesquels ils interviennent et d’instruire les dilemmes et tensions qui surgissent de leur pratique.

Un management centré sur le psychique

Le formidable essor du marché du coaching est à mettre en regard de l’appétence à la réflexivité des sociétés contemporaines. La réflexivité, c’est pouvoir réfléchir sur soi-même, se prendre comme objet d’analyse et de connaissance pour améliorer ou infléchir sa capacité à agir. Dans le monde du travail, la montée des incertitudes, des épreuves, des bifurcations et reconversions, active cette appétence à la réflexivité pour se (re)positionner et agir. Le coaching se présente comme un dispositif de réflexivité pour autrui, visant à soutenir et étayer cette demande sociale.

Pour autant, et c’est en cela que son expansion est paradoxale, le coaching court aussi le risque de participer à « l’obligation de réflexivité » qui caractérise un management centré non plus, comme dans le taylorisme, sur le contrôle et la discipline des corps, mais sur le psychique. Il s’agit à présent de mobiliser les subjectivités pour produire une adhésion des individus aux normes et valeurs organisationnelles.

Dès lors, trois critiques alimentent de manière récurrente les analyses sociologiques du coaching. La première met l’accent sur la psychologisation des rapports de travail, où les difficultés et problèmes sont lus sous un angle qui met uniquement l’accent sur la personnalité, au détriment d’une lecture plus organisationnelle. La seconde alerte sur l’intériorisation des contraintes, des normes d’efficacité et de performance à laquelle contribue le coaching. La dernière souligne la déconflictualisation des rapports de travail que produisent ces dispositifs, en évitant de questionner les pratiques managériales qui sont à la source des problèmes vécus dans le travail.

C’est ainsi que la réflexivité pour soi intervient comme une compétence nécessaire pour construire une posture de coach et développer la pratique professionnelle.

La réflexivité comme compétence

Les métiers à forte composante relationnelle (formation, éducation, santé, travail social, etc.) ont tous intégré, depuis une vingtaine d’années, la réflexivité comme compétence distinctive, dans leurs référentiels métier comme dans leurs dispositifs de formation.

Les professionnels des métiers relationnels sont toujours pris entre un mandat qui leur est confié par leur institution (l’école, l’hôpital, l’entreprise, etc.) et une demande qui est celle de la personne accompagnée. Cet entre-deux provoque inévitablement des décalages, des questionnements, des incertitudes, que la stricte application des savoirs acquis en formation ne peut résoudre. La compétence professionnelle tient à une capacité à s’ajuster en situation aux aléas, imprévus, évènements qui se déroulent, bref aux incertitudes de la relation, pour résoudre les problèmes pratiques qui surgissent. La compétence se joue aussi dans l’après-coup, dans une analyse rétrospective de l’action permettant d’identifier les savoirs professionnels implicites, tacites, cachés, que le professionnel a mobilisés en situation.

Dans les métiers à forte composante relationnelle, la capacité à réfléchir sur soi-même est considérée comme une compétence à part entière. Fizkes/Shutterstock

La professionnalisation du coaching et la limitation de certaines dérives passent par ce travail réflexif concernant différentes dimensions de la pratique. Les coachs gagneraient tout d’abord à décrypter les contextes d’organisations dans lesquels ils interviennent et à en reconstituer les logiques politiques, culturelles et systémiques. Cette opération de diagnostic pour soi invite à élargir les référentiels d’analyse mobilisés, pour leur permettre de traiter les questions suivantes : jusqu’où le diagnostic de la situation est-il pertinent ? Les problèmes désignés comme nécessitant un accompagnement par le mandataire sont-ils réellement purement individuels ? Si le problème est plus collectif ou institutionnel, que comprend-on de ses différentes dimensions ?

Préserver la « bonne distance »

La construction et le maintien au long cours d’une position de tiers invitent également à un questionnement spécifique. Il portera sur les relations dans lesquels le coach est pris et sur ses marges de manœuvre et d’action pour construire et maintenir un positionnement à équidistance de l’ensemble des acteurs. Ce travail réflexif démarre dès les premières rencontres au cours desquelles la commande est adressée au coach : au-delà de la commande telle qu’elle se présente initialement, que comprend-on des demandes sous-jacentes ? Quelles sont les attentes des uns et des autres à l’égard d’un coaching ? Ces demandes convergent-elles ? Et si ce n’est pas le cas, que faut-il faire ? Est-on en mesure de répondre à ces demandes, compte tenu de ce qu’on sait faire et de son éthique personnelle ? Quelles sont les marges de manœuvre et d’action pour proposer une reformulation de la commande initiale ?

La réflexivité peut conduire ainsi à développer une compétence d’analyse de la demande, centrale dans les pratiques d’intervention (l’ergonomie, la sociologie, la psychosociologie, etc.), qui ne s’inscrivent pas dans une stricte exécution de la commande du prescripteur, et considèrent que l’apport de l’intervenant réside dans sa capacité à questionner et reformuler les problèmes tels qu’ils se présentent initialement.

Cette analyse de la demande et des relations entre système-intervenant et système-client mérite d’être menée tout au long de l’intervention pour tenter de préserver ce qui pour soi est la « bonne distance » avec les différents acteurs et leurs enjeux. Elle suppose de se clarifier sur ses propres enjeux et son autonomie dans la situation : quelles sont les tentatives d’instrumentalisation dont on fait l’objet ? A-t-on l’autonomie hiérarchique et professionnelle suffisante pour les juguler ?

L’analyse des relations entre coach et coaché doit être menée tout au long de l’intervention. Photographee.eu/Shutterstock

Au-delà des aspects relationnels et de positionnement, le caractère tripartite de la relation de coaching invite enfin à se clarifier sur des dimensions éthiques et identitaires inhérentes à la pratique de l’intervention. La réflexivité peut ainsi porter sur deux dimensions au moins :

  • La finalité et la visée sociopolitique de l’action : pour qui le coach intervient-il (le prescripteur, le coaché, les deux) ? Pour quoi, c’est-à-dire au nom de quelle finalité ? Avec quelle visée sociopolitique (s’agit-il de restaurer des individus, de les soutenir dans leur émancipation, de les aider à s’adapter, à être plus performants, à atteindre des objectifs précis et mesurables, etc.) ? Est-elle partagée par les acteurs auprès desquels il intervient ? Faut-il alors ou non intervenir ?
  • L’éthique et la responsabilité personnelle : quand il intervient, quels risques fait-il prendre à l’autre ? Que produit-il pour lui, avec lui ? Quelles conséquences de son action ? À quelles conditions peut-on intervenir sans nuire à autrui ?

Le travail mené par les associations professionnelles pour produire des dispositifs formels (accréditations, certifications, labels, codes de déontologie…) visant à assurer la qualité des pratiques de coaching est une première manière de réguler le marché. Le développement du professionnalisme repose également sur la formation à des approches, comme la sociologie du travail et des organisations, permettant de dépasser des lectures trop psychologisantes des situations de travail et d’étayer sa pratique par une analyse des dilemmes qui structurent fondamentalement toute relation d’intervention.The Conversation

Un article de Anne-Claude Hinault, Sociologue, Professeure associée, Sorbonne Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.