Dans la Bibliothèque : Se changer, changer le monde

Newsletter #19

Rencontre avec Ilios Kotsou consacrée au changement. Mieux vivre ensemble, cela semble la condition sine qua non pour surmonter les diverses crises actuelles, qu’elles soient économique, social ou économique. Que pouvons-nous faire pour sortir de ces crises ? Deux figures émergent, celle du militant (agir sur le terrain pour répondre aux enjeux du monde) et celle du méditant/e (qui va explorer la dimension intérieure) : Ces deux figures s’opposent-elle ? Ne se renforcent-elles par l’une l’autre ? C’est de là qu’est parti le sujet de ce livre. Nous faisons partie du monde. Si nous agissons, le monde change. Se changer, c’est donc changer le monde, nous sommes l’outil qui permet le changement. Que puis-je faire pour me mettre au service des autres et du monde ? Comment puis-je changer ma vie pour changer la vie ?

Dans la Bibliothèque : Une critique de la tyrannie des chiffres et des indicateurs

Newsletter #18

Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics », La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Une Vidéo de Ghislain Deslandes.

Dans la Bibliothèque : Les enseignements du dalaï-lama en matière d’intelligence émotionnelle

Newsletter #17

Publié en juin 2015, « A Force for Good: The Dalai Lamas’s Vision for Our World », s’appuie à la fois sur la pratique des sciences cognitives du journaliste Daniel Goleman et sur la relation de longue date qu’il a entretenue avec le dalaï-lama.

Ce livre est une exploration du monde de la science et du pouvoir de la compassion, ainsi qu’un appel à l’action. Intéressé par cet ouvrage et par la façon dont les idées du dalaï-lama sur la compassion avaient influencé Daniel Goleman dans son approche de l’intelligence émotionnelle, l’ex-rédacteur en chef de Harvard Business Review Andrea Ovans a souhaité avoir un entretien téléphonique avec lui, dont vous pouvez lire ci-dessous des extraits.

HBR : Commençons par quelques définitions. Qu’est-ce que la compassion, telle que vous la décrivez ? Cela ressemble beaucoup à l’empathie, l’une des composantes majeures de l’intelligence émotionnelle. Y a-t-il une différence ?

Daniel Goleman : Oui, une différence importante. Comme je l’ai développé dans Harvard Business Review, trois formes d’empathie comptent en termes d’intelligence émotionnelle : l’empathie cognitive – la capacité à comprendre le point de vue de son interlocuteur –, l’empathie émotionnelle – la capacité à ressentir ce qu’éprouve son interlocuteur – et la préoccupation empathique – la capacité à déceler ce que cet interlocuteur attend de vous. Il est important, pour bâtir des relations sociales, de développer ces trois formes d’empathie qui trouvent leur origine dans différentes parties du cerveau. La compassion pousse l’empathie encore plus loin. Lorsque vous éprouvez de la compassion, vous ressentez de la souffrance lorsque vous êtes témoin de la souffrance d’autrui – et c’est pourquoi vous voulez venir en aide à cette personne.

Pourquoi faire cette distinction ?

En termes simples, la compassion marque la différence entre comprendre et prendre soin. C’est le genre d’amour qu’un parent ressent pour son enfant. Cultiver ce sentiment plus largement signifie l’étendre aux autres personnes qui font partie de notre vie et que nous sommes amenés à croiser. Je pense qu’au sein de l’entreprise, cette approche peut fournir des résultats extrêmement positifs, que ce soit dans notre relation à nos pairs, dans notre façon de nous comporter en tant que leader, ou dans notre approche des clients ou des usagers. L’approche positive d’autrui engendre la résonance particulière sur laquelle se construisent la confiance et la fidélité et qui garantit des échanges harmonieux. A l’inverse, si vous ne montrez en aucune façon que vous vous souciez de la situation, il en résulte un manque de confiance et une discordance. D’importants dysfonctionnements s’ensuivent, dans le cadre familial comme dans le cadre professionnel.

Ainsi présentée, la justesse de cette approche est difficilement contestable : si vous vous comportez correctement envers les gens, tout ira bien mieux ; si vous avez plus de considération pour eux, ils en auront plus à votre égard. Mais alors, comment se fait-il que cela ne se produise pas spontanément ? Est-ce culturel ? Ou s’agit-il d’un malentendu sur l’opportunité de la compétition ?

Je pense qu’il existe, trop souvent, une confusion dans l’esprit des gens. Ils pensent : « Si j’exprime de la sympathie envers autrui ou si je me préoccupe de leurs intérêts, c’est que je ne m’occupe pas de mes propres intérêts. » Avec, comme conséquence, l’attitude suivante : « Dans ce cas, je m’occupe de moi et non pas des autres. » Bien entendu, il en résulte de nombreux problèmes, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée. Mais vous devez également exprimer de la compassion envers vous-même. Si nous nous protégeons et veillons à ce que tout aille bien pour nous – et nous assurons également que tout va bien pour notre interlocuteur – un cadre de travail et de coopération différent se trouve ainsi institué.

Comment cela se traduirait-il dans le monde de l’entreprise ? Pourriez-vous me donner un exemple ?

Des recherches ont été menées sur des commerciaux et des gestionnaires clients – des stars dans leur domaine. Il est apparu que le niveau de performance le plus bas correspondait à ce type d’approche : « Je vais essayer d’obtenir le meilleur deal possible maintenant, et peu importe ce qu’il en résulte pour mon interlocuteur. » Autrement dit, peut-être réaliserez-vous la vente, mais vous perdrez la relation commerciale. En revanche, tout en haut de l’échelle, les stars se caractérisaient par une tout autre approche : « Je travaille autant pour le client que pour moi-même. Mon attitude à son égard sera parfaitement franche, et je me comporterai comme si j’étais son conseiller. Si le deal que je peux lui proposer n’est pas le meilleur sur le marché, je le lui dirai, car cela renforcera la relation, même si je ne réalise pas cette vente-ci. » Et je pense que cet exemple illustre bien la différence entre le « moi d’abord » et le « trouvons-y tous notre compte » que je préconise.

Comment pouvons-nous développer l’esprit de compassion si nous n’y sommes pas sensibles ?

Les spécialistes des neurosciences ont conduit récemment des études sur la compassion, et diverses institutions comme Stanford, Yale, Berkeley (université de Californie), Madison (université du Wisconsin), notamment, ont testé des méthodologies visant à développer l’esprit de compassion. On observe, ces temps-ci, un courant tendant à introduire la pleine conscience dans l’entreprise. Il s’avère par ailleurs que, selon certaines données émanant de l’Institut Max-Planck, cultiver la pleine conscience a vraiment une incidence sur le fonctionnement du cerveau, à ceci près que les circuits neuronaux concernés ne sont pas ceux de la sollicitude ou de la compassion. Autrement dit, la pleine conscience ne peut à elle seule stimuler automatiquement la compassion.

Cependant, dans les méthodes traditionnelles de méditation sur lesquelles est basée la pleine conscience au sein de l’entreprise, les deux étaient toujours associées, de sorte que la pleine conscience était pratiquée dans un contexte où la compassion était elle aussi exercée.

L’université Stanford, par exemple, a mis en place un programme dans lequel sont incorporées des versions sécularisées de méthodes ayant pour origine certaines pratiques religieuses. Ce programme intègre une forme de méditation dans laquelle est mise en pratique une attitude d’amour bienveillant ou de sollicitude, ou encore de compassion, envers autrui. Vous le faites dans un premier temps pour vous-même, puis pour ceux que vous aimez, puis pour vos connaissances. Puis, enfin, vous le faites pour tout le monde. Ce qui a pour effet d’amorcer le circuit neuronal où siège la compassion, de sorte que vous êtes plus enclin à agir de cette façon quand la possibilité s’offre à vous.

Vous l’avez remarqué, le dalaï-lama est un leader très particulier. En tant que leaders, pouvons-nous tirer un enseignement de cette forme singulière de leadership ?

L’ayant observé au fil des ans, puis ayant écrit un livre à son sujet, pour lequel j’ai été amené à l’interviewer à de nombreuses reprises, et m’étant moi-même plongé dans la littérature consacrée au leadership, trois aspects m’ont frappé.

Tout d’abord, le dalaï-lama ne dépend d’aucune entreprise. Il ne s’adonne à aucune activité commerciale. Il n’est à la tête d’aucun parti. Il est un citoyen du monde au sens le plus large. Ce qui lui donne toute liberté pour s’attaquer aux problèmes les plus graves auxquels nous sommes confrontés. Je pense que, dans la mesure où un leader dépend d’une entreprise ou est soumis à un objectif particulier, il est affecté d’une sorte de myopie qui l’empêche de voir ce qui est possible ou ce qui a de l’importance. Son champ de vision est limité par les résultats du trimestre à venir ou par la prochaine élection. Le dalaï-lama est bien au-delà de ces préoccupations. Il pense en termes de générations et recherche le meilleur pour l’humanité prise dans son ensemble. Grâce à cette largeur de vue, il est en mesure de s’atteler aux questions les plus importantes, et pas seulement à d’étroites préoccupations.

Il y a là, pour chacun de nous, un enseignement à tirer. Nous devons nous interroger : notre vision et notre capacité à nous soucier des autres sont-elles limitées d’une manière ou d’une autre ? Et existe-t-il une façon de les développer ?

La deuxième chose qui a retenu mon attention, c’est que ses sources d’information sont multiples. Il rencontre des chefs d’Etat, mais aussi des mendiants. Il obtient des renseignements provenant du monde entier et de tous les échelons de la société. Cet éventail très large lui donne accès à des problématiques en profondeur ; il peut les analyser sous des éclairages très différents et trouver des solutions auxquelles personne ne peut s’opposer. Et je crois que c’est une autre leçon que les leaders peuvent retenir dans leur action au quotidien.

Le troisième élément est l’étendue de sa compassion qui, je pense, peut nous servir d’idéal. Cette compassion est pour ainsi dire illimitée : elle semble englober tout un chacun et le monde dans son ensemble.

Vous avez parlé de cet ouvrage comme d’un appel à l’action. Qu’espérez-vous que les gens fassent après l’avoir lu ?

Le livre est un appel à l’action, mais un appel très réfléchi. Le dalaï-lama croit beaucoup dans la nécessité d’analyser les problèmes en profondeur et de laisser les solutions jaillir de cette analyse. Et il lui importe beaucoup que les personnes passent à l’action maintenant, qu’elles ne se sentent pas passives, impuissantes, dans l’état d’esprit : « A quoi bon ? Je ne vivrai pas assez longtemps pour voir le résultat de mon action. » Il souhaite les voir impulser des changements maintenant, même si ces changements ne porteront leurs fruits qu’avec les générations futures.

Et donc mon espoir, et le sien, est d’aider les gens à comprendre ce qu’il est possible de faire face à des problèmes aussi vastes : créer une économie plus inclusive ; donner du sens au travail ; faire du bien et non pas seulement faire bien ; éliminer l’injustice et l’inégalité, la corruption et les connivences, que ce soit dans le monde des affaires, en politique ou dans la religion ; œuvrer à restaurer l’environnement ; entretenir l’espoir qu’un jour les conflits seront réglés par le dialogue plutôt que par la guerre.

Ce sont là des enjeux cruciaux. Mais tout le monde peut agir pour faire avancer les choses dans la bonne direction, ne serait-ce que franchir le fossé qui le sépare d’un autre groupe et faire connaissance avec un de ses membres. Ce simple geste peut avoir des conséquences considérables. Prenez, n’importe où dans le monde, deux groupes qu’oppose une profonde inimitié ; et imaginez que quelques individus dans chaque groupe s’apprécient parce qu’ils ont eu des contacts personnels – ils ont un ami dans cet autre groupe. Ainsi, un geste aussi simple que franchir un fossé revêt en fait une signification profonde. Dans chacun de ces domaines, quelle que soit l’influence dont nous disposons, l’important est d’en faire usage, et non pas de rester en retrait.

Un article de Andrea Ovans publié sur le site de la Harvard Business Review France

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Dans la Bibliothèque : Le travail inspiré de Pierre d’Elbée

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@Le patio

RÉFLEXION – Pierre d’Elbée, philosophe et fondateur d’un cabinet de conseil, vient de publier “Le travail inspiré”, dans lequel il explore le sens du travail. LCI est allé l’écouter lors d’une conférence qui a fait le plein et où il a proposé sept mots pour s’initier au sujet. Un billet de Sibylle Laurent trouvé sur lci.fr

“Comment donner ou redonner du sens à son travail : est-ce un Graal inaccessible ?” Le sujet doit intéresser : le Patio, lieu de coworking parisien qui organisait la conférence il y a quelques jours dans le 16e arrondissement, a croulé sous les inscriptions. Au pupitre, Pierre d’Elbée, docteur en philosophie, auteur du livre “Le travail inspiré” et  fondateur d’Iphae, cabinet de conseil. 

Nous sommes allés l’écouter. Pierre d’Elbée ne livre pas de recette toute faite. Mais à travers l’exploration de mots, par le cheminement de la pensée, il veut nous aider à réfléchir. Morceaux choisis de la conférence, en sept mots.

> Réussir

“On oppose souvent réussite pro et perso. Je n’aime pas cette idée de distinguer les deux, avec l’idée que l’une se fait toujours au détriment de l’autre. Alors, qu’est-ce qu’une vie réussie ? Ariana Hufftington, une femme éditorialiste américaine (ndlr : et fondatrice du Hufftington Post), qui colle bien aux stéréotypes d’entreprise, avait essayé de définir des critères. Pour elle, c’était l’argent et le pouvoir. Puis elle a fait un burn-out. Elle s’est effondrée et s’est reposée la question. Elle a alors distingué un troisième pilier : le bien-être ou plutôt la sagesse, le fait de se recentrer sur ce qui est important pour soi. Elle parle aussi de l’émerveillement, du fait de garder en soi le regard de l’enfant. J’ajouterais un quatrième pilier : le don. Il s’agit de trouver dans son activité une certaine part de gratuité, qui va parler à son intériorité. Réussir, c’est pouvoir, à travers son travail, faire quelque chose qui parle au fond de soi.”

> Objectifs

“Lorsqu’on ouvre un dictionnaire, le premier sens d'”objectif” est un sens militaire. Cela nous place dans une situation où j’ai un adversaire. Je me fixe un point, que j’attaque ou je défends. Un objectif, c’est quelque chose qui est concret, ponctuel, extérieur. C’est une différence avec le mot “finalité”. La finalité, c’est notre raison d’être, ce n’est pas du tout la même chose qu’une cible que l’on poursuit. Il faut réfléchir sur la finalité, sur ce qui nous anime, car nous sommes parfois trop portés sur les objectifs.”

> Acteur

“Il faut être acteur de notre vie. Acteur, c’est l’inverse de spectateur. Cela a l’air simple d’être acteur. Mais cela ne l’est pas. En fait, nous subissons beaucoup de choses et prenons très peu de décisions. Nous sommes plus “réactif” que réellement “actif”, nous nous laissons déborder par la vie. Et à certain moment, par exemple dans une overdose de travail, nous n’avons plus la distance qui nous permet d’avoir le sentiment de décider. Nous perdons alors le sentiment de notre propre vie. 

C’est très important de revenir au “souci de soi”, comme l’appelait Michel Foucault. Être acteur, c’est avoir une certaine distance de ce que l’on fait.  Parfois, plus on a de choses à faire, plus il faut prendre son temps pour soi afin de créer une sorte de bouclier psychique. Sinon, on risque de se perdre.”

> Confiance

“Pour prendre des décisions, il faut être en confiance avec l’autre. Mais cette confiance, pourtant indispensable, est une alchimie interpersonnelle difficile à créer. Comment faire ? Tout d’abord, il faut de la bienveillance, ne pas avoir de préjugés négatifs ou en tout cas être capable de les enlever pour s’ouvrir à l’autre. Mais n’être que dans la bienveillance -la “stratégie de l’ange”-, être incapable de dire stop, peut aussi être dangereux lorsque l’on tombe sur un requin car il en profite. Pour créer un sentiment de confiance, il faut donc, aussi, être capable de s’opposer. Enfin, il faut une capacité d’indulgence, une capacité de remettre les compteurs à zéro lors de conflits ou d’oppositions, ne pas rester dans la rancune. L’acceptation du changement en entreprise en est un exemple au quotidien.

> Sérendipité

“C’est maintenant un mot bien connu en entreprise : l’exploitation positive de circonstances inattendues et défavorables. Par exemple, vous tombez en panne, sur une route déserte. Une seule personne s’arrête, vous emmène, vous discutez et passez un très bon moment et allez devenir très amis. Cela fonctionne à la condition d’avoir un regard qui ne soit pas dans le constat de l’échec. Il faut pour cela garder une disponibilité en soi. 

Cela amène à une autre question : comment se renouveler ? Par la force de son regard. On ne change pas la situation, mais on change son propre regard. Cela suppose qu’au moment où vous prenez cette décision, vous changez votre regard sur ce que vous faites et votre rapport au travail. Cela passe aussi par le fait de remettre en cause les limites que l’on se met dans son activité. Nous avons une part de liberté plus grande que celle que nous nous autorisons à avoir.”

> Motivation

“La motivation, c’est l’énergie de nos désirs qui se porte vers quelque chose ou quelqu’un. Mais je préfère le terme de “sens”. Le manager doit permettre à ses collaborateurs de trouver un sens à ce qu’ils font, plutôt que de la motivation. Et le sens, c’est d’abord un geste. Ce geste débouche alors sur une œuvre dont il est important de voir le résultat, le produit fini. C’est cela qui apporte du sens. Car si je fais un geste, mais qu’il n’a pas d’utilité sociale ou que je ne la perçois pas, je me demande en effet à quoi sert ce que je fais. Il y a des métiers où c’est plus ou moins caché.”

> Méditer

“C’est à la mode. L’idée de la méditation, c’est le fait d’avoir une déambulation intérieure lente sur des fondamentaux. D’aller au cœur du  cyclone, là où cela ne bouge pas. Je pense que nous avons besoin de cette méditation, car nous sommes saturés de volontarisme, de rationalisme, de quête de résultats, et c’est desséchant. A l’inverse, le remède se trouve  dans le fait de prendre du temps pour être bien avec soi.”

Le travail inspiré, courtes méditations sous forme d’un abécédaire, de Pierre d’Elbée, aux éditions L’Harmattan

Dans la Bibliothèque : Liberté & Cie. de Isaac Getz et Brian M. Carney

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Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises par GetzLaisser prospérer l’entreprise

par Vanina Gallo |

Et si le but d’une entreprise était avant tout de contribuer à une vision porteuse de sens qui stimule et développe le potentiel des hommes qui y travaillent ? Et si de ce profit humain affluaient les commandes et coulait l’argent ?… Car au niveau individuel comme collectif, quand les besoins essentiels sont nourris, ceux de croissance et de prospérité le sont aussi. De la même façon que je contribue au plan personnel à libérer l’être humain de ses enfermements mentaux, il me semble vital aujourd’hui de déployer la vision d’une entreprise qui soutient activement les hommes et leur développement pour y laisser prospérer talents et croissance financière.

LA LIBÉRATION DES ENTREPRISES

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Un nouveau terme a émergé, celui d’entreprise libérée. “Quel beau mot !”, s’écrie une femme à qui je montre le livre que je dévore actuellement : Liberté & Cie, de Isaac Getz et Brian M. Carney. Une entreprise libérée est un lieu de travail qui mise sur la motivation intrinsèque et la responsabilité : elle laisse les employés libres de choisir leur mission et de décider des moyens pour accomplir les défis professionnels auxquels ils ont adhéré. Dans cet espace, la culture d’entreprise libère l’initiative de l’ensemble du personnel pour lui permettre de répondre au mieux à la vision partagée. Concrètement, pas d’organigramme, ni de titre précis, des employés tous nommés associés sur leur carte de visite : on ne se cantonne pas à une fonction, chacun est libre d’évoluer et d’agir en fonction des nécessités inhérentes à la mission. La libération de l’entreprise passe aussi par la suppression des privilèges et des symboles de pouvoir, ainsi que l’élimination des postes intermédiaires devenus inutiles. Ce modèle de libération est loin d’être récent : certaines entreprises libérées sont nées dans les années 50 et leur point commun est de fructifier, ceci dans des industries très variées.

PASSER DU DÉSENGAGEMENT À L’ENGAGEMENT ACTIF

Selon une étude récente, 89 % des salariés sont désengagés dans les entreprises classiques (dont 28 % activement), seuls 11 % s’y rendent le cœur léger. Un canoë qui aurait dix personnes à son bord, dont une qui rame activement, six qui font semblant et trois qui rament à contre-sens, ne peut que reculer. Pour alimenter une machine qui fait marche arrière ou tourne en rond comme un hamster dans sa cage, le prix à payer est humain. Le modèle des entreprises libérées renverse la vapeur et apparaît comme le sésame d’un nouvel eldorado entrepreneurial. Il répond à l’aspiration profonde de nombreux salariés de libérer leur potentiel et leur créativité dans un système qui les étouffe par le contrôle et la complexité, alors que la demande d’innovation et d’agilité est devenue une nécessité. Le travail répond désormais à un nouvel équilibre pour mettre le sens et la plaisir au cœur de l’entreprise, par l’autonomie, la maîtrise et la raison d’être, car la logique d’un fonctionnement mécanique ne correspond plus au monde dans lequel nous évoluons.

LES FONDEMENTS D’UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE

Une entreprise libérée ne se décrète pas comme ça. Maintenant que le modèle a été labellisé, il va donner envie et apparaître sur diverses vitrines par effet de mode. Or ce modèle fonctionne sur un socle bien déterminé et sans demi-mesure, ayant comme principe de base : “l’homme est bon et, dans les conditions adéquates, il donnera le meilleur de lui-même”. Ce socle repose sur 4 piliers :

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1. Écouter au lieu de parler. Puis traiter tous les salariés en égaux et supprimer tous les symboles et privilèges qui empêchent d’entretenir un sentiment d’égalité intrinsèque.
2. Partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise simple et claire pour que les employés se l’approprient. Seulement après l’étape 1, car les salariés doivent être traités en égaux pour pouvoir s’y intéresser.
3. Ne pas chercher à motiver les salariés.* Il convient plutôt de mettre en place un environnement propice à l’auto-motivation.
4. Rester absolument vigilant et implacable pour préserver la liberté et la culture de l’entreprise : exit le deux poids, deux mesures.

*Les techniques de motivation ne sont effectives que pour des tâches automatiques. Dans le cadre de réalisations demandant un minimum d’implication cognitive, elles deviennent absolument contre-productives comme le démontre Dan Pink dans sa passionnante conférence à visionner ici.

OUBLIEZ LES RÈGLES !

“La libération du lieu de travail commence par la débureaucratisation et la réhumanisation des relations, qui doivent reposer sur l’équité humaine et sur un traitement égal, afin que les salariés aient le sentiment d’être des êtres humains et non des ressources humaines”, lit-on dans Liberté & Cie. Ce cadre qui permet l’auto-motivation demande un grand courage car il implique de changer de paradigme et de concevoir un système fondé sur la confiance.

Voici un des exemples croustillants dont je parsème mon article pour donner corps à cette libération entrepreneuriale. Ces exemples reflètent certains propos que je croque lors des facilitations graphiques : ils sont vivants, stimulants et engageants. Le manifeste de Lisa Joronen, lorsqu’elle reprend l’entreprise familiale SOL, encourage les salariés à redresser la tête et à faire leur travail avec fierté : Nous modifierons la conception des emplois pour qu’elle s’accorde mieux avec les talents de chacun. Chacun aura à accomplir plus d’une tâche, même s’il n’a pas les qualifications officielles pour en accomplir certaines (polyvalence de l’emploi). Nous renoncerons à la structure hiérarchique actuelle par départements et nous la remplacerons par des projets. Il y aura des leaders de projet pour les coordonner, des gourous pour veiller à ce que le niveau professionnel soit correct dans tout ce que nous ferons, et des mentors pour soutenir chaque salarié afin qu’il fasse de son mieux. Tous les titres actuels disparaîtront. 95 % de la paperasserie devra également disparaître. Nous mettrons en place un réseau informatique de pointe qui permettra à chacun d’entre nous de choisir librement où travailler tel ou tel jour. Nous encouragerons le dialogue oral et éviterons de nous adresser des notes de service par e-mail. C’est plus sympa de se parler. Nous créerons un lieu de travail ouvert et stimulant sans cloisons ni séparations. Il y aura des plantes et des arbres dans des caisses à roulettes, cinq cents ou mille, que nous déplacerons quand nous passerons d’un projet à un autre. Nous créerons le lieu de travail le plus exaltant et le plus créatif du pays. Il ne ressemblera pas du tout à un siège de société ordinaire. Il faudra que nous comprenions tous non seulement ce que nous faisons, mais aussi comment ce que nous faisons s’intègre dans la vision d’ensemble. Si tout le monde sait cela, nous aurons besoin de moins de direction et de contrôle conventionnels. Cela nous permettra de consacrer plus de temps à des tâches utiles aux clients. En résumé : nous ferons tous davantage ce que nous aimons faire et ce que nous savons faire. Nous nous débarrasserons de toutes les barrières et nous travaillerons comme une grande équipe. Cela nous rendra plus précieux, ce qui justifiera en retour un salaire plus élevé.

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La réhumanisation passe donc par lâcher le command & control. Oubliez les règles, process et manuels du comment faire, qui figent, complexifient et contraignent, pour privilégiez les contacts directs et les arrangements informels. La plupart des règles sapent le moral, mettent des bâtons dans les roues et finissent par devenir tellement oppressantes qu’il faut les contourner à grands frais pour faire du bon travail. Dans l’absurdité kafkaïenne que préfigurent certains environnements professionnels, obtenir une autorisation requise, conserver une trace écrite des discussions en interne, suivre la règle finit par prendre plus d’importance que le pourquoi du comment. Ainsi telle entreprise laisse son magasin de pièces détachées ouvert et libre d’accès aux employés. Ou tel boulanger décide de laisser ses pains à la disposition des clients sans contrôle pendant qu’il jardine ou fait de la musique (un magnifique exemple de cohérence interne à découvrir ici).

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Dans “Au-delà du management : comment empêcher les entreprises d’étouffer les gens et de bloquer les profits”, Robert Townsend (Avis) distribue aphorismes et conseils, classés par ordre alphabétique, pour le plus grand plaisir du lecteur inspiré :
C – Crépuscule des dieux : Aucun directeur général ne devrait rester plus de cinq ou six ans en fonction dans la même société
M – Manuels d’entreprise : Ne vous mettez pas martel en tête. S’ils sont d’ordre général, ils sont inutiles. S’ils sont spécifiques… ce sont des manuels du type “comment faire telle chose”, coûteux à préparer et à réviser. Les seules personnes qui lisent les manuels d’entreprise sont les tire-au-flanc et les gardes-chiourme.
O – Obésité : Soyez attentifs aux variations de poids de vos collaborateurs. L’embonpoint, dans la plupart des cas, naît de la frustration. Supprimez la cause et l’effet disparaîtra.
Être un leader inspirant passe aussi par une bonne dose d’humour, de simplicité et d’humilité.

“COMMENT” OU “POURQUOI”, THAT IS THE QUESTION

Il existe deux sortes d’entreprises : les entreprises Comment, où l’on vous dit comment travailler, et les entreprises Pourquoi, où l’on vous dit pourquoi vous travaillez (en donnant le sens de l’effort).

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S’il est un argument qui peut motiver à la transformation d’une entreprise classique ou Comment en entreprise Pourquoi, ce sont les coûts cachés considérables que représentent : le gaspillage des talents et de l’énergie humaine, la non-qualité et l’inefficacité rampante dues au désengagement, les nombreuses opportunités et bénéfices manqués, le mécontentement des clients… Voilà qui constitue le tribut réel que les structures existantes paient en réalité. Cette formule d’échec se bâtit sur la volonté de contrôler et manager les 3 % qui contournent inlassablement règles et contrôles. Ce cercle vicieux renforce aussi le désengagement des 97 % de salariés désireux de collaborer.

“POURQUOI” OU LA DÉFINITION D’UNE VISION CLAIRE ET SIMPLE QUI MOBILISE ET RASSEMBLE

Le changement doit venir d’en haut : les leaders ont besoin d’adopter une attitude beaucoup plus détendue pour détendre également leurs collaborateurs. “Le tout premier programme que nous avons mis en place a été la modification de mon comportement”, explique un dirigeant.

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Une liberté ordonnée se concrétise par une forme d’organisation où l’autodiscipline joue un rôle essentiel, concentrée autour d’une vision commune qui parle d’elle-même : “satisfaire à tout prix le client”, “intervenir en une heure maxi”, “produire le meilleur vin humainement possible”… Des mots simples, clairs, précis et sans chichis qu’il est nécessaire de communiquer inlassablement et généreusement. Fournir constamment à ses salariés des informations nouvelles sur la vision de l’entreprise est un des rôles clés du leader car cette vision n’a rien de statique : les technologies, l’environnement professionnel et le monde en perpétuel changement rendent la cible mouvante.

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Cette vision sur laquelle le salarié doit s’appuyer se défend sans demi-mesure : “Bienvenue à Vertex. Vous êtes libres de partir.” Pour s’assurer que ses salariés restent parce qu’ils partagent la vision de l’entreprise, ce dirigeant préfère payer les éventuels opportunistes pour qu’ils aillent voir ailleurs. Ou bien quand Jean-François Zobrist dit aux salariés de FAVI que leur seule mission est de satisfaire la clientèle, il le prouve en renonçant à mesurer tout le reste et en inscrivant sur la porte d’entrée son “amour du client” en lettres dorées. Tout est affaire de cohérence et de confiance, sans tromperie ni détours.

MISER SUR L’ENGAGEMENT

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Plutôt qu’un emploi, proposer un engagement librement consenti. Un engagement est plus fluide et s’adapte au contexte changeant, à la charge de travail et à l’envie de se lancer dans de nouveaux projets. Chez Gore, les “associés” sont invités à trouver leur “sweet spot”: le point de rencontre entre leurs compétences, leurs intérêts et les besoins de l’entreprise. Un manager sans égo peut ainsi dire à son associé : “Je vous ai laissé faire des trucs idiots. Vous avez toute la liberté et tout le temps que vous voulez pour trouver à l’intérieur de l’entreprise une activité plus constructive, pour vous-même d’abord et ensuite pour le bien collectif.” Quant à Laurence Vanhee, qui a œuvré au sein du Ministère de la Sécurité Sociale belge, elle a commencé par changer son titre officiel de DRH en Chief Happiness Officer pour mieux poser son intention. Car, dit-elle,“RH ne signifie pas Ressources Humaines mais Rendre Heureux”.

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UN DIRIGEANT QUI EN FAIT LE MOINS POSSIBLE

– Comment motiver les gens ?
– On ne les motive pas. L’homme est motivé par nature. S’il ne l’est pas, c’est qu’il est mort.

La question qui importe est : “Comment mettre en place un environnement où les gens s’auto-motivent ?”. Les deux premières tâches d’un leader seront de construire un environnement d’entreprise dans lequel tous sont libres de prendre des décisions et de vérifier qu’ils comprennent la vision, se l’approprient et cherchent à la réaliser. Et d’éliminer les barrières qui leur interdisent d’accomplir un travail de la meilleure façon possible, par conséquent de supprimer des contraintes au lieu de les durcir. Se met en place un système de délégation à rebours : l’autorité part de la base et non du sommet. Les salariés de base délèguent à des niveaux supérieurs de la chaîne le pouvoir de prendre certaines décisions ou de réaliser certaines actions qui leur paraissent secondaires pour leur travail. Autrement dit, ce qui reste au PDG, ce sont les décisions et les tâches que personne n’a eu envie ou n’a été capable de prendre ou de faire.

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Une société qui cultive la liberté repose précisément sur l’idée qu’il ne faut pas dire aux employés ce qu’ils doivent faire, même si c’est ce qu’ils attendent. Ce comportement doit être initié au sommet, au niveau du directeur général ou du patron d’entité. À l’image du coach, le dirigeant est garant du cadre et se doit d’être à l’écoute de ses salariés et de satisfaire leurs besoins. Bob Davids (Sea Smoke Cellars) expose ainsi clairement sa philosophie et sa vision de l’entreprise : “Je n’ai pas les compétences qu’il faut pour faire du vin. Je vous donnerai les outils nécessaires et tout ce qu’il faut pour produire le meilleur vin que vous puissiez humainement produire… Tout ce dont vous aurez besoin. Comme ça, vous n’aurez aucune excuse pour venir me voir et me dire : J’aurais pu mieux faire, si seulement vous m’aviez permis de…”. Ce même Bob Davids n’hésite pas à écrire à ses salariés : “Je serai absent huit mois. Si vous avez le sentiment qu’il faut absolument me contacter, qu’il faut impérativement que je m’occupe de votre problème, je vous demande de vous allonger. Quand cette impression aura disparu, relevez-vous, réglez le problème et envoyez-moi un e-mail pour me faire connaître la solution.”

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“L’individu se développera pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les bonnes conditions de cette croissance.” Robert Townsend (Avis) précise ainsi cette approche agricole : “Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront.” Si l’environnement est suffisamment nutritif, les gens trouveront seuls la motivation nécessaire pour participer aux efforts de transformation ou exécuter leurs activités quotidiennes.

LES TÂCHES DES ASSOCIÉS : RÉALISER LA VISION DE L’ENTREPRISE

Des salariés sont libres non seulement d’agir, mais de contester les grands virages stratégiques, à un moment où il est encore temps de s’engager sur une autre voie. Ainsi un manager renonce à un déménagement parce que ses salariés perdent en contact avec leur vraie clientèle et que le temps “perdu” à passer d’un bâtiment à l’autre se révélait en réalité récréatif (une façon de s’aérer) et donc profitait à la bonne disposition des salariés.

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Chez FAVI, sous la houlette de Jean-François Zobrist, les ouvriers sont organisés en équipes d’une vingtaine de personnes : ces mini-usines, en autodirection pour l’essentiel, se voient attribuer un client et un produit, ce qui lui permet de mieux connaître les besoins du client et de constater par elle-même s’il est satisfait. Les membres de l’équipe choisissent un leader parmi les candidats à cette fonction. Cette autogestion repose sur le fait que pour que les salariés respectent les procédures, ils doivent les choisir : les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs.

UNE CONCEPTION HOLISTIQUE DU TRAVAIL

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Les innovations de Lisa Joronen qui hérite de l’entreprise de ménage SOL tiennent compte de ses propres besoins et de ceux de ses salariés. En les habillant d’uniformes flashy voyants et en optant pour des horaires de jour au lieu du sempiternel travail de nuit dans cette profession, elle manifeste du respect pour un métier qui en est souvent cruellement privé. En œuvrant de jour, les salariés de SOL peuvent ainsi également surprendre des conversations concernant leurs services pour être toujours au plus près des besoins du client.

CE QUE L’ENTREPRISE FAIT À L’INTÉRIEUR S’ACHÈTE À L’EXTÉRIEUR

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Dans cette démarche de libération de l’entreprise, ce qui me passionne est la valeur donnée à la vision et au développement humain. Cette démarche ne peut être que l’aboutissement d’un attitude ou posture d’un leader qui ose et affirme son courage de mettre en place un tel cadre : il l’incarne et l’évolution de l’entreprise suivra sa propre évolution. Sans cette posture ou présence, toutes les bonnes intentions s’écroulent. Si les entreprises libérées sont de plus en plus citées en exemple, elles ne font pas forcément de nombreux émules car le changement doit commencer par celui du leader, c’est-à-dire soi-même. Un travail de longue haleine qui demande rigueur et vigilance. Cependant ce choix ouvre sur un chemin exaltant qui donne un sens à la vie d’une entreprise et que j’accompagne avec passion grâce au coaching et au dessin vivant. Une image dessinée répond à la clarté et à la simplicité, met en avant la cohérence entre la vision et les actions qui en découlent. J’aide ainsi les dirigeants et leaders à trouver leur place juste et à créer la réalité qui leur correspond intimement, un futur souhaitable et désirable dont nous sommes tous co-créateurs.

Pour continuer à creuser, voici un article intéressant, ainsi que le documentaire “Le bonheur au travail” diffusé par Arte et qui reprend certaines idées du livre.

Un article de Vanina Gallo repéré sur son site https://thejoyfulway.lu/

Dans la Bibliothèque : Lincoln et l’art du leadership transformationnel

Newsletter #14

Les époques façonnent-elles les leaders, ou bien est-ce l’inverse ? Comment un leader peut-il éveiller des vocations ?

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019.

Ces questions, Doris Kearns Goodwin les aborde, parmi d’autres, dans son dernier ouvrage, Leadership in Turbulent Times, qui se penche sur quatre types spéci­fiques de leadership : transformationnel, de gestion de crise, de restructuration et visionnaire. Elle suit l’évolution des capacités de leadership dans les carrières d’Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt et Lyndon Johnson, études de cas à l’appui, a­n d’illustrer les compétences et les qualités qui ont permis à ces quatre hommes de diriger les Etats-Unis en des temps troublés.


ABRAHAM LINCOLN, EN COMPAGNIE DU GÉNÉRAL GEORGE B. MCCLELLAN (CINQUIÈME EN PARTANT DE LA GAUCHE), À ANTIETAM (MARYLAND), LE 3 OCTOBRE 1862. © BIBLIOTHÈQUE DU CONGRÈS

L’article qui suit est extrait de son étude de cas sur la décision cruciale de Lincoln de publier et de mettre en œuvre la Proclamation d’émancipation (une résolution qui exigeait le soutien du cabinet, de l’armée et, en­fin, du peuple américain lui-même). Rarement, fait remarquer l’auteure, un leader fut autant à la hauteur de la tâche ardue consistant à maintenir uni­fié un pays que l’Histoire s’apprête à diviser. Lutter avait été son droit de naissance ; être résilient fut la clé de voûte de sa solidité. Doué d’une puissante intelligence émotionnelle, Lincoln fut à la fois clément et sans pitié, con­fiant et humble, patient et tenace (capable de concilier des factions opposées et de nourrir les esprits de ses compatriotes). Il fi­t preuve d’une capacité extraordinaire à absorber les désirs contradictoires d’un peuple fracturé et de lui renvoyer sa foi rigide en un futur uni­fié.

Le 22 juillet 1862, le président Abraham Lincoln réunit son cabinet (équivalent du conseil des ministres français, NDLR) en une séance particulière pour dévoiler (et non débattre de) sa première ébauche de la Proclamation d’émancipation. Au début, s’était rappelé Gideon Welles, le secrétaire à la Marine, Lincoln déclara qu’il comprenait parfaitement qu’il y ait des « divergences au sein du cabinet concernant l’esclavage » et fit bon accueil aux suggestions qui suivirent la lecture confidentielle. Cependant, il « voulait qu’il soit clair que la question était réglée dans son esprit » et « qu’il était garant de la réussite de la mesure ». Le temps des mesures audacieuses était arrivé.

Qu’est-ce qui permit à Lincoln de déterminer que le moment était venu pour cette transformation fondamentale dans la façon dont la guerre était menée et dans les idéaux pour lesquels l’Union se battait ? Et comment persuada-t-il un cabinet indiscipliné, une armée sceptique et ses compatriotes divisés du Nord de le suivre ?

Assurément, la situation militaire désespérée et la conviction qu’avait Lincoln depuis longtemps que « l’esclavagisme est fondé à la fois sur l’injustice et sur de mauvaises pratiques » furent des éléments cruciaux. Il admit plus tard qu’il avait toujours cru que, « si l’esclavage n’est pas immoral, rien ne l’est ». Mais, à la base de toutes ses qualités, il y avait la force inébranlable de son intelligence émotionnelle : son empathie, son humilité, sa cohérence, sa conscience de lui-même, la discipline qu’il s’imposait et sa générosité spirituelle. Ces qualités se sont avérées indispensables pour unir une nation divisée et la transformer complètement ; elles sont des leçons fortes pour les leaders de tous horizons.

1. Acceptez de rectifier le tir lorsque des mesures ont échoué. Durant la dernière semaine de juin 1862, George B. McClellan, un général de l’Union à la tête de l’armée du Potomac, avait subi une défaite écrasante après sa première offensive majeure. Au terme d’une série de dures batailles, les forces du général Robert E. Lee avaient repoussé l’avancée de McClellan dans la péninsule de Virginie vers Richmond, la capitale confédérée, poussant l’armée unioniste à battre en retraite, ce qui décima ses rangs et fit près de 16 000 morts, prisonniers ou blessés. La capitulation des troupes de McClellan avait alors paru possible. Le moral au Nord était au plus bas (plus bas encore qu’après la débâcle de Bull Run). « La situation, déjà mauvaise, avait empiré, se souvint Lincoln à propos de cet été-là, jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous étions au bout du rouleau en ce qui concerne les manœuvres que nous avions voulu exécuter ; que nous avions abattu notre dernière carte et devions changer de stratégie ».

Les faits qui nous intéressent se déroulèrent le 22 juillet, lorsque le président réunit le cabinet pour lire sa proclamation. Il énuméra les différentes lois du Congrès concernant la confiscation de biens de la rébellion, réaffirma être en faveur de l’indemnisation des propriétaires d’esclaves, ainsi que sa volonté de préserver l’Union. Puis il lut l’unique phrase qui changerait le cours de l’histoire :

Moi, Abraham Lincoln, président des Etats-Unis, en vertu des pouvoirs de commandant en chef des armées et de la marine des Etats-Unis dont je suis investi, et comme mesure de guerre convenable et nécessaire pour l’anéantissement de ladite rébellion, aujourd’hui premier jour de janvier de l’an de Notre-Seigneur 1863, ordonne et déclare que toute personne tenue en esclavage dans tout Etat ou partie d’Etat où l’autorité constitutionnelle des Etats-Unis ne serait en effet reconnue, respectée et mise en application dans la durée, sera dès lors et pour toujours libre.


Une partie du 127e régiment d’Infanterie des volontaires de l’Ohio (le premier régiment afro-américain recruté dans l’Etat de l’Ohio), probablement en 1863. Il fut plus tard renommé 5e Régiment, United States Colored Troops. © Bibliothèque du Congrès

La portée de la proclamation était stupéfiante. Pour la première fois, le président unissait l’Union et l’abolition de l’esclavage pour en faire une force morale trans formative unique. On promettait la liberté à quelque 3,5 millions de Noirs du Sud, où des générations entières avaient été réduites en esclavage. Une phrase d’à peine une centaine de mots supplanterait les législations sur les droits de propriété et l’esclavage qui avaient déterminé les décisions politiques à la Chambre des représentants et au Sénat durant presque trois quarts de siècle. Toutefois, en repoussant de six mois la date effective de la proclamation, Lincoln offrit aux rebelles une dernière chance de mettre fin aux hostilités et de réintégrer l’Union avant que leurs esclaves ne leur soient confisqués définitivement.

2. Anticipez les points de vue conflictuels. Bien que Lincoln signalât avoir pris sa décision avant de lire la proclamation à son cabinet (son « équipe de rivaux »), il les laissa réagir, qu’ils fussent pour ou contre. Il connaissait si parfaitement chacun des membres, sa minutie dans l’anticipation de leurs réponses avait été telle qu’il était préparé à répondre à n’importe quelle objection de leur part. Il avait délibérément réuni une équipe d’hommes qui représentaient les principales factions géographiques, politiques et idéologiques de l’Union. Des mois durant, il les avait écoutés attentivement alors qu’ils se disputaient entre eux à propos de la meilleure façon de préserver cette Union. A plusieurs occasions stratégiques, certains membres s’en étaient pris à lui, le considérant par trop radical, trop conservateur, effrontément dominateur ou dangereusement incapable. Il avait accueilli la gamme étendue de leurs opinions tout en réfléchissant sans relâche, discutant « d’abord la face puis le revers de chaque question soulevée », jusqu’à ce qu’au terme d’une intense réflexion sa propre opinion émerge. Sa manière de prendre des décisions, qui lui venait de sa capacité si particulière à concevoir simultanément une multitude de points de vue, semblait laborieuse à certains ; mais, dès lors qu’il s’était enfin résolu à agir, il n’était plus question de savoir quoi faire, mais seulement quand.

Le secrétaire à la Guerre Edwin Stanton et le procureur général Edward Bates (le plus radical et le plus conservateur des membres de l’équipe de Lincoln) furent les deux seuls à apporter leur soutien inconditionnel à la proclamation. Qu’Edwin Stanton recommandât sa « promulgation immédiate » était compréhensible. Bien plus conscient des tourments des troupes que n’importe lequel de ses collègues, il comprit instantanément l’exceptionnelle stimulation qu’aurait conférée à celles-ci une telle annonce : l’esclavage permettait le bon fonctionnement des fermes et des plantations ; le labeur des esclaves permettait aux soldats confédérés de se battre. Quant au constitutionnaliste Bates, il abonda en ce sens de manière inattendue (à la condition toutefois qu’un programme comportemental soit instauré pour tous les Noirs émancipés).

Gideon Welles ne donna guère son avis, confessant plus tard que « l’ampleur et l’issue incertaine » de la proclamation, sa « solennité et son impact » l’accablaient totalement. Non seulement un « exercice disproportionné des pouvoirs de guerre » l’inquiétait, mais il craignait également que « les propriétaires d’esclaves, voyant leur cause perdue », soient en mesure de prolonger la guerre et de pousser la lutte à un niveau de férocité jamais atteint. Le secrétaire de l’Intérieur Caleb B. Smith, du parti whig de l’Indiana, ne donna pas son avis non plus, bien qu’il confiât à son assistant que, si Lincoln en venait à effectivement publier la proclamation, il « démissionnerait rapidement et rentrerait chez lui avant de critiquer l’Administration ».

Montgomery Blair, le ministre chargé du service des postes, s’opposa vivement à la proclamation. En tant que porte-parole des Etats limitrophes (il avait exercé en tant qu’homme de loi dans le Missouri avant de partir pour le Maryland), Blair prédit que l’émancipation pousserait les défenseurs de l’Union habitant ces Etats à rejoindre le camp des sécessionnistes. En outre, il pensait que le tollé qui en résulterait parmi les conservateurs dans tout le Nord serait tel que les républicains perdraient les élections à l’automne suivant. Lincoln avait étudié chaque aspect des objections de Montgomery Blair, mais il en avait conclu que le problème de l’esclavage était bien plus important que la politique politicienne. Il rappela à Blair ses efforts constants pour trouver un compromis. Il autorisa toutefois Blair à contester la proclamation par écrit.

Le pas en arrière du secrétaire du Trésor Salmon Chase fut agaçant. Il était pourtant l’abolitionniste le plus fervent. « Cela dépassait tout ce que j’avais préconisé », admit Chase, mais il craignait qu’une émancipation de masse ne mène à « un massacre d’un côté et à un soutien aux rebelles de l’autre ». Il valait mieux gérer ce problème épineux au coup par coup, progressivement, à la manière du général David Hunter lorsqu’il ordonna, plus tôt ce printemps-là, de libérer les esclaves du territoire qu’il contrôlait (cela incluait la Caroline du Sud, la Géorgie et la Floride). Même si Chase et ses camarades abolitionnistes avaient été sévèrement éprouvés lorsque Lincoln s’était dépêché d’annuler l’ordre de Hunter, Lincoln campa sur ses positions : « Il n’existera pas de commandant en chef de l’armée qui fera une telle chose sous ma responsabilité », a-t-il dit. Il ne lui « paraissait pas légitime » de laisser une décision si complexe « être prise par un homme de terrain ». Le leadership exécutif impliquait précisément une politique globale.

La perspective internationaliste du secrétaire d’Etat William Seward provoquait chez lui des angoisses transatlantiques. Si la proclamation en venait à déclencher une guerre raciale qui interrompait la production de coton, les élites anglaises et françaises (dépendantes du coton américain pour faire fonctionner leurs usines textiles) étaient susceptibles d’intervenir en faveur de la Confédération. Lincoln avait pris le temps de réfléchir aussi à cet argument puissant, mais il était convaincu que les peuples d’Angleterre et de France (autrefois défenseurs de l’abolition contre l’avis de leur gouvernement) ne se laisseraient pas manipuler et ne soutiendraient pas la Confédération si l’Union faisait de l’émancipation une priorité.

3. Sachez quand vous retenir et quand avancer. Malgré la cacophonie des idées et les voix divergentes, Lincoln s’en tint fermement à sa ligne de conduite. Avant que la réunion ne se termine, Seward souleva la question sensible du timing. « Le moral des gens est si bas suite à nos retournements successifs que la proclamation pourrait être considérée comme notre baroud d’honneur », avança Seward. Il trouvait bien plus convenable d’attendre « jusqu’à ce que l’aigle de la victoire prenne son envol » et ensuite « d’accrocher [la] proclamation autour de son cou ».

« C’était un aspect de la situation que, malgré toute ma réflexion sur le sujet, j’avais complètement négligé, admit Lincoln par la suite. Je finis par mettre la première version de la déclaration de côté ». Deux mois durant, il attendit le bon moment, à l’affût d’un signe en provenance du champ de bataille pouvant indiquer que « l’aigle de la victoire » avait pris son envol. Enfin, le cours de la guerre s’inversa lorsque l’armée menée par Lee se replia et quitta le Maryland et la Pennsylvanie. La bataille d’Antietam (le 17 septembre 1862, NDLR), qui fit environ 23 000 morts, fut le jour de combat le plus sanglant de l’histoire américaine. Ce carnage laissa les deux camps dans une grande stupeur. Ce cauchemar n’était pas la victoire triomphante dont Lincoln avait tant rêvé, mais il suffit à mettre son plan en marche. A peine la nouvelle du massacre d’Antietam lui était-elle parvenue qu’il révisa l’ébauche de la proclamation. Il ne lui fallut que cinq jours après la « victoire » pour, une nouvelle fois, convoquer son cabinet le lundi 22 septembre.

Le moment était venu de prendre les mesures qu’il avait remises à plus tard en juillet. « J’aurais voulu que les temps soient meilleurs », dit-il, abordant abruptement le problème sérieux de l’émancipation. « J’aurais aimé nous voir en meilleure posture. » Cependant, comme en témoigne Chase dans son journal, Lincoln révéla ceci : « Je me suis fait la promesse ainsi qu’à (il hésita un instant) mon Créateur » que, si Lee et son armée étaient « chassés » du Maryland, la proclamation serait publiée. Lincoln déclara que la décision était « prise et irrévocable ». « Cette décision et les responsabilités qu’elle impliquait lui appartenaient entièrement. » Il y avait « réfléchi pendant des semaines et le temps l’avait convaincu du bien-fondé de sa mesure ». Ayant clairement établi cela, Lincoln lut sa version légèrement amendée de la proclamation.

Si les membres de cette équipe pour le moins inhabituelle (un microcosme représentatif des différentes factions existant au sein de l’Union) se trouvaient incapables de s’unir à ce moment critique de l’histoire, il ne resterait que peu de chances d’unir le pays à grande échelle.

4. Montrez l’exemple. Comment fut-il possible de coordonner ces hommes talentueux mais démesurément orgueilleux, ambitieux, querelleurs et jaloux pour qu’ils en viennent à soutenir un tel changement de cause ? La meilleure réponse se trouve sans doute dans la compassion, la conscience de soi et l’humilité de Lincoln. Il ne laissa jamais l’ambition corrompre son grand cœur. « Aussi longtemps que j’aie exercé le pouvoir, je n’ai jamais volontairement planté d’épines dans la poitrine d’un homme quel qu’il soit », soutint Lincoln.

Ses interactions quotidiennes avec l’équipe ne laissaient aucune place aux comportements mesquins, au ressentiment et aux rancunes personnelles. Les arguments de ses collègues étaient les bienvenus dans le cadre du cabinet, mais il les prévint qu’il serait « extrêmement peiné » s’il les voyait s’affronter en public. Si de tels affrontements se produisaient, « un tort me serait fait ; et pire encore, un tort serait fait au pays ». Les normes de bienséance exigées par Lincoln était fondées sur la conscience commune qu’ils étaient impliqués dans un défi « trop important pour laisser place aux interactions malveillantes ». Ce sentiment qu’ils avaient un objectif commun avait permis la formation du cabinet et garantissait désormais sa survie.

5. Comprenez les besoins émotionnels de l’équipe. C’est en portant une attention continue aux multiples besoins des individus complexes de son cabinet que Lincoln a forgé son leadership d’équipe. Dès le début, Lincoln reconnut que William Seward, avec sa réputation nationale et internationale de commandement, méritait la position prééminente de secrétaire d’Etat et exigeait un traitement de faveur. Attiré par le charme cosmopolite de Seward et le plaisir de sa compagnie raffinée, mais sensible aussi à l’orgueil blessé de son collègue après le revers qu’il avait subi lors de la désignation du candidat républicain alors qu’il était le favori, Lincoln traversait fréquemment la rue pour rendre visite à Seward dans sa maison de ville, à Lafayette Park. Les deux hommes y passaient de longues soirées devant un feu de cheminée à parler, rire, se raconter des histoires et développer une franche camaraderie. Lincoln créa des liens tout aussi intimes, quoique moins conviviaux, avec le très nerveux et agressif Edwin Stanton. « La pression sur ses épaules était immense », dit Lincoln de « Mars », surnom duquel il affublait affectueusement son secrétaire à la Guerre. Lincoln voulait faire tout son possible pour calmer son stress, simplement en s’asseyant avec lui dans la pièce où se trouvait le télégraphe et en tenant sa main lorsqu’ils attendaient avec inquiétude des nouvelles du champ de bataille.

Dépendant par-dessus tout de Seward et de Stanton, Lincoln était conscient de la jalousie qu’engendrait le spectre du favoritisme. En conséquence, il accorda des moments exclusifs à chacun des membres de l’équipe (qu’il s’agisse de héler Welles sur le chemin qui allait de la Maison-Blanche au ministère de la Marine, de rendre visite inopinément à Chase dans son imposant manoir, de dîner avec le clan Blair tout entier ou d’inviter Bates et Smith à discuter lors de trajets de fin d’après-midi en calèche).

« Tout le monde aime les compliments », observa Lincoln ; les gens ont besoin que l’on honore le travail qu’ils font. Il rédigeait fréquemment des notes à l’intention de ses collègues, dans lesquelles il exprimait sa gratitude pour leurs actions. Il reconnut publiquement que la suggestion de Seward d’attendre une victoire militaire avant de publier la proclamation était une contribution originale et utile. Quand il devait donner un ordre à Welles, il assurait à son « Neptune » : « [Je ne veux pas insinuer] que vous avez été négligent dans l’exécution des fonctions ardues et importantes de votre département, qui, entre vos mains, je l’affirme avec plaisir, ont été conduites avec une réussite admirable. » Lorsqu’il fut contraint de renvoyer une des personnes nommées par Chase, il comprit que l’irritable Chase lui en voudrait probablement. Ne désirant pas que la situation se détériore, il lui rendit visite ce soir-là. Posant ses longs bras sur les épaules de Chase, il lui expliqua patiemment pourquoi cette décision était nécessaire. Bien que l’ambitieux Chase s’agaçât souvent de l’autorité de Lincoln, il reconnut : « Le président m’a toujours traité avec la plus grande gentillesse et a toujours fait preuve d’une telle impartialité et d’une telle droiture dans ses intentions que je ne me suis pas trouvé capable de ne plus lui accorder ma confiance… alors je continue de travailler. »

6. Ne laissez pas pourrir les rancœurs passées. Leonard Swett, un vieil ami de Lincoln, fit remarquer que Lincoln n’a jamais choisi les membres de son équipe « selon qu’il les appréciait ou non ». Il soutint qu’il ne lui importait pas que quelqu’un eût commis des méfaits par le passé : « Cela me suffit si l’homme ne fait rien de mal dorénavant. » Son respect de cette règle rendit possible la nomination de Stanton en tant que secrétaire de la Guerre, malgré des débuts conflictuels entre les deux hommes. Ils s’étaient d’abord rencontrés lors d’une importante affaire de brevets à Cincinnati. Stanton, avocat brillant et énergique, jouissait déjà d’une réputation nationale ; Lincoln était une figure émergente, mais seulement dans l’Illinois. Il suffit d’un regard sur Lincoln (des cheveux dans tous les sens, une chemise tachée, des manches de manteau et jambes de pantalon trop courts pour ses membres trop longs) pour que Stanton se tourne vers son associé George Harding : « Pourquoi est-ce que tu as amené ce fichu primate dégingandé ici… il ne connaît rien et ne peut t’être d’aucune aide. » C’est ainsi que Stanton rejeta l’avocat de province. Il ne lut jamais le mémo que Lincoln avait méticuleusement préparé, ne le consulta jamais et ne lui adressa même jamais la parole.

De cette humiliation, Lincoln tira toutefois une aptitude aiguë à s’analyser et un désir sauvage de s’améliorer. Il resta dans la salle d’audience toute la semaine, étudiant attentivement la performance juridique de Stanton. Il n’avait jamais « vu quoi que ce soit de si abouti, élaboré et de si minutieusement préparé » auparavant. L’associé de Stanton se souvint que, même si Lincoln n’oublia jamais cet épisode douloureux, « lorsqu’il fut convaincu que l’intérêt de la nation serait mieux servi en nommant Stanton dans son cabinet, il réprima sa rancune personnelle comme peu d’hommes l’auraient fait et lui donna le poste ».

« Il n’y a pas deux hommes sur Terre qui furent jamais plus incompatibles que ces deux-là », fit remarquer le secrétaire particulier de Stanton. Tandis que Lincoln donnait « aux subordonnés entêtés » quelques chances de trop « pour qu’ils réparent leurs erreurs », Stanton « les forçait à obéir ou bien il s’en débarrassait ». Tandis que Lincoln était compatissant, patient et transparent, Stanton était direct, vif et secret. « Ils avaient des natures complémentaires et reconnaissaient pleinement être nécessaires l’un à l’autre. » Avant que leur partenariat ne prenne fin, Stanton ne se contentait pas d’admirer Lincoln ; il l’adorait.

7. Soyez maître de vos pulsions agressives. Lorsqu’un collègue l’exaspérait, Lincoln couchait sa colère refoulée sur le papier dans des lettres qu’il qualifiait de « piquantes ». Il mettait ensuite ces lettres de côté jusqu’à s’être calmé, ce qui lui permettait de s’occuper des problèmes de manière plus lucide. Lorsque ses papiers purent être consultés au début du XXe siècle, les historiens découvrirent une série de lettres de ce type qui comportaient chacune une annotation de Lincoln à leur dos : «Jamais envoyée, jamais signée. »

Une telle tolérance était un exemple pour l’équipe. Un soir, Lincoln écoutait Stanton alors que celui-ci était furieux contre l’un des généraux. « J’aimerais bien lui dire ce que je pense de lui », tempêta Stanton. « Pourquoi ne le faites-vous pas ? » suggéra Lincoln. « Ecrivez-le noir sur blanc. »

Quand Stanton eut fini la lettre, il revint la lire au président.
« Epatant, dit Lincoln. Et maintenant, Stanton, qu’allez-vous en faire ?
– Eh bien, il va de soi que je vais l’envoyer !
– Si j’étais vous, je ne le ferais pas, dit le président. Jetez-la à la poubelle.
– Mais j’ai passé deux jours à l’écrire.
– Certes, certes, et cela vous a fait grand bien, dit Lincoln. Vous vous sentez mieux à présent. C’est tout ce qui importe. Contentez-vous de la mettre à la poubelle. »

C’est ce que fit Stanton après quelques protestations supplémentaires.

Lincoln se retenait non seulement jusqu’à ce que sa colère s’estompe et recommandait aux autres de faire la même chose, mais il pardonnait aussi volontiers les attaques publiques le visant. Quand une lettre peu flatteuse à son égard écrite par Montgomery Blair au début de la guerre sortit inopinément dans la presse des mois plus tard, Blair, honteux, emporta la lettre à la Maison-Blanche et proposa sa démission. Lincoln lui dit qu’il n’avait aucune intention de la lire ni aucun désir de le sanctionner. « N’y pensez plus, dit-il, et n’en faites plus jamais mention. »

8. Protégez vos collaborateurs des accusations. Welles continua de s’émerveiller, Lincoln « déclara qu’il était le seul responsable des erreurs qu’on imputait à son cabinet ». Son refus de laisser un subordonné avoir à assumer ses décisions ne fut jamais plus évident que lors de sa défense publique de Stanton, après que McClellan eut attribué le désastre de la campagne de la Péninsule à l’incapacité du secrétariat de la Guerre à y envoyer suffisamment de soldats. S’ensuivirent des attaques publiques et brutales à l’encontre de Stanton, y compris des appels à la démission.

Dans une démarche grandiloquente visant à lui donner une visibilité accrue dans les journaux, Lincoln prit la décision de faire fermer tous les services du gouvernement à une heure de l’après-midi, de telle manière que chacun puisse assister à un gigantesque rassemblement de l’Union sur les marches du Capitole. Sur place, Lincoln contre-attaqua directement les accusations de McClellan. Il assura que chaque soldat disponible avait été envoyé en renfort. « Le secrétaire de la Guerre ne peut être tenu responsable de ne pas avoir fourni ce dont il ne disposait pas. » Ensuite, comme la foule commençait à applaudir, Lincoln poursuivit : « Je crois que Stanton est un homme courageux et capable, et si je me tiens là, comme la justice exige que je le fasse, c’est pour m’attribuer les accusations dont le secrétaire de la Guerre a été l’objet. » Le plaidoyer solide et dramatique de Lincoln en faveur de son secrétaire en difficulté mit rapidement fin à la campagne menée contre Stanton.

Finalement, c’est la personnalité de Lincoln (sa sensibilité, sa patience, sa prudence et son empathie) qui inspirèrent et transformèrent chaque membre de sa famille officielle. Dans ce paradigme de leadership, la grandeur était largement fondée sur la bonté. Et pourtant, sous sa gentillesse apparente, Lincoln était sans aucun doute le leader le plus complexe, ambitieux, obstiné et implacable de tous. Ses collègues pouvaient afficher des motivations égoïstes ; ils pouvaient le critiquer, le moquer, l’irriter, le rendre furieux, exacerber les pressions qui pesaient déjà sur lui. Il tolérait tout, tant qu’ils étaient compétents et passionnés par leur travail, et tant qu’ils allaient dans la direction qu’il leur avait donnée.

Il est certain que les membres du cabinet n’étaient pas unanimes le 22 septembre 1862, lorsque Lincoln leur annonça qu’il était prêt à publier la première version de sa proclamation. Des divergences d’opinions et des réserves demeuraient. Welles restait contrarié, mais, si le président se montrait prêt à assumer seul l’entière responsabilité du projet, il était prêt à consentir. « Pleinement satisfait » que le président ait pris le temps de « considérer avec bienveillance et attention » chaque argument, Chase le rejoignit. Smith renonça à sa menace de démissionner et Blair ne consigna jamais ses objections par écrit, comme le lui avait permis Lincoln. Quand la proclamation parut dans les journaux du lendemain, le cabinet tout entier, contrairement à ce qu’il laissait paraître de prime abord, soutenait le président. Lorsque cela était nécessaire, les membres du cabinet faisaient front commun.

Rallier les sceptiques au sein de son propre cabinet n’était qu’un premier pas sur le long chemin de la réunification. Cent jours se passèrent entre la publication de la Proclamation d’émancipation et sa mise en œuvre effective, le 1er janvier 1863. Ils ne furent pas tranquilles. Cette période éprouvante mit largement à l’épreuve le leadership de Lincoln. Comme Blair l’avait prédit, le ressentiment des conservateurs envers la proclamation aboutit à des résultats médiocres pour les républicains aux élections de mi-mandat. « Nous avons presque tout perdu », se lamenta John Nicolay, le secrétaire de Lincoln. Au mois de décembre, l’armée unioniste se fit piéger dans un « slaughter pen » (littéralement, un « enclos d’abattage », nom d’une tactique militaire, NDLR) à Fredericksburg, où 13 000 soldats de l’Union périrent ou furent blessés. Les accusations contre le président fusèrent de toutes parts.


Abraham Lincoln, tenant en main la Proclamation d’émancipation, et son cabinet (Lithographie de Currier & Ives, 1876). © Francis Bicknell Carpenter/Bibliothèque du Congrès

9. N’ayez qu’une parole. Alors que le nouvel an approchait, le peuple se montrait « globalement dubitatif » sur la capacité du président à tenir sa promesse de mettre en application la proclamation ce jour-là. Des sceptiques prédisaient que sa promulgation alimenterait des guerres raciales au Sud, pousserait des officiers de l’Union à démissionner de leur poste et inciterait 100 000 hommes à déposer les armes. La perspective de l’émancipation menaçait de fracturer la coalition fragile qui maintenait l’unité des républicains et des démocrates unionistes.

« La colonne vertébrale de Lincoln le soutiendra- t-elle jusqu’au bout ? », s’interrogea l’avocat new-yorkais George Templeton Strong dans son « Journal ». Ceux qui connaissaient le mieux Abraham Lincoln n’auraient jamais posé cette question. Tout le long de sa vie, le poids et l’honneur de sa parole avaient fait de lui un roc. « Je ne peux pas revenir sur ce que je viens de dire », dit Lincoln à un membre du Congrès du Massachusetts.

Bien que souvent frustré par la lenteur de Lincoln à publier la proclamation, l’abolitionniste Frederick Douglass en était arrivé à croire que Lincoln n’était pas le genre d’homme à « reconsidérer, retirer, et contredire des paroles et des objectifs énoncés solennellement ». Il jugea à raison que Lincoln « ne ferait pas marche arrière », et que, « s’il nous a appris à ne croire en rien d’autre, il nous a appris à croire en sa parole ».

10. Evaluez les opinions. A la veille du nouvel an, Lincoln convoqua son cabinet une troisième fois pour une dernière lecture de la proclamation. Il y avait une différence majeure entre la version qu’il présenta et celle publiée en septembre. Durant des mois, les abolitionnistes avaient demandé que les Noirs puissent s’engager dans l’armée. Lincoln avait hésité, considérant qu’une étape si radicale était prématurée et dangereuse pour sa fragile coalition.

Cependant, ce jour-là, il décida que le moment était venu. « Les dogmes de notre paisible passé sont inadaptés au présent orageux », dit-il au Congrès. « A nouvelle donne, nouvelle pensée et nouvelles mesures. » Une nouvelle clause annonçant que l’armée commencerait à recruter des Noirs avait été insérée dans la proclamation, ainsi qu’une humble conclusion suggérée par le secrétaire d’Etat Salmon Chase, invoquant « le jugement réfléchi de l’humanité et la grâce bienveillante du Tout-Puissant ».

Selon Douglass, les réactions à la proclamation en Nouvelle-Angleterre furent « déchaînées et grandioses » et accompagnées de « joie et de contentement », de « sanglots et de larmes ». Cette jubilation ne fut cependant pas partagée par les Etats limitrophes ni d’ailleurs dans la plupart du reste du Nord. Si une victoire marginale à Antietam avait permis d’étouffer les voix des opposants à l’émancipation, elles se firent entendre bruyamment après la défaite humiliante de Fredericksburg et l’enlisement hivernal qui s’ensuivit. Au Congrès, les « démocrates pour la paix », plus communément appelés « Copperheads », tirant profit de la période prolongée où le moral était en berne, s’opposèrent aux nouvelles lois sur la conscription et allèrent même jusqu’à encourager les soldats à la désertion. Des rumeurs insinuaient que l’émancipation avait un effet négatif sur les soldats, et nombre d’entre eux affirmaient qu’on les avait dupés (ils s’étaient engagés pour se battre pour l’Union, pas pour les Noirs).

Mais Lincoln savait décrypter l’opinion publique. Quand son vieil ami Orville Browning commença à agiter l’épouvantail d’un Nord faisant front derrière les démocrates dans leur « réclamation d’un compromis », Lincoln prédit que, si les démocrates commençaient à faire des concessions, « le peuple les abandonnerait ». Que l’émancipation fasse voler l’armée en éclats ne l’inquiétait pas non plus. Tandis qu’il admit que les tensions au sujet de l’émancipation s’étaient accrues faute d’un moral stable et que cela était susceptible de mener à des désertions, il ne croyait pas que « leur nombre affecterait matériellement l’armée ». Au contraire, le nombre de ceux que l’émancipation aurait poussés à se porter volontaires compenserait le nombre de déserteurs. Lincoln était confiant, il annonça aux sceptiques que c’était le bon moment pour redéfinir les objectifs de la guerre.

En effet, les conséquences du leadership transformationnel de Lincoln ne s’illustrèrent jamais aussi vivement que lorsque les soldats changèrent d’attitude vis-à-vis de l’émancipation. Durant les dix-huit premiers mois de la guerre, seuls trois soldats sur dix déclaraient être prêts à perdre la vie pour l’émancipation. La majorité se battait pour préserver l’Union. Ce ratio changea à la suite de la Proclamation d’émancipation. Selon les directives de Lincoln, une écrasante majorité de soldats en vint à considérer que l’émancipation et la restauration de l’Union étaient inextricablement liées. Comment fit Lincoln pour que ces hommes se rallient à son objectif ?

11. Etablissez des liens de confiance. La réponse des troupes trouve son origine dans la confiance et la loyauté profondes que Lincoln avait gagnées auprès de ses fantassins dès le tout début de la guerre. Dans leurs lettres, il n’était pas rare que ces soldats témoignent de son empathie, de sa fiabilité, de sa bienveillance, de son accessibilité et de sa compassion paternelle pour sa « famille élargie ». Ils parlaient de lui comme s’il était des leurs ; ils emportaient son portrait avec eux sur le champ de bataille. Lincoln jouissait d’une telle crédibilité auprès d’eux qu’il ne s’agissait plus uniquement de se battre pour l’Union. « S’il dit que tous les esclaves sont dorénavant Libres pour Toujours, écrivit un soldat, Amen. » Un autre avoua qu’il n’avait « jamais été en faveur de l’abolition de l’esclavage », mais qu’il était dorénavant « prêt et disposé » à se battre pour l’émancipation. Une nouvelle direction venait d’être fixée et adoptée.

Rien ne fit admettre de manière plus efficace le pouvoir transformatif de la Proclamation d’émancipation que le recrutement et l’enrôlement de soldats noirs. Les Noirs répondirent avec ferveur à l’appel. Ils battirent non seulement un record d’inscription (plus de 200 000 soldats rejoignirent l’effort de guerre de l’Union), mais aussi, selon un témoignage officiel, ils combattirent avec une élégance rare. « Je n’avais jamais rien vu de tel que le régiment noir au combat », écrivit le général James G. Blunt après un combat. « Ils se sont battus comme des vétérans, avec une fraîcheur et un courage hors pair. » Après la bataille de Port Hudson, un officier blanc avoua carrément : « Vous n’avez pas idée à quel point mes préjugés concernant les soldats noirs ont été dissipés par la bataille de l’autre jour. La brigade de Noirs s’est remarquablement bien comportée et s’est formidablement battue ; ils n’auraient pas pu mieux faire. » Même les commandants auparavant opposés à sa proclamation « croient désormais, souligna Lincoln, que la Proclamation d’émancipation et l’incorporation de soldats noirs sont le coup le plus dur jamais porté à la rébellion ».

Lincoln avait observé attentivement « cette grande révolution dans l’opinion publique progresser lentement mais sûrement ». Il prêta une oreille attentive et surveilla les changements d’opinion des membres de son cabinet. Il était un lecteur intelligent, relevant dans quelle direction soufflait le vent en lisant les éditoriaux des journaux, en écoutant la teneur des conversations entre les gens du Nord et, plus encore, en portant son attention aux points de vue des soldats. Bien qu’il sût depuis le début que l’opposition serait farouche une fois la proclamation mise en œuvre, il jugea cette opposition trop faible « pour vaincre la cause ». Ce sens affûté du bon moment, écrivit un journaliste, était le secret du leadership talentueux de Lincoln. « Il avance toujours de concert avec des circonstances favorables, n’attendant pas d’être contraint par les événements et ne gâchant pas sa force en s’y frottant prématurément. » Comme Lincoln en personne le fit remarquer : « Avec l’opinion publique, rien ne peut échouer ; sans elle, rien de bon ne peut arriver. »

A une époque où le moral du peuple était au plus bas et où la lassitude de la guerre était généralisée, Lincoln bénéficia d’un puissant second souffle. Là où d’autres voyaient la chute apocalyptique de l’expérience proposée par les Pères fondateurs, il vit la naissance d’une nouvelle liberté.

« Chers concitoyens, nous ne pouvons échapper à l’histoire », dit-il devant les membres du Congrès un mois avant que la Proclamation d’émancipation ne prenne effet. « La cuisante épreuve que nous traversons nous guidera, dans l’honneur ou le déshonneur, jusqu’à la dernière génération… En rendant leur liberté aux esclaves, nous garantissons la liberté à l’homme libre – honorables tant dans ce que nous donnons que dans ce que nous préservons. Nous sauverons noblement ou perdrons misérablement le dernier et plus bel espoir de la Terre. » Dans une convergence brillante de l’homme et de l’époque, le leadership d’Abraham Lincoln imprégna d’un but et d’un sens moral la souffrance prolongée de la guerre de Sécession.


© Piotr Lesniak

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019 par Doris Kearns Googwin

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Doris Kearns Googwin, historienne et récipiendaire du prix Pulitzer, est l’auteure de plusieurs biographies de présidents américains telles que No Ordinary Time, Team of Rivals, The Bully Pulpit et Lyndon Johnson and the American Dream. Son dernier ouvrage est Leadership in Turbulent Times (Simon & Schuster, septembre 2018).    Voir toutes les chroniques

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (2/2)

Newsletter #9

Ce post fait suite à celui publié au mois de mai dernier.

Je suis certain que tout au long de ce mois vous avez pratiqué assidûment la 7ème habitude de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, à savoir… pratiquer les 3 premières qui sont : être proactif, cultiver son intention et ses valeurs, se focaliser sur l’important/non urgent.

Je vous propose aujourd’hui de (re)découvrir les habitudes 4, 5 et 6.

Je rappelle que les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 4ème habitude consiste à penser gagnant-gagnant : choisir systématiquement les solutions qui avantagent les autres autant que soi-même, chercher les solutions satisfaisant toutes les parties afin de bâtir des relations solides sur le long terme, et enfin pratiquer le tout ou rien : mieux vaut se retirer du jeu que de mal jouer !

La 5ème habitude ? Comprendre avant d’être compris... se placer en conscience externe, réduire son dialogue intérieur, faire taire la petite voix du mental qui veut avoir raison et se faire entendre. Finalement, accepter de se laisser influencer reste le seul vrai moyen de pouvoir influencer ! Comprendre exige que l’on respecte son interlocuteur et se faire comprendre requiert du courage !

La 6ème habitude : profiter des synergies ! La combinaison des possibilités donne un résultat supérieur à la somme arithmétique de ces possibilités, autrement dit : 1+1 = 3. C’est pourquoi la notion de réseau est tellement importante ! En profitant des synergies, nous faisons des économies d’énergie, et aussi nous progressons, nous apprenons, nous nous développons.

Plus vous pensez gagnant/gagnant (habitude 4), plus vous cherchez d’abord à comprendre (habitude 5) et plus vous trouvez des solutions synergétiques (habitude 6). Vous êtes alors passé de l’INDÉPENDANCE  à l’INTERDÉPENDANCE.

 

Dans la Bibliothèque : les 7 Habitudes… de Stephen Covey (1/2)

Newsletter #8

Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Stephen Covey est aujourd’hui un classique de la littérature sur le leadership, que je définis comme la pratique de l’influence au service d’une intention plus large que celle de ses seuls intérêts.

Dans ce sens, les 7 habitudes proposées par S. Covey ne sont en aucun cas des techniques pour développer son leadership. Il s’agit de pratiques, et donc de discipline.

La 1ère habitude – donc la 1ère pratique – consiste à cultiver la pro-action. Se basant sur l’expérience de Victor Frankl, Stephen Covey nous invite à prendre conscience que, sous stress, il existe un espace entre le stimulus – le signal électrique – que nous recevons et notre réponse à ce stimulus – notre réaction. Dans cet espace, qui est une fenêtre très étroite, se nichent notre libre-arbitre, notre liberté et donc… notre responsabilité. La réponse à un stimulus est généralement de 0,3 seconde. Si nous ajoutons ne serait-ce que 0,2 seconde avant la ré-action, alors nous sommes pro-actifs.

La 2ème habitude est celle d’avoir une intention, peut-être même de découvrir sa vocation – le dharma des bouddhistes. De cette intention naissent les directions à prendre, et les valeurs qui sont les siennes et qui méritent d’être révélées et développées. Sans intention claire et sans appui sur ses valeurs, le proverbe « Qui sème le vent, récolte la tempête » a toutes les chances de caractériser souvent notre vie.

Donner la priorité aux priorités est la 3ème habitude, autrement dit porter prioritairement son attention sur ce qui est important et non urgent. Voilà une pratique difficile dans ces temps où règne la tyrannie de l’urgence. En entreprise, une justification de son rôle est bien souvent et malheureusement d’être débordé ! Pour se focaliser sur ce qui est important et non urgent, il faut développer son attention sur les relations humaines et sur son intention , et en aucun cas sur le temps ni les méthodes.

Vous voulez connaître les habitudes 4, 5, et 6 ? Pour cela, il vous faudra attendre le prochain numéro de notre Newsletter (ou bien acheter le livre !).

Je peux quand même vous donner  dès à présent la 7ème habitude  : elle consiste à … pratiquer les 6 habitudes. Stephen Covey nous invite à « aiguisez nos facultés jour après jour ». Il n’y a pas de résultats sans actions. Aussi, pour l’instant et d’ici la prochaine Newsletter, entraînez-vous avec les 3 premières habitudes !

Grâce à cette discipline, plus vous vous montrerez proactif (habitude 1), plus vous pourrez créer le monde auquel vous voulez appartenir sur la base de vos valeurs (habitude 2), et mieux vous gérerez votre temps (habitude 3), vous serez ainsi passé de la DÉPENDANCE (au stress, au temps, à l’environnement,…) à l’INDÉPENDANCE.

Dans la Bibliothèque : Jack Welch

Newsletter #4

Dans les livres de management qui m’inspirent, ceux de Jack Welch figurent en bonne place.  Parmi d’autres qualités, c’est pour moi la simplicité de son leadership qui lui a permis d’être l’un des dirigeants d’entreprise les plus emblématiques des 20 dernières années du 20ème siècle.

Jack Welch entre chez GE en 1960. Il en gravit les échelons sans jamais occuper une fonction au siège. En 1981, il est nommé Président-Directeur Général, poste qu’il occupera jusqu’en 2001.

Jack Welch consacrait 1/4 de son temps à parcourir son entreprise pour y « raconter l’histoire » : D’où venons nous ? Que faisons nous ensemble ? Quelles sont nos ambitions prioritaires ? Quelle est notre philosophie ? Quelles sont les Valeurs que nous voulons promouvoir et que nous récompensons ? Quelle est notre Vision ? Quels sont les principes d’actions que nous privilégions ? Au nom de quoi, ici, est-on distingué ou au contraire marginalisé ? Que nous réserve l’avenir ? Etc

Pour Welch, « raconter l’histoire », c’est éclairer le chemin, c’est poser l’acte fondateur de son management qui :
– Permet de mettre son équipe en avant
– Donne un cadre de référence et de cohérence aux décisions,
– Éclaircit chaque jour la vision stratégique de l’entreprise
– Facilite l’explication des choix qui peuvent parfois apparaître contradictoires entre eux
– Favorise la compréhension des corrections de trajectoires car en entreprise on sait bien que «  la seule constante… c’est le changement ! »

Voici les 24 leçons de leadership selon Jack Welch :

Misez sur la vitesse
Simplifiez
Fixez des objectifs ambitieux
Stimulez la performance des gens
Eliminez la bureaucratie
Bousculez les traditions
Le changement ne s’arrête jamais
La qualité doit être le maître mot de votre travail
Modifiez vos plans
Prenez les bonnes idées d’où qu’elles viennent
Soyez moins formaliste
Gérez moins
Elaborer une vision
Donnez confiance
Agissez en Leader
Dirigez en communiquant votre énergie aux autres
Affrontez la réalité
Impliquez tout le monde
Voyez le changement comme une opportunité
Privilégiez l’intelligence sur l’autorité
Privilégiez vos Valeurs
Supprimer les frontières
Amusez vous !!!
Enfoncer le clou jour après jour

Je vous invite à lire : Jack welch 24 lecons de leadership par Jeffrey Krames.
Pour aller plus loin, vous pouvez lire : Mes Conseils pour réussir et Ma Vie de Patron.

Dans la Bibliothèque : La Stratégie du Dauphin

Newsletter #3

Les idées ne sont pas sans conséquences … et nos pensées façonnent notre VIE … notre façon d’être et d’agir  … notre communication avec nous mêmes et les autres.

Pour les auteurs de la Stratégie du Dauphin, soit nous pensons vivre dans un monde de pénurie, de peur, un monde horrible…

Soit nous pensons vivre dans un monde d’abondance, de sérénité, un monde d’amour.

Si nous décidons de vivre dans le monde de la pénurie et de la peur, nous choisirons les stratégies développées par notre cerveau « primitif » dans lequel siègent nos réactions de survie. Ces réactions sont la fuite ou l’immobilité – qualifiées de stratégies de la CARPE – ou l’attaque – qualifiée de stratégie du REQUIN.

Heureusement, nous avons tous en nous un DAUPHIN qui sommeille ! Notre DAUPHIN c’est cette partie de nous qui se décide libre et responsable : il sait qu’il a le choix de penser – et donc de croire – à la possibilité de pénurie comme à la possibilité d’abondance … et bien sur il choisit l’abondance !

Lorsque nous jouons les stratégies de la CARPE ou du REQUIN, nous créons la croyance que nous vivons dans un monde de pénurie ce qui façonne nos actions en conséquence. Dans ce système de croyance, par exemple, le pouvoir est une ressource finie ; donner du pouvoir aux collaborateurs, c’est perdre de notre pouvoir personnel … vouloir du pouvoir, c’est au contraire et forcément le disputer à d’autres.

Ou encore, le travail étant une denrée rare, il convient de la partager… et on invente les 35 heures, avec les dommages que l’on sait aujourd’hui !

Lorsque nous jouons les stratégies du DAUPHIN, la vie est un JEU (et non plus un JE), et c’est pourquoi nous choisissons délibérément l’abondance.

Et vous, dans votre organisation, êtes-vous plus souvent en mode CARPE, en mode REQUIN ou en mode DAUPHIN ?

Je vous recommande vivement de lire La stratégie du dauphin : les idées gagnantes du 21e siècle de Dudley LYNCH et de Paul L. KORDIS, aux Editions de l’Homme.

Dans la Bibliothèque : Les intelligences “naturelles” au service de la transformation managériale

Newsletter #2

Nous parlons beaucoup des innovations spectaculaires réalisées dans le domaine de l’intelligence artificielle et de leurs implications. A contrario, il me semble que les entreprises n’ont pas suffisamment connaissance des découvertes stupéfiantes qui sont réalisées depuis quelques années dans le domaine des intelligences qu’on pourrait qualifier de “naturelles” : cerveau, corps, coeur…

Quelle que soit votre place dans votre organisation, je vous recommande 3 livres passionnants à lire sur le sujet :

La vérité sur ce qui nous motive de Daniel Pink, chez Clés des Champs – Flammarion

Votre cerveau au bureau, le mode d’emploi efficace de David Rock chez Dunod

Neurosciences et management, Le pouvoir de changer de Bernadette Lecerf-Thomas chez  Eyrolles