Conscience, action et pratique

Newsletter #11

Je retiens habituellement trois stades dans la réalisation complète et efficace d’une transformation :

D’abord, la prise de conscience de la nécessité de changer ; puis la mise en action vers ce changement ; enfin la pratique régulière d’une nouvelle façon d’être ou de faire pour ancrer le changement.

Chaque stade représente un niveau de développement personnel supérieur au précédent.

Dans des endroits cachés de ton cœur

Le 1er stade, celui de la prise de conscience est toujours atteint lentement et subtilement. On peut dire Euréka ! comme Archimède mais en vérité, la prise de conscience est le fruit d’un long processus, d’une lente maturation qui se joue de manière sous-jacente.

Dans des endroits cachés de ton cœur, / Où tes pensées ne pensent jamais à s’égarer, / Ce nouveau départ a doucement pris forme, / Attendant que tu sois prêt à l’accueillir. (Pour un nouveau départ de John O’Donohue)

Dans tous les cas, la nécessité de la transformation est une qualité émergente de là où nous en sommes : cette qualité est le produit d’un besoin de fuite (quitter, abandonner un état d’être dépassé) et d’un désir de développement (progresser, découvrir, s’épanouir dans un nouvel avenir). C’est à ce stade que l’on crie Euréka ! comme Archimède !

N’essaie pas ! Fais le ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai

Pour passer au 2ème stade, celui de la mise en action, une bonne dose de courage doit être développée. Ici, nous tentons bien souvent de négocier avec nous-même pour justifier de conserver notre ancien mode de penser, de faire, de communiquer. Bien que celui-ci soit obsolète de manière évidente, nous avons du mal à franchir le seuil qui mène de la prise de conscience à la mise en action, et cela pour deux raisons :

D’abord, passer à l’action contient comme implicite que ce qui était jusqu’ici notre réalité est aujourd’hui devenu insupportable ; or notre égo, qui s’est construit sur la peur, refuse le changement et n’a de cesse de nous murmurer à l’oreille : “Ne change rien… reste là où tu es… ce n’est pas si terrible !”. Lorsque nous restons ainsi au niveau de la prise de conscience, l’égo peut alors développer en nous des émotions aussi sympathiques que la culpabilité, la honte, la frustration, la colère… voire la folie. « La folie c’est de faire toujours la même chose et s’attendre à quelque chose de différent » disait Einstein.

Ensuite, passer à l’action nécessite de trouver dans l’inconnu qui se présente à nous une motivation supérieure au sentiment de sécurité que nous connaissons dans notre vision actuelle des choses. Cette motivation supérieure se trouvera dans la puissance des nouveaux attracteurs. Au stade de la mise en action, ces attracteurs positifs peuvent être le plaisir de l’apprentissage, la jubilation de se découvrir des ressources inconnues jusqu’ici, la fierté de l’effort fourni, la reconnaissance des autres, l’atteinte de résultats inespérés, …

Seule la pratique fait le maître

Seule l’action procure des résultats mais « seule la pratique fait le maître ». Autrement dit le 3ème stade pour atteindre le niveau de réalisation complète et efficace d’une transformation est celui de la persévérance. Il faut pratiquer : discipline, rituels, entrainement, répétition, attention, focalisation, … quels que soient les termes retenus, ils relèvent tous de l’idée qu’il faut pratiquer, pratiquer, et encore pratiquer.

Sur 100 circonstances de changement – de transformation -, j’observe que dans 80% des cas, le stade de la prise de conscience n’est pas dépassé : d’une certaine manière, nous préférons souffrir en ayant toujours raison que guérir en ayant eu tort !

Dans 15% des cas, le stade de l’action est atteint. C’est un bon signe, mais si nous en restons là, ce n’est jamais suffisant pour engager durablement le changement. Nous flottons alors entre l’ancienne situation et la nouvelle. Rester à ce stade consomme beaucoup d’énergie et fait de nous des touristes dans notre processus de transformation.

C’est seulement dans 5% des cas que nous réalisons un changement complet, c’est-à-dire que nous intégrons la pratique comme ingrédient indispensable pour une transformation réussie.

Finalement c’est au stade de la pratique que le but est atteint.

Le travail d’une vie : un entretien avec Deepak Chopra

Newsletter #11

Une version de cet article de Alison Beard a été publié dans le numéro de Mai-Juin 2018 (p.160) of Harvard Business Review.

A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré à la médecine intégrative. Auteur de 86 ouvrages et orateur aguerri, il conseille aussi organisations et particuliers.

HBR : Quelle leçon clé aimeriez-vous que les leaders tirent de votre travail ?

DEEPAK Chopra : Je leur donne l’opportunité de réfléchir à des questions importantes : qui suis-je ? Quelle est ma raison d’être ? Qu’est-ce qui me rend heureux ? Quel héritage vais-je laisser ? Qui sont mes héros, mes mentors, mes modèles dans l’histoire, la mythologie, la religion, le monde des affaires ? Quelles sont mes forces ? Quel usage est-ce que j’en fais ? Qui en bénéficie ? Pourquoi est-ce que je choisis cette ligne de conduite ? Qu’est-ce que je cherche à en tirer ? Qu’est-ce qui me motive ? Le but est d’arriver à une réflexion profonde au terme de laquelle ces leaders traceront leur propre voie. Pourquoi est-ce que je veux être un leader ? Comment m’y prendre pour que les autres adhèrent à ma vision ? L’idée est qu’ils œuvrent dans le but de prendre en main leur bien-être personnel (social, émotionnel, physique, financier, professionnel) et celui des autres. Je leur apprends à exploiter leur créativité, qu’ils soient des artistes ou des scientifiques (l’intention, la collecte d’informations, l’analyse, l’incubation, la vision, l’intuition), et à être au service des personnes qu’ils influencent. Ce sont les fondamentaux. S’ils sont réceptifs, je les mène ensuite vers des pratiques méditatives afin qu’ils puisent dans leur conscience supérieure. Je leur apprends à éviter la rancœur ou les griefs, l’hostilité, la peur, la culpabilité ou la honte ; à aller au-delà de l’esprit à un niveau de conscience plus profond ; je leur enseigne la pyramide des besoins et la façon d’y répondre ; je les initie à une vision supérieure. Au fil des années, en rencontrant et en coachant des leaders, y compris des chefs d’Etat, j’en ai entendu beaucoup dire « J’ai eu de la chance » ou bien « J’étais au bon endroit au bon moment » ou encore « J’ai bénéficié d’une certaine synchronicité des événements ». S’ils sont croyants, ils emploient des mots comme « Dieu » ou « grâce ». Mais je pense que la réussite, c’est l’opportunité mêlée à la préparation, ce qui se produit uniquement lorsque vous êtes conscient. Donc je leur apprends à l’être.

Comment décidez-vous des clients que vous allez accompagner ?

En ce moment, je préfère animer un atelier plutôt que de conseiller un particulier. Je trouve que chacun en tire davantage, parce que les participants partagent leur expérience et leurs connaissances. Je suis sur le point d’organiser une retraite de ce genre en Israël.

Comment vous y prenez-vous pour que des dirigeants de haut vol se livrent ?

La plupart des personnes qui viennent à moi ont choisi d’être là, donc elles sont déjà dans cet état d’esprit. Bien sûr, tout le monde veut voir qui d’autre est sur la liste, pour être certains qu’ils ont tous le même statut. Mais dès qu’ils aperçoivent des noms importants, cela ne les dérange plus de partager leur expérience.

Et comment les persuadez-vous d’adopter les pratiques dont vous faites la promotion dans leur vie quotidienne ?

Il y a cinq choses à faire : dormir, manger équilibré, faire de l’exercice, s’adonner à une activité contemplative et avoir des émotions et des manières de communiquer saines et non violentes. Une fois qu’ils l’ont fait, ils se sentent si bien, si heureux et débordants d’énergie que ça devient addictif. Lorsque les gens me disent qu’ils n’ont pas le temps de mettre cela en pratique ne serait-ce qu’une fois par jour, je leur dis de le faire deux fois par jour, parce que si vous ne trouvez pas le temps de prendre soin de vous, vous êtes dans une situation délicate. J’ai une vie très remplie aussi, mais elle est structurée : il y a un temps pour les relations, un temps pour manger en pleine conscience, un temps pour la technologie, un temps pour la méditation, un temps pour dormir. Cela me permet d’accomplir bien plus de choses.

Vous étiez un médecin et un cadre de santé renommé avant d’ouvrir votre centre. Qu’est-ce qui vous a poussé à passer de la médecine traditionnelle à la médecine intégrative ?

Plusieurs choses. J’ai été formé en neuroendocrinologie (ou chimie du cerveau) et cela m’a permis d’observer la connexion entre ce qui se passe dans notre tête et dans notre corps. Aujourd’hui, tout le monde parle de sérotonine, d’ocytocine et de dopamine (les molécules liées à l’émotion) et on peut les contrôler grâce à des médicaments, mais ce n’était pas le cas à l’époque. En tant que praticien, j’étais aussi conscient que le même médecin pouvait donner des médicaments identiques à deux patients atteints de la même maladie et obtenir des résultats différents. Nous aimons à penser que la médecine est une science exacte, mais elle ne l’est pas ; les réactions biologiques ne sont jamais prévisibles car que les gens n’ont pas seulement un corps mais aussi un esprit. J’ai commencé à utiliser l’expression « corps-esprit », tout comme on parle de « masse-énergie » ou « d’espace-temps », mais cela n’a pas été accepté. Mes collègues pensaient que je perdais les pédales. Si j’étais resté en poste, j’aurais probablement été renvoyé. Et puis, j’étais stressé. J’avais 35 patients au cabinet et 20 à l’hôpital, dont 5 en unité de soins intensifs. Je n’avais pas le temps de dormir. Je fumais des cigarettes. J’étais une sorte d’épave. Un jour, j’ai donc décidé de presque tout abandonner et de partir. Le directeur du Sharp Memorial Hospital, en Californie, m’a demandé d’ouvrir un centre corps-esprit au sein de son groupe hospitalier, ce que j’ai fait. Malheureusement, les médecins n’adhéraient toujours pas à la médecine intégrative que je proposais. J’ai dû mettre fin à ce partenariat, emprunter de l’argent et ouvrir mon propre centre. Et, je ne sais pas trop comment, cela a fonctionné.

Avez-vous déjà regretté de vous être positionné en marge de l’ordre établi ?

Non, car je suis revenu dans le monde de la médecine par la grande porte. J’ai un poste de professeur à la faculté de médecine de l’université de Californie à San Diego. J’ai écrit trois livres, dont le plus récent est «The Healing Self», cosigné avec Rudy Tanzi, professeur à Harvard et vice-président du département de neurologie au Massachusetts General Hospital, et nous continuons à publier des articles qui attirent l’attention de la communauté scientifique.

Que répondez-vous aux critiques qui disent que vous êtes plus un commercial qu’un guérisseur ou un leader spirituel ?

Au début, je m’offusquais et j’étais sur la défensive. Il suffisait que je dise la moindre chose pour que les gens me traitent de « charlatan », d’« imposteur », d’« escroc », de « profiteur ». Mais je recevais aussi beaucoup de commentaires positifs et flatteurs. Je me suis rendu compte que, quoi que vous disiez ou fassiez, vous aurez droit à ces deux types de réaction. Si vous êtes convaincu que ce que vous faites est pertinent, persévérez, soyez acharné. Et, aujourd’hui, mon travail est reconnu. Je suis invité par tout un tas d’organisations pour donner des conférences et, dans les hôpitaux, je rencontre beaucoup de jeunes médecins et d’étudiants en médecine qui se montrent réceptifs. Vous savez, les taux de dépression, de burn-out, d’alcoolisme et de suicide sont plus élevés chez les professionnels de santé que dans n’importe quelle autre profession, ils pourraient s’avérer être nos plus gros clients.

Le secteur du développement personnel foisonne. Qu’est-ce qui, selon vous, permet à votre personne et à votre message de faire ainsi écho chez les gens ?

Eh bien, j’ai d’importantes références. Je suis spécialiste de médecine interne certifié et j’ai l’autorisation d’exercer à la fois dans le Massachusetts et en Californie. Je suis professeur en faculté de médecine. J’ai échangé avec le National Institutes of Health (NIH) et, même si j’ai de nombreux détracteurs, je suis désormais entouré de nombreuses personnes que je pourrais considérer comme des alliés d’opinion. La plupart des hôpitaux pratiquent la médecine intégrative aujourd’hui, et notre centre accueille des étudiants et des internes ainsi qu’un cabinet médical composé de médecins extrêmement qualifiés.

Je me suis également intéressé à la sagesse ancestrale, en particulier de l’Est – pas uniquement à la guérison physique et émotionnelle, mais aussi à la compréhension de la conscience – et c’est aussi devenu un large mouvement. A part ça, peut-être que mon accent indien y est pour quelque chose ? Je ne sais pas. Je suis d’accord que le secteur du développement personnel forme un ensemble hétéroclite. Il y a des sages et des génies, mais aussi des illuminés et des personnes sans la moindre formation qui ont vécu des expériences personnelles et ont décidé d’en faire des livres ou des conférences. Malgré cela, peu importe à quel point on pense qu’une personne est crédible, il y a des gens pour la suivre. Donc qui suis-je pour juger ? Pour chaque initiative, on trouvera des gens qui s’expriment avec leur propre niveau de conscience et d’autres, partageant le même niveau de conscience, qui y sont sensibles.

Vous avez dit que vous ne recherchiez pas la célébrité, mais vous l’avez visiblement bien acceptée. Comment faites-vous pour être à l’aise sous le feu des projecteurs ?

Ma femme et mes enfants ne me prennent toujours pas au sérieux, et on a besoin de personnes comme ça dans la vie, pour ne pas être dupe de sa propre célébrité. Je suis toujours surpris d’être à l’origine d’une telle agitation.

Comment vous préparez-vous pour vos apparitions importantes ?

Je ne me prépare pas. J’ai créé environ 50 conférences au fil des années. Elles sont différentes selon que je me rende à l’église, que je m’adresse à des millennials ou que je me trouve dans un hôpital. J’ai donc les grandes lignes mais, plus que tout, je ressens l’humeur de mon public et j’y réponds.

Vous ne semblez pas être moins occupé aujourd’hui que lorsque vous étiez médecin à Boston, comment gérez-vous votre emploi du temps, le stress et le travail que cela représente d’être Deepak Chopra ?

Dans mon centre en Californie, qui est à but lucratif et affilié à l’université de Californie à San Diego dans un but pédagogique uniquement, nous employons 120 personnes, dont une équipe dirigeante de 12 femmes et un corps de médecins, d’oncologues, de neurologues et d’autres spécialistes, ainsi que des étudiants en médecine et des internes qui nous rejoignent dans le cadre d’une option de leur cursus. Cela me prend environ 25% de mon temps. Le reste du temps, soit je m’occupe de ma fondation à but non-lucratif qui finance des recherches sur la médecine corps-esprit dans diverses institutions, soit je travaille sur mes propres interventions, mes ateliers ou mes livres. Ce sont trois compartiments différents. J’ai un bureau exécutif composé de trois personnes qui gèrent mon emploi du temps. Je donne un coup de collier lorsque je voyage dans le monde entier et me rends sur chaque continent. De même lorsque j’enseigne au centre ou que j’écris. Mais je m’assure de bien dormir, de méditer et d’aller à mon cours de yoga quotidien, je ne suis donc pas du tout stressé dans ma vie actuelle.

Propos recueillis par Alison Beard


Alison Beard is a senior editor at Harvard Business Review.

Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur

Newsletter #11

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Comment favoriser l’engagement ?
Simon Blackley/VisualHunt, CC BY-ND

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Il est facile de constater la place désormais occupée par le bien-être au travail dans les nombreux articles qui lui sont consacrés dans les médias, y compris au travers de cet article récent publié sur The Conversation.

Cette place apparaît, semble-t-il, également réelle dans les préoccupations de la plupart des dirigeants. Ces derniers se disent souvent soucieux d’attirer et de conserver de jeunes employés de plus en plus prompts à quitter leur poste en cas d’insatisfaction, générant des coûts de mieux en mieux mesurés au sein des entreprises.

Entre labels et classements : une attention de plus en plus grande portée au bien-être au travail

183 entreprises ont d’ores et déjà reçu le label Happy Index/AtWork. Un tel chiffre témoigne à la fois de l’existence de bonnes pratiques « dans la vraie vie » (parfois opposée à une vision caricaturale de ce que serait une entreprise visant l’épanouissement de ses salariés) et de l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans une démarche de labellisation qui dépasse souvent de loin la seule volonté de pratiquer une forme de « social washing ». Régulièrement, des classements sont même publiés présentant les entreprises les mieux notées par leurs salariés.

A ce jeu, les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) du conseil (Accenture, Assystem, EY…), de l’IT et du digital (Sopra Steria, GFI Informatique, CGI…) ou même oeuvrant dans le secteur des biens de consommation (L’Oréal, Danone, Décathlon) sont particulièrement bien représentées (classement HappyIndex/AtWork 2018).

Au-delà de ces signes visibles de l’extérieur, plus nombreux encore sont les efforts entrepris en vue d’améliorer le bien-être au travail dans des entreprises de toutes tailles sans qu’une démarche de labellisation ou de communication quelconque ne leur soit associée.

Une situation qui, pourtant, se dégrade

Pourtant, les derniers chiffres issus du rapport mondial de Gallup, entreprise américaine offrant des services de recherche dans le domaine du management et de la gestion des ressources humaines, publié en décembre dernier témoignent d’une forte dégradation de l’engagement des salariés, en particulier en France.

Et la situation semble encore en cours de dégradation à observer les résultats d’un sondage plus récent réalisé par le même institut en février-mars 2018 : seuls 6 % des salariés sondés affirmaient alors être engagés au travail (c’est-à-dire impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions, selon la définition proposée par Gallup). Un tel chiffre ne place la France que devant l’Italie (5 %), loin derrière les États-Unis, présentant le chiffre de 33 % de salariés très impliqués (rapport mondial « State of the Global Workplace », publié fin 2017).

Bien sûr les biais traditionnels associés à de telles études peuvent toujours être invoqués : tout ceci ne repose que sur du déclaratif et des sentiments finalement très subjectifs. Le chiffre mesurant davantage le désengagement semble moins sujet à polémique : 20 % des salariés français sondés début 2018 s’estimaient franchement désengagés, c’est-à-dire malheureux au travail.

Il est également révélateur de mentionner que l’étude de Gallup ne distingue au final que trois catégories de salariés : les « engagés », les « non-engagés » et les « désengagés ». Sans aller jusqu’au désengagement, qui pose des problèmes et appelle des solutions spécifiques, le non-engagement semble, au regard des chiffres avancés, devenu la norme.

Des raisons multiples

Bien que l’analyse des causes ne constitue pas l’objectif prioritaire des études mentionnées, il est relativement facile d’envisager les principales origines des chiffres et de leur dégradation. La culture du dialogue social demeure conflictuelle et de nature à opposer plus qu’à fédérer les corps de métier au sein de nombreuses entreprises (ceci est sans doute particulièrement vrai dans les plus grandes). Les pratiques de gestion des ressources humaines, encore très souvent défies comme top down, apparaissent également en dés-adéquation de plus en plus profonde avec les attentes des salariés, notamment les plus jeunes d’entre eux.

Les managers voient, quant à eux, leurs compétences techniques souvent survalorisées par rapport aux importantes et nécessaires compétences relationnelles. Trop nombreux sont ceux, parmi eux, qui ne portent pas à ces compétences relationnelles l’attention qu’elles méritent.

L’importance qui est désormais donnée à ces compétences, ainsi qu’aux compétences émotionnelles sur lesquelles elles s’appuient, dans les formations des futurs managers au sein des Écoles de Commerce et à l’Université peut, paradoxalement, poser problème. Elle contribue souvent à créer un décalage entre la manière de voir le management des étudiants et la réalité, même si ça ne doit pas remettre en cause les efforts et engagements pris en la matière. Nous avions également, dans un récent article, insisté sur le rôle de la culture dans le relatif pessimisme des Français affiché quant à leur travail :

À côté de ces raisons traditionnellement mises en avant (mais faisant, malgré cela, insuffisamment l’objet de mesures correctives), la qualité des relations client-fournisseur, bien que centrale, est souvent oubliée, à la fois dans les analyses des origines et dans les solutions à mettre en œuvre.

La qualité des relations client-fournisseur : une origine oubliée mais centrale de l’inertie du management et du désengagement des salariés

Souvent tendues et conflictuelles, les relations client-fournisseur constituent une cause essentielle du désengagement des salariés pour plusieurs raisons. Tout d’abord, elles constituent un « alibi » facile à brandir au moment d’expliquer pourquoi une telle course aux économies et à la baisse des coûts s’impose, générant son lot de pratiques peu contributives à l’épanouissement des salariés. Cette nécessité absolue de réduire les coûts serait imposée par les clients, toujours soucieux d’acheter moins cher, que ce soit dans le cadre du commerce B to B (commerce entre entreprises) ou B to C (commerce à destination des consommateurs finaux).

Une autre raison découle de la mise à mal de valeurs chères aux salariés, sensibles au développement de relations de qualité avec leurs collègues et amenés à se montrer intransigeants avec leurs fournisseurs pour mieux répondre à leurs clients. Forte et réelle, la dissonance vécue finit par faire perdre de vue l’indispensable sens que viennent chercher les salariés au travail, notamment ceux qui sont en relation directe (et trop souvent conflictuelle) avec les fournisseurs.

De nombreuses entreprises se trouvent à la fois client et fournisseur, intégrées dans des chaînes de valeur de plus en plus éclatées et internationalisées mettant nombre de leurs salariés dans des situations de conflit de rôle difficiles à vivre.

Contribuer au réengagement des salariés en pacifiant les relations avec les fournisseurs : il suffisait d’y penser

La sous-estimation chronique de l’importance donnée par les salariés à l’entretien de relations équilibrées et pacifiées avec les partenaires économiques que sont les concurrents, les clients, et sans doute plus encore les fournisseurs, ouvre des pistes fécondes pour contribuer au réengagement des salariés.

Nombreuses apparaissent en effet les modalités collaboratives qu’il est possible de mettre en œuvre, car encore peu mobilisées, pour améliorer les relations avec ces partenaires et, ce faisant, rendre au travail une part réelle de son sens perdu. En améliorant le simple respect des délais de paiement, en lissant les achats sur l’année, en développant des co-innovations fondées sur un partage équitable de la propriété intellectuelle (autant de pratiques extrêmement simples à déployer), il est possible de faire de n’importe quelle entreprise un acteur plus positif au sein de son écosystème. Des possibilités sont alors données aux salariés de faire plus que simplement contribuer aux résultats à court terme de leur entreprise, mission importante certes, mais de plus en plus insuffisante à leurs yeux.

Termes à la mode, mais sans doute bien plus structurant qu’on ne le pense pour le fonctionnement à venir des entreprises dans les prochaines années, la bienveillance s’avère, comme nous l’évoquions il y a peu, de plus en plus essentielle pour les salariés. Le pari que nous proposons est de commencer à la développer là où le bât blesse le plus : dans les relations souvent à couteaux tirés qui sont développées avec les fournisseurs. Par effet de cohérence, c’est ensuite au sein de chacune des entreprises qu’elle pourra se diffuser.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.