Julia de Funès : “Le bonheur au travail est une hypocrisie managériale”

Newsletter #14

Dans leur dernier livre, « La comédie (in)humaine », Julia de Funès, philosophe et diplômée en RH, et Nicolas Bouzou, économiste et essayiste, s’intéressent aux maux des entreprises actuelles et du management. Selon eux, le monde de l’entreprise est devenu le « lieu de l’absurde », avec ses réunions interminables, ses séminaires sportifs et ses process à n’en plus finir.

La création des « Chief Hapiness Officers » (responsables du bonheur), ainsi que l’arrivée dans les organisations de la méditation, des babyfoots et des méthodes agiles qui font appel au jeu et au ludique achèvent, estiment-ils, « d’arnaquer » les collaborateurs, en les « obligeant » à être « heureux » – pas forcément au bénéfice de leur bien-être réel…

Pour la philosophe et l’économiste, il est urgent de dépasser cette « infantilisation » des salariés, et de leur donner les moyens de s’exprimer librement, ainsi que de redonner du sens à leur travail.

Propos recueillis par Fabien Soyez et Quentin Donval pour CDI Médias.

La loi du plus sympa : pourquoi il faut faire confiance à son voisin

Newsletter #14

Toutes les enquêtes le confirment : on n’a jamais eu aussi peu confiance les uns envers les autres… Et si la confiance était l’avenir de l’homme ? A force de voir des compétitions partout (au bureau, dans le sport, et même en amour…), on a oublié l’existence d’un mécanisme encore plus puissant, validé à la fois par les mathématiques et la biologie. Ce mécanisme ? La coopération, qu’on pourrait aussi appeler : la loi du plus sympa.

Pourquoi le monde gagne à se faire confiance, c’est le sujet de notre nouveau Topo.

par Merci Alfred

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Le froid, Boris n’aime vraiment pas ça. Alors tous les ans, quasi systématiquement, il profite de l’hiver pour se barrer de l’hémisphère nord. Direction ? Les tropiques et leurs plages paradisiaques.

Entre deux cocktails et trois plongeons, Boris décide de se faire une petite marche bien relax le long de la plage. Et là, tout à coup : il aperçoit un type qui se noie.
Ce gars-là ? Il ne l’a jamais vu de sa vie. C’est même un parfait inconnu. Boris doit-il lui venir en aide ? A certaines époques, la réponse à cette question était assez évidente…

Aujourd’hui, ça l’est beaucoup moins. C’est vrai ça, après tout : pourquoi risquer sa vie pour un inconnu ?

Pour répondre à cette question, on aurait tendance à se tourner vers la philosophie, la morale ou l’éthique. Alors qu’en fait, c’est avant tout un problème mathématique.

I/ POURQUOI ON A TOUS INTÉRÊT À COOPÉRER

Les théorèmes scientifiques ont souvent des noms hyper complexes.

Mais ce n’est pas le cas de la théorie dont on va vous parler aujourd’hui, qui s’appelle…
La Théorie des jeux, ce n’est pas une théorie qui se résume avec un E = mc². C’est plutôt une manière globale d’analyser les interactions entre les gens. Selon la Théorie des jeux, la vie est comme un grand jeu d’échecs, dans lequel les décisions des gens s’influencent les unes les autres en permanence.

Mais le mieux, pour le comprendre, ça reste un exemple. Alors hop, retour… sur la plage.

A. Le dilemme du sauveteur

Sauter à l’eau pour sauver un inconnu ? Quand on est un simple touriste de passage sur une plage, ça paraît être une très mauvaise idée…

Pour la plupart des gens, il s’agit d’un dilemme moral : si Boris ne plonge pas, le type risque d’y rester. Mais si Boris plonge, lui-même pourrait bien se noyer aussi…

Selon les partisans de la Théorie des Jeux, en réalité, sauver un inconnu de la noyade n’a rien d’un choix moral. C’est juste un calcul économique… sur le long terme.

1 – Le principe de l’altruisme réciproque

Et ce calcul à long terme, c’est justement celui qu’a fait Steve.

Steve est surfeur. A la différence de Boris, ça fait un bout de temps qu’il vit sur cette plage. Et depuis le temps, il sait bien que la vie de surfeur n’est pas de tout repos.
Du coup, quand Steve voit le type se noyer, il n’hésite pas une seconde : il fonce, parce qu’il sait qu’un autre aurait fait pareil à sa place. En fait, c’est même une règle que Steve et les potes de son club de surf ont instauré entre eux. Ils ont appelé ça le “Surf Code” :
Ce “Surf Code”, un biologiste de Harvard a appelé ça en 1971 l’altruisme réciproque : un système dans lequel l’entraide profite à tous les membres d’un groupe. Ou, autrement dit, dans lequel même les égoïstes ont toujours intérêt à penser collectif.

Et ça, Steve et Boris vont le comprendre hyper vite, grâce au nouvel invité surprise qui vient de débarquer devant la plage.

2 – Comment l’entraide rend plus fort

Boris et Steve sont tranquillou en train de se baigner, quand tout à coup surgit…

Là, Boris et Steve ont chacun deux options : fuir, ou faire face. Sauf que l’efficacité de la stratégie que l’un et l’autre vont choisir ne dépend pas seulement d’eux : elle dépend surtout du choix de l’autre. On peut résumer tout ça dans un tableau (certes un peu théorique) :
Ce tableau, c’est en fait la version “surfeur” d’une expérience mythique de la Théorie des Jeux : le fameux Dilemme du Prisonnier, mis au point dans les années 1950 par des chercheurs américains. Cette expérience montre comment des individus parfaitement rationnels peuvent être amenés à faire des choix irrationnels… notamment en sous-estimant l’efficacité de la coopération.

Bon, petite précision : ce qu’on vient de décrire, c’est la version “one shot” du dilemme du prisonnier.

Ce qui devient intéressant, c’est quand on répète l’expérience plusieurs fois d’affilée. Imaginons, par exemple que Steve et Boris se fassent attaquer par un requin 5 fois dans la même journée…
A partir de là, l’expérience montre comment les interactions répétées façonnent les comportements des individus. Et surtout, elle démontre mathématiquement que l’attitude la plus rentable à long terme pour le groupe est… l’altruisme réciproque.

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(Mini-mini-parenthèse)

(On aurait bien aimé, mais rentrer ici dans le détail de la démonstration mathématique, ce serait très, très compliqué. Du coup, on vous renvoie plutôt vers un serious game vraiment génial : Game of Trust. On n’a pas trouvé mieux pour prouver par les mathscomment, à long terme, l’altruisme réciproque est la meilleure stratégie économique 🙂

(Fin de la mini-mini-parenthèse)
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Et au cas où les maths ne vous suffiraient pas, on peut se tourner vers une autre discipline, elle aussi plutôt convaincante…

La biologie – aka l’histoire de la vie.

B. La coopération, la vraie loi de la nature ?

Bien longtemps avant Steve, un autre type est venu sur notre fameuse île. Ce type, c’est lui :

Darwin, on lui doit notamment la théorie de la sélection naturelle… qui est peut-être la théorie la plus mal comprise de l’histoire de la science. On la résume souvent en parlant de “la loi du plus fort”, ou l’idée que les individus les plus forts survivent davantage que les individus les plus faibles.
Mais ça, ce n’est en fait qu’une partie de la théorie de la sélection naturelle de Darwin. Pour lui, il y a deux forces à l’œuvre :
Quand on voit ça, on se rend compte que les humains ont oublié un truc essentiel : la vraie loi de la nature n’est pas la loi du plus fort, mais celle du plus sympa. C’est notamment ce qu’expliquent les biologistes français Pablo Servigne et Gauthier Chapelle dans un bouquin génial sur l’entraide. Ils montrent que, dans la nature, la coopération est partout :
Et il y a une raison : la coopération, beaucoup plus que la compétition, est pour énormément d’organismes vivants la meilleure manière de prospérer. Et pour les humains ? Selon cette thèse des années 1970, l’altruisme réciproque aurait même été un facteur de sélection naturelle – en favorisant les altruistes au détriment des individualistes.

Que l’altruisme et la coopération soient des facteurs de développement de l’espèce, ça paraît logique. Et pourtant, quand on regarde autour de nous, dans la vie de tous les jours, ce n’est pas vraiment évident. Rien d’étonnant : pour être efficace, le mécanisme de l’altruisme réciproque s’appuie sur un truc hyper important mais qui, de nos jours, est pratiquement en voie d’extinction…

Ce truc, c’est la confiance.

II/ L’ÈRE DE LA DEFIANCE ?

C’est sûr : tout va mieux dans un monde où la confiance règne. Le problème, c’est qu’en ce moment, la confiance, elle n’a pas vraiment la cote…

A. La disparition de la confiance

Voici les courbes de l’évolution de la confiance aux Etats-Unis, respectivement envers le gouvernement et entre les individus :

Plutôt flippant… Surtout que, quand on regarde la France, ce n’est vraiment pas mieux. Tous les ans, le cabinet de conseil Edelman publie son baromètre annuel de la confiance. L’édition 2018 vient de paraître, et elle confirme la position de la France dans le groupe des pays très défiants :

Score de confiance des pays selon le Baromètre Edelman 2018 

Le pire ? C’est peut-être concernant la confiance envers les autres : les Français estiment ne pouvoir se fier qu’à moins de 1 personne 5… Ce qui nous met au même niveau que le Nigéria ou le Vénézuela (qui sont quand même deux des pays les plus corrompus de la planète…).

L’animation ne charge pas ? Cliquez ici

Mais comment en est-on arrivé là ? Pour le comprendre, il faut remonter assez loin en arrière…

1 – La confiance dans les micro-sociétés

Revenons sur notre île. Le club de surfeurs de Steve marche du tonnerre, il ne cesse de recruter de nouveaux membres – c’est top.

Top ? Pour les soirées, c’est sûr… Mais pour les sauvetages, un peu moins. Quand le club de Steve avait une vingtaine de membres, tout était simple : on savait qui avait rendu service à qui, tout le monde s’en souvenait. Pas la peine de tenir un inventaire.


Mitch Buchannon, recordman inégalé du nombre de sauvetages sur plage
Dans les petites communautés, l’altruisme réciproque est équilibré par la mémoire collective. Ça, à 20, c’est relativement facile. Mais au fur et à mesure qu’une société s’élargit, ça devient de plus en plus compliqué. Pourquoi ? Parce que la confiance présuppose la connaissance.

Et dans les sociétés nombreuses, connaître tout le monde, c’est juste impossible.

2 – Croissance et défiance

D’ailleurs : combien de personnes peut-on vraiment connaître ? Selon l’anthropologue Robin Dunbar, il y a une limite.

150, c’est le nombre maximum d’individus avec qui on peut entretenir des relations sociales stables. Au-delà ? La société grandit, et pour remplacer la confiance individuelle, on invente des institutions dont le rôle sera de garantir des relations de confiance entre inconnus. Par exemple, grâce à des systèmes comme :

– La monnaie : quand la mémoire collective ne suffit plus à gérer les dettes entre un trop grand nombre d’individus, on créé la monnaie qui permet de matérialiser les dettes – et surtout, de les solder immédiatement.

– La justice : quand on commence à interagir avec des inconnus, avec qui il n’existe pas de relations de confiance préexistantes, on crée un organe indépendant avec tribunaux, juges et avocats, pour arbitrer les éventuels conflits.

Le problème de ces institutions ? C’est qu’elles remplacent la confiance, et que celle-ci devient de moins en moins nécessaire. Exemple :

” Au départ, les individus se trouvent dans un environnement hostile. Pour sécuriser cet environnement, ils coopèrent, créent des villages : la confiance est maximale. Puis, lorsque la communauté s’élargit, ils transfèrent leur confiance envers autrui aux institutions. La communauté prospère un temps. Puis, la coopération n’étant plus nécessaire et la confiance s’effondre… Et tout le monde retourne à un environnement hostile.”
Ce cycle, on a essayé de le résumer dans ce graphe :
Ce cycle confiance-défiance, il explique la plupart des grandes crises : crise de 1929, bulle Internet, crise des subprimes

L’autre effet pervers ? C’est que, quand les sociétés grandissent, les responsabilités individuelles se diluent. C’est ce qu’on appelle l’effet témoin : face à une agression (ou une noyade), on se dit toujours que quelqu’un d’autre va intervenir.

Bref : plus un groupe social est grand, et moins on est incité à s’entraider. Et aujourd’hui, pour plein de raisons, on appartient à des communautés qui ne cessent de s’agrandir.

Et résultat : on fait de moins en moins confiance à son voisin.

Vous êtes d’accord avec ça ?

On espère bien que non. Parce que, même si, apparemment, notre monde ne laisse plus grand’place à la confiance, on est bien convaincus d’une chose : on aurait vraiment besoin que ce soit le cas.

B. Pourquoi il faut réhabiliter la confiance

Et pourtant, se faire confiance n’est pas si compliqué. On y trouve même tous un intérêt : ça fait du bien.

1 – Comment la confiance renforce la société

La confiance profite à l’individu… et aussi au collectif. Ça, c’est le résultat de quatres années d’expériences menées par une grande entreprise américaine sur l’efficacité d’une équipe de travail. Et pas n’importe laquelle :
Leur conclusion ? Le secret de l’efficacité, c’est d’être sympa.

Pourquoi ? Parce qu’en se montrant sympa les uns envers les autres, les collaborateurs osent prendre davantage de risques… et enrichissent ainsi les connaissances du groupe. Cette situation, les chercheurs l’appellent la sécurité psychologique : en confiance, tout le monde se sent suffisamment en sécurité pour oser les idées les plus dingues.

Quand les individus sont meilleurs, le groupe s’améliore… et la confiance profite à tout le monde. Notamment parce qu’une des caractéristiques de la confiance, c’est d’être contagieuse.
C’est en tout cas ce qu’a prouvé David Rand, un jeune docteur en psychologie cité parmi les “50 personnes qui vont changer le monde” du magazine Wired. Ses travaux ont montré que la diffusion de la confiance entre les individus passait par l’interaction sociale – et ça marche même avec un simple “Bonjour !“.

Rand en conclut que plus notre environnement favorise l’interaction, plus on perçoit la coopération comme bénéfique… et plus on fait confiance spontanément. Le hic ? C’est que l’inverse est aussi vrai…

La confiance se diffuse ainsi selon un cercle vertueux… ou vicieux. En gros, plus on se fait confiance, et plus la confiance est efficace.

Et ça, c’est assez dingue : parce que ça veut dire que pour inverser la tendance, et supprimer la méfiance, eh bien… il suffit de créer un environnement qui favorise l’entraide.

Et on aimerait croire que c’est vers ça qu’on se dirige.

2 – En route pour la société de la confiance ?

Est-ce qu’on a vraiment oublié le pouvoir de la confiance ? Collectivement, on se dit parfois que oui. Mais ce qui est cool, c’est qu’on sent quand même que plein de gens ont envie de recréer un climat plus coopératif, d’entraide et de confiance.

Ces tendances encourageantes, les voici :

– Un retour au locavorisme
Pour savoir ce qu’on met dans nos assiettes, rien de mieux que de remonter la filière jusqu’aux producteurs – locaux, c’est plus simple. Le locavorisme, ce n’est pas qu’un truc de bobo : c’est aussi une façon pragmatique de consommer, basée sur la confiance.

– La généralisation des systèmes de recommandation
Pour partir en voyage ou aller au restaurant, on cherche l’aval des autres. Pourquoi ça marche ? Leur avis est livré d’une façon tellement désintéressée qu’ils donnent l’impression qu’on les connaît. Si ça c’est pas de l’entraide…

– L’exigence de transparence
Dans notre alimentation comme dans nos choix politiques, on veut voir plus loin que le bout de notre fourchette. Les grandes entreprises et les hommes de pouvoir sont de plus en plus contraints de lever le voile.

– L’économie collaborative
Pour partager sa voiture, louer son appart’ ou dispenser son savoir, c’est un marché qui devrait exploser en se multipliant par 20 d’ici 10 ans. Et en plus, la France est un des leaders avec 25 % du CA mondial du secteur.

Et puis, il y a aussi la nécessité. Face aux enjeux sociaux ou environnementaux, il n’y a pas 10 000 solutions : pour avancer, il faut collaborer. Alors si vous avez envie de donner un peu de vous-même, voici quelques pistes :

– Trouver une assoce en bas de chez soi avec Je m’engage (pour les Parisiens) ou avec Hacktiv.
– Réconforter un peu les sans-abri autour de vous avec Entourage Social.
– Parrainer un lycéen en difficulté avec Chemins d’avenir.
– Partir en mission de Service Civique (pour les 18-25 ans).
– Soutenir les producteurs du coin en s’inscrivant à une AMAP.
– Ou s’investir dans le voisinage avec Nextdoor.

Alors, ce noyé… Vous le sauvez ?

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Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités.” Ça, c’est aussi vrai pour la confiance. Autant un climat de confiance peut-être bénéfique, autant un climat de défiance peut installer un vrai cercle vicieux. Plus on doute des autres, plus ils doutent de nous… et personne ne va nulle part. Alors aujourd’hui, on n’a qu’un seul truc à vous dire : ayez confiance.

Concrètement, ça veut dire :
– Oser parler à des inconnus ;
– Oser dire des choses importantes ;
– Agir parfois de manière désintéressée ;
– S’ouvrir à l’inattendu ;
– Ne pas avoir peur de passer pour quelqu’un de “gentil” ;
– Savoir dire “non”, mais pouvoir dire “oui”.

Encore une fois, ça ne veut surtout pas dire qu’il faut être naïf et se laisser marcher sur les pieds. C’est ça qui est génial avec la Théorie des jeux : elle prouve que l’entraide est aussi la stratégie la plus égoïste. Sauf que c’est un égoïsme qui sait que le meilleur calcul, c’est d’aborder la vie avec un a priori positif, et que la confiance, c’est le meilleur moyen de faire le tri entre le bon et le mauvais, entre les opportunités et les coups dans l’eau.

Il faut oser se fier.

La neuroplasticité expliquée en 2 minutes : un bel espoir d’évolution pour tous !

Newsletter #14

Notre cerveau n’est pas figé. Il se nourrit de toutes nos expériences et peut donc évoluer en fonction de ce que nous faisons, pensons, « ritualisons »,…

Nous avons donc le potentiel de changer pour augmenter nos performances et notre bien-être grâce à la neuroplasticité !

Fantastique espoir et grande source de confiance en soi que voilà, surtout si vous souffrez de croyances limitantes.

Source : ADOZEN et Infloressence

Dans la Bibliothèque : Lincoln et l’art du leadership transformationnel

Newsletter #14

Les époques façonnent-elles les leaders, ou bien est-ce l’inverse ? Comment un leader peut-il éveiller des vocations ?

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019.

Ces questions, Doris Kearns Goodwin les aborde, parmi d’autres, dans son dernier ouvrage, Leadership in Turbulent Times, qui se penche sur quatre types spéci­fiques de leadership : transformationnel, de gestion de crise, de restructuration et visionnaire. Elle suit l’évolution des capacités de leadership dans les carrières d’Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt et Lyndon Johnson, études de cas à l’appui, a­n d’illustrer les compétences et les qualités qui ont permis à ces quatre hommes de diriger les Etats-Unis en des temps troublés.


ABRAHAM LINCOLN, EN COMPAGNIE DU GÉNÉRAL GEORGE B. MCCLELLAN (CINQUIÈME EN PARTANT DE LA GAUCHE), À ANTIETAM (MARYLAND), LE 3 OCTOBRE 1862. © BIBLIOTHÈQUE DU CONGRÈS

L’article qui suit est extrait de son étude de cas sur la décision cruciale de Lincoln de publier et de mettre en œuvre la Proclamation d’émancipation (une résolution qui exigeait le soutien du cabinet, de l’armée et, en­fin, du peuple américain lui-même). Rarement, fait remarquer l’auteure, un leader fut autant à la hauteur de la tâche ardue consistant à maintenir uni­fié un pays que l’Histoire s’apprête à diviser. Lutter avait été son droit de naissance ; être résilient fut la clé de voûte de sa solidité. Doué d’une puissante intelligence émotionnelle, Lincoln fut à la fois clément et sans pitié, con­fiant et humble, patient et tenace (capable de concilier des factions opposées et de nourrir les esprits de ses compatriotes). Il fi­t preuve d’une capacité extraordinaire à absorber les désirs contradictoires d’un peuple fracturé et de lui renvoyer sa foi rigide en un futur uni­fié.

Le 22 juillet 1862, le président Abraham Lincoln réunit son cabinet (équivalent du conseil des ministres français, NDLR) en une séance particulière pour dévoiler (et non débattre de) sa première ébauche de la Proclamation d’émancipation. Au début, s’était rappelé Gideon Welles, le secrétaire à la Marine, Lincoln déclara qu’il comprenait parfaitement qu’il y ait des « divergences au sein du cabinet concernant l’esclavage » et fit bon accueil aux suggestions qui suivirent la lecture confidentielle. Cependant, il « voulait qu’il soit clair que la question était réglée dans son esprit » et « qu’il était garant de la réussite de la mesure ». Le temps des mesures audacieuses était arrivé.

Qu’est-ce qui permit à Lincoln de déterminer que le moment était venu pour cette transformation fondamentale dans la façon dont la guerre était menée et dans les idéaux pour lesquels l’Union se battait ? Et comment persuada-t-il un cabinet indiscipliné, une armée sceptique et ses compatriotes divisés du Nord de le suivre ?

Assurément, la situation militaire désespérée et la conviction qu’avait Lincoln depuis longtemps que « l’esclavagisme est fondé à la fois sur l’injustice et sur de mauvaises pratiques » furent des éléments cruciaux. Il admit plus tard qu’il avait toujours cru que, « si l’esclavage n’est pas immoral, rien ne l’est ». Mais, à la base de toutes ses qualités, il y avait la force inébranlable de son intelligence émotionnelle : son empathie, son humilité, sa cohérence, sa conscience de lui-même, la discipline qu’il s’imposait et sa générosité spirituelle. Ces qualités se sont avérées indispensables pour unir une nation divisée et la transformer complètement ; elles sont des leçons fortes pour les leaders de tous horizons.

1. Acceptez de rectifier le tir lorsque des mesures ont échoué. Durant la dernière semaine de juin 1862, George B. McClellan, un général de l’Union à la tête de l’armée du Potomac, avait subi une défaite écrasante après sa première offensive majeure. Au terme d’une série de dures batailles, les forces du général Robert E. Lee avaient repoussé l’avancée de McClellan dans la péninsule de Virginie vers Richmond, la capitale confédérée, poussant l’armée unioniste à battre en retraite, ce qui décima ses rangs et fit près de 16 000 morts, prisonniers ou blessés. La capitulation des troupes de McClellan avait alors paru possible. Le moral au Nord était au plus bas (plus bas encore qu’après la débâcle de Bull Run). « La situation, déjà mauvaise, avait empiré, se souvint Lincoln à propos de cet été-là, jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous étions au bout du rouleau en ce qui concerne les manœuvres que nous avions voulu exécuter ; que nous avions abattu notre dernière carte et devions changer de stratégie ».

Les faits qui nous intéressent se déroulèrent le 22 juillet, lorsque le président réunit le cabinet pour lire sa proclamation. Il énuméra les différentes lois du Congrès concernant la confiscation de biens de la rébellion, réaffirma être en faveur de l’indemnisation des propriétaires d’esclaves, ainsi que sa volonté de préserver l’Union. Puis il lut l’unique phrase qui changerait le cours de l’histoire :

Moi, Abraham Lincoln, président des Etats-Unis, en vertu des pouvoirs de commandant en chef des armées et de la marine des Etats-Unis dont je suis investi, et comme mesure de guerre convenable et nécessaire pour l’anéantissement de ladite rébellion, aujourd’hui premier jour de janvier de l’an de Notre-Seigneur 1863, ordonne et déclare que toute personne tenue en esclavage dans tout Etat ou partie d’Etat où l’autorité constitutionnelle des Etats-Unis ne serait en effet reconnue, respectée et mise en application dans la durée, sera dès lors et pour toujours libre.


Une partie du 127e régiment d’Infanterie des volontaires de l’Ohio (le premier régiment afro-américain recruté dans l’Etat de l’Ohio), probablement en 1863. Il fut plus tard renommé 5e Régiment, United States Colored Troops. © Bibliothèque du Congrès

La portée de la proclamation était stupéfiante. Pour la première fois, le président unissait l’Union et l’abolition de l’esclavage pour en faire une force morale trans formative unique. On promettait la liberté à quelque 3,5 millions de Noirs du Sud, où des générations entières avaient été réduites en esclavage. Une phrase d’à peine une centaine de mots supplanterait les législations sur les droits de propriété et l’esclavage qui avaient déterminé les décisions politiques à la Chambre des représentants et au Sénat durant presque trois quarts de siècle. Toutefois, en repoussant de six mois la date effective de la proclamation, Lincoln offrit aux rebelles une dernière chance de mettre fin aux hostilités et de réintégrer l’Union avant que leurs esclaves ne leur soient confisqués définitivement.

2. Anticipez les points de vue conflictuels. Bien que Lincoln signalât avoir pris sa décision avant de lire la proclamation à son cabinet (son « équipe de rivaux »), il les laissa réagir, qu’ils fussent pour ou contre. Il connaissait si parfaitement chacun des membres, sa minutie dans l’anticipation de leurs réponses avait été telle qu’il était préparé à répondre à n’importe quelle objection de leur part. Il avait délibérément réuni une équipe d’hommes qui représentaient les principales factions géographiques, politiques et idéologiques de l’Union. Des mois durant, il les avait écoutés attentivement alors qu’ils se disputaient entre eux à propos de la meilleure façon de préserver cette Union. A plusieurs occasions stratégiques, certains membres s’en étaient pris à lui, le considérant par trop radical, trop conservateur, effrontément dominateur ou dangereusement incapable. Il avait accueilli la gamme étendue de leurs opinions tout en réfléchissant sans relâche, discutant « d’abord la face puis le revers de chaque question soulevée », jusqu’à ce qu’au terme d’une intense réflexion sa propre opinion émerge. Sa manière de prendre des décisions, qui lui venait de sa capacité si particulière à concevoir simultanément une multitude de points de vue, semblait laborieuse à certains ; mais, dès lors qu’il s’était enfin résolu à agir, il n’était plus question de savoir quoi faire, mais seulement quand.

Le secrétaire à la Guerre Edwin Stanton et le procureur général Edward Bates (le plus radical et le plus conservateur des membres de l’équipe de Lincoln) furent les deux seuls à apporter leur soutien inconditionnel à la proclamation. Qu’Edwin Stanton recommandât sa « promulgation immédiate » était compréhensible. Bien plus conscient des tourments des troupes que n’importe lequel de ses collègues, il comprit instantanément l’exceptionnelle stimulation qu’aurait conférée à celles-ci une telle annonce : l’esclavage permettait le bon fonctionnement des fermes et des plantations ; le labeur des esclaves permettait aux soldats confédérés de se battre. Quant au constitutionnaliste Bates, il abonda en ce sens de manière inattendue (à la condition toutefois qu’un programme comportemental soit instauré pour tous les Noirs émancipés).

Gideon Welles ne donna guère son avis, confessant plus tard que « l’ampleur et l’issue incertaine » de la proclamation, sa « solennité et son impact » l’accablaient totalement. Non seulement un « exercice disproportionné des pouvoirs de guerre » l’inquiétait, mais il craignait également que « les propriétaires d’esclaves, voyant leur cause perdue », soient en mesure de prolonger la guerre et de pousser la lutte à un niveau de férocité jamais atteint. Le secrétaire de l’Intérieur Caleb B. Smith, du parti whig de l’Indiana, ne donna pas son avis non plus, bien qu’il confiât à son assistant que, si Lincoln en venait à effectivement publier la proclamation, il « démissionnerait rapidement et rentrerait chez lui avant de critiquer l’Administration ».

Montgomery Blair, le ministre chargé du service des postes, s’opposa vivement à la proclamation. En tant que porte-parole des Etats limitrophes (il avait exercé en tant qu’homme de loi dans le Missouri avant de partir pour le Maryland), Blair prédit que l’émancipation pousserait les défenseurs de l’Union habitant ces Etats à rejoindre le camp des sécessionnistes. En outre, il pensait que le tollé qui en résulterait parmi les conservateurs dans tout le Nord serait tel que les républicains perdraient les élections à l’automne suivant. Lincoln avait étudié chaque aspect des objections de Montgomery Blair, mais il en avait conclu que le problème de l’esclavage était bien plus important que la politique politicienne. Il rappela à Blair ses efforts constants pour trouver un compromis. Il autorisa toutefois Blair à contester la proclamation par écrit.

Le pas en arrière du secrétaire du Trésor Salmon Chase fut agaçant. Il était pourtant l’abolitionniste le plus fervent. « Cela dépassait tout ce que j’avais préconisé », admit Chase, mais il craignait qu’une émancipation de masse ne mène à « un massacre d’un côté et à un soutien aux rebelles de l’autre ». Il valait mieux gérer ce problème épineux au coup par coup, progressivement, à la manière du général David Hunter lorsqu’il ordonna, plus tôt ce printemps-là, de libérer les esclaves du territoire qu’il contrôlait (cela incluait la Caroline du Sud, la Géorgie et la Floride). Même si Chase et ses camarades abolitionnistes avaient été sévèrement éprouvés lorsque Lincoln s’était dépêché d’annuler l’ordre de Hunter, Lincoln campa sur ses positions : « Il n’existera pas de commandant en chef de l’armée qui fera une telle chose sous ma responsabilité », a-t-il dit. Il ne lui « paraissait pas légitime » de laisser une décision si complexe « être prise par un homme de terrain ». Le leadership exécutif impliquait précisément une politique globale.

La perspective internationaliste du secrétaire d’Etat William Seward provoquait chez lui des angoisses transatlantiques. Si la proclamation en venait à déclencher une guerre raciale qui interrompait la production de coton, les élites anglaises et françaises (dépendantes du coton américain pour faire fonctionner leurs usines textiles) étaient susceptibles d’intervenir en faveur de la Confédération. Lincoln avait pris le temps de réfléchir aussi à cet argument puissant, mais il était convaincu que les peuples d’Angleterre et de France (autrefois défenseurs de l’abolition contre l’avis de leur gouvernement) ne se laisseraient pas manipuler et ne soutiendraient pas la Confédération si l’Union faisait de l’émancipation une priorité.

3. Sachez quand vous retenir et quand avancer. Malgré la cacophonie des idées et les voix divergentes, Lincoln s’en tint fermement à sa ligne de conduite. Avant que la réunion ne se termine, Seward souleva la question sensible du timing. « Le moral des gens est si bas suite à nos retournements successifs que la proclamation pourrait être considérée comme notre baroud d’honneur », avança Seward. Il trouvait bien plus convenable d’attendre « jusqu’à ce que l’aigle de la victoire prenne son envol » et ensuite « d’accrocher [la] proclamation autour de son cou ».

« C’était un aspect de la situation que, malgré toute ma réflexion sur le sujet, j’avais complètement négligé, admit Lincoln par la suite. Je finis par mettre la première version de la déclaration de côté ». Deux mois durant, il attendit le bon moment, à l’affût d’un signe en provenance du champ de bataille pouvant indiquer que « l’aigle de la victoire » avait pris son envol. Enfin, le cours de la guerre s’inversa lorsque l’armée menée par Lee se replia et quitta le Maryland et la Pennsylvanie. La bataille d’Antietam (le 17 septembre 1862, NDLR), qui fit environ 23 000 morts, fut le jour de combat le plus sanglant de l’histoire américaine. Ce carnage laissa les deux camps dans une grande stupeur. Ce cauchemar n’était pas la victoire triomphante dont Lincoln avait tant rêvé, mais il suffit à mettre son plan en marche. A peine la nouvelle du massacre d’Antietam lui était-elle parvenue qu’il révisa l’ébauche de la proclamation. Il ne lui fallut que cinq jours après la « victoire » pour, une nouvelle fois, convoquer son cabinet le lundi 22 septembre.

Le moment était venu de prendre les mesures qu’il avait remises à plus tard en juillet. « J’aurais voulu que les temps soient meilleurs », dit-il, abordant abruptement le problème sérieux de l’émancipation. « J’aurais aimé nous voir en meilleure posture. » Cependant, comme en témoigne Chase dans son journal, Lincoln révéla ceci : « Je me suis fait la promesse ainsi qu’à (il hésita un instant) mon Créateur » que, si Lee et son armée étaient « chassés » du Maryland, la proclamation serait publiée. Lincoln déclara que la décision était « prise et irrévocable ». « Cette décision et les responsabilités qu’elle impliquait lui appartenaient entièrement. » Il y avait « réfléchi pendant des semaines et le temps l’avait convaincu du bien-fondé de sa mesure ». Ayant clairement établi cela, Lincoln lut sa version légèrement amendée de la proclamation.

Si les membres de cette équipe pour le moins inhabituelle (un microcosme représentatif des différentes factions existant au sein de l’Union) se trouvaient incapables de s’unir à ce moment critique de l’histoire, il ne resterait que peu de chances d’unir le pays à grande échelle.

4. Montrez l’exemple. Comment fut-il possible de coordonner ces hommes talentueux mais démesurément orgueilleux, ambitieux, querelleurs et jaloux pour qu’ils en viennent à soutenir un tel changement de cause ? La meilleure réponse se trouve sans doute dans la compassion, la conscience de soi et l’humilité de Lincoln. Il ne laissa jamais l’ambition corrompre son grand cœur. « Aussi longtemps que j’aie exercé le pouvoir, je n’ai jamais volontairement planté d’épines dans la poitrine d’un homme quel qu’il soit », soutint Lincoln.

Ses interactions quotidiennes avec l’équipe ne laissaient aucune place aux comportements mesquins, au ressentiment et aux rancunes personnelles. Les arguments de ses collègues étaient les bienvenus dans le cadre du cabinet, mais il les prévint qu’il serait « extrêmement peiné » s’il les voyait s’affronter en public. Si de tels affrontements se produisaient, « un tort me serait fait ; et pire encore, un tort serait fait au pays ». Les normes de bienséance exigées par Lincoln était fondées sur la conscience commune qu’ils étaient impliqués dans un défi « trop important pour laisser place aux interactions malveillantes ». Ce sentiment qu’ils avaient un objectif commun avait permis la formation du cabinet et garantissait désormais sa survie.

5. Comprenez les besoins émotionnels de l’équipe. C’est en portant une attention continue aux multiples besoins des individus complexes de son cabinet que Lincoln a forgé son leadership d’équipe. Dès le début, Lincoln reconnut que William Seward, avec sa réputation nationale et internationale de commandement, méritait la position prééminente de secrétaire d’Etat et exigeait un traitement de faveur. Attiré par le charme cosmopolite de Seward et le plaisir de sa compagnie raffinée, mais sensible aussi à l’orgueil blessé de son collègue après le revers qu’il avait subi lors de la désignation du candidat républicain alors qu’il était le favori, Lincoln traversait fréquemment la rue pour rendre visite à Seward dans sa maison de ville, à Lafayette Park. Les deux hommes y passaient de longues soirées devant un feu de cheminée à parler, rire, se raconter des histoires et développer une franche camaraderie. Lincoln créa des liens tout aussi intimes, quoique moins conviviaux, avec le très nerveux et agressif Edwin Stanton. « La pression sur ses épaules était immense », dit Lincoln de « Mars », surnom duquel il affublait affectueusement son secrétaire à la Guerre. Lincoln voulait faire tout son possible pour calmer son stress, simplement en s’asseyant avec lui dans la pièce où se trouvait le télégraphe et en tenant sa main lorsqu’ils attendaient avec inquiétude des nouvelles du champ de bataille.

Dépendant par-dessus tout de Seward et de Stanton, Lincoln était conscient de la jalousie qu’engendrait le spectre du favoritisme. En conséquence, il accorda des moments exclusifs à chacun des membres de l’équipe (qu’il s’agisse de héler Welles sur le chemin qui allait de la Maison-Blanche au ministère de la Marine, de rendre visite inopinément à Chase dans son imposant manoir, de dîner avec le clan Blair tout entier ou d’inviter Bates et Smith à discuter lors de trajets de fin d’après-midi en calèche).

« Tout le monde aime les compliments », observa Lincoln ; les gens ont besoin que l’on honore le travail qu’ils font. Il rédigeait fréquemment des notes à l’intention de ses collègues, dans lesquelles il exprimait sa gratitude pour leurs actions. Il reconnut publiquement que la suggestion de Seward d’attendre une victoire militaire avant de publier la proclamation était une contribution originale et utile. Quand il devait donner un ordre à Welles, il assurait à son « Neptune » : « [Je ne veux pas insinuer] que vous avez été négligent dans l’exécution des fonctions ardues et importantes de votre département, qui, entre vos mains, je l’affirme avec plaisir, ont été conduites avec une réussite admirable. » Lorsqu’il fut contraint de renvoyer une des personnes nommées par Chase, il comprit que l’irritable Chase lui en voudrait probablement. Ne désirant pas que la situation se détériore, il lui rendit visite ce soir-là. Posant ses longs bras sur les épaules de Chase, il lui expliqua patiemment pourquoi cette décision était nécessaire. Bien que l’ambitieux Chase s’agaçât souvent de l’autorité de Lincoln, il reconnut : « Le président m’a toujours traité avec la plus grande gentillesse et a toujours fait preuve d’une telle impartialité et d’une telle droiture dans ses intentions que je ne me suis pas trouvé capable de ne plus lui accorder ma confiance… alors je continue de travailler. »

6. Ne laissez pas pourrir les rancœurs passées. Leonard Swett, un vieil ami de Lincoln, fit remarquer que Lincoln n’a jamais choisi les membres de son équipe « selon qu’il les appréciait ou non ». Il soutint qu’il ne lui importait pas que quelqu’un eût commis des méfaits par le passé : « Cela me suffit si l’homme ne fait rien de mal dorénavant. » Son respect de cette règle rendit possible la nomination de Stanton en tant que secrétaire de la Guerre, malgré des débuts conflictuels entre les deux hommes. Ils s’étaient d’abord rencontrés lors d’une importante affaire de brevets à Cincinnati. Stanton, avocat brillant et énergique, jouissait déjà d’une réputation nationale ; Lincoln était une figure émergente, mais seulement dans l’Illinois. Il suffit d’un regard sur Lincoln (des cheveux dans tous les sens, une chemise tachée, des manches de manteau et jambes de pantalon trop courts pour ses membres trop longs) pour que Stanton se tourne vers son associé George Harding : « Pourquoi est-ce que tu as amené ce fichu primate dégingandé ici… il ne connaît rien et ne peut t’être d’aucune aide. » C’est ainsi que Stanton rejeta l’avocat de province. Il ne lut jamais le mémo que Lincoln avait méticuleusement préparé, ne le consulta jamais et ne lui adressa même jamais la parole.

De cette humiliation, Lincoln tira toutefois une aptitude aiguë à s’analyser et un désir sauvage de s’améliorer. Il resta dans la salle d’audience toute la semaine, étudiant attentivement la performance juridique de Stanton. Il n’avait jamais « vu quoi que ce soit de si abouti, élaboré et de si minutieusement préparé » auparavant. L’associé de Stanton se souvint que, même si Lincoln n’oublia jamais cet épisode douloureux, « lorsqu’il fut convaincu que l’intérêt de la nation serait mieux servi en nommant Stanton dans son cabinet, il réprima sa rancune personnelle comme peu d’hommes l’auraient fait et lui donna le poste ».

« Il n’y a pas deux hommes sur Terre qui furent jamais plus incompatibles que ces deux-là », fit remarquer le secrétaire particulier de Stanton. Tandis que Lincoln donnait « aux subordonnés entêtés » quelques chances de trop « pour qu’ils réparent leurs erreurs », Stanton « les forçait à obéir ou bien il s’en débarrassait ». Tandis que Lincoln était compatissant, patient et transparent, Stanton était direct, vif et secret. « Ils avaient des natures complémentaires et reconnaissaient pleinement être nécessaires l’un à l’autre. » Avant que leur partenariat ne prenne fin, Stanton ne se contentait pas d’admirer Lincoln ; il l’adorait.

7. Soyez maître de vos pulsions agressives. Lorsqu’un collègue l’exaspérait, Lincoln couchait sa colère refoulée sur le papier dans des lettres qu’il qualifiait de « piquantes ». Il mettait ensuite ces lettres de côté jusqu’à s’être calmé, ce qui lui permettait de s’occuper des problèmes de manière plus lucide. Lorsque ses papiers purent être consultés au début du XXe siècle, les historiens découvrirent une série de lettres de ce type qui comportaient chacune une annotation de Lincoln à leur dos : «Jamais envoyée, jamais signée. »

Une telle tolérance était un exemple pour l’équipe. Un soir, Lincoln écoutait Stanton alors que celui-ci était furieux contre l’un des généraux. « J’aimerais bien lui dire ce que je pense de lui », tempêta Stanton. « Pourquoi ne le faites-vous pas ? » suggéra Lincoln. « Ecrivez-le noir sur blanc. »

Quand Stanton eut fini la lettre, il revint la lire au président.
« Epatant, dit Lincoln. Et maintenant, Stanton, qu’allez-vous en faire ?
– Eh bien, il va de soi que je vais l’envoyer !
– Si j’étais vous, je ne le ferais pas, dit le président. Jetez-la à la poubelle.
– Mais j’ai passé deux jours à l’écrire.
– Certes, certes, et cela vous a fait grand bien, dit Lincoln. Vous vous sentez mieux à présent. C’est tout ce qui importe. Contentez-vous de la mettre à la poubelle. »

C’est ce que fit Stanton après quelques protestations supplémentaires.

Lincoln se retenait non seulement jusqu’à ce que sa colère s’estompe et recommandait aux autres de faire la même chose, mais il pardonnait aussi volontiers les attaques publiques le visant. Quand une lettre peu flatteuse à son égard écrite par Montgomery Blair au début de la guerre sortit inopinément dans la presse des mois plus tard, Blair, honteux, emporta la lettre à la Maison-Blanche et proposa sa démission. Lincoln lui dit qu’il n’avait aucune intention de la lire ni aucun désir de le sanctionner. « N’y pensez plus, dit-il, et n’en faites plus jamais mention. »

8. Protégez vos collaborateurs des accusations. Welles continua de s’émerveiller, Lincoln « déclara qu’il était le seul responsable des erreurs qu’on imputait à son cabinet ». Son refus de laisser un subordonné avoir à assumer ses décisions ne fut jamais plus évident que lors de sa défense publique de Stanton, après que McClellan eut attribué le désastre de la campagne de la Péninsule à l’incapacité du secrétariat de la Guerre à y envoyer suffisamment de soldats. S’ensuivirent des attaques publiques et brutales à l’encontre de Stanton, y compris des appels à la démission.

Dans une démarche grandiloquente visant à lui donner une visibilité accrue dans les journaux, Lincoln prit la décision de faire fermer tous les services du gouvernement à une heure de l’après-midi, de telle manière que chacun puisse assister à un gigantesque rassemblement de l’Union sur les marches du Capitole. Sur place, Lincoln contre-attaqua directement les accusations de McClellan. Il assura que chaque soldat disponible avait été envoyé en renfort. « Le secrétaire de la Guerre ne peut être tenu responsable de ne pas avoir fourni ce dont il ne disposait pas. » Ensuite, comme la foule commençait à applaudir, Lincoln poursuivit : « Je crois que Stanton est un homme courageux et capable, et si je me tiens là, comme la justice exige que je le fasse, c’est pour m’attribuer les accusations dont le secrétaire de la Guerre a été l’objet. » Le plaidoyer solide et dramatique de Lincoln en faveur de son secrétaire en difficulté mit rapidement fin à la campagne menée contre Stanton.

Finalement, c’est la personnalité de Lincoln (sa sensibilité, sa patience, sa prudence et son empathie) qui inspirèrent et transformèrent chaque membre de sa famille officielle. Dans ce paradigme de leadership, la grandeur était largement fondée sur la bonté. Et pourtant, sous sa gentillesse apparente, Lincoln était sans aucun doute le leader le plus complexe, ambitieux, obstiné et implacable de tous. Ses collègues pouvaient afficher des motivations égoïstes ; ils pouvaient le critiquer, le moquer, l’irriter, le rendre furieux, exacerber les pressions qui pesaient déjà sur lui. Il tolérait tout, tant qu’ils étaient compétents et passionnés par leur travail, et tant qu’ils allaient dans la direction qu’il leur avait donnée.

Il est certain que les membres du cabinet n’étaient pas unanimes le 22 septembre 1862, lorsque Lincoln leur annonça qu’il était prêt à publier la première version de sa proclamation. Des divergences d’opinions et des réserves demeuraient. Welles restait contrarié, mais, si le président se montrait prêt à assumer seul l’entière responsabilité du projet, il était prêt à consentir. « Pleinement satisfait » que le président ait pris le temps de « considérer avec bienveillance et attention » chaque argument, Chase le rejoignit. Smith renonça à sa menace de démissionner et Blair ne consigna jamais ses objections par écrit, comme le lui avait permis Lincoln. Quand la proclamation parut dans les journaux du lendemain, le cabinet tout entier, contrairement à ce qu’il laissait paraître de prime abord, soutenait le président. Lorsque cela était nécessaire, les membres du cabinet faisaient front commun.

Rallier les sceptiques au sein de son propre cabinet n’était qu’un premier pas sur le long chemin de la réunification. Cent jours se passèrent entre la publication de la Proclamation d’émancipation et sa mise en œuvre effective, le 1er janvier 1863. Ils ne furent pas tranquilles. Cette période éprouvante mit largement à l’épreuve le leadership de Lincoln. Comme Blair l’avait prédit, le ressentiment des conservateurs envers la proclamation aboutit à des résultats médiocres pour les républicains aux élections de mi-mandat. « Nous avons presque tout perdu », se lamenta John Nicolay, le secrétaire de Lincoln. Au mois de décembre, l’armée unioniste se fit piéger dans un « slaughter pen » (littéralement, un « enclos d’abattage », nom d’une tactique militaire, NDLR) à Fredericksburg, où 13 000 soldats de l’Union périrent ou furent blessés. Les accusations contre le président fusèrent de toutes parts.


Abraham Lincoln, tenant en main la Proclamation d’émancipation, et son cabinet (Lithographie de Currier & Ives, 1876). © Francis Bicknell Carpenter/Bibliothèque du Congrès

9. N’ayez qu’une parole. Alors que le nouvel an approchait, le peuple se montrait « globalement dubitatif » sur la capacité du président à tenir sa promesse de mettre en application la proclamation ce jour-là. Des sceptiques prédisaient que sa promulgation alimenterait des guerres raciales au Sud, pousserait des officiers de l’Union à démissionner de leur poste et inciterait 100 000 hommes à déposer les armes. La perspective de l’émancipation menaçait de fracturer la coalition fragile qui maintenait l’unité des républicains et des démocrates unionistes.

« La colonne vertébrale de Lincoln le soutiendra- t-elle jusqu’au bout ? », s’interrogea l’avocat new-yorkais George Templeton Strong dans son « Journal ». Ceux qui connaissaient le mieux Abraham Lincoln n’auraient jamais posé cette question. Tout le long de sa vie, le poids et l’honneur de sa parole avaient fait de lui un roc. « Je ne peux pas revenir sur ce que je viens de dire », dit Lincoln à un membre du Congrès du Massachusetts.

Bien que souvent frustré par la lenteur de Lincoln à publier la proclamation, l’abolitionniste Frederick Douglass en était arrivé à croire que Lincoln n’était pas le genre d’homme à « reconsidérer, retirer, et contredire des paroles et des objectifs énoncés solennellement ». Il jugea à raison que Lincoln « ne ferait pas marche arrière », et que, « s’il nous a appris à ne croire en rien d’autre, il nous a appris à croire en sa parole ».

10. Evaluez les opinions. A la veille du nouvel an, Lincoln convoqua son cabinet une troisième fois pour une dernière lecture de la proclamation. Il y avait une différence majeure entre la version qu’il présenta et celle publiée en septembre. Durant des mois, les abolitionnistes avaient demandé que les Noirs puissent s’engager dans l’armée. Lincoln avait hésité, considérant qu’une étape si radicale était prématurée et dangereuse pour sa fragile coalition.

Cependant, ce jour-là, il décida que le moment était venu. « Les dogmes de notre paisible passé sont inadaptés au présent orageux », dit-il au Congrès. « A nouvelle donne, nouvelle pensée et nouvelles mesures. » Une nouvelle clause annonçant que l’armée commencerait à recruter des Noirs avait été insérée dans la proclamation, ainsi qu’une humble conclusion suggérée par le secrétaire d’Etat Salmon Chase, invoquant « le jugement réfléchi de l’humanité et la grâce bienveillante du Tout-Puissant ».

Selon Douglass, les réactions à la proclamation en Nouvelle-Angleterre furent « déchaînées et grandioses » et accompagnées de « joie et de contentement », de « sanglots et de larmes ». Cette jubilation ne fut cependant pas partagée par les Etats limitrophes ni d’ailleurs dans la plupart du reste du Nord. Si une victoire marginale à Antietam avait permis d’étouffer les voix des opposants à l’émancipation, elles se firent entendre bruyamment après la défaite humiliante de Fredericksburg et l’enlisement hivernal qui s’ensuivit. Au Congrès, les « démocrates pour la paix », plus communément appelés « Copperheads », tirant profit de la période prolongée où le moral était en berne, s’opposèrent aux nouvelles lois sur la conscription et allèrent même jusqu’à encourager les soldats à la désertion. Des rumeurs insinuaient que l’émancipation avait un effet négatif sur les soldats, et nombre d’entre eux affirmaient qu’on les avait dupés (ils s’étaient engagés pour se battre pour l’Union, pas pour les Noirs).

Mais Lincoln savait décrypter l’opinion publique. Quand son vieil ami Orville Browning commença à agiter l’épouvantail d’un Nord faisant front derrière les démocrates dans leur « réclamation d’un compromis », Lincoln prédit que, si les démocrates commençaient à faire des concessions, « le peuple les abandonnerait ». Que l’émancipation fasse voler l’armée en éclats ne l’inquiétait pas non plus. Tandis qu’il admit que les tensions au sujet de l’émancipation s’étaient accrues faute d’un moral stable et que cela était susceptible de mener à des désertions, il ne croyait pas que « leur nombre affecterait matériellement l’armée ». Au contraire, le nombre de ceux que l’émancipation aurait poussés à se porter volontaires compenserait le nombre de déserteurs. Lincoln était confiant, il annonça aux sceptiques que c’était le bon moment pour redéfinir les objectifs de la guerre.

En effet, les conséquences du leadership transformationnel de Lincoln ne s’illustrèrent jamais aussi vivement que lorsque les soldats changèrent d’attitude vis-à-vis de l’émancipation. Durant les dix-huit premiers mois de la guerre, seuls trois soldats sur dix déclaraient être prêts à perdre la vie pour l’émancipation. La majorité se battait pour préserver l’Union. Ce ratio changea à la suite de la Proclamation d’émancipation. Selon les directives de Lincoln, une écrasante majorité de soldats en vint à considérer que l’émancipation et la restauration de l’Union étaient inextricablement liées. Comment fit Lincoln pour que ces hommes se rallient à son objectif ?

11. Etablissez des liens de confiance. La réponse des troupes trouve son origine dans la confiance et la loyauté profondes que Lincoln avait gagnées auprès de ses fantassins dès le tout début de la guerre. Dans leurs lettres, il n’était pas rare que ces soldats témoignent de son empathie, de sa fiabilité, de sa bienveillance, de son accessibilité et de sa compassion paternelle pour sa « famille élargie ». Ils parlaient de lui comme s’il était des leurs ; ils emportaient son portrait avec eux sur le champ de bataille. Lincoln jouissait d’une telle crédibilité auprès d’eux qu’il ne s’agissait plus uniquement de se battre pour l’Union. « S’il dit que tous les esclaves sont dorénavant Libres pour Toujours, écrivit un soldat, Amen. » Un autre avoua qu’il n’avait « jamais été en faveur de l’abolition de l’esclavage », mais qu’il était dorénavant « prêt et disposé » à se battre pour l’émancipation. Une nouvelle direction venait d’être fixée et adoptée.

Rien ne fit admettre de manière plus efficace le pouvoir transformatif de la Proclamation d’émancipation que le recrutement et l’enrôlement de soldats noirs. Les Noirs répondirent avec ferveur à l’appel. Ils battirent non seulement un record d’inscription (plus de 200 000 soldats rejoignirent l’effort de guerre de l’Union), mais aussi, selon un témoignage officiel, ils combattirent avec une élégance rare. « Je n’avais jamais rien vu de tel que le régiment noir au combat », écrivit le général James G. Blunt après un combat. « Ils se sont battus comme des vétérans, avec une fraîcheur et un courage hors pair. » Après la bataille de Port Hudson, un officier blanc avoua carrément : « Vous n’avez pas idée à quel point mes préjugés concernant les soldats noirs ont été dissipés par la bataille de l’autre jour. La brigade de Noirs s’est remarquablement bien comportée et s’est formidablement battue ; ils n’auraient pas pu mieux faire. » Même les commandants auparavant opposés à sa proclamation « croient désormais, souligna Lincoln, que la Proclamation d’émancipation et l’incorporation de soldats noirs sont le coup le plus dur jamais porté à la rébellion ».

Lincoln avait observé attentivement « cette grande révolution dans l’opinion publique progresser lentement mais sûrement ». Il prêta une oreille attentive et surveilla les changements d’opinion des membres de son cabinet. Il était un lecteur intelligent, relevant dans quelle direction soufflait le vent en lisant les éditoriaux des journaux, en écoutant la teneur des conversations entre les gens du Nord et, plus encore, en portant son attention aux points de vue des soldats. Bien qu’il sût depuis le début que l’opposition serait farouche une fois la proclamation mise en œuvre, il jugea cette opposition trop faible « pour vaincre la cause ». Ce sens affûté du bon moment, écrivit un journaliste, était le secret du leadership talentueux de Lincoln. « Il avance toujours de concert avec des circonstances favorables, n’attendant pas d’être contraint par les événements et ne gâchant pas sa force en s’y frottant prématurément. » Comme Lincoln en personne le fit remarquer : « Avec l’opinion publique, rien ne peut échouer ; sans elle, rien de bon ne peut arriver. »

A une époque où le moral du peuple était au plus bas et où la lassitude de la guerre était généralisée, Lincoln bénéficia d’un puissant second souffle. Là où d’autres voyaient la chute apocalyptique de l’expérience proposée par les Pères fondateurs, il vit la naissance d’une nouvelle liberté.

« Chers concitoyens, nous ne pouvons échapper à l’histoire », dit-il devant les membres du Congrès un mois avant que la Proclamation d’émancipation ne prenne effet. « La cuisante épreuve que nous traversons nous guidera, dans l’honneur ou le déshonneur, jusqu’à la dernière génération… En rendant leur liberté aux esclaves, nous garantissons la liberté à l’homme libre – honorables tant dans ce que nous donnons que dans ce que nous préservons. Nous sauverons noblement ou perdrons misérablement le dernier et plus bel espoir de la Terre. » Dans une convergence brillante de l’homme et de l’époque, le leadership d’Abraham Lincoln imprégna d’un but et d’un sens moral la souffrance prolongée de la guerre de Sécession.


© Piotr Lesniak

Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019 par Doris Kearns Googwin

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Doris Kearns Googwin, historienne et récipiendaire du prix Pulitzer, est l’auteure de plusieurs biographies de présidents américains telles que No Ordinary Time, Team of Rivals, The Bully Pulpit et Lyndon Johnson and the American Dream. Son dernier ouvrage est Leadership in Turbulent Times (Simon & Schuster, septembre 2018).    Voir toutes les chroniques