Un article de Delphine Roset, Dirigeante du cabinet Osalys qu’elle a fondée en 2013 et fondatrice de la Soft Akademy, l’école inclusive dédiée au soft skills.
Il n’est plus à démontrer la tendance actuelle, nécessaire ou pas, des entreprises et des individus à vouloir se transformer. Pour une meilleure version de soi-même, pour une organisation plus agile, pour des nouveaux styles managériaux.
Dépasser le mythe de l’outillage (ou de la solution immédiate ?)
Admettons que les intentions soient claires et que la décision de changement soit prise en conscience. Combien de ceux qui s’engagent dans cette voie réussissent ? Quand l’investissement ou le courage nécessaire ne vont-ils pas être contrecarrés par des mécanismes de sabotage ? Quand le bénéfice secondaire à ne pas changer est-il plus important que les intérêts du changement lui-même ?
Lorsqu’on observe attentivement les entreprises et leurs organisations, mais aussi tous ceux qui les composent, il est frappant de constater le contraste – le gouffre parfois – qui distingue la volonté et le discours de changement et de transformation, et la réalité.
La tendance naturelle est de rechercher des outils, du concret. Le premier réflexe pour transformer et se transformer va être de lire, d’identifier des méthodes « clés en main », comme si le changement répondait seulement à des lois cartésiennes. Preuve en est avec le nombre croissant de livres de développement personnel promettant une vie meilleure.
Au sein des organisations, la notion de conduite du changement est abordée de façon conceptuelle. Mais est-ce la bonne approche, est-ce pertinent ? En réalité non puisque bien souvent peu de choses changent véritablement.
Déjà en 2011, une étude de l’IFOP sur les processus de changement publiée dans le journal « La Tribune » mentionnait que 53 % des personnes concernées optaient pour une posture molle, 24 % résistaient par principe, 12 % étaient en situation de rejet, quand seulement 11 % d’entre eux développaient une adhésion forte.[1]
Le risque est donc de se contenter de cette acquisition de compétences et de négliger le paramètre essentiel de la transformation durable : la conscience de soi, l’intégration de la part émotionnelle et des peurs liées aux changements ; la dimension relationnelle, le rythme et la temporalité nécessaire, les signaux faibles, les biais cognitifs… toute la dimension subtile, invisible, implicite et difficilement perceptible. A moins que…
Lever la crainte de l’introspection saine
Au-delà de la compréhension, il s’agit bien d’ouvrir la voie de l’expérimentation et de l’expression de ce qui se joue individuellement et collectivement dans ces phases de transformation.
Cela implique d’agir à un autre niveau, d’aller au-delà des savoirs et savoir-faire. Pour changer, que ce soit à titre individuel ou au niveau d’une organisation, il s’agit d’aller explorer, revisiter et mettre à jour ses valeurs, ses croyances, les représentations qu’on peut avoir de soi, de son rôle et de son entreprise.
Une condition sine qua non pour éviter une réalité que beaucoup d’entre nous peuvent observer quotidiennement. Comme celle de ce manager qui souhaite mettre en place un nouveau système de prise de décision, pour une voie plus participative, mais qui, inconsciemment, a pris sa décision avant d’écouter son équipe. Il y a quelque chose qui frotte à l’intérieur : « je sais ce que je dois – j’aimerais le faire, mais je n’y arrive pas ». Dans ce contexte, apprendre une nouvelle technique, une méthode ne sera pas suffisant. Il faut mettre à jour un point de blocage qui se situe probablement ailleurs que dans la compétence, au niveau des valeurs et des croyances du manager.
Il en va de même de la façon dont nous abordons le sujet des émotions au travail. Pour certains, elles n’ont pas leur place : le travail est le lieu de la rationalité absolue. Ils s’en coupent ou les mettent de côté. On cherche à les minimiser, à s’en libérer par diverses méthodes. Or, nos comportements sont dictés par nos croyances, nos introjects, nos valeurs. La clé est ailleurs et consiste à mettre la lumière sur notre for intérieur. En revisitant, notamment, nos représentations et de nos émotions, par exemple celle de la colère, en la regardant comme porteuse d’un message (celui de mes limites), en s’autorisant à ressentir puis à l’exprimer de façon juste en « osant et sachant dire les choses ».
En psychologie, on parle ainsi d’« expérience émotionnelle correctrice, celle qui déclenche un changement : dans la façon dont le patient se sent ; dans la manière de percevoir la réalité ; dans les actions entreprises pour gérer sa vie. Elle est le moteur du changement. »[2]
« L’idée est d’amener le client à s’exposer à une situation émotionnelle susceptible de bouleverser ses schémas cognitifs et interactionnels dans une direction positive »[3]. Comme lors de ces séminaires visant à réguler la vie d’une équipe. Le cadre, le temps et l’espace, permettent une respiration dans le quotidien, facilitant ainsi l’expression et les « révélations » d’irritants internes ou de véritables difficultés professionnelles ou personnelles ne pouvant être suffisamment dites dans la structure. Et c’est « salutogène » – pour la santé de chacun et pour celle des organisations !
En somme, la solution – et la transformation – commence en s’interrogeant objectivement sur soi-même, en se remettant en question, en faisant place à ses ressentis et ses émotions. Les connaissances, les compétences viennent ensuite. Transformer et se transformer passe nécessairement par une forme de voyage intérieur et de questionnement de sa carte du monde. Tout commence en se regardant honnêtement dans le miroir, par oser se confronter pour pouvoir changer.
Phil Jackson, entraineur américain de basket de légende, écrit ainsi dans son livre : « je pense qu’il est essentiel pour les athlètes d’apprendre à ouvrir leur cœur de sorte qu’ils puissent collaborer de manière significative ». Il évoque aussi la prise de conscience de Michael Jordan de l’importance « de connaitre intimement ses coéquipiers. Il a eu besoin de comprendre ce qui les mettait en rogne pour pouvoir travailler avec eux de manière plus productive. Cet instant de lucidité a aidé Michael à devenir un leader compatissant et finalement, l’équipe à se transformer en l’une des plus grandes de tous les temps »[4]
Et la transformation dans les organisations ?
Au niveau des organisations, on retrouve cette nécessité de permettre, voire d’inciter, chacun à explorer son for intérieur pour mieux appréhender sa place, son rôle, ses comportements dans l’entreprise. C’est en quelque sorte ce que Will Schutz met en exergue dans sa théorie de l’Élément Humain[5] qui s’appuie sur le triptyque : inclusion, contrôle, ouverture.
L’ouverture, au sens de Will Schutz, c’est la capacité de chacun de s’ouvrir à soi-même (nous pourrions dire de se connaître, de travailler sur soi et de regarder sa propre vérité), et de créer les conditions d’ouverture aux autres au sein des organisations : de dire, en conscience et avec responsabilité, la vérité dans les organisations, pour y réguler la vie et les relations au service de plus de performance.
C’est aussi ce que nous retrouvons dans les travaux de Ken Wilber, avec son approche intégrale. Ken Wilber a influencé par sa pensée plusieurs nouveaux modèles organisationnels, et notamment préfacé la version anglaise du livre de Frédéric Laloux « Reinventing Organizations ». Selon lui, tout phénomène a 4 faces. Chacune peut être abordée via deux dimensions : intérieure et extérieure, collective et individuelle. La thèse de Wilber est également que chaque niveau de l’activité mentale (l’inconscient, le rationnel et le mystique) est complémentaire et légitime, plutôt qu’en compétition.
Or, nous observons que régulièrement, ce pan de la connaissance de soi puis de l’ouverture à l’autre reste méconnu, oublié voire négligé ou mal compris. Inconsciemment probablement, mais c’est ce que nous pourrions appeler un « saboteur » de transformation.
Beaucoup est fait pour travailler l’inclusion – team building, rituels, baby-foot ou autres parties de ping pong etc. – Chouette, c’est indispensable dans une organisation de créer un sentiment d’appartenance. Idem côté contrôle pour faire avancer la transformation : définition des rôles de chacun, fixation des objectifs, modes de fonctionnement, règles du jeu. C’est essentiel à titre individuel et collectif. Puis vient la question de l’ouverture qui, elle, reste trop souvent sans réponse. Or, c’est en créant les conditions de cette ouverture, des espaces où chacun est en mesure de comprendre ses modes de fonctionnement, ses mécanismes de défense, ses comportements sous stress, son impact sur l’entreprise puis de s’exprimer librement et en conscience et qu’on peut transformer pleinement et durablement les choses.
Une récente étude chiffre d’ailleurs à 152 milliards d’euros le coût pour les entreprises françaises des conflits entre salariés. Deux salariés sur trois affirment connaître de telles situations qui leur font perdre, en moyenne, trois heures par semaine.[6]
Des coûts qui, en outre, pourraient être réduits par l’acquisition de chacun d’une meilleure connaissance d’eux même et des autres. C’est de là qu’on peut apprendre à faire preuve de vérité, évitant ainsi détours, non-dits, crispation, rétention, perte de temps et d’énergie mais aussi d’argent. C’est de là que devient possible toute transformation culturelle et managériale.
Dans son livre, « Les secrets des All Blacks », qui fait écho à notre propos, James Kerr, raconte comment un profond travail intérieur a permis à son équipe de redevenir championne du monde en 2011 alors qu’elle n’avait plus remporté ce titre depuis 1987. Il écrira : « la raison conduit à des conclusions. L’émotion à l’ACTION ».
On le voit, la transformation est l’affaire de tous. Au niveau de l’entreprise pour créer le contexte et les conditions pour que chacun se sente libre et légitime d’exercer ce travail sur soi, et se plonger dans la question de ses soft skills. Au niveau de chacun, pour que la prise de recul et le gain de lucidité conduisent chacun à agir en conscience, à regarder les choses avec honnêteté. Il s’agit notamment de faire des choix conscients : si ma situation ne me convient pas ou plus, je prends mes responsabilités et je fais le choix de dire, de demander, d’exprimer mes besoins, de partir ou de rester – pour transformer. J’accepte de prendre ma part, je décide d’être acteur et de ne pas faire peser sur autrui ou sur mon environnement le poids de mon stress ou de mon insatisfaction, sabotant ainsi la transformation en faisant du surplace, en refusant d’effectuer ce travail sur soi nécessaire, pour chacun comme pour l’entreprise.
6 recommandations
1- Vérifier l’intention de votre projet de transformation. Laissez vous sentir dans votre for intérieur ce que « cette transformation apportera de plus ». Peut-être répondez-vous à des injonctions ? Peut-être n’est il pas utile de se transformer ?
C’est ce que nous pourrions appeler l’écologie de la transformation : comparez les avantages, les inconvénients, les avantages à ne pas changer et les inconvénients de ne pas transformer, et voyez ce qui a le plus de poids pour vous ou votre organisation.
2- Utilisez le quadrant d’Ofman afin de faire lumière sur des critères observables servant de curseur. Qu’est-ce que serait un excès de transformation ? Quelle serait l’allergie ? Une approche puissante pour créer un baromètre par exemple, identifier des repères et avoir en conscience des points d’alerte.
3- Identifiez les ressources internes et externes, des points d’appuis. Utilisez vos forces. Célébrez vos succès. Je vous invite à procéder par étapes et à ajuster au fur et à mesure de ce qui se passe réellement. Cette façon de faire est en lien avec une façon d’être aussi : laisser du temps, faire de la place à ce qui émerge, accepter de ne pas tout contrôler et mesurer, observer, sentir, créer des espaces d’échanges dédiés.
4- Prenez conscience des obstacles. Questionnez-vous sur vos techniques de sabotage. A titre d’exemple, procrastiner, ne pas trancher, trop de réunions…chaque personne et chaque organisation a les siens. En toute tranquillité, sans jugement de valeur, observez-les et utiliser ces mécanismes des points de repères. Vous pouvez aussi mettre à jour les résistances que vous vous connaissez.
5- Mettez et pratiquez la Connaissance de soi pour tous au cœur de votre processus de transformation pour développer la conscience de soi et de son impact sur l’environnement. Faites place aux émotions, aux ressentis – accueillez les, comprenez les besoins et les messages : vous gagnerez du temps.
6- Et, bien évidemment, la condition sine qua non est que toute transformation d’organisation doit commencer par un travail des Leaders et Equipes Dirigeantes au niveau de la conscience de soi et du développement de ses soft skills.
[1] Propos tirés du livre « la boite à outils de la conduite du changement, David Autissier et Michel Moutot, Dunod »
[2] Changement et expérience émotionnelle corrective – CTS (centroditerapiastrategica.com)
[3] Stéphan Hendrick, dans « Un modèle de thérapie brève systémique intégrée », 2007/2 (Vol. 28), pages 121 à 138
[4] Phil Jackson – Un coach, onze titres NBA – les secrets du succès
[5] https://en.wikipedia.org/wiki/William_Schutz
[6] Observatoire des conflits au travail – 2021 / https://www.focusrh.com/sante-social/stress-au-travail-et-risques-psychosociaux/un-observatoire-evalue-le-cout-annuel-des-conflits-au-travail-34240.html
[7] https://www.institut-repere.com/info/le-quadrant-d-ofman/
Un article paru sur le site de HBR FRANCE ici
