J’ai récemment accompagné un grand industriel dans son processus de planification stratégique. L’incertitude entourant les véhicules autonomes, la 5G, la robotique, le commerce mondial et les marchés pétroliers est telle que ses dirigeants ont eu besoin de se doter d’un ensemble de stratégies et d’objectifs directeurs faisant le lien entre l’avenir du groupe et son présent. Avant que nous nous mettions véritablement au travail, ils avaient déjà choisi l’intitulé du projet : Stratégie 2030.
J’étais curieuse de savoir pourquoi ils avaient choisi cette année en particulier (2030) comme point de repère temporel pour cette mission. Après tout, les forces qui agissent sur l’entreprise avaient toutes un horizon différent : les changements dans le commerce mondial constituaient des problématiques immédiates, tandis que le domaine de la robotique connaîtrait des progrès graduels, des déconvenues et des avancées spectaculaires, parfois à des années d’intervalle. Avaient-ils choisi 2030 en raison d’un événement propre à l’entreprise qui allait se produire dans onze ans ?
La raison m’est vite apparue clairement. Ils avaient arbitrairement choisi l’année 2030, un beau chiffre rond, parce qu’elle leur donnait le sentiment d’avoir prise sur un avenir incertain. Cela sonnait bien aussi sur le plan de la communication. « Stratégie 2030 » était facilement compréhensible par les salariés, les clients et les concurrents et serait en phase avec les messages que l’entreprise émettrait quant aux espoirs qu’elle place dans l’avenir. De plus, lorsqu’elles déroulent leurs processus de planification à long terme, les entreprises créent souvent des calendriers linéaires balisés par des années finissant en 0 ou en 5. Le cerveau compte facilement de cinq en cinq, alors que compter par multiple de quatre ou de six exige un petit peu plus d’effort.
Les beaux calendriers rassurent, ils laissent entendre que les événements peuvent être prédéterminés, le chaos maîtrisé et le succès préparé et garanti. Bien sûr, le monde réel dans lequel nous vivons est beaucoup plus désordonné. Mesures réglementaires ou catastrophes naturelles sont totalement hors de notre contrôle, tandis que d’autres facteurs (formation de la main-d’œuvre, opérations, idées de nouveaux produits) dépendent de décisions prises à plusieurs niveaux dans l’entreprise. La rencontre de toutes ces variables dessine l’horizon.
Il est souvent demandé aux directeurs de la stratégie et aux personnes chargées de choisir l’orientation de leur entreprise d’animer des réunions autour de la « vision ». Ces dernières aident les équipes à générer des idées, mais elles ne remplacent pas une analyse critique de l’avenir. Pas plus que les plans stratégiques à un, trois ou cinq ans, qui sont devenus monnaie courante dans la plupart des organisations, bien qu’ils soient utiles pour répondre à des objectifs opérationnels de court terme. Une profonde incertitude mérite qu’on se pose des questions profondes, dont les réponses ne sont pas nécessairement liées à une date précise dans le futur. Où voulez-vous avoir un impact ? Que faudra-t-il mettre en œuvre pour réussir ? Comment l’entreprise évoluera-t-elle pour relever les défis qui s’annoncent ? Ce sont le genre de questions profondes et fondamentales auxquelles la planification de long terme répond le mieux.
Pourquoi nous évitons les échéances à long terme
En tant que futurologue quantitative, mon travail est d’explorer l’avenir à l’aide de modèles fondés sur des données. J’ai observé que les équipes dirigeantes sont prises dans un cycle d’appréhension du risque à long terme par des solutions rigides de court terme, ce qui favorise l’entropie. Les équipes qui s’appuient sur des calendriers linéaires traditionnels sont prises dans un cycle de réactions tactiques à ce qu’elles vivent comme des changements incessants imposés par des forces extérieures. Avec le temps, ces réactions tactiques, qui exigent une cohérence et des efforts internes importants, absorbent les ressources de l’entreprise et les rendent vulnérables aux disruptions.
Par exemple, en 2001, j’ai animé une réunion avec les dirigeants d’un quotidien américain sur l’avenir de la presse. Eux aussi avaient déjà choisi une échéance : 2005. L’industrie était menacée par une disruption visible en provenance du secteur de la tech, qui évoluait à un rythme hallucinant. J’avais déjà conscience du biais cognitif à l’œuvre (leur année de référence se terminait par le chiffre 5). Mais je n’avais pas anticipé leur réticence à planifier au-delà des quatre années à venir, ce qui à leurs yeux passait déjà pour un futur très lointain. Je m’inquiétais de ce que les stratégies que nous allions développer pour appréhender les risques futurs et trouver de nouvelles opportunités soient toutes de nature tactique. Des mesures tactiques prises sans vision à long terme de l’avenir auraient pour effet de diminuer le contrôle de l’entreprise sur l’évolution de l’écosystème des médias tout entier.
Pour illustrer mon propos, j’ai présenté aux dirigeants le nouveau téléphone japonais i-Mode que j’utilisais quand je vivais à Tokyo. Ce proto-smartphone connecté à Internet me permettait de faire des achats et, surtout, était doté d’un appareil photo. J’ai demandé ce qu’il se passerait à mesure que les prix des composants des appareils mobiles chuteraient : n’y aurait-il pas une explosion des contenus mobiles, de la publicité digitale et des business models de partage des revenus ? Tout le monde serait bientôt en mesure de publier des photos et des vidéos sur le Web, et tout un écosystème de jeux sur mobile était sur le point de naître.
L’avènement des smartphones figurait au-delà de notre échéance de 2005. Etant donné qu’ils ne poseraient pas de risque existentiel avant un moment, il était encore temps de développer et de tester un business model de long terme. Les groupes de presse avaient l’habitude d’exécuter des stratégies trimestrielles et ne voyaient pas l’intérêt de se préparer pour un marché des smartphones qui n’allait pas émergé de sitôt.
Depuis cette réunion, la diffusion des journaux n’a cessé de baisser. Les groupes de presse américains n’ont jamais réussi à faire de la planification stratégique à long terme, ce qui aurait pu leur permettre de dessiner des modèles de revenus radicalement différents pour l’ère du digital. Le chiffre d’affaires publicitaires a chuté de 65 milliards de dollars en 2000 à moins de 19 milliards en 2016 dans le secteur. Aux Etats-Unis, 1 800 journaux ont disparu entre 2004 et 2018. Les groupes de presse ont multiplié les réactions tactiques de court terme (refonte des sites Internet, applications mobiles) sans jamais développer de vision claire de l’évolution de l’industrie. D’autres secteurs ont connu le même genre de scénario : les services aux entreprises, les opérateurs télécoms, les établissements d’épargne et de crédit, ainsi que l’industrie.
Utiliser des cônes temporels
Les futurologues pensent le temps différemment, et les responsables de la stratégie en entreprise pourraient apprendre de leurs méthodes. Quel que soit le type d’incertitude à venir, qu’il s’agisse de risques, d’opportunités ou de croissance, nous tendons à penser le court et le long terme simultanément. Pour ce faire, j’utilise une méthode de mesure de la certitude et de suivi des actions, plutôt qu’un simple balisage du passage du temps en trimestres ou en années. C’est pourquoi mes calendriers ne sont pas du tout linéaires, mais coniques.
Pour chaque projet de prospective, je construis un cône composé de quatre catégories distinctes : (1) les tactiques, (2) la stratégie, (3) la vision et (4) l’évolution systémique.
Je commence par la pointe du cône, avec des événements hautement probables pour lesquels il existe déjà des données ou des indices. La durée varie d’un projet, d’une entreprise et d’un secteur à l’autre, mais en général, un horizon de 12 à 24 mois est un bon point de départ. Parce que nous pouvons identifier des tendances et des événements probables (à la fois dans l’entreprise et en dehors), ce type de planification est par nature tactique : les actions correspondantes comprennent des initiatives telles que la reconception de produits ou l’identification et le ciblage de nouveaux segments de clientèle.
Les décisions tactiques doivent s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Dans cette partie du cône, nous sommes un peu moins certains des résultats, parce que notre horizon s’étend des prochains 24 mois aux cinq ans à venir. Les directeurs de la stratégie et leurs équipes y sont habitués : nous décrivons la stratégie traditionnelle et la direction que l’entreprise prendra. Nos actions comprennent la définition des priorités, l’allocation des ressources et les affectations de personnel nécessaires.
De nombreuses entreprises se retrouvent coincées, alternant entre stratégie et tactiques. Si ce processus a tout l’air d’une planification sérieuse de l’avenir, il débouche sur un cycle perpétuel de tentatives pour rattraper les concurrents, les nouveaux entrants et les sources extérieures de disruption.
C’est pourquoi vous devez davantage accepter l’incertitude en recalibrant en permanence la vision de l’avenir de votre entreprise. Une vision d’entreprise ne peut pas être exhaustive parce que les inconnues sont encore très nombreuses. Les dirigeants peuvent énoncer une vision forte pour les dix à quinze ans à venir, tout en étant prêts à adopter une démarche itérative pour la stratégie et les tactiques, à mesure qu’ils sont confrontés à de nouvelles tendances technologiques, des événements planétaires, des changements sociaux et des mutations économiques. Dans la catégorie vision, nous élaborons des actions fondées sur la façon dont les dirigeants de l’entreprise orienteront la recherche, sur les domaines où ils investiront et sur la manière dont ils développeront la main-d’œuvre dont ils pourront avoir un jour besoin.
Mais la vision de l’entreprise doit également s’intégrer dans la dernière catégorie : la disruption systémique susceptible d’advenir dans un futur plus lointain. Si les dirigeants n’ont pas une idée précise de la façon dont leur secteur doit évoluer pour relever les défis liés aux nouvelles technologies, aux lois du marché, aux réglementations et autres, alors quelqu’un d’autre sera en position de dicter les termes de leur avenir. La dernière partie du cône temporel est très vaste car il est impossible de calculer la probabilité que ce genre d’événements surviennent. Les actions à mener devraient donc décrire la direction dans laquelle vous espérez voir évoluer votre entreprise et votre secteur.
A la différence des calendriers traditionnels ponctués de dates et de points d’étape fixes, le cône avance toujours. A mesure que vous engrangez données et indices et que vos initiatives progressent, le début du cône et la catégorie tactique sont actualisés. Il en résulte, idéalement, une entreprise flexible positionnée de sorte à procéder continuellement à des itérations et à réagir aux faits nouveaux extérieurs.
Imaginer le futur des voiturettes de golf
En guise d’exemple, voyons comment un fabricant de voiturettes de golf pourrait utiliser cette méthode pour envisager l’avenir des transports. Nous examinerions les forces du macro-environnement des entreprises de voiturettes de golf, comme le nombre croissant de personnes âgées et le changement climatique. Il nous faudrait également nous intéresser aux tendances technologiques émergentes qui auront un impact sur l’avenir de l’activité, comme le transport autonome pour le dernier kilomètre, la vision par ordinateur et l’intelligence artificielle dans le cloud. Et nous enquêterions sur les activités des start-up et des entreprises : Amazon, Google et des start-up comme Nuro, qui travaillent toutes sur des petits véhicules capables de transporter des colis sur de courtes distances. Se dessine alors un avenir où les voiturettes de golf servent de véhicules de livraison à l’empreinte environnementale maîtrisée, pouvant transporter des personnes, des médicaments, des courses, des fournitures de bureau et des animaux de compagnie sans chauffeur humain. Appelons-les les « mini-G ». Le fabricant de voiturettes dispose sans doute déjà des compétences clés, de la supply chain et de l’expertise en gestion de flotte de véhicules qui lui donneront un avantage stratégique sur les grandes entreprises technologiques et les start-up. Voilà une opportunité, pour une société traditionnelle, de prendre les devants pour façonner son avenir.
Dotés d’une idée de ce à quoi l’avenir lointain pourrait ressembler, les dirigeants peuvent s’occuper de l’intégralité du cône en même temps. Il y aura besoin de nouvelles réglementations concernant la vitesse et les trajectoires de livraison. Les urbanistes et les architectes seront d’utiles contributeurs pour concevoir de nouveaux accès et de nouvelles voies pour les mini-G. Des chaînes de pharmacies comme CVS et Walgreens pourraient être parmi les premiers acheteurs de mini-G. La mise à disposition d’un mode de livraison écologique des médicaments sur ordonnance à domicile pourrait déboucher à terme, selon l’évolution de la technologie, sur l’utilisation des mini-G pour les prises de sang et autres prélèvements médicaux. En travaillant sur la fin du cône, les dirigeants du fabricant de voiturettes de golf détermineront la manière dont se construira l’écosystème, tout en développant une vision de ce que leur entreprise deviendra.
En travaillant sur le début du cône, les dirigeants intégreront les mini-G à leur stratégie. Ici, les actions exigeront plus de travail et de temps : fixer et recalibrer les budgets, réorganiser les business units, recruter de nouveaux profils, rechercher des partenaires, etc. Elles instaureront de la flexibilité pour prendre de nouvelles décisions au fil des événements qui se produiront au cours des trois à cinq années qui suivront. Même si le futur des mini-G que j’ai décrit plus haut peut paraître encore très lointain, l’entreprise sera alors en mesure de mener des recherches tactiques dès aujourd’hui : sur son macro-environnement, sur les tendances technologiques émergentes et sur toutes les entreprises, start-up et laboratoires de R&D qui travaillent actuellement sur divers aspects de l’écosystème, comme la logistique du dernier kilomètre et la reconnaissance des objets. Au cours de l’année suivante, le fabricant de voiturettes de golf rassemblera une équipe transverse de collaborateurs et d’experts, entreprendra un audit interne de son potentiel, organisera des ateliers et des sessions de formation, évaluera ses fournisseurs actuels et éventuels et sera attentif aux nouveautés d’origines inhabituelles. Ce que les salariés et leurs équipes apprendront de leurs initiatives tactiques sera utilisé pour étayer la stratégie qui façonnera en continu la vision de l’entreprise et la positionnera de manière à conduire tout le secteur de la voiturette de golf vers le futur.
Des dizaines d’entreprises à travers le monde utilisent le cône temporel face aux incertitudes les plus profondes. Parce que leurs dirigeants pensent de manière exponentielle et mènent des actions incrémentales en continu, elles ont la possibilité de façonner leur avenir. Cela peut aller à l’encontre de vos réflexes naturels, mais donnez à votre équipe et à vous-même l’occasion de penser le court et le long terme en même temps. Résistez à l’envie de choisir une année qui se termine par 0 ou 5 pour initier votre processus de planification stratégique. Vous constaterez sans aucun doute que, face aux disruptions, votre entreprise devient plus résiliente.
Il existe une propriété des systèmes complexes, la « quasi-décomposabilité », qui explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.
Une des croyances les plus tenaces du monde de l’entrepreneuriat est que pour faire de grandes choses, il faudrait viser « grand » d’entrée de jeu. C’est la raison pour laquelle on insiste autant sur la nécessité, avant d’engager un projet, d’avoir la représentation ambitieuse d’un état futur. Or, lorsqu’on regarde comment sont nées certaines des plus grandes entreprises, ce n’est pas ce qu’on constate. Au contraire, celles-ci débutent souvent avec des actions banales, d’ambition très limitée, mais dont les effets s’accumulent au cours du temps. Autrement dit, pour faire de grandes choses, il semble que l’on puisse viser petit, c’est à dire agir localement, sans nécessairement avoir une ambition ultime globale. Ainsi, lorsque Mohamed Yunus décide d’aider des paysans pauvres à emprunter de petites sommes d’argent, il n’a pas du tout en tête l’idée de créer une banque (il est professeur d’économie, pas entrepreneur), encore moins de révolutionner la finance mondiale. C’est pourtant ce qu’il finira par faire.
Mais une question se pose alors : comment une série de petites actions locales, sans ambition autre que leur objectif à très court terme, peut-elle entraîner un changement global ? Cela n’est possible que s’il existe « quelque chose » qui permet à la fois d’agir localement sans se préoccuper du reste et de relier cette action locale à quelque chose de global. Ce quelque chose porte un nom un peu barbare : la « quasi-décomposabilité ». La quasi-décomposabilité est une propriété des systèmes complexes. Elle est fondamentale, car elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global. Elle est donc la clé de l’innovation et de l’entrepreneuriat, mais n’a étonnamment jamais vraiment été étudiée. Pourtant, connaître ce concept facilitera le travail des entrepreneurs, mais aussi de ceux qui les aident et plus généralement de tout acteur qui essaie de transformer son environnement.
Considérer les possibles
Au travers d’une approche appelée effectuation, on observe qu’au lieu de partir d’un objectif et de rechercher les moyens pour l’atteindre, certains entrepreneurs partent au contraire des ressources dont ils disposent pour imaginer ce qui est possible. Pour comprendre les mécanismes utilisés, prenons le cas fictif d’un entrepreneur prestataire de la SNCF. Son travail consiste à poser des clôtures le long des voies ferrées. Les affaires sont difficiles car les prix sont tirés vers le bas, c’est le moins-disant qui remporte toujours le marché. L’entrepreneur propose à la SNCF une contractualisation basée sur le résultat de son travail, c’est-à-dire la réduction des accidents sur les voies. Il faut savoir que les accidents coûtent très cher à la SNCF. Le nouveau modèle économique ne prévoit plus le paiement à la prestation mais le partage des bénéfices dus aux accidents évités. Notre entrepreneur a ainsi mobilisé un raisonnement typique de l’effectuation et une représentation mentale quasi-décomposable de ce qu’il sait et de ce qu’il pourrait faire, reliant ainsi les informations dont il dispose.
Voici en quoi ce raisonnement consiste. Poser et maintenir des clôtures (A) évite les accidents sur les voies (B), ce qui permet de réduire les coûts liés aux accidents (C) et donc de partager les bénéfices dus aux accidents évités (D). Nous avons donc A qui permet B qui permet C puis D.
Nous n’explorons ici qu’une branche parmi les possibles, mais il en existe d’autres puisque l’entrepreneur et la SNCF auraient pu se mettre d’accord sur l’idée que A permet B qui permet de sécuriser le trafic (C’), ce qui permet de le fluidifier (D’) et de faire en sorte que les trains puissent arriver à l’heure (E’). Dans ce cas, l’entrepreneur aurait pu négocier sa rémunération sur la base de la baisse des remboursements des voyageurs en cas de retards de trains dus à des accidents liés à des intrusions de personnes ou d’animaux sur les voies (F’ et G’).
A est suffisant pour que B puisse advenir. Puisque les moyens sont là, rien n’est nécessaire mais tout est suffisant pour avancer dans l’incertain. Un effet atteint devient un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet, et ainsi de suite. Et la SNCF s’engagera dans l’une ou l’autre des possibilités quand la représentation, au départ subjective, deviendra intersubjective, c’est-à-dire partagée par les parties prenantes. Il sera alors envisageable de contractualiser l’accord.
Représenter la complexité
C’est ici que la quasi-décomposabilité joue un rôle important, car elle va servir de base à cette représentation. Proposée et développée par Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, au cours de ses travaux sur les sciences de l’artificiel, la quasi-décomposabilité est une propriété particulière des systèmes complexes, comme un marché, un nouveau produit ou une organisation. Un système complexe est caractérisé par le fait qu’il n’est pas possible de connaître tous ses composants, ni toutes leurs interactions. Dans notre exemple, nous n’avons pas eu besoin d’envisager toutes les interactions possibles pour avancer. L’adjectif quasi décomposable signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux. Par exemple, A interagit plus avec B que D’avec E’ puisque l’arrivée à l’heure d’un train peut dépendre des grèves alors que le trafic peut être très fluide ces jours-là. A et B interagissent très fortement, car les accidents sont très souvent provoqués par des intrusions.
Si tout interagit avec tout au sein du système, il est cependant possible d’isoler certaines parties du système qui interagissent faiblement avec le reste. C’est ce qui caractérise un système quasi décomposable. Le système possède donc une réalité globale (il n’est pas juste la somme de ses parties), mais des sous-systèmes peuvent évoluer de manière largement indépendante sans que la stabilité de l’ensemble, voire son existence même, soit remise en question. D peut exister sans que G’ soit mis en œuvre.
Créer sans se disperser
La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles. Par exemple, éviter les accidents liés aux intrusions est une composante de la sécurité du trafic, mais il y en a d’autres. C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré. Au lieu de penser « grand », ce qui est impossible pour des problèmes complexes comme la réforme du système de sécurité de la SNCF, l’entrepreneur peut penser petit et local, à la mesure des capacités rationnelles humaines limitées. Le système étant quasi décomposable, ce qui est fait localement reste toujours relié à l’ensemble : agir localement ne condamne donc pas le travail à rester local. Au contraire, c’est une condition pour avoir un impact ultérieur au niveau global, c’est-à-dire au niveau du système, car cela permet de ne pas rester paralysé face l’immensité de la tâche. Par exemple, B peut totalement changer l’image de la SNCF quant à son implication sur des sujets sensibles comme la sécurité. C’est ce qui explique que beaucoup de révolutions, industrielles, sociales ou politiques, ont commencé petit avant de devenir grandes.
Voir et concevoir une action entrepreneuriale comme quasi décomposable, et non comme monolithique ou modulaire, c’est donc lui permettre d’évoluer de manière robuste dans un monde incertain, tout en préservant son identité. Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.
Si la quasi-décomposabilité est un concept important, il n’a pas encore été très étudié, et encore moins mobilisé par les entrepreneurs. Pourtant, ce concept a le potentiel d’expliquer beaucoup de phénomènes de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi, plus généralement, du fonctionnement ou du dysfonctionnement de l’organisation. Surtout, il permet d’identifier des possibilités et d’en discerner la viabilité. Il peut donc s’avérer très utile pour concevoir des approches plus systématiques de l’innovation.
À l’instantanéité doit succéder la réflexion… à la réaction incessante le recul stratégique. La stratégie naît il y a 2 500 ans, à Athènes et en Chine avec Sun Tzu et son célèbre Art de la guerre. Art militaire au départ, méthode de pensée pour l’action, elle apparaît de plus en plus indispensable dans notre monde moderne. Pourtant, le sens en a été oublié.
Aujourd’hui, les décideurs – entrepreneurs, dirigeants, managers… – sont accaparés par le court terme et la tactique. Atteints de myopie décisionnelle, ils éprouvent des difficultés grandissantes à prendre du recul. Ils ont perdu l’habitude et le goût de la stratégie, qu’ils pratiquent de moins en moins alors qu’elle seule peut apporter des réponses à la complexité du monde et à l’accélération du temps. Dans cette vidéo, le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des dirigeants et des managers
Dans cette interview – et son livre – le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des entrepreneurs, des dirigeants et des managers.
Les entreprises peuvent désormais intégrer dans leurs statuts « une raison d’être ». Mais pour que celle-ci ne devienne pas une coquille vide, elle doit s’inscrire dans un véritable cadre stratégique.
Dans leur rapport rendu au gouvernement en préparation de la loi PACTE, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT et Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, ont proposé de modifier l’article 1835 du Code civil. La proposition a été retenue et les entrepreneurs qui le souhaitent peuvent modifier depuis mai 2019 les statuts de leur entreprise pour inscrire une raison d’être « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Le vote de la loi PACTE a ainsi entraîné dans son sillage de nombreuses initiatives de la part de dirigeants (Thierry Breton, P-DG d’ Atos, Alexandre Bompard, P-DG de Carrefour, Philippe Brassac, directeur général du Crédit Agricole…). Face à cet engouement, le risque majeur est que cette innovation juridique génère très rapidement des déceptions et conduise à des impasses si elle ne sert pas de clé de voûte à un véritable projet stratégique.
La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants. C’est le cas par exemple de l’entreprise agroalimentaire familiale Nutriset qui se donne pour objectif « d’apporter des propositions efficaces aux problématiques de nutrition/malnutrition des enfants ». Le groupe de distribution Carrefour a quand lui décidé d’inscrire l’enjeu de la « transition alimentaire pour tous » dans ses statuts. A travers les raisons d’être qu’elles choisissent, les entreprises se positionnent sur des questions d’intérêt général ou des enjeux qui vont au-delà de la recherche du profit à court terme. La notion de lucrativité ne disparaît pas, mais l’entreprise se donne pour objectif d’associer résultats économiques et missions d’intérêt général. Missions qui vont se matérialiser par la formalisation et la prise en compte d’objectifs sociaux et environnementaux : diminution de l’empreinte écologique, amélioration des conditions de travail, revitalisation d’un territoire, etc.
Des risques d’instrumentalisation
Les initiatives récentes des dirigeants en matière de raison d’être se font souvent à grand renfort de plans médias destinés à convaincre leur audience qu’un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de leurs entreprises. Si l’inscription d’une raison d’être dans les statuts n’est motivée que par le souhait de combler un déficit de visibilité ou de légitimité, il est probable que cela se retourne contre l’entreprise et ses dirigeants. Le risque : passer très rapidement de l’enthousiasme à la déception et que l’entreprise concernée perde sa crédibilité. Les raisons d’être trop rapidement déterminées ou mal formulées risquent de placer les entreprises dans une impasse. Le sursaut de légitimité s’abimera dans un exercice de reformulation et de rétropédalage ou il faudra expliquer aux actionnaires et aux parties prenantes que l’on s’est initialement trompé dans la formulation de ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.
Si elle peut être instrumentalisée à des fins de communication, la raison d’être est également présentée par certains comme une solution miracle à toutes les problématiques de l’entreprise. Elle s’apparente à une véritable baguette magique qui lui permettrait de renforcer sa marque employeur, d’amadouer les actionnaires, de générer de nouveaux débouchés commerciaux ou encore de mieux collaborer avec les parties prenantes. Pourtant, comment quelques lignes supplémentaires dans les statuts d’une société commerciale pourraient produire autant d’effets ? Là encore, la déception et l’effet boomerang pourraient rapidement se retourner contre les dirigeants qui n’auront pas pris soin de se doter des outils et des moyens opérationnels nécessaires. Si elle ne sert pas à nourrir le projet stratégique, la raison d’être peut vite se transformer en gadget managérial qui promet plus qu’il ne délivre.
Une formulation essentielle
L’inscription d’une raison d’être n’est donc pas un acte banal car elle constitue le socle du cas d’investissement proposé aux actionnaires. Dans la mesure où elle détermine également l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général, il est difficile d’en modifier la formulation a posteriori. Pour qu’elle ait un sens et une portée réelle, elle doit être la clé de voûte d’un projet stratégique sur le long terme. Elle peut, le cas échéant, servir de moteur à une bifurcation d’activité en apportant des solutions à des problèmes de société. Les travaux du professeur de stratégie Todd Zenger permettent d’identifier les trois piliers susceptibles de donner de la consistance et de la matérialité à une raison d’être.
Les trois piliers de la raison d’être.
L’intention stratégique
Affirmer une raison d’être implique de définir ou de redéfinir son « intention stratégique » et les objectifs poursuivis. Il ne s’agit plus seulement de revendiquer la consolidation d’un avantage concurrentiel et d’affirmer une position au sein d’un marché défini mais bien de proposer une contribution d’intérêt général au sein d’un secteur donné en fonction d’hypothèses macroéconomiques, sociologiques ou sociétales. Le P-DG de Danone Emmanuel Faber parle ainsi de souveraineté alimentaire pour décrire le rôle qu’il entend faire jouer à son groupe dans l’industrie alimentaire. A travers cette intention stratégique, il positionne son entreprise par rapport à un défi sociétal de première nécessité et propose que Danone soit désormais évalué à l’aune de sa contribution à cette objectif. Dans une logique similaire, la raison d’être de Michelin est d’ « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ». L’entreprise clermontoise affirme un enjeu d’intérêt général – la mobilité – et se positionne par rapport à celui-ci.
Les actifs stratégiques
La formulation de la raison d’être ne doit pas s’arrêter à un exercice rhétorique. Elle doit être le moteur d’une mise en mouvement de l’organisation. Celle-ci passe en priorité par un inventaire des actifs stratégiques tangibles et intangibles de l’entreprise et leur mise en tension. Assurer par exemple la souveraineté alimentaire des territoires passe par une nouvelle organisation et des capacités d’action renouvelées. Les dirigeants qui n’arrimeront pas l’inscription de la raison d’être à un diagnostic interne des actifs stratégiques auront toutes les peines du monde à remplir la mission qu’ils ont fixé à leurs entreprises. Pascal Demurger, directeur général de la Maif, a d’ores et déjà entamé un travail de fond sur la culture de son entreprise, son modèle économique, son management et les futurs outils sur lesquels l’entreprise va assoir son développement au service d’une nouvelle protection, en vue d’inscrire une raison d’être dans ses statuts en 2020. Les outils de gestion basés sur l’intelligence artificielle vont dans le cas de la Maif jouer un rôle important dans la reconfiguration des pratiques métiers de l’entreprise.
La relation avec les parties prenantes
Poursuivre une mission d’intérêt général nécessite de repenser les frontières de l’entreprise et les interactions avec les différentes parties prenantes. Les entreprises ont depuis longtemps appris à considérer les attentes de ces dernières afin de sécuriser la poursuite de leurs projet économique. Inscrire une raison d’être implique de renouveler profondément les rapports entretenus avec les parties prenantes. Ce travail doit permettre de prendre la mesure des impacts de l’entreprise bien au-delà de ses frontières économiques et organisationnelles. Elle doit assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser. Ce travail doit également permettre d’inclure et d’exclure certaines parties prenantes, afin d’accéder à de nouvelles ressources, et d’enclencher la mise en tension de la structure et des actifs stratégiques de l’entreprise. L’inscription d’une raison d’être peut conduire, par exemple, à se séparer de certains fournisseurs en raison de leurs pratiques ou de leur utilisation de certaines matières premières, ne collant plus avec le projet de l’entreprise. Danone a par exemple lancé un projet de transformation majeur qui vise à limiter au maximum l’usage d’emballages en plastique. Cela suppose de trouver de nouveaux fournisseurs et de travailler avec des technologies nouvelles.
Les entreprises peuvent communiquer abondamment autour de l’inscription d’une raison d’être dans leur statuts afin de s’assurer d’un regain temporaire de légitimité. Mais elles peuvent aussi s’engager dans un véritable projet de transformation visant à clarifier leur projet stratégique pour qu’il réponde aux enjeux du réchauffement climatique, de l’effondrement de la biodiversité ou encore de la lutte contre les inégalités. La loi PACTE, dont l’une des ambitions est de repenser la place de l’entreprise dans la société, pourrait ainsi se retrouver instrumentalisée par des dirigeants trop pressés d’inscrire une raison d’être dans les statuts de leurs entreprises. Elle peut à l’inverse servir de support à une bifurcation du capitalisme français afin de rehausser la contribution des entreprises à l’intérêt général.
Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.
Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.
Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?
Le « pourquoi » et le « quoi »
La différence entre négociation et marchandage est la suivante :
– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?
Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.
De l’attente au besoin
En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :
1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.
Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.
Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.
Tout va plus vite ? Comme vous l’avez certainement constaté, beaucoup d’articles de management, d’innombrables discours de dirigeants et quasiment tous les rapports de consultants ont à peu près la même phrase d’introduction, du type : « Alors que des vagues d’innovations bouleversent les positions concurrentielles, l’incertain est devenu la norme et les entreprises doivent constamment se réinventer. » Par opposition à un passé supposé stable et prévisible, notre époque serait soumise à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté, pour reprendre le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity »), créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980. Dans un contexte devenu imprévisible, les solutions du passé seraient désormais obsolètes : à l’avantage concurrentiel – longtemps présenté comme le Graal de la stratégie – il faudrait préférer l’avantage temporaire, seul adapté à un monde intrinsèquement turbulent (lire aussi la chronique : « Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe ! »). Plus rien n’étant durable, l’innovation et l’agilité devraient se substituer à la construction d’une stratégie pérenne. Bref, notre époque, comme aucune autre auparavant, serait plongée dans l’incertitude et le changement permanent. Ce postulat de l’accélération du monde résiste-t-il à l’analyse ? Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?
De Ford à Facebook
Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia ou de BlackBerry soulignent que, de nos jours, même les succès les plus éclatants ne sont pas définitifs. Cependant, l’histoire montre que de tels effondrements ont déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies aériennes Pan Am et TWA, après avoir dominé leur industrie des années 1930 aux années 1970, ont ainsi brutalement disparu dans les années 1990. Bien sûr, Google, Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse à laquelle les start-up peuvent désormais accéder au rang de géants mondiaux. Cependant, c’est oublier que Ford a fait de même dans les années 1910, sa part de marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins de 10% à plus de 60%. Avec l’invention de la chaîne d’assemblage, le temps de fabrication d’une Model T était passé de plusieurs jours à seulement 90 minutes.
Au passage, entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui (lire aussi : « La disruption, obsession stérile des grandes entreprises ») ? Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. De même, l’immédiateté des communications n’a rien de récent : dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des frères Chappe, neuf minutes suffisaient pour transmettre un message entre Paris et Lille. En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, préfigurant les hackers d’aujourd’hui. Quant à la première communication transcontinentale instantanée entre Washington et San Francisco, elle a été établie, par télégraphe, en 1861.
Placidité, pacifisme et prospérité
Que dit la recherche académique sur cette prétendue accélération du monde ? En 2003, alors que des auteurs tels que Richard D’Aveni proclamaient que nous avions basculé dans l’hypercompétition (au passage, Alvin Toffler l’avait déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur vingt ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle ou de dynamisme sectoriel. A partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable.
Par bien des aspects, notre époque est même plus placide que celles qui l’ont précédée. Nous devrions célébrer plus souvent le fait que l’Europe de l’Ouest n’a pas connu de guerre depuis plus de soixante ans, ce qui est totalement inédit dans l’histoire, et rappeler par comparaison que 80% des hommes soviétiques nés en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même, si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur devant les attentats qui ont frappé le monde depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait moins de victimes en presque vingt ans qu’un seul jour de combat de la Seconde Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours). Sur le plan économique, l’évolution du cours de l’euro nous semble erratique, au point que certains doutent de sa pérennité, mais c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux de change du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915 et 2015 l’espérance de vie dans le monde a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans) et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates : « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous vivons la période la plus pacifique de toute l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est aussi la plus prospère : il suffit de regarder l’extraordinaire progression du niveau de vie des Chinois, des Indonésiens ou des Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres humains sont sortis de l’extrême pauvreté.
Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : « Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique.
Un article de Frédéric Fréry paru dans la HBR France le 17/07/2018
Ce livre est une exploration du monde de la science et du pouvoir de la compassion, ainsi qu’un appel à l’action. Intéressé par cet ouvrage et par la façon dont les idées du dalaï-lama sur la compassion avaient influencé Daniel Goleman dans son approche de l’intelligence émotionnelle, l’ex-rédacteur en chef de Harvard Business Review Andrea Ovans a souhaité avoir un entretien téléphonique avec lui, dont vous pouvez lire ci-dessous des extraits.
HBR : Commençons par quelques définitions. Qu’est-ce que la compassion, telle que vous la décrivez ? Cela ressemble beaucoup à l’empathie, l’une des composantes majeures de l’intelligence émotionnelle. Y a-t-il une différence ?
Daniel Goleman : Oui, une différence importante. Comme je l’ai développé dans Harvard Business Review, trois formes d’empathie comptent en termes d’intelligence émotionnelle : l’empathie cognitive – la capacité à comprendre le point de vue de son interlocuteur –, l’empathie émotionnelle – la capacité à ressentir ce qu’éprouve son interlocuteur – et la préoccupation empathique – la capacité à déceler ce que cet interlocuteur attend de vous. Il est important, pour bâtir des relations sociales, de développer ces trois formes d’empathie qui trouvent leur origine dans différentes parties du cerveau. La compassion pousse l’empathie encore plus loin. Lorsque vous éprouvez de la compassion, vous ressentez de la souffrance lorsque vous êtes témoin de la souffrance d’autrui – et c’est pourquoi vous voulez venir en aide à cette personne.
Pourquoi faire cette distinction ?
En termes simples, la compassion marque la différence entre comprendre et prendre soin. C’est le genre d’amour qu’un parent ressent pour son enfant. Cultiver ce sentiment plus largement signifie l’étendre aux autres personnes qui font partie de notre vie et que nous sommes amenés à croiser. Je pense qu’au sein de l’entreprise, cette approche peut fournir des résultats extrêmement positifs, que ce soit dans notre relation à nos pairs, dans notre façon de nous comporter en tant que leader, ou dans notre approche des clients ou des usagers. L’approche positive d’autrui engendre la résonance particulière sur laquelle se construisent la confiance et la fidélité et qui garantit des échanges harmonieux. A l’inverse, si vous ne montrez en aucune façon que vous vous souciez de la situation, il en résulte un manque de confiance et une discordance. D’importants dysfonctionnements s’ensuivent, dans le cadre familial comme dans le cadre professionnel.
Ainsi présentée, la justesse de cette approche est difficilement contestable : si vous vous comportez correctement envers les gens, tout ira bien mieux ; si vous avez plus de considération pour eux, ils en auront plus à votre égard. Mais alors, comment se fait-il que cela ne se produise pas spontanément ? Est-ce culturel ? Ou s’agit-il d’un malentendu sur l’opportunité de la compétition ?
Je pense qu’il existe, trop souvent, une confusion dans l’esprit des gens. Ils pensent : « Si j’exprime de la sympathie envers autrui ou si je me préoccupe de leurs intérêts, c’est que je ne m’occupe pas de mes propres intérêts. » Avec, comme conséquence, l’attitude suivante : « Dans ce cas, je m’occupe de moi et non pas des autres. » Bien entendu, il en résulte de nombreux problèmes, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée. Mais vous devez également exprimer de la compassion envers vous-même. Si nous nous protégeons et veillons à ce que tout aille bien pour nous – et nous assurons également que tout va bien pour notre interlocuteur – un cadre de travail et de coopération différent se trouve ainsi institué.
Comment cela se traduirait-il dans le monde de l’entreprise ? Pourriez-vous me donner un exemple ?
Des recherches ont été menées sur des commerciaux et des gestionnaires clients – des stars dans leur domaine. Il est apparu que le niveau de performance le plus bas correspondait à ce type d’approche : « Je vais essayer d’obtenir le meilleur deal possible maintenant, et peu importe ce qu’il en résulte pour mon interlocuteur. » Autrement dit, peut-être réaliserez-vous la vente, mais vous perdrez la relation commerciale. En revanche, tout en haut de l’échelle, les stars se caractérisaient par une tout autre approche : « Je travaille autant pour le client que pour moi-même. Mon attitude à son égard sera parfaitement franche, et je me comporterai comme si j’étais son conseiller. Si le deal que je peux lui proposer n’est pas le meilleur sur le marché, je le lui dirai, car cela renforcera la relation, même si je ne réalise pas cette vente-ci. » Et je pense que cet exemple illustre bien la différence entre le « moi d’abord » et le « trouvons-y tous notre compte » que je préconise.
Comment pouvons-nous développer l’esprit de compassion si nous n’y sommes pas sensibles ?
Les spécialistes des neurosciences ont conduit récemment des études sur la compassion, et diverses institutions comme Stanford, Yale, Berkeley (université de Californie), Madison (université du Wisconsin), notamment, ont testé des méthodologies visant à développer l’esprit de compassion. On observe, ces temps-ci, un courant tendant à introduire la pleine conscience dans l’entreprise. Il s’avère par ailleurs que, selon certaines données émanant de l’Institut Max-Planck, cultiver la pleine conscience a vraiment une incidence sur le fonctionnement du cerveau, à ceci près que les circuits neuronaux concernés ne sont pas ceux de la sollicitude ou de la compassion. Autrement dit, la pleine conscience ne peut à elle seule stimuler automatiquement la compassion.
Cependant, dans les méthodes traditionnelles de méditation sur lesquelles est basée la pleine conscience au sein de l’entreprise, les deux étaient toujours associées, de sorte que la pleine conscience était pratiquée dans un contexte où la compassion était elle aussi exercée.
L’université Stanford, par exemple, a mis en place un programme dans lequel sont incorporées des versions sécularisées de méthodes ayant pour origine certaines pratiques religieuses. Ce programme intègre une forme de méditation dans laquelle est mise en pratique une attitude d’amour bienveillant ou de sollicitude, ou encore de compassion, envers autrui. Vous le faites dans un premier temps pour vous-même, puis pour ceux que vous aimez, puis pour vos connaissances. Puis, enfin, vous le faites pour tout le monde. Ce qui a pour effet d’amorcer le circuit neuronal où siège la compassion, de sorte que vous êtes plus enclin à agir de cette façon quand la possibilité s’offre à vous.
Vous l’avez remarqué, le dalaï-lama est un leader très particulier. En tant que leaders, pouvons-nous tirer un enseignement de cette forme singulière de leadership ?
L’ayant observé au fil des ans, puis ayant écrit un livre à son sujet, pour lequel j’ai été amené à l’interviewer à de nombreuses reprises, et m’étant moi-même plongé dans la littérature consacrée au leadership, trois aspects m’ont frappé.
Tout d’abord, le dalaï-lama ne dépend d’aucune entreprise. Il ne s’adonne à aucune activité commerciale. Il n’est à la tête d’aucun parti. Il est un citoyen du monde au sens le plus large. Ce qui lui donne toute liberté pour s’attaquer aux problèmes les plus graves auxquels nous sommes confrontés. Je pense que, dans la mesure où un leader dépend d’une entreprise ou est soumis à un objectif particulier, il est affecté d’une sorte de myopie qui l’empêche de voir ce qui est possible ou ce qui a de l’importance. Son champ de vision est limité par les résultats du trimestre à venir ou par la prochaine élection. Le dalaï-lama est bien au-delà de ces préoccupations. Il pense en termes de générations et recherche le meilleur pour l’humanité prise dans son ensemble. Grâce à cette largeur de vue, il est en mesure de s’atteler aux questions les plus importantes, et pas seulement à d’étroites préoccupations.
Il y a là, pour chacun de nous, un enseignement à tirer. Nous devons nous interroger : notre vision et notre capacité à nous soucier des autres sont-elles limitées d’une manière ou d’une autre ? Et existe-t-il une façon de les développer ?
La deuxième chose qui a retenu mon attention, c’est que ses sources d’information sont multiples. Il rencontre des chefs d’Etat, mais aussi des mendiants. Il obtient des renseignements provenant du monde entier et de tous les échelons de la société. Cet éventail très large lui donne accès à des problématiques en profondeur ; il peut les analyser sous des éclairages très différents et trouver des solutions auxquelles personne ne peut s’opposer. Et je crois que c’est une autre leçon que les leaders peuvent retenir dans leur action au quotidien.
Le troisième élément est l’étendue de sa compassion qui, je pense, peut nous servir d’idéal. Cette compassion est pour ainsi dire illimitée : elle semble englober tout un chacun et le monde dans son ensemble.
Vous avez parlé de cet ouvrage comme d’un appel à l’action. Qu’espérez-vous que les gens fassent après l’avoir lu ?
Le livre est un appel à l’action, mais un appel très réfléchi. Le dalaï-lama croit beaucoup dans la nécessité d’analyser les problèmes en profondeur et de laisser les solutions jaillir de cette analyse. Et il lui importe beaucoup que les personnes passent à l’action maintenant, qu’elles ne se sentent pas passives, impuissantes, dans l’état d’esprit : « A quoi bon ? Je ne vivrai pas assez longtemps pour voir le résultat de mon action. » Il souhaite les voir impulser des changements maintenant, même si ces changements ne porteront leurs fruits qu’avec les générations futures.
Et donc mon espoir, et le sien, est d’aider les gens à comprendre ce qu’il est possible de faire face à des problèmes aussi vastes : créer une économie plus inclusive ; donner du sens au travail ; faire du bien et non pas seulement faire bien ; éliminer l’injustice et l’inégalité, la corruption et les connivences, que ce soit dans le monde des affaires, en politique ou dans la religion ; œuvrer à restaurer l’environnement ; entretenir l’espoir qu’un jour les conflits seront réglés par le dialogue plutôt que par la guerre.
Ce sont là des enjeux cruciaux. Mais tout le monde peut agir pour faire avancer les choses dans la bonne direction, ne serait-ce que franchir le fossé qui le sépare d’un autre groupe et faire connaissance avec un de ses membres. Ce simple geste peut avoir des conséquences considérables. Prenez, n’importe où dans le monde, deux groupes qu’oppose une profonde inimitié ; et imaginez que quelques individus dans chaque groupe s’apprécient parce qu’ils ont eu des contacts personnels – ils ont un ami dans cet autre groupe. Ainsi, un geste aussi simple que franchir un fossé revêt en fait une signification profonde. Dans chacun de ces domaines, quelle que soit l’influence dont nous disposons, l’important est d’en faire usage, et non pas de rester en retrait.
Etre injoignable par quelque moyen que ce soit et par qui que ce soit une fois par semaine vous rendra plus créatif et plus productif.
Je déteste les réunions. Elles m’encombrent l’esprit et occupent inconsciemment mes pensées. Je me sers de carnets pour les préparer. En plein milieu de ma journée de travail, je dois me déplacer pour y assister puis retourner à mon bureau. Et à quoi mènent-elles, ces réunions, la plupart du temps ? Je vous le donne en mille : à encore plus de réunions (lire aussi l’article : « Halte à la folie des réunions ! »).
Lorsque j’étais directeur du développement du leadership chez Walmart, une bonne partie de mes journées était consacrée à des réunions. Comme tout le monde ! Quand j’ai démissionné il y a deux ans pour me mettre à mon compte en tant qu’auteur et conférencier, j’ai cru en avoir fini avec les réunions.
Mais je me trompais.
A présent, j’ai des entretiens et des interviews par téléphone ; des déjeuners avec des agents littéraires et des développeurs web ; des conférences téléphoniques à propos de titres d’ouvrage et de programmes de lancement éditoriaux ; des interviews à la radio et des échanges téléphoniques pour me préparer à des rencontres avec les médias. Et chacune de mes conférences est immanquablement précédée d’une réunion avec le client et l’organisateur afin de clarifier les objectifs de mon intervention et la logistique de l’événement.
On ne se débarrasse jamais vraiment des réunions.
Le problème, cependant, c’est que je suis à présent essentiellement jugé sur ma production créative, alors que je n’ai plus le temps pour ça ! Mais je ne suis pas le seul dans ce cas. Tandis que le monde devient de plus en plus affairé et que nos téléphones ne cessent de sonner, l’attention et la créativité sont des ressources qui se raréfient (lire aussi la chronique : « Vous voulez être créatif, oubliez la productivité »). Et si vous ne prenez pas le temps d’offrir au monde des choses belles et nouvelles, votre valeur s’en trouve rapidement diminuée.
Avant, je faisais partie de ces gens qui, soit « debout aux aurores », soit « adeptes des nuits blanches », enchaînent les heures de travail pendant que les autres dorment. C’est comme ça que j’ai écrit mille billets de blog en mille jours. Sauf que j’ai fini par comprendre qu’on ne peut rouler sur la voie rapide qu’un certain temps avant de partir dans le décor.
Un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps
J’ai changé. Quand je rentre chez moi, je profite du temps passé avec ma femme et mes deux petits garçons. Rien ne m’est ni ne me sera jamais plus précieux qu’eux, et je doute de la sagacité de ceux qui ne consacrent pas suffisamment de temps à ceux qu’ils aiment. J’ai compris que, ce dont j’avais besoin, c’était de trouver un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps. Un besoin urgent, à vrai dire. Pourquoi ? Parce que dès la première année où je me suis mis à mon compte pour écrire, j’ai commencé à voir ma productivité décliner – alors même que je n’étais plus salarié à plein temps. Un constat non seulement démoralisant, mais aussi embarrassant :
« Alors, il avance bien votre prochain livre ?
– Depuis que je ne travaille plus à plein temps vous voulez dire ? Très mal ! »
J’ai fini par trouver une solution qui, à mon avis, m’a permis de sauver ma carrière, mon temps et ma santé mentale. Si vous lisez ces lignes, je suis prêt à parier qu’elle vous sera utile à vous aussi ; j’ai appelé ça « les journées intouchables ».
Durant ces journées, je suis littéralement injoignable par quelque moyen que ce soit et… par qui que ce soit.
Une arme secrète au service de la créativité et de la productivité
Les journées intouchables sont devenues mon arme secrète pour remettre mon travail sur les rails. C’est dans ces moments-là que je suis le plus créatif et le plus satisfait de ce que je produis. A titre d’exemple, un jour ordinaire, où je m’attelle à l’écriture entre deux réunions, j’atteins peut-être 500 mots, alors qu’il m’arrive d’aller jusqu’à 5000 mots au cours d’une journée intouchable. Ces jours-là, je suis donc dix fois plus productif.
Comment est-ce que j’y parviens ?
Je regarde mon agenda seize semaines à l’avance et, chaque semaine, je bloque une journée qui devient INTOUCHABLE. C’est comme ça que j’écris le mot, en majuscules. INTOUCHABLE. Je n’écris rien d’autre de cette façon, si bien que le terme me saute au visage.
Pourquoi seize semaines à l’avance ? Ce qui importe, ce n’est pas tant le nombre de semaines que de réfléchir à ce qui en est à l’origine. Pour moi, c’est la période qui correspond au calendrier prévisionnel de mes conférences et, surtout, c’est juste avant que quoi que ce soit d’autre ne soit planifié. C’est un instant magique dans mon calendrier. Le moment parfait où planter le petit drapeau INTOUCHABLE sur la journée avant que la place soit occupée par autre chose.
Ces jours-là, je m’imagine assis dans un véhicule blindé, protégé de tous côtés par une armure en plastique de cinq centimètres d’épaisseur. Rien ne peut y pénétrer. Rien ne peut en sortir. Les réunions rebondissent sur le pare-brise. De même que les SMS, les alertes et les appels téléphoniques. Mon téléphone est en mode avion et le Wi-Fi est désactivé sur mon ordinateur portable. Rien ne peut me déranger… et rien ne me dérange.
Mais quid des urgences, me direz-vous.
Pour vous la faire courte, il n’y en a jamais. Voici la version longue : quand ma femme m’a demandé comment faire en cas d’urgence, elle n’a pas apprécié le laïus que je lui ai servi à propos de l’époque où nous n’avions pas de téléphones portables et où nous n’étions pas toujours joignables. Nous avons trouvé un compromis : lorsque j’ai commencé à mettre en place ces journées intouchables, je lui ai dit que j’ouvrirai la porte de mon véhicule blindé pendant une heure au déjeuner. Quand je l’ai fait, j’ai été assailli par dix-sept textos, des douzaines d’e-mails soi-disant urgents et un flot continu d’alertes et de nouvelles générées automatiquement – et très exactement zéro urgence de la part de ma femme. Après quelques mois, nous avons arrêté de le faire et, à la place, je lui ai indiqué où me trouver au besoin. Cela l’a tranquillisée de savoir où appeler ou où venir me chercher en dernier recours, au cas où une catastrophe se produirait.
Cela fait maintenant un an que ce système est en place. Rien de tragique n’est jamais arrivé et nous nous sommes tous deux peu à peu habitués à n’avoir aucun contact durant la journée.
Une journée « intouchable » en pratique
Alors à quoi ressemble une journée intouchable vue de près ?
Selon moi, elle se compose de deux éléments principaux. Il y a d’une part le travail créatif profond. Quand vous entrez dans cette zone, le flux qui vous porte vous permet de faire avancer le gros projet sur lequel vous travaillez étape par étape. A côté de cela, vous avez les grenades ; de petites décharges d’énergie que vous pouvez utiliser pour remettre votre pompe créative en route si jamais elle tombe en panne. Ces moments improductifs et frustrants arrivent à tout le monde, et il importe moins d’essayer de les éviter que de disposer d’un arsenal mental pour y remédier. De quoi se compose le mien ? Aller à la salle de sport pour une séance d’entraînement. Picorer des amandes. Me lever de mon siège et faire le tour du pâté de maisons en courant ou aller me promener dans la nature. Après tout, comme l’a exposé le philosophe Henry David Thoreau : « Je crois qu’il y a un magnétisme subtil dans la Nature qui, si nous y cédons inconsciemment, nous indique la bonne direction. » Ernest Hemingway, quant à lui, a écrit : « Je flânais le long des quais après mon travail, ou quand j’essayais de trouver une idée. Il était plus facile de réfléchir en marchant ou en faisant quelque chose ou en voyant les gens faire quelque chose qui était de leur ressort. » Quoi d’autre ? Méditer pendant dix minutes. Ou changer de lieu de travail. Ou encore, mon remède miracle : désactiver le mode avion pendant dix minutes (en ne réactivant pas les e-mails ni les textos) et laisser des messages téléphoniques à mes parents et mes amis proches pour leur dire que je les aime. Cela fonctionne à tous les coups et me permet de me remettre rapidement à travailler parce que, pour être honnête, plus personne ne répond au téléphone.
Mais que se passe-t-il en cas d’accrochage avec ma voiture blindée ? Par exemple, lorsque l’on me propose une conférence incroyable ou que quelqu’un de beaucoup plus important que moi n’est disponible pour une rencontre que ce jour-là ? Drapeau rouge : ma journée intouchable est menacée. Que faire ?
J’applique une règle simple. Les journées intouchables ne peuvent être annulées mais peuvent glisser d’une journée à une autre entre les bornes que constituent les week-ends. Mais elles ne peuvent être repoussées à une autre semaine. Elles comptent plus que tout pour moi, et si elles doivent être déplacées d’un mercredi à un jeudi ou un vendredi, cela me convient, même si je dois décaler quatre réunions pour ce faire. La beauté de cette approche, c’est qu’une fois le drapeau « Journée intouchable » planté dans mon agenda, votre esprit enregistre son caractère indélébile. Les résultats sont immédiats : dès ce dispositif mis en place, vous vous sentirez profondément revigoré d’un point de vue créatif.
Avant que je ne le mette en place, je faisais du surplace : j’écrivais des articles, je donnais des conférences, mais il me manquait quelque chose. Quand j’ai mis en œuvre le système des jours intouchables en 2017, quelque chose de magique s’est produit. J’ai rédigé une étude de 50 000 mots, j’ai écrit et commencé à donner une conférence d’une heure, j’ai rédigé des propositions pour mes trois prochains ouvrages et j’ai planifié de A à Z et commencé à enregistrer une nouvelle émission en podcast – tout en continuant à voyager et à donner plus de conférences que jamais.
Après une année de mise en pratique de ce système, est-ce que je persiste à programmer une journée intouchable chaque semaine ?
L’objectif ? Etre plus efficace en écartant tout ce qui encombre votre esprit et réduit votre concentration.
Vous ne connaissez sans doute que trop bien ce sentiment : vous arrivez au bureau avec un planning précis pour la journée puis, comme s’il ne s’était écoulé qu’un instant, vous vous retrouvez sur le chemin du retour. Neuf ou dix heures ont passé, mais vous n’avez accompli que quelques-unes de vos priorités. Et très probablement, vous n’arrivez même pas à vous souvenir avec précision de ce que vous avez fait au cours de la journée. Si cela vous semble familier, ne vous inquiétez pas : vous n’êtes pas seul dans ce cas. Des études montrent que les individus passent près de 47% de leurs heures de veille à penser à autre chose qu’à ce qu’ils font. Autrement dit, un grand nombre d’entre nous fonctionne en pilotage automatique.
Ajoutez à cela que nous sommes entrés dans ce que d’aucuns appellent l’« économie de l’attention ». Dans l’économie de l’attention (nouvelle branche des sciences économiques et de gestion qui traite l’attention comme une ressource rare, NDLR), la capacité à rester concentré est toute aussi importante que les compétences techniques et managériales. Et parce que les leaders doivent être capables d’assimiler et de synthétiser un flot croissant d’informations pour prendre de bonnes décisions, ils sont particulièrement concernés par cette tendance émergente.
La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez entraîner votre cerveau à mieux se concentrer en intégrant des exercices de pleine conscience dans votre journée. Sur la base de l’expérience que nous avons menée avec des milliers de dirigeants dans plus de 250 entreprises, voici quelques lignes directrices pour devenir un leader plus concentré et plus attentif.
Une réaction instinctive de lutte ou de fuite
Tout d’abord, commencez bien la journée. Les chercheurs ont constaté que nous libérons la plupart des hormones de stress dans les minutes qui suivent le réveil. Pourquoi ? Parce que la perspective de la journée qui s’annonce déclenche une réaction instinctive de lutte ou de fuite, et libère du cortisol dans notre sang. A la place, essayez ceci : lorsque vous vous réveillez, restez deux minutes dans votre lit en observant simplement votre respiration. Quand des pensées sur la journée surgissent dans votre esprit, laissez-les filer et revenez à votre respiration.
Ensuite, lorsque vous arrivez à votre travail, avant de vous plonger dans votre activité, prenez dix minutes dans les transports ou à votre bureau pour stimuler votre cerveau grâce à ce bref exercice de pleine conscience : fermez les yeux, détendez-vous et tenez-vous droit. Concentrez-vous entièrement sur votre respiration. Maintenez simplement une attention continue sur votre respiration : inspirez, expirez ; inspirez, expirez. Pour mieux vous concentrer sur votre respiration, comptez silencieusement à chaque expiration. Si vous sentez que votre esprit est distrait, ramenez votre attention sur votre souffle. Le plus important : accordez-vous la permission de profiter de ces quelques minutes. Pendant le reste de la journée, différentes personnes et des urgences diverses lutteront entre elles pour obtenir votre attention. Mais durant ces dix minutes, votre attention est toute à vous.
Focalisation et lucidité
Une fois que vous avez terminé cet exercice et que vous êtes prêt à vous mettre au travail, la pleine conscience peut vous aider à améliorer votre efficacité. Deux aptitudes définissent un esprit conscient : la focalisation et la lucidité. La focalisation est la capacité à se concentrer sur ce que vous faites dans le moment présent, tandis que la lucidité est la capacité à identifier et à écarter tout ce qui peut s’apparenter à des distractions inutiles. Sachez que la pleine conscience n’est pas simplement une pratique sédentaire ; il s’agit de développer un esprit clair et aiguisé. Et la pleine conscience en action est une excellente alternative à la pratique illusoire du multitâche. Travailler de façon pleinement consciente signifie appliquer les principes de focalisation et de lucidité à tout ce vous faites dès l’instant où vous entrez dans le bureau. Focalisez-vous sur la tâche à accomplir et chassez les distractions intérieures et extérieures au fur et à mesure qu’elles se présentent. De cette manière, la pleine conscience permet d’accroître l’efficacité, de réduire les erreurs et même de donner libre cours à la créativité.
Pour mieux comprendre le pouvoir de la focalisation et de la lucidité, prenons l’exemple d’un fléau qui nous touche presque tous : l’addiction à l’e-mail. Les e-mails ont une réelle capacité à détourner notre attention et de la rediriger vers des tâches d’une priorité moindre car exécuter rapidement de petites tâches libère de la dopamine, une hormone agréable, dans notre cerveau. Ce phénomène nous rend dépendants des e-mails et compromet notre concentration. Au lieu de cela, appliquez la pleine conscience quand vous ouvrez votre boîte de réception. Focalisez-vous sur ce qui est important et restez lucide sur ce qui n’est rien d’autre que des interférences. Pour mieux commencer la journée, évitez de consulter vos e-mails dès votre réveil. Vous éviterez ainsi un déferlement de distractions et de problèmes à gérer à court terme, à ce moment de la journée qui présente un potentiel considérable de concentration et de créativité.
Apprenez à garder le silence
Alors que la journée commence et avec elle ses inévitables réunions à la chaîne, la pleine conscience peut vous aider à animer des rencontres plus courtes et plus efficaces. Pour ne pas entrer dans une réunion avec l’esprit ailleurs, prenez deux minutes en cours de route pour pratiquer la pleine conscience. Encore mieux, gardez le silence durant les deux premières minutes de la réunion, permettant ainsi à chacun d’arriver physiquement et mentalement. Ensuite, dans la mesure du possible, levez la séance cinq minutes avant l’heure afin de laisser à tous les participants une période de transition « consciente » avant leur prochain rendez-vous.
A mesure que les heures s’écoulent et que votre cerveau donne les premiers signes de fatigue, la pleine conscience peut vous aider à rester vigilant et ne pas prendre les mauvaises décisions. Après le déjeuner, programmez la minuterie de votre téléphone pour qu’il sonne à chaque heure. Cessez toute activité et pratiquez pendant une minute la pleine conscience. Ces pauses délibérées vous éviteront d’avoir recours au pilotage automatique et de tomber dans l’addiction à l’action.
Enfin, lorsque la journée s’achève et que vous regagnez votre domicile, faites appel à la pleine conscience. Pendant au moins dix minutes durant le trajet, éteignez votre téléphone, fermez la radio et concentrez-vous sur vous-même. Evacuez toutes les pensées qui surgissent. Soyez à l’écoute de votre respiration. Vous vous débarrasserez ainsi du stress de la journée de manière à être pleinement présent avec votre famille lorsque vous rentrez chez vous.
La pleine conscience ne consiste pas à vivre au ralenti. Il s’agit d’accroître ses capacités de concentration et sa lucidité au travail comme dans la vie. Il s’agit aussi d’écarter les distractions et de ne pas perdre de vue ses objectifs à la fois personnels et organisationnels. Prenez le contrôle de votre pleine conscience : testez ces conseils pendant deux semaines et voyez ce qu’ils vous apportent.
Les gens doués souffrent en général de cinq tendances qui minent leur évolution professionnelle.
Mark a toujours fait partie des enfants les plus brillants de sa classe et, à présent, il mène une belle carrière. Cependant, quand il regarde Facebook, un constat s’impose : des individus qu’il surpassait à l’école ont mieux réussi que lui. De même, certains de ses collègues de bureau lui sont passés devant. Ce qui l’amène à se demander : « qu’est-ce que je fais de travers ? ». Cette anecdote vous rappelle quelque chose ? Peut-être vous sentez-vous proche de Mark ou que l’un de vos subordonnés ou un être cher est aux prises avec les mêmes sentiments.
Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas. Parfois, lorsque des esprits brillants ne réussissent pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, c’est tout simplement parce qu’eux-mêmes, de manière inconsciente, se mettent des bâtons dans les roues. Si c’est votre cas, la bonne nouvelle c’est qu’une fois que vous aurez identifié vos faiblesses, vous pourrez les corriger. En voici cinq qui tendent à affecter plus particulièrement les gens doués :
1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec autrui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. Considérant parfois que le succès ne peut qu’être au rendez-vous compte tenu de leurs capacités intellectuelles, les gens brillants mésestiment l’importance d’autres aptitudes. Par exemple, un individu peu à l’aise avec la diplomatie de bureau sera enclin à la juger déplaisante plutôt qu’à la considérer comme un art indispensable à maîtriser au vu de la fonction qu’il occupe. De la même façon, il estimera que si une secrétaire se doit d’être aimable, un dirigeant, lui, peut s’en passer. La personne ne consacrera donc ni temps ni effort à développer ces compétences.
Ces observations ne sortent pas de nulle part. La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. Ainsi, typiquement, les enfants brillants s’entendent répéter, depuis qu’ils sont tout petits, que leur intelligence est un atout de taille. Alors qu’ils grandissent, on leur martèle qu’ils sont doués et, durant leur scolarité, ils constatent eux-mêmes qu’ils réussissent mieux que les autres sans beaucoup d’efforts. On comprend donc aisément pourquoi, une fois adultes, ils continuent à se focaliser sur leurs capacités intellectuelles.
Mais dans la plupart des entreprises, il faut plus que de l’intelligente brute pour progresser. Et en se concentrant uniquement sur sa plus grande force tout en oubliant de remédier à ses faiblesses, on se met soi-même des bâtons dans les roues.
Solution : appuyez-vous sur vos forces pour surmonter vos faiblesses. Si vous apprenez facilement, donnez-vous comme objectif de maîtriser ces compétences qui ne vous sont pas naturelles. Pas besoin de changer de personnalité, un plan d’attaque et une attitude authentiquement constructive suffiront. Par exemple, identifiez trois comportements relevant de la diplomatie de bureau qui vous aideront à avoir davantage de succès dans ce domaine.
2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour les individus brillants. Quelqu’un qui saisit vite des concepts et place la barre haut en ce qui concerne ses propres performances peut avoir du mal à collaborer avec des gens un peu moins affûtés que lui. Si, de surcroît, la personne s’est sentie freinée à l’école parce qu’elle était entourée d’élèves moins brillants qu’elle, avoir à travailler en équipe peut rapidement s’avérer frustrant – en lui remettant en mémoire ce qu’elle ressentait quand, immanquablement, elle se retrouvait à produire la majeure partie des travaux de groupe où quand elle se faisait réprimander en classe parce que, morte d’ennui, elle rêvassait. Les gens qui ont subi de telles blessures dans leur enfance auront tendance à surréagir lorsque celles-ci sont réactivées durant leur vie d’adulte.
Les individus intelligents ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue (que ce soit vrai ou non). Le penchant sera d’autant plus exacerbé que l’on sera perfectionniste.
Solution : ayez de l’indulgence pour ce que vous ressentez et prenez conscience de l’origine de vos sentiments tout en vous efforçant d’apprécier ce que d’autres peuvent apporter à l’équipe.
3. Souvent, les gens futés lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations. Si c’est le cas pour vous, il peut être très difficile de vous retrouver dans des situations qui mettront à jour une faiblesse dans votre carapace, comme quand vous devez travailler avec des gens encore plus malins ou talentueux que vous, ou quand vous êtes critiqué ou que vous échouez après avoir pris un risque. Toute situation qui vous conduira à douter de votre intelligence sera perçue comme menaçante. Sauf qu’en agissant ainsi, vous vous empêchez de progresser.
Solution : posez un regard objectif sur les avantages d’avoir à collaborer avec des individus qui, à certains égards, sont plus intelligents que vous. Vous ne pourrez que vous réjouir de vous retrouver dans cette situation. Car souvenez-vous : le fer aiguise le fer. Développez des relations avec des individus que vous jugez capables de vous donner un feedback constructif. Plus vous vous habituerez à ce que des gens qui croient en votre talent et en vos capacités vous soumettent des critiques constructives, plus cela deviendra facile.
4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Etre futé ne veut pas dire être curieux, mais si vous possédez ces deux qualités, il y a fort à parier que vous vous lassez rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses. Si dans certains cas le succès découle de la créativité, dans d’autres il est lié à l’expertise, à la maîtrise d’un sujet connu sur le bout des doigts. Si vous êtes intelligent, curieux et que vous aimez apprendre, vous avez sans doute constaté qu’une fois que vous avez cerné un sujet, il cesse de vous intéresser. Plutôt que de mettre un projet ou une idée en œuvre, ce qui vous ennuie, vous préférez apprendre sans arrêt de nouvelles choses, ce qui peut se révéler moins lucratif que de trouver une niche et de répéter sans cesse la même formule.
Solution : Essayez de prendre de la hauteur pour pouvoir déterminer la part d’ennui qui vaut la peine d’être tolérée en échange de victoires faciles qui contribueront à votre succès global. Au lieu de tenter de changer de façon radicale, choisissez de courtes plages d’ennui (de quelques minutes à quelques heures) qui peuvent avoir un effet bénéfique sur votre succès. Par exemple, consacrez cinq heures par semaine à une activité monotone, mais lucrative. A côté de cela, assurez-vous que les différents domaines de votre vie, qu’il s’agisse de votre vie professionnelle, de vos hobbies, de votre forme physique, de la connaissance de vous-même, etc., vous permettront d’étancher votre soif d’apprentissage.
5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Les individus brillants ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique. Par exemple, une personne intelligente peut aborder toute situation en tentant d’y réfléchir à fond (en passant un temps considérable à faire des recherches en amont de toute décision ou en analysant sans fin les raisons d’un échec) alors que d’autres approches se révéleraient plus pertinentes.
Solution : Prenez note du moment où la réflexion devient une obsession malsaine. Envisagez d’autres stratégies plus susceptibles de réussir. Faites des pauses pour vous sortir de l’ornière et donnez-vous la possibilité d’apprendre en agissant plutôt qu’en faisant des recherches approfondies préalables. Ajoutez des cordes à votre arc qui vous permettront de mieux comprendre différentes situations. Ca vous évitera de subir la loi de l’instrument selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou ». Enfin, chaque fois que vous vous surprendrez à ressasser des pensées négatives, coupez-y court en vous consacrant pendant quelques minutes à une activité prenante (à un puzzle, par exemple). Cela peut se révéler une stratégie des plus efficaces pour se sortir d’une rumination délétère.
De laquelle de ces attitudes vous sentez-vous le plus proche ? Essayez de les classer par ordre d’importance. Avez-vous des collègues ou d’autres personnes de votre entourage qui semblent tomber dans ces travers ? Efforcez-vous de vous défaire de tout sentiment de honte et de ne pas juger, cela ne vous aidera pas à vaincre ces mauvaises habitudes. Pour chacune de ces tendances qui résonnent en vous, sachez que même des habitudes psychologiques profondément enracinées peuvent être éradiquées en mettant en œuvre l’approche ciblée, concrète et axée sur la résolution de problèmes exposée dans cet article.
Le fait d’accéder à certaines fonctions peut isoler les dirigeants et biaiser leur jugement. Heureusement, il existe des remèdes à l’ivresse du pouvoir.
J’ai été amenée, en 2014, à travailler avec un cadre supérieur – appelons-le Steve. Son patron avait eu vent que Steve usait de ses nouvelles fonctions de manière déplacée. Selon lui, Steve avait développé une façon subtile d’avoir toujours raison lors des réunions, un procédé qui vidait la salle de tout son oxygène. Plus personne ne s’aventurait à proposer des idées une fois que Steve avait donné son point de vue. Depuis sa promotion, Steve avait abandonné son esprit d’équipe et se positionnait davantage comme un supérieur hiérarchique sachant mieux que tout le monde. Bref, il avait perdu toute empathie.
Pourquoi ce changement de comportement est-il si fréquent chez les personnes nouvellement promues managers ? Les travaux de recherche montrent que le pouvoir contrarie notre disposition à l’empathie. Dacher Keltner, auteur et spécialiste en psychologie sociale à Berkeley (université de Californie), a mené des études montrant que les personnes en position de pouvoir souffraient d’un déficit d’empathie et d’une moindre capacité à lire les émotions et à adapter leur comportement aux autres (lire aussi l’article : « Ne laissez pas le pouvoir vous corrompre »). De fait, le pouvoir peut véritablement modifier le fonctionnement du cerveau, nous apprennent les travaux de Sukhvinder Obhi, spécialiste des neurosciences à l’université Wilfrid-Laurier (Ontario, Canada).
Une mauvaise pratique du self-management
Les échecs les plus fréquents auxquels sont confrontés les leaders ne concernent pas d’éventuels détournements de fonds, fraudes ou scandales sexuels. Il est plus courant de voir échouer ces dirigeants à cause de leur mauvaise pratique du self-management au quotidien – et d’un usage du pouvoir motivé par l’ego et l’intérêt personnel. Comment cela se produit-il ? Les débuts sont timides, puis tout se précipite. On observe tout d’abord des choix mineurs effectués sans discernement, peut-être de manière inconsciente. Cela peut aussi se traduire par une façon feutrée de s’imposer : exiger un traitement spécial, prendre des décisions et parvenir à ses fins sans consulter les autres. Les leaders appréhendés par la police pour excès de vitesse ou conduite en état d’ébriété s’indignent et vocifèrent : « Vous savez à qui vous avez affaire ? » La scène se retrouve soudainement sur les réseaux sociaux, et l’idée que nous nous faisions d’une personnalité admirée jusqu’alors change radicalement.
Cela renvoie à un problème plus large de pouvoir et de notoriété. Comment des personnes parties à la poursuite d’un rêve en viennent-elles à se magnifier ? Après avoir fait bénéficier autrui de leur générosité, elles rencontrent un goulet d’étranglement qui les amène à user de leur pouvoir pour leur propre bénéfice. Prenons le cas de Patrick Cannon, ancien maire de la ville de Charlotte (Caroline du Nord). Parti de rien, il a surmonté la pauvreté et, à l’âge de 5 ans, la perte tragique de son père. Diplômé de l’université d’Etat de Caroline du Nord, il intègre la fonction publique à 26 ans et devient le plus jeune membre du conseil municipal de l’histoire de Charlotte. Réputé pour son dévouement total à ses administrés, il était aussi un modèle pour la jeunesse.
Mais en 2014, à l’âge de 47 ans, il plaida coupable d’avoir accepté 50 000 dollars de pots-de-vin dans le cadre de ses fonctions. En entrant dans le palais de justice, il trébucha et tomba. Les médias ne manquèrent rien de sa chute, qui symbolisait avant tout la faillite d’un élu et d’un petit entrepreneur, exemple vivant d’une réussite triomphant de nombreux obstacles. Patrick Cannon a aujourd’hui le triste privilège d’être le premier maire de l’histoire de la ville à avoir séjourné en prison. Ceux qui le connaissent disent de lui que c’était un homme bon, mais trop humain, et que c’est en s’isolant dans son pouvoir décisionnel qu’il devint vulnérable. Alors qu’un pasteur local le défendait en arguant qu’on ne devait pas le juger sur cette seule erreur, c’est précisément cette faiblesse que l’on retint contre lui : ce dérapage pathétique de l’humilité et de la générosité vers la corruption. L’image que l’on retient de Patrick Cannon est désormais celle où il trébuche à son arrivée au palais de justice.
Solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes
Que devez-vous faire si, en tant que leader, vous craignez de franchir la ligne qui sépare le pouvoir de l’abus de pouvoir ? Tout d’abord, acceptez de travailler avec d’autres personnes, soyez prêt à vous mettre en position de vulnérabilité et sollicitez des avis. Un bon spécialiste en coaching exécutif pourra aussi vous aider à retrouver une attitude empathique et à prendre des décisions fondées sur des valeurs (lire aussi la chronique : « Devenez des leaders altruistes et empathiques »). Toutefois, veillez à solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes. Evitez les questions faciles (« Est-ce que je me débrouille bien ? ») et posez les questions délicates (« Que pensent mes employés de mon style de management et de ma vision d’ensemble ? »).
A titre préventif, faites un travail sur vous-même et osez un inventaire personnel. Voici quelques questions importantes à vous poser :
1. Disposez-vous d’un réseau composé d’amis, de membres de votre famille et de collègues qui tiennent à vous, indépendamment de votre fonction, et qui vous aideront à garder les pieds sur terre ?
2. Avez-vous un spécialiste du coaching exécutif, un mentor ou une personne de confiance à qui parler ? Quels ont été leurs retours lorsque vous n’avez pas joint les actes à la parole ?
3. Exigez-vous certains privilèges ?
4. Honorez-vous certaines promesses gênantes qui n’ont pas été mises en lumière ?
5. Invitez-vous les autres à se mettre en avant ?
6. Vous isolez-vous lors du processus décisionnel ? Vos décisions reflètent-elles vos valeurs profondes ?
7. Reconnaissez-vous vos erreurs ?
8. Etes-vous fidèle à vous-même dans le cadre du travail, en famille et sous les projecteurs ?
9. Pensez-vous qu’il peut exister des exceptions ou des règles différentes pour des personnes telles que vous ?
Si un leader gagne notre confiance, nous attendons de lui qu’il respecte des normes non négociables. Ne pas respecter la parole donnée ou de se laisser aller à un abus de pouvoir est inadmissible. Nous attendons tous des dirigeants qu’ils soient hautement compétents, visionnaires et doués pour le leadership. Cependant, l’empathie, la sincérité et la générosité sont les qualités qui marquent la différence entre la compétence et la grandeur. Les leaders les plus lucides identifient les signaux indiquant l’abus de pouvoir et changent de cap avant qu’il ne soit trop tard.
L’ego démesuré qui accompagne souvent le succès enferme les leaders dans une bulle et altère leurs décisions.
Le jour de sa prise de fonction en tant que P-DG du groupe Carlsberg, multinationale de la bière, Cees ‘t Hart s’est vu remettre un pass par son assistant. Celui-ci lui permettait d’accéder directement à son imposant bureau du 20ème étage, sans que l’ascenseur ne s’arrête en chemin. De là, les baies vitrées lui offraient une vue magnifique sur Copenhague. Des avantages liés à sa fonction et qui en disaient long sur son pouvoir et son importance au sein de l’entreprise.
Les deux mois qui ont suivi, Cees les a passés à prendre ses marques. Cependant, durant cette période, il s’est aperçu qu’il voyait très peu de monde dans la journée. Comme l’ascenseur filait directement au 20ème étage et que seuls quelques dirigeants y travaillaient également, il n’avait que peu d’occasions d’interagir avec d’autres employés de Carlsberg. Cees décida alors de troquer son prestigieux bureau contre un poste inoccupé au milieu d’un open space, à un niveau inférieur.
Interrogé sur la raison de ce changement, il déclara : « si je ne rencontre pas les gens, je ne saurai jamais ce qu’ils pensent. Et si je ne suis pas capable de prendre le pouls de l’entreprise, je ne peux pas la piloter de façon efficace ». Cette histoire illustre bien la manière dont un dirigeant peut s’efforcer d’éviter l’isolement qui va de pair avec ce type de fonction. Le danger est réel pour les managers seniors, car plus ils montent dans la hiérarchie, plus leur ego aura tendance à s’hypertrophier. Et plus leur ego grandit, plus ils risquent de finir complètement isolés dans leur bulle et de perdre le contact avec leurs collègues, la culture de l’entreprise et, en définitive, avec les clients (lire aussi l’article : « Percer la bulle du P-DG »). Analysons cette dynamique délétère étape par étape.
Le « syndrome de l’hubris »
Lorsque nous montons dans la hiérarchie, nous acquérons du pouvoir. Du coup, les gens sont plus susceptibles de vouloir nous faire plaisir en nous prêtant une oreille attentive, en étant plus souvent d’accord avec nous et en riant à nos plaisanteries. Toutes ces choses titillent l’ego. Et quand l’ego est titillé, il grossit. Un phénomène que David Owen, ancien ministre britannique des Affaires étrangères, et Jonathan Davidson, professeur de psychiatrie et de sciences du comportement à l’université Duke, appellent le « syndrome de l’hubris » et qu’ils définissent comme étant un « trouble de la détention du pouvoir, en particulier du pouvoir associé à des années de succès ».
Un ego débridé peut biaiser notre perception de la réalité et fausser nos valeurs. Comme le dit Jennifer Woo, P-DG de The Lane Crawford Joyce Group, le plus grand détaillant de biens de luxe d’Asie, « gérer l’insatiable appétit de l’ego pour la fortune, la gloire et l’influence est la première des responsabilités de tout leader. » Lorsque nous cédons à l’envie dévorante de pouvoir de l’ego, nous ne sommes plus aux commandes. En réduisant notre champ de vision et en altérant notre comportement, il nous rend manipulables et nous amène souvent à agir à l’encontre de nos valeurs.
Notre ego nous rend manipulables
Notre ego est pareil à une cible que nous porterions sur nous. Et comme toute cible, plus il est gros, plus il est facile à atteindre. Ce qui nous fragilise vis-à-vis d’autrui. Parce qu’il requiert qu’on lui prête attention, il fait de nous des êtres manipulables et nous rend prévisibles. Une fois que les gens l’on compris, ils peuvent en jouer. Lorsque nous sommes victimes de notre besoin d’être perçu comme quelqu’un de formidable, nous finissons par prendre des décisions qui peuvent être dommageables pour nous-mêmes, notre équipe et notre entreprise.
Un ego boursouflé altère aussi le comportement. Quand nous estimons être seuls responsables de notre succès, nous avons tendance à devenir grossiers et égoïstes et nous sommes plus enclins à interrompre les autres. Ce qui est particulièrement vrai en cas de revers et de critiques. Ainsi, l’ego surdimensionné nous empêche de tirer les leçons de nos erreurs et érige une barrière défensive qui bride l’assimilation des enseignements que nous pourrions tirer des échecs essuyés.
Notre ego nous enferme dans une bulle
Enfin, en recherchant toujours les informations qui confirment ce qu’il souhaite croire, un ego hypertrophié réduit notre champ de vision. Il biaise notre jugement, nous fait perdre la réalité de vue et nous isole dans une bulle où l’on n’entend et ne voit que ce qui nous arrange. En conséquence, nous perdons le contact avec nos subordonnés, avec la culture à laquelle nous appartenons et, pour finir, avec nos clients et nos parties prenantes.
Réussir à se libérer d’un ego surprotecteur et surdimensionné et éviter de se retrouver dans une bulle sont des objectifs aussi difficiles qu’essentiels à atteindre. Cela demande de l’abnégation, de la réflexion et du courage. Voici quelques conseils pour vous aider à y parvenir :
– Recensez les avantages et privilèges que vous offre votre position. Certains vous permettent d’être plus efficace dans votre travail. Ce qui est très bien. Mais d’autres ne servent qu’à promouvoir votre statut et votre pouvoir et, en définitive, à gonfler votre ego. Réfléchissez aux privilèges dont vous pouvez vous passer. Cela peut être une place de parking réservée ou, comme dans le cas de Cees ‘t Hart, un pass pour l’ascenseur.
– Soutenez, développez les relations et travaillez avec des individus qui ne contribueront pas à l’inflation de votre ego. Embauchez des collaborateurs intelligents qui ne craindront pas de dire ce qu’ils pensent.
– L’humilité et la gratitude sont les pierres angulaires de l’abnégation. Prenez l’habitude à la fin de chaque journée de repenser à tous les individus qui ont contribué à votre succès ce jour-là. Concluez cette réflexion en envoyant un message de remerciement à ces gens-là (lire aussi la chronique : « Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité »).
L’ego démesuré qui accompagne le succès – un salaire plus élevé, un bureau plus prestigieux, des rires plus nourris – nous donne souvent l’impression que nous avons tout compris de la manière dont il faut agir pour être un leader. En réalité, c’est faux. Le leadership est avant tout une question humaine. Et les gens changent tous les jours. Si nous pensons avoir trouvé la clé universelle qui nous permettra de diriger autrui en toutes circonstances, c’est que nous avons perdu. Si nous tolérons que notre ego détermine ce que nous voyons, entendons et croyons, c’est que nous laissons notre succès passé porter atteinte à notre succès futur.
Les époques façonnent-elles les leaders, ou bien est-ce l’inverse ? Comment un leader peut-il éveiller des vocations ?
Un article de la Harvard Business Review France du 01/01/2019.
Ces questions, Doris Kearns Goodwin les aborde, parmi d’autres, dans son dernier ouvrage, Leadership in Turbulent Times, qui se penche sur quatre types spécifiques de leadership : transformationnel, de gestion de crise, de restructuration et visionnaire. Elle suit l’évolution des capacités de leadership dans les carrières d’Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt et Lyndon Johnson, études de cas à l’appui, an d’illustrer les compétences et les qualités qui ont permis à ces quatre hommes de diriger les Etats-Unis en des temps troublés.
L’article qui suit est extrait de son étude de cas sur la décision cruciale de Lincoln de publier et de mettre en œuvre la Proclamation d’émancipation (une résolution qui exigeait le soutien du cabinet, de l’armée et, enfin, du peuple américain lui-même). Rarement, fait remarquer l’auteure, un leader fut autant à la hauteur de la tâche ardue consistant à maintenir unifié un pays que l’Histoire s’apprête à diviser. Lutter avait été son droit de naissance ; être résilient fut la clé de voûte de sa solidité. Doué d’une puissante intelligence émotionnelle, Lincoln fut à la fois clément et sans pitié, confiant et humble, patient et tenace (capable de concilier des factions opposées et de nourrir les esprits de ses compatriotes). Il fit preuve d’une capacité extraordinaire à absorber les désirs contradictoires d’un peuple fracturé et de lui renvoyer sa foi rigide en un futur unifié.
Le 22 juillet 1862, le président Abraham Lincoln réunit son cabinet (équivalent du conseil des ministres français, NDLR) en une séance particulière pour dévoiler (et non débattre de) sa première ébauche de la Proclamation d’émancipation. Au début, s’était rappelé Gideon Welles, le secrétaire à la Marine, Lincoln déclara qu’il comprenait parfaitement qu’il y ait des « divergences au sein du cabinet concernant l’esclavage » et fit bon accueil aux suggestions qui suivirent la lecture confidentielle. Cependant, il « voulait qu’il soit clair que la question était réglée dans son esprit » et « qu’il était garant de la réussite de la mesure ». Le temps des mesures audacieuses était arrivé.
Qu’est-ce qui permit à Lincoln de déterminer que le moment était venu pour cette transformation fondamentale dans la façon dont la guerre était menée et dans les idéaux pour lesquels l’Union se battait ? Et comment persuada-t-il un cabinet indiscipliné, une armée sceptique et ses compatriotes divisés du Nord de le suivre ?
Assurément, la situation militaire désespérée et la conviction qu’avait Lincoln depuis longtemps que « l’esclavagisme est fondé à la fois sur l’injustice et sur de mauvaises pratiques » furent des éléments cruciaux. Il admit plus tard qu’il avait toujours cru que, « si l’esclavage n’est pas immoral, rien ne l’est ». Mais, à la base de toutes ses qualités, il y avait la force inébranlable de son intelligence émotionnelle : son empathie, son humilité, sa cohérence, sa conscience de lui-même, la discipline qu’il s’imposait et sa générosité spirituelle. Ces qualités se sont avérées indispensables pour unir une nation divisée et la transformer complètement ; elles sont des leçons fortes pour les leaders de tous horizons.
1. Acceptez de rectifier le tir lorsque des mesures ont échoué. Durant la dernière semaine de juin 1862, George B. McClellan, un général de l’Union à la tête de l’armée du Potomac, avait subi une défaite écrasante après sa première offensive majeure. Au terme d’une série de dures batailles, les forces du général Robert E. Lee avaient repoussé l’avancée de McClellan dans la péninsule de Virginie vers Richmond, la capitale confédérée, poussant l’armée unioniste à battre en retraite, ce qui décima ses rangs et fit près de 16 000 morts, prisonniers ou blessés. La capitulation des troupes de McClellan avait alors paru possible. Le moral au Nord était au plus bas (plus bas encore qu’après la débâcle de Bull Run). « La situation, déjà mauvaise, avait empiré, se souvint Lincoln à propos de cet été-là, jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous étions au bout du rouleau en ce qui concerne les manœuvres que nous avions voulu exécuter ; que nous avions abattu notre dernière carte et devions changer de stratégie ».
Les faits qui nous intéressent se déroulèrent le 22 juillet, lorsque le président réunit le cabinet pour lire sa proclamation. Il énuméra les différentes lois du Congrès concernant la confiscation de biens de la rébellion, réaffirma être en faveur de l’indemnisation des propriétaires d’esclaves, ainsi que sa volonté de préserver l’Union. Puis il lut l’unique phrase qui changerait le cours de l’histoire :
Moi, Abraham Lincoln, président des Etats-Unis, en vertu des pouvoirs de commandant en chef des armées et de la marine des Etats-Unis dont je suis investi, et comme mesure de guerre convenable et nécessaire pour l’anéantissement de ladite rébellion, aujourd’hui premier jour de janvier de l’an de Notre-Seigneur 1863, ordonne et déclare que toute personne tenue en esclavage dans tout Etat ou partie d’Etat où l’autorité constitutionnelle des Etats-Unis ne serait en effet reconnue, respectée et mise en application dans la durée, sera dès lors et pour toujours libre.
La portée de la proclamation était stupéfiante. Pour la première fois, le président unissait l’Union et l’abolition de l’esclavage pour en faire une force morale trans formative unique. On promettait la liberté à quelque 3,5 millions de Noirs du Sud, où des générations entières avaient été réduites en esclavage. Une phrase d’à peine une centaine de mots supplanterait les législations sur les droits de propriété et l’esclavage qui avaient déterminé les décisions politiques à la Chambre des représentants et au Sénat durant presque trois quarts de siècle. Toutefois, en repoussant de six mois la date effective de la proclamation, Lincoln offrit aux rebelles une dernière chance de mettre fin aux hostilités et de réintégrer l’Union avant que leurs esclaves ne leur soient confisqués définitivement.
2. Anticipez les points de vue conflictuels. Bien que Lincoln signalât avoir pris sa décision avant de lire la proclamation à son cabinet (son « équipe de rivaux »), il les laissa réagir, qu’ils fussent pour ou contre. Il connaissait si parfaitement chacun des membres, sa minutie dans l’anticipation de leurs réponses avait été telle qu’il était préparé à répondre à n’importe quelle objection de leur part. Il avait délibérément réuni une équipe d’hommes qui représentaient les principales factions géographiques, politiques et idéologiques de l’Union. Des mois durant, il les avait écoutés attentivement alors qu’ils se disputaient entre eux à propos de la meilleure façon de préserver cette Union. A plusieurs occasions stratégiques, certains membres s’en étaient pris à lui, le considérant par trop radical, trop conservateur, effrontément dominateur ou dangereusement incapable. Il avait accueilli la gamme étendue de leurs opinions tout en réfléchissant sans relâche, discutant « d’abord la face puis le revers de chaque question soulevée », jusqu’à ce qu’au terme d’une intense réflexion sa propre opinion émerge. Sa manière de prendre des décisions, qui lui venait de sa capacité si particulière à concevoir simultanément une multitude de points de vue, semblait laborieuse à certains ; mais, dès lors qu’il s’était enfin résolu à agir, il n’était plus question de savoir quoi faire, mais seulement quand.
Le secrétaire à la Guerre Edwin Stanton et le procureur général Edward Bates (le plus radical et le plus conservateur des membres de l’équipe de Lincoln) furent les deux seuls à apporter leur soutien inconditionnel à la proclamation. Qu’Edwin Stanton recommandât sa « promulgation immédiate » était compréhensible. Bien plus conscient des tourments des troupes que n’importe lequel de ses collègues, il comprit instantanément l’exceptionnelle stimulation qu’aurait conférée à celles-ci une telle annonce : l’esclavage permettait le bon fonctionnement des fermes et des plantations ; le labeur des esclaves permettait aux soldats confédérés de se battre. Quant au constitutionnaliste Bates, il abonda en ce sens de manière inattendue (à la condition toutefois qu’un programme comportemental soit instauré pour tous les Noirs émancipés).
Gideon Welles ne donna guère son avis, confessant plus tard que « l’ampleur et l’issue incertaine » de la proclamation, sa « solennité et son impact » l’accablaient totalement. Non seulement un « exercice disproportionné des pouvoirs de guerre » l’inquiétait, mais il craignait également que « les propriétaires d’esclaves, voyant leur cause perdue », soient en mesure de prolonger la guerre et de pousser la lutte à un niveau de férocité jamais atteint. Le secrétaire de l’Intérieur Caleb B. Smith, du parti whig de l’Indiana, ne donna pas son avis non plus, bien qu’il confiât à son assistant que, si Lincoln en venait à effectivement publier la proclamation, il « démissionnerait rapidement et rentrerait chez lui avant de critiquer l’Administration ».
Montgomery Blair, le ministre chargé du service des postes, s’opposa vivement à la proclamation. En tant que porte-parole des Etats limitrophes (il avait exercé en tant qu’homme de loi dans le Missouri avant de partir pour le Maryland), Blair prédit que l’émancipation pousserait les défenseurs de l’Union habitant ces Etats à rejoindre le camp des sécessionnistes. En outre, il pensait que le tollé qui en résulterait parmi les conservateurs dans tout le Nord serait tel que les républicains perdraient les élections à l’automne suivant. Lincoln avait étudié chaque aspect des objections de Montgomery Blair, mais il en avait conclu que le problème de l’esclavage était bien plus important que la politique politicienne. Il rappela à Blair ses efforts constants pour trouver un compromis. Il autorisa toutefois Blair à contester la proclamation par écrit.
Le pas en arrière du secrétaire du Trésor Salmon Chase fut agaçant. Il était pourtant l’abolitionniste le plus fervent. « Cela dépassait tout ce que j’avais préconisé », admit Chase, mais il craignait qu’une émancipation de masse ne mène à « un massacre d’un côté et à un soutien aux rebelles de l’autre ». Il valait mieux gérer ce problème épineux au coup par coup, progressivement, à la manière du général David Hunter lorsqu’il ordonna, plus tôt ce printemps-là, de libérer les esclaves du territoire qu’il contrôlait (cela incluait la Caroline du Sud, la Géorgie et la Floride). Même si Chase et ses camarades abolitionnistes avaient été sévèrement éprouvés lorsque Lincoln s’était dépêché d’annuler l’ordre de Hunter, Lincoln campa sur ses positions : « Il n’existera pas de commandant en chef de l’armée qui fera une telle chose sous ma responsabilité », a-t-il dit. Il ne lui « paraissait pas légitime » de laisser une décision si complexe « être prise par un homme de terrain ». Le leadership exécutif impliquait précisément une politique globale.
La perspective internationaliste du secrétaire d’Etat William Seward provoquait chez lui des angoisses transatlantiques. Si la proclamation en venait à déclencher une guerre raciale qui interrompait la production de coton, les élites anglaises et françaises (dépendantes du coton américain pour faire fonctionner leurs usines textiles) étaient susceptibles d’intervenir en faveur de la Confédération. Lincoln avait pris le temps de réfléchir aussi à cet argument puissant, mais il était convaincu que les peuples d’Angleterre et de France (autrefois défenseurs de l’abolition contre l’avis de leur gouvernement) ne se laisseraient pas manipuler et ne soutiendraient pas la Confédération si l’Union faisait de l’émancipation une priorité.
3. Sachez quand vous retenir et quand avancer. Malgré la cacophonie des idées et les voix divergentes, Lincoln s’en tint fermement à sa ligne de conduite. Avant que la réunion ne se termine, Seward souleva la question sensible du timing. « Le moral des gens est si bas suite à nos retournements successifs que la proclamation pourrait être considérée comme notre baroud d’honneur », avança Seward. Il trouvait bien plus convenable d’attendre « jusqu’à ce que l’aigle de la victoire prenne son envol » et ensuite « d’accrocher [la] proclamation autour de son cou ».
« C’était un aspect de la situation que, malgré toute ma réflexion sur le sujet, j’avais complètement négligé, admit Lincoln par la suite. Je finis par mettre la première version de la déclaration de côté ». Deux mois durant, il attendit le bon moment, à l’affût d’un signe en provenance du champ de bataille pouvant indiquer que « l’aigle de la victoire » avait pris son envol. Enfin, le cours de la guerre s’inversa lorsque l’armée menée par Lee se replia et quitta le Maryland et la Pennsylvanie. La bataille d’Antietam (le 17 septembre 1862, NDLR), qui fit environ 23 000 morts, fut le jour de combat le plus sanglant de l’histoire américaine. Ce carnage laissa les deux camps dans une grande stupeur. Ce cauchemar n’était pas la victoire triomphante dont Lincoln avait tant rêvé, mais il suffit à mettre son plan en marche. A peine la nouvelle du massacre d’Antietam lui était-elle parvenue qu’il révisa l’ébauche de la proclamation. Il ne lui fallut que cinq jours après la « victoire » pour, une nouvelle fois, convoquer son cabinet le lundi 22 septembre.
Le moment était venu de prendre les mesures qu’il avait remises à plus tard en juillet. « J’aurais voulu que les temps soient meilleurs », dit-il, abordant abruptement le problème sérieux de l’émancipation. « J’aurais aimé nous voir en meilleure posture. » Cependant, comme en témoigne Chase dans son journal, Lincoln révéla ceci : « Je me suis fait la promesse ainsi qu’à (il hésita un instant) mon Créateur » que, si Lee et son armée étaient « chassés » du Maryland, la proclamation serait publiée. Lincoln déclara que la décision était « prise et irrévocable ». « Cette décision et les responsabilités qu’elle impliquait lui appartenaient entièrement. » Il y avait « réfléchi pendant des semaines et le temps l’avait convaincu du bien-fondé de sa mesure ». Ayant clairement établi cela, Lincoln lut sa version légèrement amendée de la proclamation.
Si les membres de cette équipe pour le moins inhabituelle (un microcosme représentatif des différentes factions existant au sein de l’Union) se trouvaient incapables de s’unir à ce moment critique de l’histoire, il ne resterait que peu de chances d’unir le pays à grande échelle.
4. Montrez l’exemple. Comment fut-il possible de coordonner ces hommes talentueux mais démesurément orgueilleux, ambitieux, querelleurs et jaloux pour qu’ils en viennent à soutenir un tel changement de cause ? La meilleure réponse se trouve sans doute dans la compassion, la conscience de soi et l’humilité de Lincoln. Il ne laissa jamais l’ambition corrompre son grand cœur. « Aussi longtemps que j’aie exercé le pouvoir, je n’ai jamais volontairement planté d’épines dans la poitrine d’un homme quel qu’il soit », soutint Lincoln.
Ses interactions quotidiennes avec l’équipe ne laissaient aucune place aux comportements mesquins, au ressentiment et aux rancunes personnelles. Les arguments de ses collègues étaient les bienvenus dans le cadre du cabinet, mais il les prévint qu’il serait « extrêmement peiné » s’il les voyait s’affronter en public. Si de tels affrontements se produisaient, « un tort me serait fait ; et pire encore, un tort serait fait au pays ». Les normes de bienséance exigées par Lincoln était fondées sur la conscience commune qu’ils étaient impliqués dans un défi « trop important pour laisser place aux interactions malveillantes ». Ce sentiment qu’ils avaient un objectif commun avait permis la formation du cabinet et garantissait désormais sa survie.
5. Comprenez les besoins émotionnels de l’équipe. C’est en portant une attention continue aux multiples besoins des individus complexes de son cabinet que Lincoln a forgé son leadership d’équipe. Dès le début, Lincoln reconnut que William Seward, avec sa réputation nationale et internationale de commandement, méritait la position prééminente de secrétaire d’Etat et exigeait un traitement de faveur. Attiré par le charme cosmopolite de Seward et le plaisir de sa compagnie raffinée, mais sensible aussi à l’orgueil blessé de son collègue après le revers qu’il avait subi lors de la désignation du candidat républicain alors qu’il était le favori, Lincoln traversait fréquemment la rue pour rendre visite à Seward dans sa maison de ville, à Lafayette Park. Les deux hommes y passaient de longues soirées devant un feu de cheminée à parler, rire, se raconter des histoires et développer une franche camaraderie. Lincoln créa des liens tout aussi intimes, quoique moins conviviaux, avec le très nerveux et agressif Edwin Stanton. « La pression sur ses épaules était immense », dit Lincoln de « Mars », surnom duquel il affublait affectueusement son secrétaire à la Guerre. Lincoln voulait faire tout son possible pour calmer son stress, simplement en s’asseyant avec lui dans la pièce où se trouvait le télégraphe et en tenant sa main lorsqu’ils attendaient avec inquiétude des nouvelles du champ de bataille.
Dépendant par-dessus tout de Seward et de Stanton, Lincoln était conscient de la jalousie qu’engendrait le spectre du favoritisme. En conséquence, il accorda des moments exclusifs à chacun des membres de l’équipe (qu’il s’agisse de héler Welles sur le chemin qui allait de la Maison-Blanche au ministère de la Marine, de rendre visite inopinément à Chase dans son imposant manoir, de dîner avec le clan Blair tout entier ou d’inviter Bates et Smith à discuter lors de trajets de fin d’après-midi en calèche).
« Tout le monde aime les compliments », observa Lincoln ; les gens ont besoin que l’on honore le travail qu’ils font. Il rédigeait fréquemment des notes à l’intention de ses collègues, dans lesquelles il exprimait sa gratitude pour leurs actions. Il reconnut publiquement que la suggestion de Seward d’attendre une victoire militaire avant de publier la proclamation était une contribution originale et utile. Quand il devait donner un ordre à Welles, il assurait à son « Neptune » : « [Je ne veux pas insinuer] que vous avez été négligent dans l’exécution des fonctions ardues et importantes de votre département, qui, entre vos mains, je l’affirme avec plaisir, ont été conduites avec une réussite admirable. » Lorsqu’il fut contraint de renvoyer une des personnes nommées par Chase, il comprit que l’irritable Chase lui en voudrait probablement. Ne désirant pas que la situation se détériore, il lui rendit visite ce soir-là. Posant ses longs bras sur les épaules de Chase, il lui expliqua patiemment pourquoi cette décision était nécessaire. Bien que l’ambitieux Chase s’agaçât souvent de l’autorité de Lincoln, il reconnut : « Le président m’a toujours traité avec la plus grande gentillesse et a toujours fait preuve d’une telle impartialité et d’une telle droiture dans ses intentions que je ne me suis pas trouvé capable de ne plus lui accorder ma confiance… alors je continue de travailler. »
6. Ne laissez pas pourrir les rancœurs passées. Leonard Swett, un vieil ami de Lincoln, fit remarquer que Lincoln n’a jamais choisi les membres de son équipe « selon qu’il les appréciait ou non ». Il soutint qu’il ne lui importait pas que quelqu’un eût commis des méfaits par le passé : « Cela me suffit si l’homme ne fait rien de mal dorénavant. » Son respect de cette règle rendit possible la nomination de Stanton en tant que secrétaire de la Guerre, malgré des débuts conflictuels entre les deux hommes. Ils s’étaient d’abord rencontrés lors d’une importante affaire de brevets à Cincinnati. Stanton, avocat brillant et énergique, jouissait déjà d’une réputation nationale ; Lincoln était une figure émergente, mais seulement dans l’Illinois. Il suffit d’un regard sur Lincoln (des cheveux dans tous les sens, une chemise tachée, des manches de manteau et jambes de pantalon trop courts pour ses membres trop longs) pour que Stanton se tourne vers son associé George Harding : « Pourquoi est-ce que tu as amené ce fichu primate dégingandé ici… il ne connaît rien et ne peut t’être d’aucune aide. » C’est ainsi que Stanton rejeta l’avocat de province. Il ne lut jamais le mémo que Lincoln avait méticuleusement préparé, ne le consulta jamais et ne lui adressa même jamais la parole.
De cette humiliation, Lincoln tira toutefois une aptitude aiguë à s’analyser et un désir sauvage de s’améliorer. Il resta dans la salle d’audience toute la semaine, étudiant attentivement la performance juridique de Stanton. Il n’avait jamais « vu quoi que ce soit de si abouti, élaboré et de si minutieusement préparé » auparavant. L’associé de Stanton se souvint que, même si Lincoln n’oublia jamais cet épisode douloureux, « lorsqu’il fut convaincu que l’intérêt de la nation serait mieux servi en nommant Stanton dans son cabinet, il réprima sa rancune personnelle comme peu d’hommes l’auraient fait et lui donna le poste ».
« Il n’y a pas deux hommes sur Terre qui furent jamais plus incompatibles que ces deux-là », fit remarquer le secrétaire particulier de Stanton. Tandis que Lincoln donnait « aux subordonnés entêtés » quelques chances de trop « pour qu’ils réparent leurs erreurs », Stanton « les forçait à obéir ou bien il s’en débarrassait ». Tandis que Lincoln était compatissant, patient et transparent, Stanton était direct, vif et secret. « Ils avaient des natures complémentaires et reconnaissaient pleinement être nécessaires l’un à l’autre. » Avant que leur partenariat ne prenne fin, Stanton ne se contentait pas d’admirer Lincoln ; il l’adorait.
7. Soyez maître de vos pulsions agressives. Lorsqu’un collègue l’exaspérait, Lincoln couchait sa colère refoulée sur le papier dans des lettres qu’il qualifiait de « piquantes ». Il mettait ensuite ces lettres de côté jusqu’à s’être calmé, ce qui lui permettait de s’occuper des problèmes de manière plus lucide. Lorsque ses papiers purent être consultés au début du XXe siècle, les historiens découvrirent une série de lettres de ce type qui comportaient chacune une annotation de Lincoln à leur dos : «Jamais envoyée, jamais signée. »
Une telle tolérance était un exemple pour l’équipe. Un soir, Lincoln écoutait Stanton alors que celui-ci était furieux contre l’un des généraux. « J’aimerais bien lui dire ce que je pense de lui », tempêta Stanton. « Pourquoi ne le faites-vous pas ? » suggéra Lincoln. « Ecrivez-le noir sur blanc. »
Quand Stanton eut fini la lettre, il revint la lire au président. « Epatant, dit Lincoln. Et maintenant, Stanton, qu’allez-vous en faire ? – Eh bien, il va de soi que je vais l’envoyer ! – Si j’étais vous, je ne le ferais pas, dit le président. Jetez-la à la poubelle. – Mais j’ai passé deux jours à l’écrire. – Certes, certes, et cela vous a fait grand bien, dit Lincoln. Vous vous sentez mieux à présent. C’est tout ce qui importe. Contentez-vous de la mettre à la poubelle. »
C’est ce que fit Stanton après quelques protestations supplémentaires.
Lincoln se retenait non seulement jusqu’à ce que sa colère s’estompe et recommandait aux autres de faire la même chose, mais il pardonnait aussi volontiers les attaques publiques le visant. Quand une lettre peu flatteuse à son égard écrite par Montgomery Blair au début de la guerre sortit inopinément dans la presse des mois plus tard, Blair, honteux, emporta la lettre à la Maison-Blanche et proposa sa démission. Lincoln lui dit qu’il n’avait aucune intention de la lire ni aucun désir de le sanctionner. « N’y pensez plus, dit-il, et n’en faites plus jamais mention. »
8. Protégez vos collaborateurs des accusations. Welles continua de s’émerveiller, Lincoln « déclara qu’il était le seul responsable des erreurs qu’on imputait à son cabinet ». Son refus de laisser un subordonné avoir à assumer ses décisions ne fut jamais plus évident que lors de sa défense publique de Stanton, après que McClellan eut attribué le désastre de la campagne de la Péninsule à l’incapacité du secrétariat de la Guerre à y envoyer suffisamment de soldats. S’ensuivirent des attaques publiques et brutales à l’encontre de Stanton, y compris des appels à la démission.
Dans une démarche grandiloquente visant à lui donner une visibilité accrue dans les journaux, Lincoln prit la décision de faire fermer tous les services du gouvernement à une heure de l’après-midi, de telle manière que chacun puisse assister à un gigantesque rassemblement de l’Union sur les marches du Capitole. Sur place, Lincoln contre-attaqua directement les accusations de McClellan. Il assura que chaque soldat disponible avait été envoyé en renfort. « Le secrétaire de la Guerre ne peut être tenu responsable de ne pas avoir fourni ce dont il ne disposait pas. » Ensuite, comme la foule commençait à applaudir, Lincoln poursuivit : « Je crois que Stanton est un homme courageux et capable, et si je me tiens là, comme la justice exige que je le fasse, c’est pour m’attribuer les accusations dont le secrétaire de la Guerre a été l’objet. » Le plaidoyer solide et dramatique de Lincoln en faveur de son secrétaire en difficulté mit rapidement fin à la campagne menée contre Stanton.
Finalement, c’est la personnalité de Lincoln (sa sensibilité, sa patience, sa prudence et son empathie) qui inspirèrent et transformèrent chaque membre de sa famille officielle. Dans ce paradigme de leadership, la grandeur était largement fondée sur la bonté. Et pourtant, sous sa gentillesse apparente, Lincoln était sans aucun doute le leader le plus complexe, ambitieux, obstiné et implacable de tous. Ses collègues pouvaient afficher des motivations égoïstes ; ils pouvaient le critiquer, le moquer, l’irriter, le rendre furieux, exacerber les pressions qui pesaient déjà sur lui. Il tolérait tout, tant qu’ils étaient compétents et passionnés par leur travail, et tant qu’ils allaient dans la direction qu’il leur avait donnée.
Il est certain que les membres du cabinet n’étaient pas unanimes le 22 septembre 1862, lorsque Lincoln leur annonça qu’il était prêt à publier la première version de sa proclamation. Des divergences d’opinions et des réserves demeuraient. Welles restait contrarié, mais, si le président se montrait prêt à assumer seul l’entière responsabilité du projet, il était prêt à consentir. « Pleinement satisfait » que le président ait pris le temps de « considérer avec bienveillance et attention » chaque argument, Chase le rejoignit. Smith renonça à sa menace de démissionner et Blair ne consigna jamais ses objections par écrit, comme le lui avait permis Lincoln. Quand la proclamation parut dans les journaux du lendemain, le cabinet tout entier, contrairement à ce qu’il laissait paraître de prime abord, soutenait le président. Lorsque cela était nécessaire, les membres du cabinet faisaient front commun.
Rallier les sceptiques au sein de son propre cabinet n’était qu’un premier pas sur le long chemin de la réunification. Cent jours se passèrent entre la publication de la Proclamation d’émancipation et sa mise en œuvre effective, le 1er janvier 1863. Ils ne furent pas tranquilles. Cette période éprouvante mit largement à l’épreuve le leadership de Lincoln. Comme Blair l’avait prédit, le ressentiment des conservateurs envers la proclamation aboutit à des résultats médiocres pour les républicains aux élections de mi-mandat. « Nous avons presque tout perdu », se lamenta John Nicolay, le secrétaire de Lincoln. Au mois de décembre, l’armée unioniste se fit piéger dans un « slaughter pen » (littéralement, un « enclos d’abattage », nom d’une tactique militaire, NDLR) à Fredericksburg, où 13 000 soldats de l’Union périrent ou furent blessés. Les accusations contre le président fusèrent de toutes parts.
9. N’ayez qu’une parole. Alors que le nouvel an approchait, le peuple se montrait « globalement dubitatif » sur la capacité du président à tenir sa promesse de mettre en application la proclamation ce jour-là. Des sceptiques prédisaient que sa promulgation alimenterait des guerres raciales au Sud, pousserait des officiers de l’Union à démissionner de leur poste et inciterait 100 000 hommes à déposer les armes. La perspective de l’émancipation menaçait de fracturer la coalition fragile qui maintenait l’unité des républicains et des démocrates unionistes.
« La colonne vertébrale de Lincoln le soutiendra- t-elle jusqu’au bout ? », s’interrogea l’avocat new-yorkais George Templeton Strong dans son « Journal ». Ceux qui connaissaient le mieux Abraham Lincoln n’auraient jamais posé cette question. Tout le long de sa vie, le poids et l’honneur de sa parole avaient fait de lui un roc. « Je ne peux pas revenir sur ce que je viens de dire », dit Lincoln à un membre du Congrès du Massachusetts.
Bien que souvent frustré par la lenteur de Lincoln à publier la proclamation, l’abolitionniste Frederick Douglass en était arrivé à croire que Lincoln n’était pas le genre d’homme à « reconsidérer, retirer, et contredire des paroles et des objectifs énoncés solennellement ». Il jugea à raison que Lincoln « ne ferait pas marche arrière », et que, « s’il nous a appris à ne croire en rien d’autre, il nous a appris à croire en sa parole ».
10. Evaluez les opinions. A la veille du nouvel an, Lincoln convoqua son cabinet une troisième fois pour une dernière lecture de la proclamation. Il y avait une différence majeure entre la version qu’il présenta et celle publiée en septembre. Durant des mois, les abolitionnistes avaient demandé que les Noirs puissent s’engager dans l’armée. Lincoln avait hésité, considérant qu’une étape si radicale était prématurée et dangereuse pour sa fragile coalition.
Cependant, ce jour-là, il décida que le moment était venu. « Les dogmes de notre paisible passé sont inadaptés au présent orageux », dit-il au Congrès. « A nouvelle donne, nouvelle pensée et nouvelles mesures. » Une nouvelle clause annonçant que l’armée commencerait à recruter des Noirs avait été insérée dans la proclamation, ainsi qu’une humble conclusion suggérée par le secrétaire d’Etat Salmon Chase, invoquant « le jugement réfléchi de l’humanité et la grâce bienveillante du Tout-Puissant ».
Selon Douglass, les réactions à la proclamation en Nouvelle-Angleterre furent « déchaînées et grandioses » et accompagnées de « joie et de contentement », de « sanglots et de larmes ». Cette jubilation ne fut cependant pas partagée par les Etats limitrophes ni d’ailleurs dans la plupart du reste du Nord. Si une victoire marginale à Antietam avait permis d’étouffer les voix des opposants à l’émancipation, elles se firent entendre bruyamment après la défaite humiliante de Fredericksburg et l’enlisement hivernal qui s’ensuivit. Au Congrès, les « démocrates pour la paix », plus communément appelés « Copperheads », tirant profit de la période prolongée où le moral était en berne, s’opposèrent aux nouvelles lois sur la conscription et allèrent même jusqu’à encourager les soldats à la désertion. Des rumeurs insinuaient que l’émancipation avait un effet négatif sur les soldats, et nombre d’entre eux affirmaient qu’on les avait dupés (ils s’étaient engagés pour se battre pour l’Union, pas pour les Noirs).
Mais Lincoln savait décrypter l’opinion publique. Quand son vieil ami Orville Browning commença à agiter l’épouvantail d’un Nord faisant front derrière les démocrates dans leur « réclamation d’un compromis », Lincoln prédit que, si les démocrates commençaient à faire des concessions, « le peuple les abandonnerait ». Que l’émancipation fasse voler l’armée en éclats ne l’inquiétait pas non plus. Tandis qu’il admit que les tensions au sujet de l’émancipation s’étaient accrues faute d’un moral stable et que cela était susceptible de mener à des désertions, il ne croyait pas que « leur nombre affecterait matériellement l’armée ». Au contraire, le nombre de ceux que l’émancipation aurait poussés à se porter volontaires compenserait le nombre de déserteurs. Lincoln était confiant, il annonça aux sceptiques que c’était le bon moment pour redéfinir les objectifs de la guerre.
En effet, les conséquences du leadership transformationnel de Lincoln ne s’illustrèrent jamais aussi vivement que lorsque les soldats changèrent d’attitude vis-à-vis de l’émancipation. Durant les dix-huit premiers mois de la guerre, seuls trois soldats sur dix déclaraient être prêts à perdre la vie pour l’émancipation. La majorité se battait pour préserver l’Union. Ce ratio changea à la suite de la Proclamation d’émancipation. Selon les directives de Lincoln, une écrasante majorité de soldats en vint à considérer que l’émancipation et la restauration de l’Union étaient inextricablement liées. Comment fit Lincoln pour que ces hommes se rallient à son objectif ?
11. Etablissez des liens de confiance. La réponse des troupes trouve son origine dans la confiance et la loyauté profondes que Lincoln avait gagnées auprès de ses fantassins dès le tout début de la guerre. Dans leurs lettres, il n’était pas rare que ces soldats témoignent de son empathie, de sa fiabilité, de sa bienveillance, de son accessibilité et de sa compassion paternelle pour sa « famille élargie ». Ils parlaient de lui comme s’il était des leurs ; ils emportaient son portrait avec eux sur le champ de bataille. Lincoln jouissait d’une telle crédibilité auprès d’eux qu’il ne s’agissait plus uniquement de se battre pour l’Union. « S’il dit que tous les esclaves sont dorénavant Libres pour Toujours, écrivit un soldat, Amen. » Un autre avoua qu’il n’avait « jamais été en faveur de l’abolition de l’esclavage », mais qu’il était dorénavant « prêt et disposé » à se battre pour l’émancipation. Une nouvelle direction venait d’être fixée et adoptée.
Rien ne fit admettre de manière plus efficace le pouvoir transformatif de la Proclamation d’émancipation que le recrutement et l’enrôlement de soldats noirs. Les Noirs répondirent avec ferveur à l’appel. Ils battirent non seulement un record d’inscription (plus de 200 000 soldats rejoignirent l’effort de guerre de l’Union), mais aussi, selon un témoignage officiel, ils combattirent avec une élégance rare. « Je n’avais jamais rien vu de tel que le régiment noir au combat », écrivit le général James G. Blunt après un combat. « Ils se sont battus comme des vétérans, avec une fraîcheur et un courage hors pair. » Après la bataille de Port Hudson, un officier blanc avoua carrément : « Vous n’avez pas idée à quel point mes préjugés concernant les soldats noirs ont été dissipés par la bataille de l’autre jour. La brigade de Noirs s’est remarquablement bien comportée et s’est formidablement battue ; ils n’auraient pas pu mieux faire. » Même les commandants auparavant opposés à sa proclamation « croient désormais, souligna Lincoln, que la Proclamation d’émancipation et l’incorporation de soldats noirs sont le coup le plus dur jamais porté à la rébellion ».
Lincoln avait observé attentivement « cette grande révolution dans l’opinion publique progresser lentement mais sûrement ». Il prêta une oreille attentive et surveilla les changements d’opinion des membres de son cabinet. Il était un lecteur intelligent, relevant dans quelle direction soufflait le vent en lisant les éditoriaux des journaux, en écoutant la teneur des conversations entre les gens du Nord et, plus encore, en portant son attention aux points de vue des soldats. Bien qu’il sût depuis le début que l’opposition serait farouche une fois la proclamation mise en œuvre, il jugea cette opposition trop faible « pour vaincre la cause ». Ce sens affûté du bon moment, écrivit un journaliste, était le secret du leadership talentueux de Lincoln. « Il avance toujours de concert avec des circonstances favorables, n’attendant pas d’être contraint par les événements et ne gâchant pas sa force en s’y frottant prématurément. » Comme Lincoln en personne le fit remarquer : « Avec l’opinion publique, rien ne peut échouer ; sans elle, rien de bon ne peut arriver. »
A une époque où le moral du peuple était au plus bas et où la lassitude de la guerre était généralisée, Lincoln bénéficia d’un puissant second souffle. Là où d’autres voyaient la chute apocalyptique de l’expérience proposée par les Pères fondateurs, il vit la naissance d’une nouvelle liberté.
« Chers concitoyens, nous ne pouvons échapper à l’histoire », dit-il devant les membres du Congrès un mois avant que la Proclamation d’émancipation ne prenne effet. « La cuisante épreuve que nous traversons nous guidera, dans l’honneur ou le déshonneur, jusqu’à la dernière génération… En rendant leur liberté aux esclaves, nous garantissons la liberté à l’homme libre – honorables tant dans ce que nous donnons que dans ce que nous préservons. Nous sauverons noblement ou perdrons misérablement le dernier et plus bel espoir de la Terre. » Dans une convergence brillante de l’homme et de l’époque, le leadership d’Abraham Lincoln imprégna d’un but et d’un sens moral la souffrance prolongée de la guerre de Sécession.
Doris Kearns Googwin, historienne et récipiendaire du prix Pulitzer, est l’auteure de plusieurs biographies de présidents américains telles que No Ordinary Time, Team of Rivals, The Bully Pulpit et Lyndon Johnson and the American Dream. Son dernier ouvrage est Leadership in Turbulent Times (Simon & Schuster, septembre 2018). Voir toutes les chroniques
Le procès du management est ouvert depuis longtemps déjà mais le genre littéraire ne s’épuise pas, comme en témoigne le succès du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funes, « La comédie (in)humaine : comment les entreprises font fuir les meilleurs« . Avant eux, il y a sept ans, celui du sociologue François Dupuy « Lost in management » avait connu le même succès en peignant un portrait au vitriol des errements de la vie en entreprise. La critique du management s’est même constituée en un genre à part entière au sein du monde universitaire avec des experts qui y consacrent leur travail.
Les critiques n’ont évidemment pas toujours tort dans leurs propos, et leur succès s’explique aussi parce qu’ils font souvent mouche. Chacun peut témoigner d’une expérience absurde vécue dans une grande organisation ou d’un ami qui a quitté son travail à force de frustration et de dépit. Si tout le monde est d’accord là-dessus, quel est donc l’intérêt de nous le rappeler sans cesse ? Ce dont nous avons besoin, c’est plutôt de comprendre pourquoi depuis vingt ans rien ne change.
Or nous en sommes loin. Il y a au moins deux raisons à cela. La première est que ces critiques sont souvent superficielles. Elles s’arrêtent aux symptômes sans en chercher les causes et donc quand elles prétendent offrir des solutions, celles-ci sont triviales : moins de réunions, moins de Powerpoint, plus d’autonomie, plus de collaboration… Cela fait quarante ans que les auteurs en management recommandent cela, or rien ne change. La question n’est pas de décrier le nombre de réunions inutiles, mais plutôt de savoir ce qui les cause. Sans cela, des solutions telles qu’interdire les réunion l’après-midi seront sans effet. On ne soigne pas le malade en refroidissant le thermomètre. Toute personne ayant travaillé ne serait-ce que quelques jours dans une organisation sait que si l’on interdit les réunions l’après-midi, celles-ci seront organisées le matin. Au final, on aura simplement réarrangé les chaises sur le pont du Titanic.
Ni des salauds, ni des imbéciles
La seconde raison est liée à la posture même des critiques. Multiplier les anecdotes et ironiser sur tel ou tel comportement observé amuse la galerie mais présente une vision caricaturale de la vie en organisation et n’apporte rien au débat, voire empêche de faire émerger des solutions. On finit toujours par stigmatiser les managers dont le comportement est jugé aberrant ou stupide, voire pervers. Disons-le clairement : cela fait trente ans que nous travaillons avec de grandes organisations et l’immense majorité des managers avec lesquels nous travaillons ne sont ni des salauds, ni des imbéciles. Ils sont parfaitement conscients de ce qu’ils vivent. Si réduire le nombre de réunions était la solution, ils l’auraient adoptée depuis longtemps. D’ailleurs la plupart ont essayé de le faire sans succès. N’oublions pas non plus que beaucoup de ces grandes organisations dont on moque les managers et leurs pratiques ont créé des choses extraordinaires et sont la raison de notre incroyable richesse aujourd’hui. Leurs managers sont-ils si mauvais que cela ? Soyons sérieux. Le management mérite mieux que quelques jugements superficiels à l’emporte-pièce complétés par des propositions de solutions triviales ou naïves. Le ridicule apparent du comportement des managers n’est en fait souvent qu’une réaction rationnelle à un environnement complexe dont ils ont perdu la maîtrise. Là est le vrai problème, et la question est donc de savoir comment ils peuvent la regagner.
Il y a quarante ans, le sociologue Saul Alinsky écrivait « Rules for radicals ». Ce livre est la bible des radicaux et il est aujourd’hui encore très lu. L’auteur écrit avec un seul objectif : fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et ne devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Les règles qu’il propose font selon lui la différence entre un radical rhétorique et un radical réaliste, c’est à dire entre quelqu’un qui se complaît dans la critique stérile et quelqu’un qui agit concrètement pour changer les choses. C’est exactement ce dont a besoin le management.
Transcender l’individuel comme le collectif
Quelles sont ces règles ? Saul Alinsky observe d’abord que le changement doit commencer dans les têtes. Ce sont donc les modèles mentaux, c’est à dire la manière pour un individu et une organisation de voir leur environnement, qui constituent la base de travail et qu’il va falloir changer. Pour cela, les approches individuelles et psychologiques sont insuffisantes parce qu’elles ne parlent qu’aux individus et laissent de côté la dimension collective. Les approches collectives (tous entrepreneurs !) font l’inverse et ont le même problème. La condition pour agir est de partir d’un point d’entrée qui transcende l’individuel et le collectif et c’est ce que fournit le modèle mental.
Reprenons notre exemple des réunions inutiles. Dans cette grande entreprise du CAC40, le consensus est un modèle mental très fort car il est associé à une bonne gestion du risque. Pour arriver à ce consensus, il faut cependant beaucoup de réunions. Les décisions prennent de plus en plus de temps et l’entreprise a du mal à suivre la concurrence. Tout le monde se plaint en interne. S’emparant du thermomètre, le P-DG ordonne une réduction du nombre de réunions. Mais cette décision est mal reçue car elle empêche la construction d’un consensus. Après quelques semaines de réduction, le nombre de réunions revient à ce qu’il était. En ignorant le modèle mental « consensus », le P-DG a tiré un coup d’épée dans l’eau. Il aurait pu procéder autrement en disant quelque chose comme : « Nous savons que le consensus est important et pour ce faire, nous multiplions les réunions. Mais réfléchissez à d’autres manières de créer un consensus. Réfléchissez aussi à inviter moins de monde : si certains sont déçus de ne pas avoir été conviés, nous en profiterons pour leur partager notre démarche, c’est-à-dire celle d’élargir notre modèle mental du consensus ainsi d’autres pourront suivre notre exemple. » Peu à peu, le nombre de réunions diminuera de lui-même car la croyance profonde en l’importance du consensus aura été nommée et respectée.
Agir toujours mais avec prudence
Les règles que propose Saul Alinsky constituent dès lors des principes d’action pour changer les modèles mentaux. Elles peuvent être résumées de la façon suivante : premièrement, partir de ce qui existe pour agir effectivement en restant ancré dans la réalité de l’organisation et de ses collaborateurs, plutôt que de s’en moquer et de viser un idéal (le consensus est important pour nous). Deuxièmement, viser des victoires limitées pour créer une masse critique sans prendre de risque inutile (continuez les réunions mais avec moins de monde). C’est une règle d’anti-héroïsme : agir toujours mais avec prudence. Troisièmement, déterminer son action avec les autres car le changement est un mouvement social : il passe par la création d’une dynamique collective (réfléchissez à comment on pourrait…). Quatrièmement, tirer parti des surprises car celles-ci éclairent les modèles mentaux et offrent des ouvertures pour les challenger (une décision prise dans l’urgence où le consensus s’est construit rapidement). Cinquièmement, créer un contexte favorable pour que les principes puissent être appliqués par tous ; c’est le rôle du leader (je ferai en sorte moi-même de créer un consensus de manière plus légère).
La capacité à rendre visibles et explicites les modèles mentaux, c’est à dire à prendre conscience et à nommer les mécanismes organisationnels qui donnent naissance aux situations rencontrées (trop de réunions, décisions absurdes, absence d’innovation, etc.) est indissociable des principes d’action eux-mêmes. En résumé, dire c’est faire et faire, c’est dire.
La base d’un nouveau management
De manière étonnante, les règles de Saul Alinsky sont exactement les mêmes que les principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs mise en lumière par la chercheuse Saras Sarasvathy. Les entrepreneurs sont en effet des radicaux comme les autres, mais ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Ces principes, simples et universels, permettent aux radicaux politiques de transformer la société et aux radicaux entrepreneurs de transformer les marchés. Ils peuvent donc également permettre aux radicaux réalistes de transformer leur organisation. Ils ne servent pas seulement au P-DG, mais peuvent être appliqués par tous. Au-delà, par la posture qu’ils induisent, ils constituent la base d’un nouveau management dont ont besoin les organisations pour faire face aux ruptures du monde actuel.
Il est donc temps que les radicaux réalistes, ceux qui subsistent au sein des grandes organisations et qui ne partagent pas l’idéologie à la mode selon laquelle celles-ci ont vocation à disparaître, adoptent ces principes et commencent à faire bouger leur organisation. Ce faisant, ils laisseront aux radicaux rhétoriques la posture protestataire et aux amuseurs la galerie, et ils le feront sans regret.
La richesse de la contradiction permet de prendre du recul et de tester la solidité comme les limites de sa pensée.
Toute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.
Il serait fastidieux d’illustrer ce constat en dressant une liste qui se voudrait exhaustive des décisions stratégiques catastrophiques qui ont mis en grande difficulté des sociétés leaders sur leur marché, poussées en quelques années à réorienter ou à cesser leur activité (lire aussi la chronique : « Comment éviter qu’une erreur de décision ne mette en péril l’entreprise »). Mentionnons seulement trois exemples, certes connus, mais éclairants d’un point de vue historique :
– IBM, en sous-estimant l’intérêt du PC à la fin des années 1970, a laissé le marché de la micro-informatique se développer hors de son contrôle. Cette regrettable décision s’est doublée d’une décision plus grave encore, celle de demander à Microsoft de fournir le système d’exploitation de son PC ; ce qui a fait la fortune de Bill Gates et a plongé IBM dans une période de grands troubles (lire aussi l’article : « Les clés pour opérer un virage stratégique selon Virginia « Ginni » Rometty, P-DG d’IBM »).
– Dans les années 1980, Kodak a retardé – pour des raisons commerciales de court terme – son passage à la photographie numérique, technologie que la société avait pourtant mise au point. Une incroyable erreur qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
– Nokia a perdu sa position de leader mondial dans la téléphonie mobile en voulant, pour faire face au lancement de l’iPhone d’Apple, en 2007, conserver et adapter son système d’exploitation Symbian au lieu de choisir la réponse immédiate la plus évidente, Android, déjà disponible sur le marché et fort d’un écosystème ouvert.
A chaque fois, il aurait suffi que ces sociétés prennent la décision exactement opposée à celle qu’elles ont prises pour conserver leur leadership et s’ouvrir à une nouvelle croissance sur un marché d’avenir. Et, à chaque fois, l’expérience, les meilleures compétences, les meilleurs ingénieurs et les plus gros moyens financiers se trouvaient du côté de ceux qui ont fait ces mauvais choix.
Conservatisme et myopie
Dans la majorité des cas, le raison est le même : ces décisions ont été prises par conservatisme, par réflexe de prolongation de l’existant, mais surtout à cause de l’aveuglement des leaders qui ont pensé que l’avenir s’inscrirait dans la continuité du passé et qu’en cas d’erreur, les liquidités dont ils disposaient leur permettraient de réagir en procédant aux évolutions et aux adaptations nécessaires, en rachetant des technologies ou des sociétés pouvant leur permettre de se remettre rapidement à niveau. L’histoire de beaucoup de ces grandes entreprises montre qu’elles ne rattrapent jamais vraiment le retard pris lorsque les innovations concurrentes sont des innovations de rupture, et lorsque des investisseurs donnent aux challengers les moyens d’accélérer leur décollage et de creuser l’écart, tant technologique qu’en termes d’image.
Dans son ouvrage « L’effet loyauté », Frederick Reichheld affirme que l’espérance de vie des grandes entreprises est d’une quarantaine d’année, même si certaines survivent à leurs erreurs en réduisant ou en redéfinissant leurs activités. A cause d’une vision à court terme ou par conservatisme, les décisionnaires à la tête des grandes entreprises peuvent rater le tournant technologique ou commercial qui déterminera le leadership d’un secteur d’activité pour les années à venir.
Cette forme de myopie des dirigeants des grands groupes atteint également le management intermédiaire pour des décisions moins importantes qui, cumulées, impactent le développement de ces groupes sur le long terme. Pourquoi, avec autant d’expérience, de compétences, de méthodes et de moyens, beaucoup de ces grandes sociétés prennent, dans certaines circonstances, des décisions exactement opposées à celles qu’il faudrait prendre ? Nous proposons quelques pistes de réflexion, dont certaines ne sont que le pendant négatif des qualités supposées de ces sociétés.
Culture d’entreprise et souplesse neuronale
Une entreprise, et en particulier une entreprise leader, doit à la fois inventer l’avenir et s’adapter aux événements qui influencent ou perturbent son parcours. Ces événements ne peuvent pas être considérés seulement comme des faits externes qui s’imposent à elles, ils sont aussi des réalités indissociables d’une perception construite collectivement à travers une culture d’entreprise qui permet, dans la majorité des cas, d’agir avec cohérence et en synergie, à travers des comportements et des réflexes façonnés au cours du temps.
Cette base consensuelle et cette vision partagée permettent certes de « cimenter » les processus décisionnels de l’entreprise, mais se révèlent aussi être un handicap dans les périodes de mutation ou de crise, lorsque l’entreprise doit trouver, face à des mouvements plus ou moins prévisibles, des réponses adaptées pour garder ses positions et reprendre l’initiative. D’autant que la caractéristique souvent sous-estimée de ces périodes de crise est que celles-ci évoluent lentement en début de phase puis s’accélèrent pour, parfois, aller bien au-delà de tous les scénarios négatifs prévisibles.
Dans ces cas-là, les cultures d’entreprise trop structurantes (lire aussi l’article : « La culture n’explique pas tout »), les processus de décisions trop collectifs et les chaînes hiérarchiques trop formelles poussent à un certain conservatisme qui limite le champ des décisions. Pour réagir, les dirigeants doivent donc retrouver de la souplesse « neuronale » afin de favoriser l’émergence de décisions innovantes. Dans les domaines clés, l’élaboration de scénarios opposés ou la mise en concurrence de groupes travaillant sur un même sujet avec des objectifs différents est un moyen d’ouvrir le champ des décisions possibles.
Leadership, crise et tempo
Dans ces périodes d’incertitude se révèle ou apparaît une catégorie à part, celle des leaders. Ces femmes et ces hommes occupent souvent un poste à la tête de l’entreprise ou se trouvent, en temps de crise, dans des fonctions clés qui leur donnent une position privilégiée. Les véritables leaders s’épanouissent dans le management de crise : ils ont le souci d’anticiper systématiquement les événements et sont plus tournés vers les solutions innovantes et dérangeantes que vers celles qui plaisent au plus grand nombre. Les véritables leaders ne recherchent pas le consensus car, pour eux, penser au-delà des habitudes est un réflexe, et penser exactement le contraire de ce que la majorité envisage une attitude dialectique de départ permettant de faire progresser les débats ou de convaincre.
Mais le rôle du leader ne s’arrête pas là. Son objectif ultime est de faire appliquer la décision prise dans le bon tempo (lire aussi la chronique : « Etre un bon leader, une question de tempo »). Le tempo ne s’invente pas, ne se décide pas. Il ne peut en général être impulsé que par celui qui est à la tête de la société, détenteur d’une autorité et d’une crédibilité fondées sur une réelle intuition du futur, sur l’obsession de maintenir la position de leader, de saisir les nouvelles opportunités et sur la volonté de renforcer les avantages concurrentiels de son entreprise. Le tempo, c’est coller au rythme du futur par anticipation.
Une chose et son contraire
En raison des mécanismes de l’attention sélective, le cerveau humain a des difficultés à traiter simultanément deux pensées. C’est pourquoi penser une chose et son contraire n’est possible que de manière consécutive. Comme l’enseigne la philosophie chinoise ancestrale, la pensée progresse en mobilisant le jeu interactif et successif des idées opposées, en générant des contradictions bien plus riches que l’affirmation d’idées monolithiques. Cela signifie que la contradiction, au cœur des forces de la nature, peut également être un jeu naturel – bien qu’à stimuler – pour notre cerveau.
Toute pensée extérieure contradictoire est en effet un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d’en évaluer les limites. Comme au jeu de go, les décideurs doivent agir en faisant des choix dans un environnement en mouvement, dans le cadre de forces contraires, d’actions et de réactions, de risques et d’opportunités qui nécessitent une compréhension de la dynamique créée par la décision.
En période de crise, vérifier systématiquement si les décisions exactement opposées à celles que l’on envisage de prendre ne sont pas meilleures est un réflexe de sagesse qui peut permettre de décider avec plus de recul. Un tel réflexe aurait pu être utile à IBM, Kodak, Nokia et des milliers d’autres…
Une version de cet article de Alison Beard a été publié dans le numéro de Mai-Juin 2018 (p.160) of Harvard Business Review.
A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré à la médecine intégrative. Auteur de 86 ouvrages et orateur aguerri, il conseille aussi organisations et particuliers.
HBR : Quelle leçon clé aimeriez-vous que les leaders tirent de votre travail ?
DEEPAK Chopra : Je leur donne l’opportunité de réfléchir à des questions importantes : qui suis-je ? Quelle est ma raison d’être ? Qu’est-ce qui me rend heureux ? Quel héritage vais-je laisser ? Qui sont mes héros, mes mentors, mes modèles dans l’histoire, la mythologie, la religion, le monde des affaires ? Quelles sont mes forces ? Quel usage est-ce que j’en fais ? Qui en bénéficie ? Pourquoi est-ce que je choisis cette ligne de conduite ? Qu’est-ce que je cherche à en tirer ? Qu’est-ce qui me motive ? Le but est d’arriver à une réflexion profonde au terme de laquelle ces leaders traceront leur propre voie. Pourquoi est-ce que je veux être un leader ? Comment m’y prendre pour que les autres adhèrent à ma vision ? L’idée est qu’ils œuvrent dans le but de prendre en main leur bien-être personnel (social, émotionnel, physique, financier, professionnel) et celui des autres. Je leur apprends à exploiter leur créativité, qu’ils soient des artistes ou des scientifiques (l’intention, la collecte d’informations, l’analyse, l’incubation, la vision, l’intuition), et à être au service des personnes qu’ils influencent. Ce sont les fondamentaux. S’ils sont réceptifs, je les mène ensuite vers des pratiques méditatives afin qu’ils puisent dans leur conscience supérieure. Je leur apprends à éviter la rancœur ou les griefs, l’hostilité, la peur, la culpabilité ou la honte ; à aller au-delà de l’esprit à un niveau de conscience plus profond ; je leur enseigne la pyramide des besoins et la façon d’y répondre ; je les initie à une vision supérieure. Au fil des années, en rencontrant et en coachant des leaders, y compris des chefs d’Etat, j’en ai entendu beaucoup dire « J’ai eu de la chance » ou bien « J’étais au bon endroit au bon moment » ou encore « J’ai bénéficié d’une certaine synchronicité des événements ». S’ils sont croyants, ils emploient des mots comme « Dieu » ou « grâce ». Mais je pense que la réussite, c’est l’opportunité mêlée à la préparation, ce qui se produit uniquement lorsque vous êtes conscient. Donc je leur apprends à l’être.
Comment décidez-vous des clients que vous allez accompagner ?
En ce moment, je préfère animer un atelier plutôt que de conseiller un particulier. Je trouve que chacun en tire davantage, parce que les participants partagent leur expérience et leurs connaissances. Je suis sur le point d’organiser une retraite de ce genre en Israël.
Comment vous y prenez-vous pour que des dirigeants de haut vol se livrent ?
La plupart des personnes qui viennent à moi ont choisi d’être là, donc elles sont déjà dans cet état d’esprit. Bien sûr, tout le monde veut voir qui d’autre est sur la liste, pour être certains qu’ils ont tous le même statut. Mais dès qu’ils aperçoivent des noms importants, cela ne les dérange plus de partager leur expérience.
Et comment les persuadez-vous d’adopter les pratiques dont vous faites la promotion dans leur vie quotidienne ?
Il y a cinq choses à faire : dormir, manger équilibré, faire de l’exercice, s’adonner à une activité contemplative et avoir des émotions et des manières de communiquer saines et non violentes. Une fois qu’ils l’ont fait, ils se sentent si bien, si heureux et débordants d’énergie que ça devient addictif. Lorsque les gens me disent qu’ils n’ont pas le temps de mettre cela en pratique ne serait-ce qu’une fois par jour, je leur dis de le faire deux fois par jour, parce que si vous ne trouvez pas le temps de prendre soin de vous, vous êtes dans une situation délicate. J’ai une vie très remplie aussi, mais elle est structurée : il y a un temps pour les relations, un temps pour manger en pleine conscience, un temps pour la technologie, un temps pour la méditation, un temps pour dormir. Cela me permet d’accomplir bien plus de choses.
Vous étiez un médecin et un cadre de santé renommé avant d’ouvrir votre centre. Qu’est-ce qui vous a poussé à passer de la médecine traditionnelle à la médecine intégrative ?
Plusieurs choses. J’ai été formé en neuroendocrinologie (ou chimie du cerveau) et cela m’a permis d’observer la connexion entre ce qui se passe dans notre tête et dans notre corps. Aujourd’hui, tout le monde parle de sérotonine, d’ocytocine et de dopamine (les molécules liées à l’émotion) et on peut les contrôler grâce à des médicaments, mais ce n’était pas le cas à l’époque. En tant que praticien, j’étais aussi conscient que le même médecin pouvait donner des médicaments identiques à deux patients atteints de la même maladie et obtenir des résultats différents. Nous aimons à penser que la médecine est une science exacte, mais elle ne l’est pas ; les réactions biologiques ne sont jamais prévisibles car que les gens n’ont pas seulement un corps mais aussi un esprit. J’ai commencé à utiliser l’expression « corps-esprit », tout comme on parle de « masse-énergie » ou « d’espace-temps », mais cela n’a pas été accepté. Mes collègues pensaient que je perdais les pédales. Si j’étais resté en poste, j’aurais probablement été renvoyé. Et puis, j’étais stressé. J’avais 35 patients au cabinet et 20 à l’hôpital, dont 5 en unité de soins intensifs. Je n’avais pas le temps de dormir. Je fumais des cigarettes. J’étais une sorte d’épave. Un jour, j’ai donc décidé de presque tout abandonner et de partir. Le directeur du Sharp Memorial Hospital, en Californie, m’a demandé d’ouvrir un centre corps-esprit au sein de son groupe hospitalier, ce que j’ai fait. Malheureusement, les médecins n’adhéraient toujours pas à la médecine intégrative que je proposais. J’ai dû mettre fin à ce partenariat, emprunter de l’argent et ouvrir mon propre centre. Et, je ne sais pas trop comment, cela a fonctionné.
Avez-vous déjà regretté de vous être positionné en marge de l’ordre établi ?
Non, car je suis revenu dans le monde de la médecine par la grande porte. J’ai un poste de professeur à la faculté de médecine de l’université de Californie à San Diego. J’ai écrit trois livres, dont le plus récent est «The Healing Self», cosigné avec Rudy Tanzi, professeur à Harvard et vice-président du département de neurologie au Massachusetts General Hospital, et nous continuons à publier des articles qui attirent l’attention de la communauté scientifique.
Que répondez-vous aux critiques qui disent que vous êtes plus un commercial qu’un guérisseur ou un leader spirituel ?
Au début, je m’offusquais et j’étais sur la défensive. Il suffisait que je dise la moindre chose pour que les gens me traitent de « charlatan », d’« imposteur », d’« escroc », de « profiteur ». Mais je recevais aussi beaucoup de commentaires positifs et flatteurs. Je me suis rendu compte que, quoi que vous disiez ou fassiez, vous aurez droit à ces deux types de réaction. Si vous êtes convaincu que ce que vous faites est pertinent, persévérez, soyez acharné. Et, aujourd’hui, mon travail est reconnu. Je suis invité par tout un tas d’organisations pour donner des conférences et, dans les hôpitaux, je rencontre beaucoup de jeunes médecins et d’étudiants en médecine qui se montrent réceptifs. Vous savez, les taux de dépression, de burn-out, d’alcoolisme et de suicide sont plus élevés chez les professionnels de santé que dans n’importe quelle autre profession, ils pourraient s’avérer être nos plus gros clients.
Le secteur du développement personnel foisonne. Qu’est-ce qui, selon vous, permet à votre personne et à votre message de faire ainsi écho chez les gens ?
Eh bien, j’ai d’importantes références. Je suis spécialiste de médecine interne certifié et j’ai l’autorisation d’exercer à la fois dans le Massachusetts et en Californie. Je suis professeur en faculté de médecine. J’ai échangé avec le National Institutes of Health (NIH) et, même si j’ai de nombreux détracteurs, je suis désormais entouré de nombreuses personnes que je pourrais considérer comme des alliés d’opinion. La plupart des hôpitaux pratiquent la médecine intégrative aujourd’hui, et notre centre accueille des étudiants et des internes ainsi qu’un cabinet médical composé de médecins extrêmement qualifiés.
Je me suis également intéressé à la sagesse ancestrale, en particulier de l’Est – pas uniquement à la guérison physique et émotionnelle, mais aussi à la compréhension de la conscience – et c’est aussi devenu un large mouvement. A part ça, peut-être que mon accent indien y est pour quelque chose ? Je ne sais pas. Je suis d’accord que le secteur du développement personnel forme un ensemble hétéroclite. Il y a des sages et des génies, mais aussi des illuminés et des personnes sans la moindre formation qui ont vécu des expériences personnelles et ont décidé d’en faire des livres ou des conférences. Malgré cela, peu importe à quel point on pense qu’une personne est crédible, il y a des gens pour la suivre. Donc qui suis-je pour juger ? Pour chaque initiative, on trouvera des gens qui s’expriment avec leur propre niveau de conscience et d’autres, partageant le même niveau de conscience, qui y sont sensibles.
Vous avez dit que vous ne recherchiez pas la célébrité, mais vous l’avez visiblement bien acceptée. Comment faites-vous pour être à l’aise sous le feu des projecteurs ?
Ma femme et mes enfants ne me prennent toujours pas au sérieux, et on a besoin de personnes comme ça dans la vie, pour ne pas être dupe de sa propre célébrité. Je suis toujours surpris d’être à l’origine d’une telle agitation.
Comment vous préparez-vous pour vos apparitions importantes ?
Je ne me prépare pas. J’ai créé environ 50 conférences au fil des années. Elles sont différentes selon que je me rende à l’église, que je m’adresse à des millennials ou que je me trouve dans un hôpital. J’ai donc les grandes lignes mais, plus que tout, je ressens l’humeur de mon public et j’y réponds.
Vous ne semblez pas être moins occupé aujourd’hui que lorsque vous étiez médecin à Boston, comment gérez-vous votre emploi du temps, le stress et le travail que cela représente d’être Deepak Chopra ?
Dans mon centre en Californie, qui est à but lucratif et affilié à l’université de Californie à San Diego dans un but pédagogique uniquement, nous employons 120 personnes, dont une équipe dirigeante de 12 femmes et un corps de médecins, d’oncologues, de neurologues et d’autres spécialistes, ainsi que des étudiants en médecine et des internes qui nous rejoignent dans le cadre d’une option de leur cursus. Cela me prend environ 25% de mon temps. Le reste du temps, soit je m’occupe de ma fondation à but non-lucratif qui finance des recherches sur la médecine corps-esprit dans diverses institutions, soit je travaille sur mes propres interventions, mes ateliers ou mes livres. Ce sont trois compartiments différents. J’ai un bureau exécutif composé de trois personnes qui gèrent mon emploi du temps. Je donne un coup de collier lorsque je voyage dans le monde entier et me rends sur chaque continent. De même lorsque j’enseigne au centre ou que j’écris. Mais je m’assure de bien dormir, de méditer et d’aller à mon cours de yoga quotidien, je ne suis donc pas du tout stressé dans ma vie actuelle.
Propos recueillis par Alison Beard
Alison Beard is a senior editor at Harvard Business Review.
J’ai eu la chance de rencontrer Pascal Picq il y a quelques années.
J’ai pour lui beaucoup de gratitude car c’est au cours de notre échange et de la conférence qu’il donna ensuite que je découvris la théorie de l’évolution appliquée au monde de l’entreprise.
Je réalisais alors qu’il en est de même pour les entreprises que pour les espèces selon Darwin : ce ne sont pas les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, mais les plus aptes à évoluer rapidement.
Auteur de plus de 30 livres, dont « Un paléoanthropologue dans l’entreprise », ce spécialiste des grands singes est loin de vivre dans le passé. Au contraire. Il porte un regard aiguisé sur notre monde en pleine accélération et sur celui de l’entreprise car il y a, selon lui, un lien évident entre entreprises et espèces, qu’elles soient humaines, animales ou végétales. Tout n’est qu’écosystème où il faut tenter de survivre. Lire la suite…
Avez-vous souvent l’impression que vos journées filent sans que vous parveniez à lever la tête du guidon ? Que votre « disque dur » est saturé ? Si la réponse est oui, il est fort probable que votre situation professionnelle mobilise à outrance votre capacité d’attention. Cette surconsommation d’attention au quotidien s’accompagne vite d’un sentiment de perte de maîtrise sur sa charge, ainsi que d’une forte fatigue mentale. Les managers sont de plus en plus nombreux à en souffrir (lire aussi l’article : « Statut élevé, stress élevé »). Quelles en sont les raisons ? Et comment y faire face ?
Notre réserve d’attention est limitée
Deux raisons expliquent cette situation. En premier lieu, le nombre et la complexité des missions managériales traditionnelles ne cessent de croître. Le reporting se multiplie, à la fois en nombre et en complexité d’estimation, ou par l’augmentation du nombre de collaborateurs induit par l’aplanissement des structures. S’ajoutent à cela de nouvelles dimensions d’actions inconnues jusqu’alors, comme la gestion d’équipes virtuelles ou l’incorporation progressive des machines dans le travail via l’intelligence artificielle.
Cette profonde mutation de l’environnement confronte les managers à la nécessité de s’adapter toujours plus rapidement. Or, pour s’adapter et innover, il faut de la ressource attentionnelle. Si le manager parvient à préserver de l’attention disponible une fois toutes les tâches habituelles effectuées, il maximise sa capacité d’adaptation. Dans le monde militaire, on parle souvent de « cerveau disponible » pour décrire cette ressource attentionnelle résiduelle essentielle pour s’adapter si besoin à l’imprévu. Tout y est mis en œuvre pour la maintenir. Dans l’entreprise en revanche, cette notion d’attention ou de « cerveau disponible » reste encore peu développée au niveau managérial.
Choisir ses cibles
La notion d’attention a été introduite en management il y a une vingtaine d’années. Elle permet d’expliquer les décisions stratégiques et la capacité d’adaptation des firmes grâce à la notion d’agenda stratégique. Si cette approche très stimulante a donné lieu à de nombreux travaux en stratégie, elle reste encore peu exploitée au niveau managérial. Pourtant, le parallèle est pertinent pour les managers qui cherchent à regagner un sentiment de maîtrise sur leurs actions et à réduire leur fatigue mentale. Comme au niveau de l’entreprise, l’objectif pour le manager est de se bâtir un agenda stratégique afin d’orienter son attention managériale sur les sujets clés et de préserver suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter.
Le manager doit apprendre à orienter son attention sur les cibles importantes dans le contexte existant et à abandonner celles qui sont devenues obsolètes. Les modèles organisationnels et managériaux ont connu de profondes mutations ces dernières années. Il est donc logique que les cibles attentionnelles des managers aient également à évoluer. « Nettoyer » régulièrement leurs cibles d’attention permet aux managers de vérifier leur pertinence. Prenons l’exemple des théories de la motivation basées sur la connaissance fine des besoins collaborateurs, comme celle de Maslow (1943). Parfaitement adapté à une organisation pyramidale où un manager encadrait en moyenne cinq personnes dans une relation de proximité stable dans le temps, ce modèle l’est-il encore aujourd’hui ? La plupart des managers gèrent des équipes larges, souvent éclatées sur plusieurs territoires (français, européen et/ou mondial). Ils encadrent un nombre croissant de salariés en télétravail. Dans un tel contexte, le manager peut avoir des difficultés à personnaliser finement son management. Il a tout intérêt à concentrer son attention sur les processus de motivation les plus transversaux, c’est à dire ceux qui qui impactent le collectif dans son ensemble, comme la justice et l’exemplarité.
Quand tout devient urgent et important
Les recherches ont montré qu’une activité mentale soutenue visant la résolution de problèmes complexes épuise les ressources en glucose du sang et entraîne une forte fatigue. Pour l’éviter, le manager doit intégrer une approche centrée sur son énergie et non plus seulement sur son temps disponible. Les matrices urgent/important, bien connues, ne suffisent plus quand la plupart des tâches sont devenues urgentes et importantes. Deux pistes sont particulièrement intéressantes à intégrer :
1- développer au maximum les routines
Grâce à la mise en place de traitements automatiques des tâches, le manager économise des ressources cognitives et diminue sa fatigue. Pour préserver le « cerveau disponible » de leurs forces spéciales, les militaires travaillent la notion de « drill » qui renvoie à cette routine (technique d’entraînement militaire qui permet, via la répétition d’exercices physiques, de rendre des soldats aptes à exécuter sans surcharge mentale ni erreurs, des manœuvres collectives en situation de stress extrême). Au niveau managérial, automatiser au maximum le traitement de ses emails en choisissant de ne les traiter que deux fois par jour à heure fixe est un bon exemple (« Manage your energy not your time », de Tony Schwartz et Catherine Mc Carthy, Harvard Business Review). Cette simple décision réduit le sentiment d’être dérangé en permanence et la fragmentation de son attention. Le manager gagne ainsi en sentiment de maîtrise et en efficacité. Contenir les moments de gestion des mails dans des horaires fixes permet également de libérer des moments d’attention pour les sujets stratégiques.
2- instaurer des plages de récupération quotidiennes
L’idée ici est d’insérer dans son agenda des phases de récupération à des moments stratégiques. Les études ont montré qu’au-delà de 90 minutes, l’attention décroît dramatiquement, entraînant une perte d’efficacité substantielle. Insérer des pauses de quelques minutes toutes les 90 minutes, associées à un peu de mouvement, permet de recharger les batteries de manière très efficace. Le plus difficile reste de les sanctuariser dans son agenda stratégique. C’est au manager qu’il appartient d’être vigilant en se préservant des moments de récupération quotidiens face aux multiples sollicitations qui lui parviennent en permanence.
Au début, cet exercice de gestion stratégique de son attention, nouveau pour le manager, représente une charge mentale en soi. Mais les gains associés à la mise en place d’un tel pilotage stratégique sont majeurs. Ils permettent aux managers de s’assurer qu’ils disposent bien (dans le temps) de suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter efficacement sans s’épuiser.
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