Comment garder le pouvoir d’agir malgré l’incertitude

by Olivier Gignoux Newsletter #30

Avec la contrainte du confinement, certains attendent une reprise hypothétique et voient leurs anciens repères s’écrouler chaque jour un peu plus, alors que d’autres réagissent et perçoivent des possibilités qui n’existaient pas auparavant. Plus important encore, ils passent à l’action. Qu’est ce qui fait la différence entre les premiers et les seconds ?

Comment agir quand on est confiné et en situation de totale incertitude ? Nos repères pour décider ne sont-ils pas complètement bouleversés ? La décision ne risque-t-elle pas d’être inhibée ? Comment avancer malgré la contrainte ?

On observe des initiatives impensables avant le confinement. Par exemple, faire un casting depuis son domicile. L’agence de production vidéo Splashr a pourtant adapté ses moyens et utilisé son expertise pour « caster » les acteurs en visio : ils se filment en selfie depuis chez eux et le résultat est retravaillé en postproduction. De même, il y a peu, personne n’aurait parié sur le développement du « home fitness ». Pourtant, les cours de sport en ligne explosent.

La contrainte est une opportunité

Ces initiatives ont un point commun : elles appréhendent la réalité d’une situation. Au lieu de considérer les contraintes et de s’en plaindre, les entrepreneurs innovants partent des nouveaux moyens que leur offre la situation inédite, ces moyens qui n’étaient pas là ou qui n’étaient pas considérés auparavant. Une contrainte est le plus souvent liée au but que l’on s’est fixé. Par exemple, ne pas sortir de chez soi est une contrainte pour rencontrer physiquement ses collègues de travail. Tout but envisagé rend en effet les moyens de l’accomplir nécessaires, d’où l’apparition de contraintes.

Si, à l’inverse, nous partons des moyens disponibles rendus possibles par l’isolement, nous pouvons en déduire plusieurs opportunités qui s’ouvrent à nous. Au lieu de partir de ce que nous ne pouvons pas faire, nous choisissons de partir des moyens que nous avons et de considérer parmi eux ceux qui sont suffisants pour faire quelque chose d’intéressant pour nous et pour les autres. Ainsi, troquer des moyens nécessaires contre des moyens suffisants fait non seulement du bien au moral, mais permet aussi de trouver des espaces pour agir.

Le but n’est pas le réel

Le but peut se définir comme un état futur désiré. Nous avons appris à nous fixer un but avant d’agir. Notons d’ailleurs que le fait de ne pas avoir de but est mal perçu dans notre société. Sans doute nous souvenons-nous du malaise que nous ressentions lorsque, étant enfant, nous étions interrogés sur ce que nous voulions faire plus tard. Croyant qu’il était nécessaire d’avoir une réponse, nous avons appris à imaginer des futurs possibles pour ensuite tenter de les atteindre. Le problème, c’est que cette démarche conduit à l’échec ou au succès. Une dichotomie qui a de quoi rebuter. D’autant plus que l’époque actuelle nous rappelle douloureusement que rien ne se passe comme prévu. L’incertitude que nous refusions de voir est bien là, et nos plans sont déjoués.

L’effectuation offre une alternative pragmatique très intéressante pour avancer quel que soit le niveau d’incertitude ambiant. Au lieu de déduire d’un but des moyens nécessaires, nous pouvons déduire des effets atteignables d’un certain nombre de moyens disponibles et suffisants. C’est donc le réel d’aujourd’hui qui conduit l’action et non pas l’image mentale que nous avons d’un futur désiré – et encore moins la contrainte actuelle.

A priori, cette bascule n’est pas difficile à effectuer. Pourtant, ce n’est pas si évident. Est-ce vraiment légitime de penser de cette manière quand on nous a appris exactement le contraire ? De même, n’est-ce pas manquer d’ambition que de ne considérer que les moyens existants ?

Observons une situation rencontrée récemment dans laquelle nombreux sont ceux qui pourront se reconnaître. Une entreprise vend du conseil en management de la performance. Il n’est pas facile de vendre des prestations en cette période de confinement, alors que les chaînes de production sont à l’arrêt et que, pour les entreprises qui ne sont pas dans ce cas, l’attention est davantage portée sur le maintien de la production que sur la performance. Agir de façon effectuale, c’est donc partir des moyens et pas de la contrainte – à savoir que personne n’achète du conseil en ce moment. Les moyens disponibles de l’entrepreneur sont son expérience de gestion de crise et son savoir-faire pour piloter une chaîne de production. Ajoutés à ces moyens tous ceux des clients : il y a bien quelque chose à en faire. Peut-être qu’ils pourront mettre au jour des moyens dont ni les uns ni les autres n’avaient conscience et s’engageront alors sur un effet reconnu conjointement comme atteignable. Voilà comment le pouvoir d’agir a été conservé malgré l’incertitude.

L’effet produit n’est pas toujours le résultat attendu

Cette posture force à regarder les effets immédiats que l’action d’aujourd’hui peut produire, tout en acceptant que le résultat ne soit pas celui attendu. Avec cet état d’esprit, les entrepreneurs regardent les surprises, bonnes ou mauvaises, sous un autre angle.

Dans la situation inédite que nous connaissons, les principes de l’effectuation peuvent alimenter un processus de pensée-action itératif permanent. Nos entreprises, organisées pour être efficaces, n’ont pas adopté ce mode de pensée. Peut-être faut-il désapprendre pour mieux réapprendre qu’il existe deux modes de pensée : un mode de pensée managérial, basé sur la performance, et un mode de pensée effectual, qui part des moyens suffisants pour agir.

L’incertitude et le risque, bien réels, de la période que nous traversons peuvent paralyser nos prises de décisions. Peut-être préférerons-nous agir uniquement lorsque nous disposerons de toutes les informations nécessaires. Sauf qu’en situation d’incertitude, cela est impossible, car de nouvelles informations remettent perpétuellement en cause ce que l’on prenait pour acquis. Cette difficulté à agir face à la magnitude des changements en cours peut affecter directement notre capacité de résilience, tant d’un point de vue économique que d’un point de vue sociétal, c’est-à-dire la capacité, en l’occurence d’un système, à continuer d’avancer suite à un choc ou à un traumatisme et à le sublimer. Ainsi, l’effectuation pourrait nous rendre plus libre face à la contrainte et donc plus résilient.

Un article de Dominique Vian, Mathilde Gaulle, Fabrice Léger, Quentin Tousart publié le 5/5/2020 sur le site de HBR France

Affaire Griveaux : un leader doit-il être irréprochable ?

by Olivier Gignoux Newsletter #27

L’affaire Benjamin Griveaux soulève de nombreux débats sur le respect de la vie privée, les frontières avec la vie publique, l’utilisation des réseaux sociaux et la morale.

L’objectif est de tenter de répondre à une question qui taraude les spécialistes, l’opinion publique et les leaders eux-mêmes : un leader doit-il être irréprochable ? Pour ce faire, il nous faut étudier les liens entre leadership, éthique et exemplarité. Le leadership a trait aux notions de pouvoir, d’autorité, d’influence et de capacité à entraîner des individus, qu’ils soient des dizaines ou des millions, vers des buts communs.

Il faut remettre en question cette sorte de grâce tombée du ciel, appelée charisme, et l’envisager de nos jours comme une construction sociale entre les individus, qui varie selon le contexte. Le retrait de la candidature de Benjamin Griveaux à la mairie de Paris, suite à la diffusion d’une vidéo à caractère pornographique l’impliquant témoigne de ce mécanisme sous-jacent au le leadership.

« Benjamin Griveaux retire sa candidature à Paris » (Le Parisien, 14 février 2020).

 

Le leadership : une notion protéiforme

Le leadership est à la fois le résultat de traits spécifiques au leader (personnalité, histoire personnelle, comportement), d’un processus social issu des relations avec les autres (électeurs, collaborateurs, suiveurs), et des caractéristiques de la situation (société, mœurs, lois, aléas) où il est exercé. Il y a donc plusieurs éléments centraux dans cet étrange phénomène humain et social qu’est le leadership :

  • Tout d’abord, la relation implique que le leader affecte les autres et est affecté par les autres. Ensuite, le leadership implique des mécanismes d’influence sur autrui, tel que la morale (en utilisant les valeurs auxquelles le leader adhère) ou l’affectif (en jouant sur les sentiments).
  • Le leadership est aussi transformation ; le leader est celui capable de créer le changement. Le leadership requiert un certain pouvoir, fondé soit sur la personne (expertise, référence), soit sur la position hiérarchique. Il doit aller de pair avec le sens des responsabilités.
  • Enfin, le leadership inclut les buts communs ; « communs » signifie que le leader et les suiveurs ont une ambition mutuelle, et que le leader a besoin des autres pour atteindre les buts choisis.

Légalité, moralité et éthique du leader

Il nous faut ici rappeler la différence entre ce qui est légal, moral, éthique ou simplement erroné. La légalité, c’est le respect des lois. Benjamin Griveaux n’en a enfreint aucune.

Quant à la morale, elle est l’ensemble des principes à dimension universelle et absolue ; ces principes sont fondés sur la distinction entre le bien et le mal (par exemple : « Tu ne tueras point »). Benjamin Griveaux n’a pas été immoral.

L’éthique, elle, est relative et subjective : elle intervient là où la loi est impuissante (par exemple : jeter un papier en forêt, consommer du homard à un dîner payé par l’argent public, employer son épouse comme attachée parlementaire). L’éthique englobe la morale en la personnalisant et en la contextualisant.

Tuer un terroriste quand on est gendarme est légal et éthique. Aider un migrant en perdition en mer n’est pas forcément légal, mais éthique. Accepter des costumes en pleine campagne présidentielle n’est pas illégal, mais sûrement non éthique. L’éthique crée de la passion et des interrogations.

Sur les costumes offerts, Fillon ne se sent « en aucun cas redevable » (BFMTV, 6 avril 2017).

La démission de Benjamin Griveaux est-elle justifiée ?

L’erreur ne relève ni de la loi, ni de l’éthique. Se masturber n’est pas une erreur. En revanche, poster une « vidéo masturbatoire » sur un réseau social, quand on est ministre ou chef d’entreprise, c’est une erreur. Imaginons qu’un proviseur de lycée ait envoyé la vidéo à la place de l’ex-porte-parole du gouvernement. Comment aurait-il pu ensuite remplir sereinement sa mission face aux élèves et leurs parents ?

« Des hommes et des femmes ordinaires »

Nous ne pouvons attendre des leaders qu’ils aient la pureté morale et qu’ils soient des saints. Diriger ou gouverner est une activité moralement dangereuse. Car les leaders doivent repousser les compromissions morales nécessaires à l’efficacité dans leur mission.

Ils sont, plus que les autres, exposés aux tentations, problèmes éthiques ou erreurs, parce qu’ils ont plus de pouvoir, doivent prendre plus de décisions et rendre plus compte de leurs résultats. Ils sont perpétuellement sous les feux des projecteurs. Leurs actes sont soigneusement examinés par les suiveurs et les observateurs extérieurs, souvent à la recherche d’un message ou d’une intention cachés.

La plupart des leaders ne sont ni des psychopathes pervers, avides de pouvoir, ni des saints altruistes. Ils ne sont souvent ni charismatiques (détenteurs de qualités exceptionnelles), ni transformationnels (capables de conduire le changement). Ce sont souvent des hommes ou des femmes ordinaires (« normaux ») à la tête d’organisations, qui commettent, eux aussi, des erreurs cognitives, morales et émotionnelles, intentionnelles ou involontaires.

Le philosophe alsacien Albert Schweitzer disait : « L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer les autres. C’est la seule ». Les comportements exemplaires parlent plus fort que les mots. Un des moyens pour influencer l’engagement des autres est de montrer l’exemple dans toutes les interactions quotidiennes avec eux. Un leader qui demande aux autres de respecter des standards doit lui-même s’y conformer.

Les valeurs affichées par un leader doivent s’incarner dans son comportement de tous les jours, pas seulement quand cela lui est commode. D’ailleurs, Benjamin Griveaux a joué de sa vie familiale dans les médias pour se doter d’une image empathique et sympathique.

L’exemplarité, c’est avant tout être en cohérence avec les valeurs affichées. Faire en sorte qu’il n’y ait pas d’écart entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.

Trop d’exigences envers les leaders

Beaucoup de gens pensent que les leaders doivent être irréprochables et posséder des niveaux de moralité plus élevés que les autres. Mais alors, si cette thèse est vraie, est-il normal que les autres vivent avec des niveaux de moralité plus bas ? Par ailleurs, est-ce vraiment éthique de demander aux leaders d’être plus éthiques qu’on ne l’est soi-même ? Étrangement, si on demande aux leaders d’être parfaits, alors presque personne ne sera qualifié pour être leader.

Par exemple, qui parmi les leaders, et qui parmi nous, pourrait se targuer de n’avoir jamais menti, de n’avoir jamais prononcé une parole désagréable ou de n’avoir jamais renié une promesse ? Paradoxalement, quand nous exigeons trop des leaders, nous augmentons le risque d’être déçus par eux. Si les standards sont inaccessibles, les gens arrêtent de vouloir les atteindre. On pourrait même finir avec une pénurie de personnes compétentes acceptant d’occuper des postes de leader, parce que nous attendons trop d’eux sur le plan moral ou comportemental.

Plus qu’une simple conformité à la loi

Mais attention, nous fixons des standards moraux ou comportementaux trop bas aux leaders quand nous leur demandons d’être simplement en conformité avec la loi. Ou quand nous espérons qu’ils soient juste moins immoraux que leurs prédécesseurs. Un chef d’entreprise peut respecter la loi, mais peut se conduire de façon profondément immorale dans la manière de diriger ses équipes : agressivité, humiliation, appropriation du travail des autres, dissimulation. Les lois n’embrassent pas l’étendue et la complexité de l’éthique.

Un élu peut respecter la loi et posséder des valeurs familiales beaucoup plus fortes que son prédécesseur, mais ne rien faire pour aider les pauvres dans sa commune. Ne pas se soucier des sans-abri n’est pas un délit vis-à-vis de la loi, mais est-ce moral ? Si les standards sont trop bas, le cynisme s’installe parmi les leaders et les suiveurs.

En théorie, les leaders et les suiveurs devraient avoir la même éthique et le même droit à l’erreur, ni plus ni moins. Mais, ce que l’on peut attendre des leaders, c’est qu’ils fassent plus d’efforts que nous, qu’ils déploient toute leur énergie et vigilance pour respecter les lois, les normes et l’éthique, et pour faire moins d’erreurs.

C’est cela le cœur de l’exemplarité : tout mettre en œuvre pour être exemplaire. Les « premiers de cordée » doivent tout faire pour échouer moins que les autres à satisfaire les standards éthiques et comportementaux, tout en poursuivant et atteignant les buts de l’organisation. Mais ils ne peuvent être ni des saints, ni des héros irréprochables.

Phillippe Villemus, Professeur chercheur en marketing et leadership, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Comment penser le court et le long terme en même temps

by Olivier Gignoux Newsletter #26

J’ai récemment accompagné un grand industriel dans son processus de planification stratégique. L’incertitude entourant les véhicules autonomes, la 5G, la robotique, le commerce mondial et les marchés pétroliers est telle que ses dirigeants ont eu besoin de se doter d’un ensemble de stratégies et d’objectifs directeurs faisant le lien entre l’avenir du groupe et son présent. Avant que nous nous mettions véritablement au travail, ils avaient déjà choisi l’intitulé du projet : Stratégie 2030.

 
© Getty Images

 

J’étais curieuse de savoir pourquoi ils avaient choisi cette année en particulier (2030) comme point de repère temporel pour cette mission. Après tout, les forces qui agissent sur l’entreprise avaient toutes un horizon différent : les changements dans le commerce mondial constituaient des problématiques immédiates, tandis que le domaine de la robotique connaîtrait des progrès graduels, des déconvenues et des avancées spectaculaires, parfois à des années d’intervalle. Avaient-ils choisi 2030 en raison d’un événement propre à l’entreprise qui allait se produire dans onze ans ?

La raison m’est vite apparue clairement. Ils avaient arbitrairement choisi l’année 2030, un beau chiffre rond, parce qu’elle leur donnait le sentiment d’avoir prise sur un avenir incertain. Cela sonnait bien aussi sur le plan de la communication. « Stratégie 2030 » était facilement compréhensible par les salariés, les clients et les concurrents et serait en phase avec les messages que l’entreprise émettrait quant aux espoirs qu’elle place dans l’avenir. De plus, lorsqu’elles déroulent leurs processus de planification à long terme, les entreprises créent souvent des calendriers linéaires balisés par des années finissant en 0 ou en 5. Le cerveau compte facilement de cinq en cinq, alors que compter par multiple de quatre ou de six exige un petit peu plus d’effort.

Les beaux calendriers rassurent, ils laissent entendre que les événements peuvent être prédéterminés, le chaos maîtrisé et le succès préparé et garanti. Bien sûr, le monde réel dans lequel nous vivons est beaucoup plus désordonné. Mesures réglementaires ou catastrophes naturelles sont totalement hors de notre contrôle, tandis que d’autres facteurs (formation de la main-d’œuvre, opérations, idées de nouveaux produits) dépendent de décisions prises à plusieurs niveaux dans l’entreprise. La rencontre de toutes ces variables dessine l’horizon.

Il est souvent demandé aux directeurs de la stratégie et aux personnes chargées de choisir l’orientation de leur entreprise d’animer des réunions autour de la « vision ». Ces dernières aident les équipes à générer des idées, mais elles ne remplacent pas une analyse critique de l’avenir. Pas plus que les plans stratégiques à un, trois ou cinq ans, qui sont devenus monnaie courante dans la plupart des organisations, bien qu’ils soient utiles pour répondre à des objectifs opérationnels de court terme. Une profonde incertitude mérite qu’on se pose des questions profondes, dont les réponses ne sont pas nécessairement liées à une date précise dans le futur. Où voulez-vous avoir un impact ? Que faudra-t-il mettre en œuvre pour réussir ? Comment l’entreprise évoluera-t-elle pour relever les défis qui s’annoncent ? Ce sont le genre de questions profondes et fondamentales auxquelles la planification de long terme répond le mieux.

Pourquoi nous évitons les échéances à long terme

En tant que futurologue quantitative, mon travail est d’explorer l’avenir à l’aide de modèles fondés sur des données. J’ai observé que les équipes dirigeantes sont prises dans un cycle d’appréhension du risque à long terme par des solutions rigides de court terme, ce qui favorise l’entropie. Les équipes qui s’appuient sur des calendriers linéaires traditionnels sont prises dans un cycle de réactions tactiques à ce qu’elles vivent comme des changements incessants imposés par des forces extérieures. Avec le temps, ces réactions tactiques, qui exigent une cohérence et des efforts internes importants, absorbent les ressources de l’entreprise et les rendent vulnérables aux disruptions.

Par exemple, en 2001, j’ai animé une réunion avec les dirigeants d’un quotidien américain sur l’avenir de la presse. Eux aussi avaient déjà choisi une échéance : 2005. L’industrie était menacée par une disruption visible en provenance du secteur de la tech, qui évoluait à un rythme hallucinant. J’avais déjà conscience du biais cognitif à l’œuvre (leur année de référence se terminait par le chiffre 5). Mais je n’avais pas anticipé leur réticence à planifier au-delà des quatre années à venir, ce qui à leurs yeux passait déjà pour un futur très lointain. Je m’inquiétais de ce que les stratégies que nous allions développer pour appréhender les risques futurs et trouver de nouvelles opportunités soient toutes de nature tactique. Des mesures tactiques prises sans vision à long terme de l’avenir auraient pour effet de diminuer le contrôle de l’entreprise sur l’évolution de l’écosystème des médias tout entier.

Pour illustrer mon propos, j’ai présenté aux dirigeants le nouveau téléphone japonais i-Mode que j’utilisais quand je vivais à Tokyo. Ce proto-smartphone connecté à Internet me permettait de faire des achats et, surtout, était doté d’un appareil photo. J’ai demandé ce qu’il se passerait à mesure que les prix des composants des appareils mobiles chuteraient : n’y aurait-il pas une explosion des contenus mobiles, de la publicité digitale et des business models de partage des revenus ? Tout le monde serait bientôt en mesure de publier des photos et des vidéos sur le Web, et tout un écosystème de jeux sur mobile était sur le point de naître.

L’avènement des smartphones figurait au-delà de notre échéance de 2005. Etant donné qu’ils ne poseraient pas de risque existentiel avant un moment, il était encore temps de développer et de tester un business model de long terme. Les groupes de presse avaient l’habitude d’exécuter des stratégies trimestrielles et ne voyaient pas l’intérêt de se préparer pour un marché des smartphones qui n’allait pas émergé de sitôt.

Depuis cette réunion, la diffusion des journaux n’a cessé de baisser. Les groupes de presse américains n’ont jamais réussi à faire de la planification stratégique à long terme, ce qui aurait pu leur permettre de dessiner des modèles de revenus radicalement différents pour l’ère du digital. Le chiffre d’affaires publicitaires a chuté de 65 milliards de dollars en 2000 à moins de 19 milliards en 2016 dans le secteur. Aux Etats-Unis, 1 800 journaux ont disparu entre 2004 et 2018. Les groupes de presse ont multiplié les réactions tactiques de court terme (refonte des sites Internet, applications mobiles) sans jamais développer de vision claire de l’évolution de l’industrie. D’autres secteurs ont connu le même genre de scénario : les services aux entreprises, les opérateurs télécoms, les établissements d’épargne et de crédit, ainsi que l’industrie.

Utiliser des cônes temporels

Les futurologues pensent le temps différemment, et les responsables de la stratégie en entreprise pourraient apprendre de leurs méthodes. Quel que soit le type d’incertitude à venir, qu’il s’agisse de risques, d’opportunités ou de croissance, nous tendons à penser le court et le long terme simultanément. Pour ce faire, j’utilise une méthode de mesure de la certitude et de suivi des actions, plutôt qu’un simple balisage du passage du temps en trimestres ou en années. C’est pourquoi mes calendriers ne sont pas du tout linéaires, mais coniques.

Pour chaque projet de prospective, je construis un cône composé de quatre catégories distinctes : (1) les tactiques, (2) la stratégie, (3) la vision et (4) l’évolution systémique.

 

© HBR

Je commence par la pointe du cône, avec des événements hautement probables pour lesquels il existe déjà des données ou des indices. La durée varie d’un projet, d’une entreprise et d’un secteur à l’autre, mais en général, un horizon de 12 à 24 mois est un bon point de départ. Parce que nous pouvons identifier des tendances et des événements probables (à la fois dans l’entreprise et en dehors), ce type de planification est par nature tactique : les actions correspondantes comprennent des initiatives telles que la reconception de produits ou l’identification et le ciblage de nouveaux segments de clientèle.

Les décisions tactiques doivent s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Dans cette partie du cône, nous sommes un peu moins certains des résultats, parce que notre horizon s’étend des prochains 24 mois aux cinq ans à venir. Les directeurs de la stratégie et leurs équipes y sont habitués : nous décrivons la stratégie traditionnelle et la direction que l’entreprise prendra. Nos actions comprennent la définition des priorités, l’allocation des ressources et les affectations de personnel nécessaires.

De nombreuses entreprises se retrouvent coincées, alternant entre stratégie et tactiques. Si ce processus a tout l’air d’une planification sérieuse de l’avenir, il débouche sur un cycle perpétuel de tentatives pour rattraper les concurrents, les nouveaux entrants et les sources extérieures de disruption.

C’est pourquoi vous devez davantage accepter l’incertitude en recalibrant en permanence la vision de l’avenir de votre entreprise. Une vision d’entreprise ne peut pas être exhaustive parce que les inconnues sont encore très nombreuses. Les dirigeants peuvent énoncer une vision forte pour les dix à quinze ans à venir, tout en étant prêts à adopter une démarche itérative pour la stratégie et les tactiques, à mesure qu’ils sont confrontés à de nouvelles tendances technologiques, des événements planétaires, des changements sociaux et des mutations économiques. Dans la catégorie vision, nous élaborons des actions fondées sur la façon dont les dirigeants de l’entreprise orienteront la recherche, sur les domaines où ils investiront et sur la manière dont ils développeront la main-d’œuvre dont ils pourront avoir un jour besoin.

Mais la vision de l’entreprise doit également s’intégrer dans la dernière catégorie : la disruption systémique susceptible d’advenir dans un futur plus lointain. Si les dirigeants n’ont pas une idée précise de la façon dont leur secteur doit évoluer pour relever les défis liés aux nouvelles technologies, aux lois du marché, aux réglementations et autres, alors quelqu’un d’autre sera en position de dicter les termes de leur avenir. La dernière partie du cône temporel est très vaste car il est impossible de calculer la probabilité que ce genre d’événements surviennent. Les actions à mener devraient donc décrire la direction dans laquelle vous espérez voir évoluer votre entreprise et votre secteur.

A la différence des calendriers traditionnels ponctués de dates et de points d’étape fixes, le cône avance toujours. A mesure que vous engrangez données et indices et que vos initiatives progressent, le début du cône et la catégorie tactique sont actualisés. Il en résulte, idéalement, une entreprise flexible positionnée de sorte à procéder continuellement à des itérations et à réagir aux faits nouveaux extérieurs.

Imaginer le futur des voiturettes de golf

En guise d’exemple, voyons comment un fabricant de voiturettes de golf pourrait utiliser cette méthode pour envisager l’avenir des transports. Nous examinerions les forces du macro-environnement des entreprises de voiturettes de golf, comme le nombre croissant de personnes âgées et le changement climatique. Il nous faudrait également nous intéresser aux tendances technologiques émergentes qui auront un impact sur l’avenir de l’activité, comme le transport autonome pour le dernier kilomètre, la vision par ordinateur et l’intelligence artificielle dans le cloud. Et nous enquêterions sur les activités des start-up et des entreprises : Amazon, Google et des start-up comme Nuro, qui travaillent toutes sur des petits véhicules capables de transporter des colis sur de courtes distances. Se dessine alors un avenir où les voiturettes de golf servent de véhicules de livraison à l’empreinte environnementale maîtrisée, pouvant transporter des personnes, des médicaments, des courses, des fournitures de bureau et des animaux de compagnie sans chauffeur humain. Appelons-les les « mini-G ». Le fabricant de voiturettes dispose sans doute déjà des compétences clés, de la supply chain et de l’expertise en gestion de flotte de véhicules qui lui donneront un avantage stratégique sur les grandes entreprises technologiques et les start-up. Voilà une opportunité, pour une société traditionnelle, de prendre les devants pour façonner son avenir.

Dotés d’une idée de ce à quoi l’avenir lointain pourrait ressembler, les dirigeants peuvent s’occuper de l’intégralité du cône en même temps. Il y aura besoin de nouvelles réglementations concernant la vitesse et les trajectoires de livraison. Les urbanistes et les architectes seront d’utiles contributeurs pour concevoir de nouveaux accès et de nouvelles voies pour les mini-G. Des chaînes de pharmacies comme CVS et Walgreens pourraient être parmi les premiers acheteurs de mini-G. La mise à disposition d’un mode de livraison écologique des médicaments sur ordonnance à domicile pourrait déboucher à terme, selon l’évolution de la technologie, sur l’utilisation des mini-G pour les prises de sang et autres prélèvements médicaux. En travaillant sur la fin du cône, les dirigeants du fabricant de voiturettes de golf détermineront la manière dont se construira l’écosystème, tout en développant une vision de ce que leur entreprise deviendra.

En travaillant sur le début du cône, les dirigeants intégreront les mini-G à leur stratégie. Ici, les actions exigeront plus de travail et de temps : fixer et recalibrer les budgets, réorganiser les business units, recruter de nouveaux profils, rechercher des partenaires, etc. Elles instaureront de la flexibilité pour prendre de nouvelles décisions au fil des événements qui se produiront au cours des trois à cinq années qui suivront. Même si le futur des mini-G que j’ai décrit plus haut peut paraître encore très lointain, l’entreprise sera alors en mesure de mener des recherches tactiques dès aujourd’hui : sur son macro-environnement, sur les tendances technologiques émergentes et sur toutes les entreprises, start-up et laboratoires de R&D qui travaillent actuellement sur divers aspects de l’écosystème, comme la logistique du dernier kilomètre et la reconnaissance des objets. Au cours de l’année suivante, le fabricant de voiturettes de golf rassemblera une équipe transverse de collaborateurs et d’experts, entreprendra un audit interne de son potentiel, organisera des ateliers et des sessions de formation, évaluera ses fournisseurs actuels et éventuels et sera attentif aux nouveautés d’origines inhabituelles. Ce que les salariés et leurs équipes apprendront de leurs initiatives tactiques sera utilisé pour étayer la stratégie qui façonnera en continu la vision de l’entreprise et la positionnera de manière à conduire tout le secteur de la voiturette de golf vers le futur.

Des dizaines d’entreprises à travers le monde utilisent le cône temporel face aux incertitudes les plus profondes. Parce que leurs dirigeants pensent de manière exponentielle et mènent des actions incrémentales en continu, elles ont la possibilité de façonner leur avenir. Cela peut aller à l’encontre de vos réflexes naturels, mais donnez à votre équipe et à vous-même l’occasion de penser le court et le long terme en même temps. Résistez à l’envie de choisir une année qui se termine par 0 ou 5 pour initier votre processus de planification stratégique. Vous constaterez sans aucun doute que, face aux disruptions, votre entreprise devient plus résiliente.

Un article de Amy Webb paru sur le site de HBR 

Pour changer le monde, visez petit

by Olivier Gignoux Newsletter #25

Il existe une propriété des systèmes complexes, la « quasi-décomposabilité », qui explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

Une des croyances les plus tenaces du monde de l’entrepreneuriat est que pour faire de grandes choses, il faudrait viser « grand » d’entrée de jeu. C’est la raison pour laquelle on insiste autant sur la nécessité, avant d’engager un projet, d’avoir la représentation ambitieuse d’un état futur. Or, lorsqu’on regarde comment sont nées certaines des plus grandes entreprises, ce n’est pas ce qu’on constate. Au contraire, celles-ci débutent souvent avec des actions banales, d’ambition très limitée, mais dont les effets s’accumulent au cours du temps. Autrement dit, pour faire de grandes choses, il semble que l’on puisse viser petit, c’est à dire agir localement, sans nécessairement avoir une  ambition ultime globale. Ainsi, lorsque Mohamed Yunus décide d’aider des paysans pauvres à emprunter de petites sommes d’argent, il n’a pas du tout en tête l’idée de créer une banque (il est professeur d’économie, pas entrepreneur), encore moins de révolutionner la finance mondiale. C’est pourtant ce qu’il finira par faire.

 

Mais une question se pose alors : comment une série de petites actions locales, sans ambition autre que leur objectif à très court terme, peut-elle entraîner un changement global ? Cela n’est possible que s’il existe « quelque chose » qui permet à la fois d’agir localement sans se préoccuper du reste et de relier cette action locale à quelque chose de global. Ce quelque chose porte un nom un peu barbare : la « quasi-décomposabilité ». La quasi-décomposabilité est une propriété des systèmes complexes. Elle est fondamentale, car elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global. Elle est donc la clé de l’innovation et de l’entrepreneuriat, mais n’a étonnamment jamais vraiment été étudiée. Pourtant, connaître ce concept facilitera le travail des entrepreneurs, mais aussi de ceux qui les aident et plus généralement de tout acteur qui essaie de transformer son environnement.

Considérer les possibles

Au travers d’une approche appelée effectuation, on observe qu’au lieu de partir d’un objectif et de rechercher les moyens pour l’atteindre, certains entrepreneurs partent au contraire des ressources dont ils disposent pour imaginer ce qui est possible. Pour comprendre les mécanismes utilisés, prenons le cas fictif d’un entrepreneur prestataire de la SNCF. Son travail consiste à poser des clôtures le long des voies ferrées. Les affaires sont difficiles car les prix sont tirés vers le bas, c’est le moins-disant qui remporte toujours le marché. L’entrepreneur propose à la SNCF une contractualisation basée sur le résultat de son travail, c’est-à-dire la réduction des accidents sur les voies. Il faut savoir que les accidents coûtent très cher à la SNCF. Le nouveau modèle économique ne prévoit plus le paiement à la prestation mais le partage des bénéfices dus aux accidents évités. Notre entrepreneur a ainsi mobilisé un raisonnement typique de l’effectuation et une représentation mentale quasi-décomposable de ce qu’il sait et de ce qu’il pourrait faire, reliant ainsi les informations dont il dispose.

 

Voici en quoi ce raisonnement consiste. Poser et maintenir des clôtures (A) évite les accidents sur les voies (B), ce qui permet de réduire les coûts liés aux accidents (C) et donc de partager les bénéfices dus aux accidents évités (D). Nous avons donc A qui permet B qui permet C puis D.

Nous n’explorons ici qu’une branche parmi les possibles, mais il en existe d’autres puisque l’entrepreneur et la SNCF auraient pu se mettre d’accord sur l’idée que A permet B qui permet de sécuriser le trafic (C’), ce qui permet de le fluidifier (D’) et de faire en sorte que les trains puissent arriver à l’heure (E’). Dans ce cas, l’entrepreneur aurait pu négocier sa rémunération sur la base de la baisse des remboursements des voyageurs en cas de retards de trains dus à des accidents liés à des intrusions de personnes ou d’animaux sur les voies (F’ et G’).

A est suffisant pour que B puisse advenir. Puisque les moyens sont là, rien n’est nécessaire mais tout est suffisant pour avancer dans l’incertain. Un effet atteint devient un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet, et ainsi de suite. Et la SNCF s’engagera dans l’une ou l’autre des possibilités quand la représentation, au départ subjective, deviendra intersubjective, c’est-à-dire partagée par les parties prenantes. Il sera alors envisageable de contractualiser l’accord.

Représenter la complexité

C’est ici que la quasi-décomposabilité joue un rôle important, car elle va servir de base à cette représentation. Proposée et développée par Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, au cours de ses travaux sur les sciences de l’artificiel, la quasi-décomposabilité est une propriété particulière des systèmes complexes, comme un marché, un nouveau produit ou une organisation. Un système complexe est caractérisé par le fait qu’il n’est pas possible de connaître tous ses composants, ni toutes leurs interactions. Dans notre exemple, nous n’avons pas eu besoin d’envisager toutes les interactions possibles pour avancer. L’adjectif quasi décomposable signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux. Par exemple, A interagit plus avec B que D’avec E’ puisque l’arrivée à l’heure d’un train peut dépendre des grèves alors que le trafic peut être très fluide ces jours-là. A et B interagissent très fortement, car les accidents sont très souvent provoqués par des intrusions.

Si tout interagit avec tout au sein du système, il est cependant possible d’isoler certaines parties du système qui interagissent faiblement avec le reste. C’est ce qui caractérise un système quasi décomposable. Le système possède donc une réalité globale (il n’est pas juste la somme de ses parties), mais des sous-systèmes peuvent évoluer de manière largement indépendante sans que la stabilité de l’ensemble, voire son existence même, soit remise en question. D peut exister sans que G’ soit mis en œuvre.

Créer sans se disperser

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles. Par exemple, éviter les accidents liés aux intrusions est une composante de la sécurité du trafic, mais il y en a d’autres. C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré. Au lieu de penser « grand », ce qui est impossible pour des problèmes complexes comme la réforme du système de sécurité de la SNCF, l’entrepreneur peut penser petit et local, à la mesure des capacités rationnelles humaines limitées. Le système étant quasi décomposable, ce qui est fait localement reste toujours relié à l’ensemble : agir localement ne condamne donc pas le travail à rester local. Au contraire, c’est une condition pour avoir un impact ultérieur au niveau global, c’est-à-dire au niveau du système, car cela permet de ne pas rester paralysé face l’immensité de la tâche. Par exemple, B peut totalement changer l’image de la SNCF quant à son implication sur des sujets sensibles comme la sécurité. C’est ce qui explique que beaucoup de révolutions, industrielles, sociales ou politiques, ont commencé petit avant de devenir grandes.

Voir et concevoir une action entrepreneuriale comme quasi décomposable, et non comme monolithique ou modulaire, c’est donc lui permettre d’évoluer de manière robuste dans un monde incertain, tout en préservant son identité. Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

Si la quasi-décomposabilité est un concept important, il n’a pas encore été très étudié, et encore moins mobilisé par les entrepreneurs. Pourtant, ce concept a le potentiel d’expliquer beaucoup de phénomènes de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi, plus généralement, du fonctionnement ou du dysfonctionnement de l’organisation. Surtout, il permet d’identifier des possibilités et d’en discerner la viabilité. Il peut donc s’avérer très utile pour concevoir des approches plus systématiques de l’innovation.

Un article de Philippe Silberzahn et Dominique Vian publié le 04/11/2019 sur le site de HBR France

Dans la bibliothèque : Entrer en stratégie par le Gal Vincent Desportes

by Olivier Gignoux Newsletter #24

À l’instantanéité doit succéder la réflexion… à la réaction incessante le recul stratégique.
La stratégie naît il y a 2 500 ans, à Athènes et en Chine avec Sun Tzu et son célèbre Art de la guerre. Art militaire au départ, méthode de pensée pour l’action, elle apparaît de plus en plus indispensable dans notre monde moderne. Pourtant, le sens en a été oublié.

Aujourd’hui, les décideurs – entrepreneurs, dirigeants, managers… – sont accaparés par le court terme et la tactique. Atteints de myopie décisionnelle, ils éprouvent des difficultés grandissantes à prendre du recul. Ils ont perdu l’habitude et le goût de la stratégie, qu’ils pratiquent de moins en moins alors qu’elle seule peut apporter des réponses à la complexité du monde et à l’accélération du temps. Dans cette vidéo, le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des dirigeants et des managers

Dans cette interview – et son livre – le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des entrepreneurs, des dirigeants et des managers.

A quoi sert la « raison d’être » dans les entreprises ?

by Olivier Gignoux Newsletter #23

Les entreprises peuvent désormais intégrer dans leurs statuts « une raison d’être ». Mais pour que celle-ci ne devienne pas une coquille vide, elle doit s’inscrire dans un véritable cadre stratégique.

Dans leur rapport rendu au gouvernement en préparation de la loi PACTE, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT et Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, ont proposé de modifier l’article 1835 du Code civil. La proposition a été retenue et les entrepreneurs qui le souhaitent peuvent modifier depuis mai 2019 les statuts de leur entreprise pour inscrire une raison d’être « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Le vote de la loi PACTE a ainsi entraîné dans son sillage de nombreuses initiatives de la part de dirigeants (Thierry Breton, P-DG d’ Atos, Alexandre Bompard, P-DG de Carrefour, Philippe Brassac, directeur général du Crédit Agricole…). Face à cet engouement, le risque majeur est que cette innovation juridique génère très rapidement des déceptions et conduise à des impasses si elle ne sert pas de clé de voûte à un véritable projet stratégique.

 

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La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants. C’est le cas par exemple de l’entreprise agroalimentaire familiale Nutriset qui se donne pour objectif « d’apporter des propositions efficaces aux problématiques de nutrition/malnutrition des enfants ». Le groupe de distribution Carrefour a quand lui décidé d’inscrire l’enjeu de la « transition alimentaire pour tous » dans ses statuts. A travers les raisons d’être qu’elles choisissent, les entreprises se positionnent sur des questions d’intérêt général ou des enjeux qui vont au-delà de la recherche du profit à court terme. La notion de lucrativité ne disparaît pas, mais l’entreprise se donne pour objectif d’associer résultats économiques et missions d’intérêt général. Missions qui vont se matérialiser par la formalisation et la prise en compte d’objectifs sociaux et environnementaux : diminution de l’empreinte écologique, amélioration des conditions de travail, revitalisation d’un territoire, etc.

Des risques d’instrumentalisation

Les initiatives récentes des dirigeants en matière de raison d’être se font souvent à grand renfort de plans médias destinés à convaincre leur audience qu’un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de leurs entreprises. Si l’inscription d’une raison d’être dans les statuts n’est motivée que par le souhait de combler un déficit de visibilité ou de légitimité, il est probable que cela se retourne contre l’entreprise et ses dirigeants. Le risque : passer très rapidement de l’enthousiasme à la déception et que l’entreprise concernée perde sa crédibilité. Les raisons d’être trop rapidement déterminées ou mal formulées risquent de placer les entreprises dans une impasse. Le sursaut de légitimité s’abimera dans un exercice de reformulation et de rétropédalage ou il faudra expliquer aux actionnaires et aux parties prenantes que l’on s’est initialement trompé dans la formulation de ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.

Si elle peut être instrumentalisée à des fins de communication, la raison d’être est également présentée par certains comme une solution miracle à toutes les problématiques de l’entreprise. Elle s’apparente à une véritable baguette magique qui lui permettrait de renforcer sa marque employeur, d’amadouer les actionnaires, de générer de nouveaux débouchés commerciaux ou encore de mieux collaborer avec les parties prenantes. Pourtant, comment quelques lignes supplémentaires dans les statuts d’une société commerciale pourraient produire autant d’effets ? Là encore, la déception et l’effet boomerang pourraient rapidement se retourner contre les dirigeants qui n’auront pas pris soin de se doter des outils et des moyens opérationnels nécessaires. Si elle ne sert pas à nourrir le projet stratégique, la raison d’être peut vite se transformer en gadget managérial qui promet plus qu’il ne délivre.

Une formulation essentielle

L’inscription d’une raison d’être n’est donc pas un acte banal car elle constitue le socle du cas d’investissement proposé aux actionnaires. Dans la mesure où elle détermine également l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général, il est difficile d’en modifier la formulation a posteriori. Pour qu’elle ait un sens et une portée réelle, elle doit être la clé de voûte d’un projet stratégique sur le long terme. Elle peut, le cas échéant, servir de moteur à une bifurcation d’activité en apportant des solutions à des problèmes de société. Les travaux du professeur de stratégie Todd Zenger permettent d’identifier les trois piliers susceptibles de donner de la consistance et de la matérialité à une raison d’être.

Les trois piliers de la raison d’être.

L’intention stratégique 

Affirmer une raison d’être implique de définir ou de redéfinir son « intention stratégique » et les objectifs poursuivis. Il ne s’agit plus seulement de revendiquer la consolidation d’un avantage concurrentiel et d’affirmer une position au sein d’un marché défini mais bien de proposer une contribution d’intérêt général au sein d’un secteur donné en fonction d’hypothèses macroéconomiques, sociologiques ou sociétales. Le P-DG de Danone Emmanuel Faber parle ainsi de souveraineté alimentaire pour décrire le rôle qu’il entend faire jouer à son groupe dans l’industrie alimentaire. A travers cette intention stratégique, il positionne son entreprise par rapport à un défi sociétal de première nécessité et propose que Danone soit désormais évalué à l’aune de sa contribution à cette objectif. Dans une logique similaire, la raison d’être de Michelin est d’ « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ».  L’entreprise clermontoise affirme un enjeu d’intérêt général – la mobilité – et se positionne par rapport à celui-ci.

Les actifs stratégiques

La formulation de la raison d’être ne doit pas s’arrêter à un exercice rhétorique. Elle doit être le moteur d’une mise en mouvement de l’organisation. Celle-ci passe en priorité par un inventaire des actifs stratégiques tangibles et intangibles de l’entreprise et leur mise en tension. Assurer par exemple la souveraineté alimentaire des territoires passe par une nouvelle organisation et des capacités d’action renouvelées. Les dirigeants qui n’arrimeront pas l’inscription de la raison d’être à un diagnostic interne des actifs stratégiques auront toutes les peines du monde à remplir la mission qu’ils ont fixé à leurs entreprises. Pascal Demurger, directeur général de la Maif, a d’ores et déjà entamé un travail de fond sur la culture de son entreprise, son modèle économique, son management et les futurs outils sur lesquels l’entreprise va assoir son développement au service d’une nouvelle protection, en vue d’inscrire une raison d’être dans ses statuts en 2020. Les outils de gestion basés sur l’intelligence artificielle vont dans le cas de la Maif jouer un rôle important dans la reconfiguration des pratiques métiers de l’entreprise.

La relation avec les parties prenantes

Poursuivre une mission d’intérêt général nécessite de repenser les frontières de l’entreprise et les interactions avec les différentes parties prenantes. Les entreprises ont depuis longtemps appris à considérer les attentes de ces dernières afin de sécuriser la poursuite de leurs projet économique. Inscrire une raison d’être implique de renouveler profondément les rapports entretenus avec les parties prenantes. Ce travail doit permettre de prendre la mesure des impacts de l’entreprise bien au-delà de ses frontières économiques et organisationnelles. Elle doit assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser. Ce travail doit également permettre d’inclure et d’exclure certaines parties prenantes, afin d’accéder à de nouvelles ressources, et d’enclencher la mise en tension de la structure et des actifs stratégiques de l’entreprise. L’inscription d’une raison d’être peut conduire, par exemple, à se séparer de certains fournisseurs en raison de leurs pratiques ou de leur utilisation de certaines matières premières, ne collant plus avec le projet de l’entreprise. Danone a par exemple lancé un projet de transformation majeur qui vise à limiter au maximum l’usage d’emballages en plastique. Cela suppose de trouver de nouveaux fournisseurs et de travailler avec des technologies nouvelles.

Les entreprises peuvent communiquer abondamment autour de l’inscription d’une raison d’être dans leur statuts afin de s’assurer d’un regain temporaire de légitimité. Mais elles peuvent aussi s’engager dans un véritable projet de transformation visant à clarifier leur projet stratégique pour qu’il réponde aux enjeux du réchauffement climatique, de l’effondrement de la biodiversité ou encore de la lutte contre les inégalités. La loi PACTE, dont l’une des ambitions est de repenser la place de l’entreprise dans la société, pourrait ainsi se retrouver instrumentalisée par des dirigeants trop pressés d’inscrire une raison d’être dans les statuts de leurs entreprises. Elle peut à l’inverse servir de support à une bifurcation du capitalisme français afin de rehausser la contribution des entreprises à l’intérêt général.

Un article du 08/07/2019 de Jean-Florent Rerolle et Bertrand Valiorgue paru sur HBR France

Négociation : arrêtez de marchander

by Olivier Gignoux Blog

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Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.

Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.

Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?

Le « pourquoi » et le « quoi »

La différence entre négociation et marchandage est la suivante :

– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?

Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.

De l’attente au besoin

En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :

1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.

Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.

Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.

Un article de Julien Pelabere paru le 30/9/2019 sur le site de HBR France  

L’accélération du monde est une illusion

by Olivier Gignoux Newsletter #20

Aujourd’hui est-il plus incertain qu’hier ?

Tout va plus vite ? Comme vous l’avez certainement constaté, beaucoup d’articles de management, d’innombrables discours de dirigeants et quasiment tous les rapports de consultants ont à peu près la même phrase d’introduction, du type : « Alors que des vagues d’innovations bouleversent les positions concurrentielles, l’incertain est devenu la norme et les entreprises doivent constamment se réinventer. » Par opposition à un passé supposé stable et prévisible, notre époque serait soumise à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté, pour reprendre le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity »), créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980. Dans un contexte devenu imprévisible, les solutions du passé seraient désormais obsolètes : à l’avantage concurrentiel – longtemps présenté comme le Graal de la stratégie – il faudrait préférer l’avantage temporaire, seul adapté à un monde intrinsèquement turbulent (lire aussi la chronique : « Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe ! »). Plus rien n’étant durable, l’innovation et l’agilité devraient se substituer à la construction d’une stratégie pérenne. Bref, notre époque, comme aucune autre auparavant, serait plongée dans l’incertitude et le changement permanent. Ce postulat de l’accélération du monde résiste-t-il à l’analyse ? Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?

 

De Ford à Facebook

Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia ou de BlackBerry soulignent que, de nos jours, même les succès les plus éclatants ne sont pas définitifs. Cependant, l’histoire montre que de tels effondrements ont déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies aériennes Pan Am et TWA, après avoir dominé leur industrie des années 1930 aux années 1970, ont ainsi brutalement disparu dans les années 1990. Bien sûr, Google, Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse à laquelle les start-up peuvent désormais accéder au rang de géants mondiaux. Cependant, c’est oublier que Ford a fait de même dans les années 1910, sa part de marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins de 10% à plus de 60%. Avec l’invention de la chaîne d’assemblage, le temps de fabrication d’une Model T était passé de plusieurs jours à seulement 90 minutes.

Au passage, entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui (lire aussi : « La disruption, obsession stérile des grandes entreprises ») ? Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. De même, l’immédiateté des communications n’a rien de récent : dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des frères Chappe, neuf minutes suffisaient pour transmettre un message entre Paris et Lille. En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, préfigurant les hackers d’aujourd’hui. Quant à la première communication transcontinentale instantanée entre Washington et San Francisco, elle a été établie, par télégraphe, en 1861.

Placidité, pacifisme et prospérité

Que dit la recherche académique sur cette prétendue accélération du monde ? En 2003, alors que des auteurs tels que Richard D’Aveni proclamaient que nous avions basculé dans l’hypercompétition (au passage, Alvin Toffler l’avait déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur vingt ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle ou de dynamisme sectoriel. A partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable.

Par bien des aspects, notre époque est même plus placide que celles qui l’ont précédée. Nous devrions célébrer plus souvent le fait que l’Europe de l’Ouest n’a pas connu de guerre depuis plus de soixante ans, ce qui est totalement inédit dans l’histoire, et rappeler par comparaison que 80% des hommes soviétiques nés en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même, si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur devant les attentats qui ont frappé le monde depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait moins de victimes en presque vingt ans qu’un seul jour de combat de la Seconde Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours). Sur le plan économique, l’évolution du cours de l’euro nous semble erratique, au point que certains doutent de sa pérennité, mais c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux de change du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915 et 2015 l’espérance de vie dans le monde a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans) et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates : « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous vivons la période la plus pacifique de toute l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est aussi la plus prospère : il suffit de regarder l’extraordinaire progression du niveau de vie des Chinois, des Indonésiens ou des Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres humains sont sortis de l’extrême pauvreté.

Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : « Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique.

Un article de Frédéric Fréry paru dans la HBR France le 17/07/2018

Dans la Bibliothèque : Les enseignements du dalaï-lama en matière d’intelligence émotionnelle

by Olivier Gignoux Newsletter #17

Publié en juin 2015, « A Force for Good: The Dalai Lamas’s Vision for Our World », s’appuie à la fois sur la pratique des sciences cognitives du journaliste Daniel Goleman et sur la relation de longue date qu’il a entretenue avec le dalaï-lama.

Ce livre est une exploration du monde de la science et du pouvoir de la compassion, ainsi qu’un appel à l’action. Intéressé par cet ouvrage et par la façon dont les idées du dalaï-lama sur la compassion avaient influencé Daniel Goleman dans son approche de l’intelligence émotionnelle, l’ex-rédacteur en chef de Harvard Business Review Andrea Ovans a souhaité avoir un entretien téléphonique avec lui, dont vous pouvez lire ci-dessous des extraits.

HBR : Commençons par quelques définitions. Qu’est-ce que la compassion, telle que vous la décrivez ? Cela ressemble beaucoup à l’empathie, l’une des composantes majeures de l’intelligence émotionnelle. Y a-t-il une différence ?

Daniel Goleman : Oui, une différence importante. Comme je l’ai développé dans Harvard Business Review, trois formes d’empathie comptent en termes d’intelligence émotionnelle : l’empathie cognitive – la capacité à comprendre le point de vue de son interlocuteur –, l’empathie émotionnelle – la capacité à ressentir ce qu’éprouve son interlocuteur – et la préoccupation empathique – la capacité à déceler ce que cet interlocuteur attend de vous. Il est important, pour bâtir des relations sociales, de développer ces trois formes d’empathie qui trouvent leur origine dans différentes parties du cerveau. La compassion pousse l’empathie encore plus loin. Lorsque vous éprouvez de la compassion, vous ressentez de la souffrance lorsque vous êtes témoin de la souffrance d’autrui – et c’est pourquoi vous voulez venir en aide à cette personne.

Pourquoi faire cette distinction ?

En termes simples, la compassion marque la différence entre comprendre et prendre soin. C’est le genre d’amour qu’un parent ressent pour son enfant. Cultiver ce sentiment plus largement signifie l’étendre aux autres personnes qui font partie de notre vie et que nous sommes amenés à croiser. Je pense qu’au sein de l’entreprise, cette approche peut fournir des résultats extrêmement positifs, que ce soit dans notre relation à nos pairs, dans notre façon de nous comporter en tant que leader, ou dans notre approche des clients ou des usagers. L’approche positive d’autrui engendre la résonance particulière sur laquelle se construisent la confiance et la fidélité et qui garantit des échanges harmonieux. A l’inverse, si vous ne montrez en aucune façon que vous vous souciez de la situation, il en résulte un manque de confiance et une discordance. D’importants dysfonctionnements s’ensuivent, dans le cadre familial comme dans le cadre professionnel.

Ainsi présentée, la justesse de cette approche est difficilement contestable : si vous vous comportez correctement envers les gens, tout ira bien mieux ; si vous avez plus de considération pour eux, ils en auront plus à votre égard. Mais alors, comment se fait-il que cela ne se produise pas spontanément ? Est-ce culturel ? Ou s’agit-il d’un malentendu sur l’opportunité de la compétition ?

Je pense qu’il existe, trop souvent, une confusion dans l’esprit des gens. Ils pensent : « Si j’exprime de la sympathie envers autrui ou si je me préoccupe de leurs intérêts, c’est que je ne m’occupe pas de mes propres intérêts. » Avec, comme conséquence, l’attitude suivante : « Dans ce cas, je m’occupe de moi et non pas des autres. » Bien entendu, il en résulte de nombreux problèmes, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée. Mais vous devez également exprimer de la compassion envers vous-même. Si nous nous protégeons et veillons à ce que tout aille bien pour nous – et nous assurons également que tout va bien pour notre interlocuteur – un cadre de travail et de coopération différent se trouve ainsi institué.

Comment cela se traduirait-il dans le monde de l’entreprise ? Pourriez-vous me donner un exemple ?

Des recherches ont été menées sur des commerciaux et des gestionnaires clients – des stars dans leur domaine. Il est apparu que le niveau de performance le plus bas correspondait à ce type d’approche : « Je vais essayer d’obtenir le meilleur deal possible maintenant, et peu importe ce qu’il en résulte pour mon interlocuteur. » Autrement dit, peut-être réaliserez-vous la vente, mais vous perdrez la relation commerciale. En revanche, tout en haut de l’échelle, les stars se caractérisaient par une tout autre approche : « Je travaille autant pour le client que pour moi-même. Mon attitude à son égard sera parfaitement franche, et je me comporterai comme si j’étais son conseiller. Si le deal que je peux lui proposer n’est pas le meilleur sur le marché, je le lui dirai, car cela renforcera la relation, même si je ne réalise pas cette vente-ci. » Et je pense que cet exemple illustre bien la différence entre le « moi d’abord » et le « trouvons-y tous notre compte » que je préconise.

Comment pouvons-nous développer l’esprit de compassion si nous n’y sommes pas sensibles ?

Les spécialistes des neurosciences ont conduit récemment des études sur la compassion, et diverses institutions comme Stanford, Yale, Berkeley (université de Californie), Madison (université du Wisconsin), notamment, ont testé des méthodologies visant à développer l’esprit de compassion. On observe, ces temps-ci, un courant tendant à introduire la pleine conscience dans l’entreprise. Il s’avère par ailleurs que, selon certaines données émanant de l’Institut Max-Planck, cultiver la pleine conscience a vraiment une incidence sur le fonctionnement du cerveau, à ceci près que les circuits neuronaux concernés ne sont pas ceux de la sollicitude ou de la compassion. Autrement dit, la pleine conscience ne peut à elle seule stimuler automatiquement la compassion.

Cependant, dans les méthodes traditionnelles de méditation sur lesquelles est basée la pleine conscience au sein de l’entreprise, les deux étaient toujours associées, de sorte que la pleine conscience était pratiquée dans un contexte où la compassion était elle aussi exercée.

L’université Stanford, par exemple, a mis en place un programme dans lequel sont incorporées des versions sécularisées de méthodes ayant pour origine certaines pratiques religieuses. Ce programme intègre une forme de méditation dans laquelle est mise en pratique une attitude d’amour bienveillant ou de sollicitude, ou encore de compassion, envers autrui. Vous le faites dans un premier temps pour vous-même, puis pour ceux que vous aimez, puis pour vos connaissances. Puis, enfin, vous le faites pour tout le monde. Ce qui a pour effet d’amorcer le circuit neuronal où siège la compassion, de sorte que vous êtes plus enclin à agir de cette façon quand la possibilité s’offre à vous.

Vous l’avez remarqué, le dalaï-lama est un leader très particulier. En tant que leaders, pouvons-nous tirer un enseignement de cette forme singulière de leadership ?

L’ayant observé au fil des ans, puis ayant écrit un livre à son sujet, pour lequel j’ai été amené à l’interviewer à de nombreuses reprises, et m’étant moi-même plongé dans la littérature consacrée au leadership, trois aspects m’ont frappé.

Tout d’abord, le dalaï-lama ne dépend d’aucune entreprise. Il ne s’adonne à aucune activité commerciale. Il n’est à la tête d’aucun parti. Il est un citoyen du monde au sens le plus large. Ce qui lui donne toute liberté pour s’attaquer aux problèmes les plus graves auxquels nous sommes confrontés. Je pense que, dans la mesure où un leader dépend d’une entreprise ou est soumis à un objectif particulier, il est affecté d’une sorte de myopie qui l’empêche de voir ce qui est possible ou ce qui a de l’importance. Son champ de vision est limité par les résultats du trimestre à venir ou par la prochaine élection. Le dalaï-lama est bien au-delà de ces préoccupations. Il pense en termes de générations et recherche le meilleur pour l’humanité prise dans son ensemble. Grâce à cette largeur de vue, il est en mesure de s’atteler aux questions les plus importantes, et pas seulement à d’étroites préoccupations.

Il y a là, pour chacun de nous, un enseignement à tirer. Nous devons nous interroger : notre vision et notre capacité à nous soucier des autres sont-elles limitées d’une manière ou d’une autre ? Et existe-t-il une façon de les développer ?

La deuxième chose qui a retenu mon attention, c’est que ses sources d’information sont multiples. Il rencontre des chefs d’Etat, mais aussi des mendiants. Il obtient des renseignements provenant du monde entier et de tous les échelons de la société. Cet éventail très large lui donne accès à des problématiques en profondeur ; il peut les analyser sous des éclairages très différents et trouver des solutions auxquelles personne ne peut s’opposer. Et je crois que c’est une autre leçon que les leaders peuvent retenir dans leur action au quotidien.

Le troisième élément est l’étendue de sa compassion qui, je pense, peut nous servir d’idéal. Cette compassion est pour ainsi dire illimitée : elle semble englober tout un chacun et le monde dans son ensemble.

Vous avez parlé de cet ouvrage comme d’un appel à l’action. Qu’espérez-vous que les gens fassent après l’avoir lu ?

Le livre est un appel à l’action, mais un appel très réfléchi. Le dalaï-lama croit beaucoup dans la nécessité d’analyser les problèmes en profondeur et de laisser les solutions jaillir de cette analyse. Et il lui importe beaucoup que les personnes passent à l’action maintenant, qu’elles ne se sentent pas passives, impuissantes, dans l’état d’esprit : « A quoi bon ? Je ne vivrai pas assez longtemps pour voir le résultat de mon action. » Il souhaite les voir impulser des changements maintenant, même si ces changements ne porteront leurs fruits qu’avec les générations futures.

Et donc mon espoir, et le sien, est d’aider les gens à comprendre ce qu’il est possible de faire face à des problèmes aussi vastes : créer une économie plus inclusive ; donner du sens au travail ; faire du bien et non pas seulement faire bien ; éliminer l’injustice et l’inégalité, la corruption et les connivences, que ce soit dans le monde des affaires, en politique ou dans la religion ; œuvrer à restaurer l’environnement ; entretenir l’espoir qu’un jour les conflits seront réglés par le dialogue plutôt que par la guerre.

Ce sont là des enjeux cruciaux. Mais tout le monde peut agir pour faire avancer les choses dans la bonne direction, ne serait-ce que franchir le fossé qui le sépare d’un autre groupe et faire connaissance avec un de ses membres. Ce simple geste peut avoir des conséquences considérables. Prenez, n’importe où dans le monde, deux groupes qu’oppose une profonde inimitié ; et imaginez que quelques individus dans chaque groupe s’apprécient parce qu’ils ont eu des contacts personnels – ils ont un ami dans cet autre groupe. Ainsi, un geste aussi simple que franchir un fossé revêt en fait une signification profonde. Dans chacun de ces domaines, quelle que soit l’influence dont nous disposons, l’important est d’en faire usage, et non pas de rester en retrait.

Un article de Andrea Ovans publié sur le site de la Harvard Business Review France

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Accordez-vous une journée « intouchable » par semaine

by Olivier Gignoux Blog

Etre injoignable par quelque moyen que ce soit et par qui que ce soit une fois par semaine vous rendra plus créatif et plus productif.

Je déteste les réunions. Elles m’encombrent l’esprit et occupent inconsciemment mes pensées. Je me sers de carnets pour les préparer. En plein milieu de ma journée de travail, je dois me déplacer pour y assister puis retourner à mon bureau. Et à quoi mènent-elles, ces réunions, la plupart du temps ? Je vous le donne en mille : à encore plus de réunions (lire aussi l’article : « Halte à la folie des réunions ! »).

Lorsque j’étais directeur du développement du leadership chez Walmart, une bonne partie de mes journées était consacrée à des réunions. Comme tout le monde ! Quand j’ai démissionné il y a deux ans pour me mettre à mon compte en tant qu’auteur et conférencier, j’ai cru en avoir fini avec les réunions.

Mais je me trompais.

A présent, j’ai des entretiens et des interviews par téléphone ; des déjeuners avec des agents littéraires et des développeurs web ; des conférences téléphoniques à propos de titres d’ouvrage et de programmes de lancement éditoriaux ; des interviews à la radio et des échanges téléphoniques pour me préparer à des rencontres avec les médias. Et chacune de mes conférences est immanquablement précédée d’une réunion avec le client et l’organisateur afin de clarifier les objectifs de mon intervention et la logistique de l’événement.

On ne se débarrasse jamais vraiment des réunions.

Le problème, cependant, c’est que je suis à présent essentiellement jugé sur ma production créative, alors que je n’ai plus le temps pour ça ! Mais je ne suis pas le seul dans ce cas. Tandis que le monde devient de plus en plus affairé et que nos téléphones ne cessent de sonner, l’attention et la créativité sont des ressources qui se raréfient (lire aussi la chronique : « Vous voulez être créatif, oubliez la productivité »). Et si vous ne prenez pas le temps d’offrir au monde des choses belles et nouvelles, votre valeur s’en trouve rapidement diminuée.

Avant, je faisais partie de ces gens qui, soit « debout aux aurores », soit « adeptes des nuits blanches », enchaînent les heures de travail pendant que les autres dorment. C’est comme ça que j’ai écrit mille billets de blog en mille jours. Sauf que j’ai fini par comprendre qu’on ne peut rouler sur la voie rapide qu’un certain temps avant de partir dans le décor.

Un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps

J’ai changé. Quand je rentre chez moi, je profite du temps passé avec ma femme et mes deux petits garçons. Rien ne m’est ni ne me sera jamais plus précieux qu’eux, et je doute de la sagacité de ceux qui ne consacrent pas suffisamment de temps à ceux qu’ils aiment. J’ai compris que, ce dont j’avais besoin, c’était de trouver un moyen pratique d’abattre plus de travail sans y passer plus de temps. Un besoin urgent, à vrai dire. Pourquoi ? Parce que dès la première année où je me suis mis à mon compte pour écrire, j’ai commencé à voir ma productivité décliner – alors même que je n’étais plus salarié à plein temps. Un constat non seulement démoralisant, mais aussi embarrassant :

« Alors, il avance bien votre prochain livre ?

– Depuis que je ne travaille plus à plein temps vous voulez dire ? Très mal ! »

J’ai fini par trouver une solution qui, à mon avis, m’a permis de sauver ma carrière, mon temps et ma santé mentale. Si vous lisez ces lignes, je suis prêt à parier qu’elle vous sera utile à vous aussi ; j’ai appelé ça « les journées intouchables ».

Durant ces journées, je suis littéralement injoignable par quelque moyen que ce soit et… par qui que ce soit.

Une arme secrète au service de la créativité et de la productivité

Les journées intouchables sont devenues mon arme secrète pour remettre mon travail sur les rails. C’est dans ces moments-là que je suis le plus créatif et le plus satisfait de ce que je produis. A titre d’exemple, un jour ordinaire, où je m’attelle à l’écriture entre deux réunions, j’atteins peut-être 500 mots, alors qu’il m’arrive d’aller jusqu’à 5000 mots au cours d’une journée intouchable. Ces jours-là, je suis donc dix fois plus productif.

Comment est-ce que j’y parviens ?

Je regarde mon agenda seize semaines à l’avance et, chaque semaine, je bloque une journée qui devient INTOUCHABLE. C’est comme ça que j’écris le mot, en majuscules. INTOUCHABLE. Je n’écris rien d’autre de cette façon, si bien que le terme me saute au visage.

Pourquoi seize semaines à l’avance ? Ce qui importe, ce n’est pas tant le nombre de semaines que de réfléchir à ce qui en est à l’origine. Pour moi, c’est la période qui correspond au calendrier prévisionnel de mes conférences et, surtout, c’est juste avant que quoi que ce soit d’autre ne soit planifié. C’est un instant magique dans mon calendrier. Le moment parfait où planter le petit drapeau INTOUCHABLE sur la journée avant que la place soit occupée par autre chose.

Ces jours-là, je m’imagine assis dans un véhicule blindé, protégé de tous côtés par une armure en plastique de cinq centimètres d’épaisseur. Rien ne peut y pénétrer. Rien ne peut en sortir. Les réunions rebondissent sur le pare-brise. De même que les SMS, les alertes et les appels téléphoniques. Mon téléphone est en mode avion et le Wi-Fi est désactivé sur mon ordinateur portable. Rien ne peut me déranger… et rien ne me dérange.

Mais quid des urgences, me direz-vous.

Pour vous la faire courte, il n’y en a jamais. Voici la version longue : quand ma femme m’a demandé comment faire en cas d’urgence, elle n’a pas apprécié le laïus que je lui ai servi à propos de l’époque où nous n’avions pas de téléphones portables et où nous n’étions pas toujours joignables. Nous avons trouvé un compromis : lorsque j’ai commencé à mettre en place ces journées intouchables, je lui ai dit que j’ouvrirai la porte de mon véhicule blindé pendant une heure au déjeuner. Quand je l’ai fait, j’ai été assailli par dix-sept textos, des douzaines d’e-mails soi-disant urgents et un flot continu d’alertes et de nouvelles générées automatiquement – et très exactement zéro urgence de la part de ma femme. Après quelques mois, nous avons arrêté de le faire et, à la place, je lui ai indiqué où me trouver au besoin. Cela l’a tranquillisée de savoir où appeler ou où venir me chercher en dernier recours, au cas où une catastrophe se produirait.

Cela fait maintenant un an que ce système est en place. Rien de tragique n’est jamais arrivé et nous nous sommes tous deux peu à peu habitués à n’avoir aucun contact durant la journée.

Une journée « intouchable » en pratique

Alors à quoi ressemble une journée intouchable vue de près ?

Selon moi, elle se compose de deux éléments principaux. Il y a d’une part le travail créatif profond. Quand vous entrez dans cette zone, le flux qui vous porte vous permet de faire avancer le gros projet sur lequel vous travaillez étape par étape. A côté de cela, vous avez les grenades ; de petites décharges d’énergie que vous pouvez utiliser pour remettre votre pompe créative en route si jamais elle tombe en panne. Ces moments improductifs et frustrants arrivent à tout le monde, et il importe moins d’essayer de les éviter que de disposer d’un arsenal mental pour y remédier. De quoi se compose le mien ? Aller à la salle de sport pour une séance d’entraînement. Picorer des amandes. Me lever de mon siège et faire le tour du pâté de maisons en courant ou aller me promener dans la nature. Après tout, comme l’a exposé le philosophe Henry David Thoreau : « Je crois qu’il y a un magnétisme subtil dans la Nature qui, si nous y cédons inconsciemment, nous indique la bonne direction. » Ernest Hemingway, quant à lui, a écrit : « Je flânais le long des quais après mon travail, ou quand j’essayais de trouver une idée. Il était plus facile de réfléchir en marchant ou en faisant quelque chose ou en voyant les gens faire quelque chose qui était de leur ressort. » Quoi d’autre ? Méditer pendant dix minutes. Ou changer de lieu de travail. Ou encore, mon remède miracle : désactiver le mode avion pendant dix minutes (en ne réactivant pas les e-mails ni les textos) et laisser des messages téléphoniques à mes parents et mes amis proches pour leur dire que je les aime. Cela fonctionne à tous les coups et me permet de me remettre rapidement à travailler parce que, pour être honnête, plus personne ne répond au téléphone.

Mais que se passe-t-il en cas d’accrochage avec ma voiture blindée ? Par exemple, lorsque l’on me propose une conférence incroyable ou que quelqu’un de beaucoup plus important que moi n’est disponible pour une rencontre que ce jour-là ? Drapeau rouge : ma journée intouchable est menacée. Que faire ?

J’applique une règle simple. Les journées intouchables ne peuvent être annulées mais peuvent glisser d’une journée à une autre entre les bornes que constituent les week-ends. Mais elles ne peuvent être repoussées à une autre semaine. Elles comptent plus que tout pour moi, et si elles doivent être déplacées d’un mercredi à un jeudi ou un vendredi, cela me convient, même si je dois décaler quatre réunions pour ce faire. La beauté de cette approche, c’est qu’une fois le drapeau « Journée intouchable » planté dans mon agenda, votre esprit enregistre son caractère indélébile. Les résultats sont immédiats : dès ce dispositif mis en place, vous vous sentirez profondément revigoré d’un point de vue créatif.

Avant que je ne le mette en place, je faisais du surplace : j’écrivais des articles, je donnais des conférences, mais il me manquait quelque chose. Quand j’ai mis en œuvre le système des jours intouchables en 2017, quelque chose de magique s’est produit. J’ai rédigé une étude de 50 000 mots, j’ai écrit et commencé à donner une conférence d’une heure, j’ai rédigé des propositions pour mes trois prochains ouvrages et j’ai planifié de A à Z et commencé à enregistrer une nouvelle émission en podcast – tout en continuant à voyager et à donner plus de conférences que jamais.

Après une année de mise en pratique de ce système, est-ce que je persiste à programmer une journée intouchable chaque semaine ?

La réponse est non.

A présent, j’en programme deux.

Un article de Neil Pasricha paru le 15/05/2018 sur le site de la Harvard Business Review France

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