Affaire Griveaux : un leader doit-il être irréprochable ?

Newsletter #27

L’affaire Benjamin Griveaux soulève de nombreux débats sur le respect de la vie privée, les frontières avec la vie publique, l’utilisation des réseaux sociaux et la morale.

L’objectif est de tenter de répondre à une question qui taraude les spécialistes, l’opinion publique et les leaders eux-mêmes : un leader doit-il être irréprochable ? Pour ce faire, il nous faut étudier les liens entre leadership, éthique et exemplarité. Le leadership a trait aux notions de pouvoir, d’autorité, d’influence et de capacité à entraîner des individus, qu’ils soient des dizaines ou des millions, vers des buts communs.

Il faut remettre en question cette sorte de grâce tombée du ciel, appelée charisme, et l’envisager de nos jours comme une construction sociale entre les individus, qui varie selon le contexte. Le retrait de la candidature de Benjamin Griveaux à la mairie de Paris, suite à la diffusion d’une vidéo à caractère pornographique l’impliquant témoigne de ce mécanisme sous-jacent au le leadership.

« Benjamin Griveaux retire sa candidature à Paris » (Le Parisien, 14 février 2020).

 

Le leadership : une notion protéiforme

Le leadership est à la fois le résultat de traits spécifiques au leader (personnalité, histoire personnelle, comportement), d’un processus social issu des relations avec les autres (électeurs, collaborateurs, suiveurs), et des caractéristiques de la situation (société, mœurs, lois, aléas) où il est exercé. Il y a donc plusieurs éléments centraux dans cet étrange phénomène humain et social qu’est le leadership :

  • Tout d’abord, la relation implique que le leader affecte les autres et est affecté par les autres. Ensuite, le leadership implique des mécanismes d’influence sur autrui, tel que la morale (en utilisant les valeurs auxquelles le leader adhère) ou l’affectif (en jouant sur les sentiments).
  • Le leadership est aussi transformation ; le leader est celui capable de créer le changement. Le leadership requiert un certain pouvoir, fondé soit sur la personne (expertise, référence), soit sur la position hiérarchique. Il doit aller de pair avec le sens des responsabilités.
  • Enfin, le leadership inclut les buts communs ; « communs » signifie que le leader et les suiveurs ont une ambition mutuelle, et que le leader a besoin des autres pour atteindre les buts choisis.

Légalité, moralité et éthique du leader

Il nous faut ici rappeler la différence entre ce qui est légal, moral, éthique ou simplement erroné. La légalité, c’est le respect des lois. Benjamin Griveaux n’en a enfreint aucune.

Quant à la morale, elle est l’ensemble des principes à dimension universelle et absolue ; ces principes sont fondés sur la distinction entre le bien et le mal (par exemple : « Tu ne tueras point »). Benjamin Griveaux n’a pas été immoral.

L’éthique, elle, est relative et subjective : elle intervient là où la loi est impuissante (par exemple : jeter un papier en forêt, consommer du homard à un dîner payé par l’argent public, employer son épouse comme attachée parlementaire). L’éthique englobe la morale en la personnalisant et en la contextualisant.

Tuer un terroriste quand on est gendarme est légal et éthique. Aider un migrant en perdition en mer n’est pas forcément légal, mais éthique. Accepter des costumes en pleine campagne présidentielle n’est pas illégal, mais sûrement non éthique. L’éthique crée de la passion et des interrogations.

Sur les costumes offerts, Fillon ne se sent « en aucun cas redevable » (BFMTV, 6 avril 2017).

La démission de Benjamin Griveaux est-elle justifiée ?

L’erreur ne relève ni de la loi, ni de l’éthique. Se masturber n’est pas une erreur. En revanche, poster une « vidéo masturbatoire » sur un réseau social, quand on est ministre ou chef d’entreprise, c’est une erreur. Imaginons qu’un proviseur de lycée ait envoyé la vidéo à la place de l’ex-porte-parole du gouvernement. Comment aurait-il pu ensuite remplir sereinement sa mission face aux élèves et leurs parents ?

« Des hommes et des femmes ordinaires »

Nous ne pouvons attendre des leaders qu’ils aient la pureté morale et qu’ils soient des saints. Diriger ou gouverner est une activité moralement dangereuse. Car les leaders doivent repousser les compromissions morales nécessaires à l’efficacité dans leur mission.

Ils sont, plus que les autres, exposés aux tentations, problèmes éthiques ou erreurs, parce qu’ils ont plus de pouvoir, doivent prendre plus de décisions et rendre plus compte de leurs résultats. Ils sont perpétuellement sous les feux des projecteurs. Leurs actes sont soigneusement examinés par les suiveurs et les observateurs extérieurs, souvent à la recherche d’un message ou d’une intention cachés.

La plupart des leaders ne sont ni des psychopathes pervers, avides de pouvoir, ni des saints altruistes. Ils ne sont souvent ni charismatiques (détenteurs de qualités exceptionnelles), ni transformationnels (capables de conduire le changement). Ce sont souvent des hommes ou des femmes ordinaires (« normaux ») à la tête d’organisations, qui commettent, eux aussi, des erreurs cognitives, morales et émotionnelles, intentionnelles ou involontaires.

Le philosophe alsacien Albert Schweitzer disait : « L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer les autres. C’est la seule ». Les comportements exemplaires parlent plus fort que les mots. Un des moyens pour influencer l’engagement des autres est de montrer l’exemple dans toutes les interactions quotidiennes avec eux. Un leader qui demande aux autres de respecter des standards doit lui-même s’y conformer.

Les valeurs affichées par un leader doivent s’incarner dans son comportement de tous les jours, pas seulement quand cela lui est commode. D’ailleurs, Benjamin Griveaux a joué de sa vie familiale dans les médias pour se doter d’une image empathique et sympathique.

L’exemplarité, c’est avant tout être en cohérence avec les valeurs affichées. Faire en sorte qu’il n’y ait pas d’écart entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.

Trop d’exigences envers les leaders

Beaucoup de gens pensent que les leaders doivent être irréprochables et posséder des niveaux de moralité plus élevés que les autres. Mais alors, si cette thèse est vraie, est-il normal que les autres vivent avec des niveaux de moralité plus bas ? Par ailleurs, est-ce vraiment éthique de demander aux leaders d’être plus éthiques qu’on ne l’est soi-même ? Étrangement, si on demande aux leaders d’être parfaits, alors presque personne ne sera qualifié pour être leader.

Par exemple, qui parmi les leaders, et qui parmi nous, pourrait se targuer de n’avoir jamais menti, de n’avoir jamais prononcé une parole désagréable ou de n’avoir jamais renié une promesse ? Paradoxalement, quand nous exigeons trop des leaders, nous augmentons le risque d’être déçus par eux. Si les standards sont inaccessibles, les gens arrêtent de vouloir les atteindre. On pourrait même finir avec une pénurie de personnes compétentes acceptant d’occuper des postes de leader, parce que nous attendons trop d’eux sur le plan moral ou comportemental.

Plus qu’une simple conformité à la loi

Mais attention, nous fixons des standards moraux ou comportementaux trop bas aux leaders quand nous leur demandons d’être simplement en conformité avec la loi. Ou quand nous espérons qu’ils soient juste moins immoraux que leurs prédécesseurs. Un chef d’entreprise peut respecter la loi, mais peut se conduire de façon profondément immorale dans la manière de diriger ses équipes : agressivité, humiliation, appropriation du travail des autres, dissimulation. Les lois n’embrassent pas l’étendue et la complexité de l’éthique.

Un élu peut respecter la loi et posséder des valeurs familiales beaucoup plus fortes que son prédécesseur, mais ne rien faire pour aider les pauvres dans sa commune. Ne pas se soucier des sans-abri n’est pas un délit vis-à-vis de la loi, mais est-ce moral ? Si les standards sont trop bas, le cynisme s’installe parmi les leaders et les suiveurs.

En théorie, les leaders et les suiveurs devraient avoir la même éthique et le même droit à l’erreur, ni plus ni moins. Mais, ce que l’on peut attendre des leaders, c’est qu’ils fassent plus d’efforts que nous, qu’ils déploient toute leur énergie et vigilance pour respecter les lois, les normes et l’éthique, et pour faire moins d’erreurs.

C’est cela le cœur de l’exemplarité : tout mettre en œuvre pour être exemplaire. Les « premiers de cordée » doivent tout faire pour échouer moins que les autres à satisfaire les standards éthiques et comportementaux, tout en poursuivant et atteignant les buts de l’organisation. Mais ils ne peuvent être ni des saints, ni des héros irréprochables.

Phillippe Villemus, Professeur chercheur en marketing et leadership, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Que retenir du management de Jack Welch ?

Newsletter #27

Jack Welch qui fut l’emblématique PDG de General Electric (GE) pendant 20 ans de 1981 à 2001 est mort dimanche 1er mars 2020 à l’âge de 84 ans.

Ainsi que le rappelle Laure Belot dans le Monde du 2 mars 2020 : “Durant les deux décennies où il dirigea General Electric (GE), de 1981 à 2001, le conglomérat industriel multiplia par sept ses bénéfices et par quarante-trois sa valeur boursière pour devenir la première capitalisation mondiale, l’entreprise la plus valorisée sur la planète par les marchés financiers. Cette prouesse fit de lui un dirigeant admiré, envié et très largement copié.

Jack Welch a de nombreux fidèles et on sait pourquoi. En étant décisif, résolu et en investissant dans un leadership de qualité, il a permis à General Electric, la société qu’il dirigeait, d’atteindre un statut emblématique. Au cours de son mandat, les revenus de GE ont plus que quadruplé et sa capitalisation boursière est passée de 12 milliards de dollars à 410 milliards. Alors quelles leçons peut-on tirer de cet homme d’affaires exemplaire ? 

Welch
L’ancien PDG de General Electric, Jack Welch. Getty Images

Au cours des prochains jours et prochaines semaines, vous entendrez beaucoup parler de son talent en leadership et des résultats extraordinaires de GE lorsqu’il en était le PDG. Au fur et à mesure que le temps passe (et il faut laisser du temps afin que la démarche reste respectueuse), les commentaires sur Jack Welch reposeront davantage sur ses erreurs ainsi que les circonstances qui ont joué en faveur de GE. C’est ainsi que cela devrait se passer, car pour s’inspirer de personnalités qui ont réalisé beaucoup de choses, il est important de connaître le contexte dans sa totalité, voir les échecs comme les réussites.

On retient beaucoup de choses de Jack Welch, mais 3 qualités en particulier : le courage, la rapidité et la chance.

1. Le courage

Comme tout le monde le sait, Jack Welch était particulièrement coriace et combatif. Mais ce n’est pas l’aspect courageux de son caractère. Son courage lui a permis de faire ce qu’il jugeait nécessaire, même si cela pouvait susciter des critiques envers lui et GE. Abandonner des plans que l’on pensait fructueux pour l’entreprise peut se révéler compliqué et cela demande courage et conviction. Et plus particulièrement lorsque le leader qui a décidé d’établir ce plan est aussi celui qui affirme : « Cela ne fonctionne pas. » Souvent, les dirigeants ont du mal à abandonner des idées qu’ils pensaient auparavant bonnes.

Le courage de donner un feedback en personne est un atout. Souvent, les dirigeants attendent d’être complètement fous pour être francs. À ce stade, le message est teinté de colère et de frustration, il devient donc difficile de retenir l’essentiel. On décrit les messages de Welch envoyés à son équipe, comme longs et réfléchis. Même une critique a plus de chance d’être entendue lorsqu’elle est pertinente pour le travail à accomplir.

2. La rapidité

Les dirigeants ont du pouvoir, mais certains sont si réticents à l’utiliser qu’il importe peu que leur jugement soit bon ou non. Welch a beaucoup été critiqué pour la rapidité avec laquelle il a agi, peut-être surtout lorsqu’il a réduit les effectifs de GE. Il a évité les dommages causés par l’inaction ou les décisions prises trop tard, qui peuvent faire couler une entreprise, y compris les entreprises privées.

La tendance de Welch semble avoir été l’action. Cependant, il avait aussi des ressources pour soutenir les bonnes décisions, même celles qui prenaient parfois un peu de temps. Par « bonnes décisions », on entend celles qui sont pertinentes et combinées à une certaine détermination. Celles qui permettent aux dirigeants de profiter d’opportunités que d’autres manquent.

En ce qui concerne les personnes et les performances, on peut constater que Welch y a consacré un temps incroyable. La vitesse n’est pas toujours synonyme de rapidité. Il s’agit d’avancer au bon rythme, en fonction du but et des conditions.

3. La chance

Welch l’a affirmé lui-même : « De toute évidence, rien n’est permanent. » L’extraordinaire succès de GE en est certainement un exemple. Le successeur de Welch, Jeff Immelt, a dû faire face aux vents contraires de l’effondrement des marchés financiers, au début de son mandat. Les circonstances indépendantes de la volonté d’Immelt n’expliquent pas entièrement la perte de valeur de GE. Les conditions plus positives dans lesquelles Welch a dirigé ne sont pas non plus la seule cause de son succès. Aucun des deux hommes n’est complètement compris, si l’on ne considère que les résultats financiers de GE.

Les circonstances changent, les marchés évoluent, la crainte de nouveaux virus perturbe les chaînes d’approvisionnement et bouleverse les plans. Welch a dirigé GE à un moment propice. Bien qu’il soit utile d’étudier ce qu’il a bien fait, ignorer la chance comme facteur donne une vision partielle.

La tendance cognitive humaine tend à simplifier les événements, les résultats et les personnes, car c’est beaucoup plus facile que de travailler pour comprendre les choses avec leurs variations et les facteurs externes. Si nous voulons apprendre de Welch, il est important de comprendre l’homme au-delà des étiquettes. Si les écoles de commerce n’enseignent pas Welch aux étudiants de manière holistique, cela les prive de la possibilité de s’exercer à penser d’une manière qui leur sera bien plus utile que n’importe quelle autre version mythologisée.

Les enseignants avisés mettent en garde leurs étudiants contre les adeptes aveugles et le culte des idoles. Les dirigeants avisés savent qu’ils sont des enseignants et que simplifier à l’excès conduit à autant d’erreurs que compliquer à l’excès. Welch savait qu’il était enseignant, comme le prouvent ses actions lorsqu’il dirigeait GE et qu’il était à la retraite. Nous pouvons apprendre de ce qu’il a explicitement enseigné et de l’observation de ce qu’il a fait.

Un article paru dans Forbes le 7 mars 2020

Dans la Bibliothèque : What You Do Is Who You Are de Ben Horowitz

Newsletter #26

Culture d’entreprise, les leçons étonnantes des plus grands leaders de l’Histoire :

Dans son passionnant dernier ouvrage, Ben Horowitz plonge dans l’Histoire pour rapporter des exemples de cultures puissantes dont s’inspirer en entreprise. « What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture » de Ben Horowitz est notre Must-Read #25.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Et comment la façonnez-vous pour servir votre mission ? Ben Horowitz, auteur à succès et professionnel du capital-risque dans la Silicon Valley, insiste sur le fait que « ce sont nos actes qui nous définissent » et que la culture de notre entreprise en dépend. Avec un talent narratif indéniable, Horowitz emmène ses lecteurs dans un voyage à travers l’Histoire pour leur prodiguer de précieuses leçons de culture et de leadership.

What You Do Is Who You Are (2019) est un livre incontournable sur la culture et le leadership pour comprendre ce que la culture n’est pas et les pièges que nous devrions tous essayer d’éviter.

« La culture, ce n’est pas un ensemble de valeurs que vous collez sur un mur. Ce n’est pas ce que vous dites dans les discours et les réunions. Ce n’est même pas ce en quoi vous croyez. C’est ce que vous faites et qui vous êtes. »

Ben Horowitz

Ben Horowitz est cofondateur et associé général de la célèbre société de capital-risque Andreessen Horowitz. Ce livre n’est pas son premier : The Hard Thing About Hard Things  (2014), publié en France en 2018 (Dunod) sous le titre Hard Thing. Entreprendre dans l’incertitude, est un récit sincère et drôle de ses années d’entrepreneur et de manager, devenu un classique sur l’entrepreneuriat.

Son nouvel ouvrage mêle leçons de grands leaders du passé qui ont su gagner des guerres et conquérir des empires grâce à une culture particulièrement solide, et études de cas d’entreprises contemporaines, notamment des entreprises de la Silicon Valley.

« La culture de votre entreprise, c’est la façon dont les décisions sont prises quand vous n’êtes pas là. C’est l’ensemble des principes que vos employés utilisent pour résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés chaque jour. C’est la manière dont ils se comportent quand personne ne les regarde. Si vous ne créez pas votre culture d’entreprise avec méthode, alors elle reposera en majeure partie sur des “accidents », dont certains seront malheureux. »

Ben Horowitz dans What You Do Is Who You Are.

La culture est une force incroyable

C’est aussi l’un de ces concepts dont tout le monde aime parler mais dont personne n’arrive à donner une définition précise. Qu’est-ce que la culture ? Horowitz, comme tout le monde, trouve qu’il est plus facile de dire ce qu’elle n’est pas plutôt que ce qu’elle est.  « Est-ce que les chiens au bureau et le yoga dans la salle de repos, c’est de la culture ? Non, il s’agit d’avantages. » Bien que les intentions que l’on y met soient bonnes, elles sont loin d’être suffisantes pour soutenir une culture saine. En effet, la culture peut être modifiée par accident : « On dit dans l’armée que si on voit quelque chose de médiocre et qu’on ne fait rien, alors on a établi une nouvelle norme. »

« Les entreprises – tout comme les gangs, les armées et les nations – sont de grandes organisations qui s’élèvent ou s’effondrent à cause des micro-comportements quotidiens des êtres humains qui les composent. »

Horowitz propose une définition courte et efficace de la culture : « La culture, ce n’est pas un ensemble de règles magiques qui font que tout le monde se comporte comme on le voudrait. C’est un système de comportements que vous espérez que la plupart des gens suivront la plupart du temps. » Et c’est une grande force, poursuit-il. Même si elle change avec le temps et qu’elle ne suffit pas si vous avez un produit dont personne ne veut, la culture « est la grande force de l’univers ». Pour faire valoir son point de vue, Horowitz a choisi quatre « modèles » qui ont réussi à mettre en place les cultures qu’ils voulaient.

Le premier est Toussaint Louverture, homme politique haïtien du XVIIIe siècle, qui a réussi à « reprogrammer » la culture de l’esclavage et à mener la seule révolte d’esclaves réussie de l’histoire de l’humanité. Le second est le Bushido, le code des samouraïs, qui leur a permis de régner sur le Japon pendant 700 ans et de façonner la culture japonaise. Le troisième est Gengis Khan, un « outsider » (venant d’une petite tribu) qui a réussi à construire le plus grand empire du monde. Enfin, le quatrième est Shaka Senghor, un homme condamné à 19 ans de prison pour meurtre, qui a dirigé un puissant gang de prisonniers, pour finir par convaincre ces prisonniers de quitter la violence et d’oeuvrer pour le bien.

Les 7 leçons de Toussaint Louverture

François-Dominique Toussaint Louverture (1743-1803) était un général haïtien qui a mené la première et la seule insurrection d’esclaves ayant abouti. À l’époque napoléonienne, il fit de Saint-Domingue une colonie autonome de facto dont il devint le gouverneur.

Horowitz détaille « les 7 tactiques clés » de Louverture, qui expliquent son succès selon lui. 

  • Conserver ce qui fonctionne : pour gagner, Louverture a utilisé les forces culturelles existantes. Les chansons vaudou que les esclaves chantaient étaient utilisées comme une technologie de communication avancée. De même, lorsqu’il a repris le contrôle d’Apple, Steve Jobs s’est appuyé sur les aspects de la culture de l’entreprise qui l’avaient distinguée dans le passé (design, intégration hardware/software…).
  • Créer des règles surprenantes : La « règle surprenante » de Louverture consistait à interdire à ses officiers d’avoir des concubines. L’idée était de faire de la confiance le ciment de la culture du groupe : « Le mariage, l’honnêteté et la loyauté étaient les symboles de la société que Louverture aspirait à diriger ».
    Une « règle surprenante » génère des questions qui sont l’occasion de clarifier la culture. Par exemple, la règle d’Amazon « Pas de présentations powerpoint dans les réunions » est une « règle surprenante ».
  • S’habiller pour le succès : Louverture et ses soldats portaient les uniformes militaires les plus sophistiqués, car un code vestimentaire affecte le comportement. Ils voulaient s’habiller comme ceux qui les avaient dominés. Voir notre ebook « L’habit fait-il le moine en entreprise ? » qui explique l’influence des vêtements sur la psychologie.
  • Intégrer des leaders de l’extérieur : plutôt que d’exécuter les chefs vaincus, Louverture a souvent formé une alliance avec eux et les a laissés gouverner une région en utilisant leur connaissance de la culture locale. Une grande culture doit s’adapter aux circonstances, explique Horowitz. Et cela implique de « faire appel à un dirigeant extérieur venant de la culture des marchés / secteurs que vous souhaitez conquérir ».
  • Prendre des décisions qui démontrent les priorités culturelles : Louverture a laissé vivre les propriétaires de plantations parce que le bien-être économique du pays était plus important que la vengeance. Il y a dix ans, Netflix a exclu tous les cadres en charge de l’activité DVD de la réunion hebdomadaire de la direction pour faire évoluer la culture vers le contenu et le streaming.
  • Passer à l’action : « Aucune culture ne peut s’épanouir sans la participation enthousiaste de son leader ». Même les actions accidentelles d’un leader peuvent définir la culture. Par exemple, le choix d’Hillary Clinton de privilégier son confort personnel plutôt que la sécurité dans la façon dont elle a traité ses emails a éloigné la culture de sa campagne des questions de cybersécurité. Indirectement, cela a provoqué le piratage du compte de son chef de campagne.
  • Expliciter les principes éthiques : Louverture a progressivement imposé des standards de conduites plus exigeants à son armée d’esclaves. Ce n’est pas cela qui s’est produit chez Uber où les problèmes culturels sont devenus visibles du monde entier après que Susan Fowler a publié un article qui révélait à quel point la culture d’Uber était peu éthique.

Les Samouraïs, maîtres de la culture à 360 degrés

Les samouraïs, membres de la classe guerrière du Japon féodal, avaient un code de conduite – une culture – qui leur a permis de régner sur le Japon pendant 700 ans. S’inspirant du shintoïsme, du bouddhisme et du confucianisme, la « voie du guerrier » (Bushido), « s’applique extraordinairement bien »  à « l’approche méticuleuse de la construction d’une culture à 360 degrés » selon Horowitz. Les samouraïs ont défini la culture comme un ensemble de vertus. Les valeurs se résument à nos croyances tandis que les vertus transparaissent dans nos actes. Et ce sont nos actes qui comptent.

La culture japonaise se caractérise par une minutie exceptionnelle et un souci extrême de la qualité. La « règle surprenante » du Bushido consiste en rappeler constamment qu’il ne faut jamais oublier la mort. »

Si vous avez conscience que chacun de vos actes peut être le dernier, alors votre travail se fait plus précis.

Toutes les vertus du Bushido ont fonctionné de concert, comme un système. L’honneur était considéré comme la partie immortelle de chaque guerrier. « Votre réputation individuelle devrait être en jeu dans tout ce que vous faites (…) êtes-vous prêt à engager votre honneur ? ». La politesse est un ensemble complexe de règles qui déterminent comment le samouraï doit se comporter dans chaque situation. Et la sincérité est « la fin et le début de toute chose ».

Le prisonnier Shaka Senghor ou l’importance de l’onboarding

Shaka Senghor (James White de son vrai nom) a été emprisonné pour meurtre pendant 19 ans. En prison, il a réussi à diriger un gang, et a finalement utilisé sa position de dirigeant pour inciter les membres du gang à oeuvrer pour le meilleur.

Au début de son incarcération dans la prison d’État, Shaka a d’abord été maintenu en quarantaine. Le jour même où il en est sorti, il a vu quelqu’un se faire poignarder dans le cou. C’était son « orientation » (onboarding) dans la culture de cette prison.

Cette anecdote amène Horowitz à réfléchir à l’importance de la première impression au travail. « Les gens en apprennent plus sur ce qu’il faut pour réussir dans votre entreprise ce jour-là, que n’importe quel autre. Ne laissez pas cette première impression être fausse ou accidentelle ».

Gengis Khan et la culture inclusive

Gengis Khan (1162-1227) fut le fondateur et l’empereur de l’Empire mongol, qui devint le plus vaste empire de l’Histoire. Il est arrivé au pouvoir en réunissant de nombreuses tribus nomades d’Asie du Nord-Est qui lui sont toutes devenues fidèles. Pour Horowitz, « Khan était le chef militaire le plus efficace de l’histoire. » Et son succès doit beaucoup à sa capacité à créer une « culture inclusive ».

Les trois piliers de la culture réussie de Khan sont la méritocratie, la loyauté et l’inclusion.

  • « L’armée de Gengis était entièrement composée de cavaliers, donc ils étaient tous égaux et se déplaçaient tous rapidement ». En convertissant son armée en une méritocratie, Khan l’a débarrassée de tous les exécutants médiocres qui empêchent la victoire.
  • En élevant la loyauté à un principe supérieur, il a créé un avantage militaire décisif. Il était extrêmement loyal envers ses soldats, et eux-mêmes l’étaient envers lui.
  • Gengis Kahn a incorporé des hommes des troupes vaincues dans son armée, et « s’est établi comme un employeur favorisant le principe de l’égalité des chances ». Il a également encouragé les mariages mixtes pour intégrer les tribus.

Créez votre propre culture d’entreprise

Il n’y a pas d’approche unique pour créer une culture d’entreprise. Elle doit correspondre à un but, une mission, une stratégie et un modèle d’affaires. De plus, elle n’est pas statique : elle doit évoluer avec le temps pour aider une entreprise à relever de nouveaux défis.

« La culture, c’est le reflet de ce à quoi vous aspirez. »

Horowitz encourage ses lecteurs/lectrices à être eux-mêmes/elles-mêmes. « La clé du leadership : vous devez être vous-même. Si vous essayez d’être quelqu’un d’autre, non seulement vous serez incapable de diriger, mais vous aurez honte quand les gens vous imitent. » Ses conseils rappellent une citation célèbre souvent attribuée à Oscar Wilde : « Soyez vous-même, tous les autres sont déjà pris ».

Chaque culture doit refléter la personnalité des fondateurs de l’entreprise, et être conçue de cette façon. Mais chaque culture aura aussi des caractéristiques différentes. En fonction de leur mission, différents groupes peuvent développer différentes sous-cultures. Par exemple, les équipes sales et les équipes produit ont souvent des sous-cultures différentes au sein des entreprises. « Lorsque vous posez une question à un.e ingénieur.e, son instinct lui dicte d’y répondre avec la plus grande précision. Quand vous posez une question à un.e commercial.e, il/elle va essayer de comprendre la question qui se cache derrière la question. »

Un article de Laetitia VITAUD paru sur le site de Welcome to the Jungle

Illustration : Pablo Grand Mourcel

Les enseignements d’Edward Deming

Newsletter #25

Ce reportage raconte la mise en oeuvre des enseignements d’Edward Deming chez Pontiac au coeur des années 60.

Il y a dans ces enseignements absolument tous les ingrédients pour opérer aujourd’hui encore les transformations efficaces au sein des entreprises : le travail commence par les dirigeants (l’escalier se balaie par le haut)… les chiffres ne sont pas la vision… le principe de subsidiarité… des collaborateurs satisfaits font des clients heureux… l’information doit circuler… le développement personnel est vital… améliorer les processus plutôt que les tâches… faire de ses fournisseurs des partenaires durables… privilégier le leadership sur le management… etc

Merci à Vincent D pour ce cadeau et la traduction !

La prise de décision ne dépend pas uniquement de facteurs rationnels

Newsletter #24

Ancien élève de l’École Normale Supérieure, Pierre-Marie Lledo dirige, depuis 2001, le laboratoire de recherche « Perception et Mémoire » à l’Institut Pasteur et le laboratoire « Gène et Conscience » du CNRS. Directeur depuis juin 2014 du Département des Neurosciences à l’Institut Pasteur, le Professeur Lledo est membre de l’Académie Européenne des Sciences et de l’Académie des Sciences de New York et professeur invité à l’Université de Harvard. Pierre-Marie Lledo mène le combat pour accroître nos facultés cognitives, notamment par le mariage cerveau-machine.

Crédits : © Can Stock Photo / SSilver

 

Aujourd’hui, l’homme connaît-il bien son cerveau ?
Pierre-Marie Lledo : Nous constatons depuis les années 70 une implosion du corpus de connaissances sur le cerveau. Nous avons assisté à la convergence de disciplines qui, jusque là, défendaient chacune leur chapelle : physiciens, biologistes, médecins, neurologues, psychiatres, philosophes auxquels se sont joints les nouveaux experts de l’informatique, science qui a beaucoup aidé à la connaissance du cerveau. Ces six disciplines ont convergé pour comprendre comment fonctionne notre cerveau.

Quel est l’enseignement majeur de cette connaissance approfondie de notre cerveau ?
P.-M.L. : Nous sommes devant la fin du début. On sait que l’on tient les outils et les bonnes questions qui se débarrassent d’une contingence de mythes et de croyances. On a cassé notre « boulet » qui se nomme Descartes et qui avait séparé l’âme et le corps. Les travaux engagés depuis les années 70 conduisent à réincarner l’âme : on met le cerveau à l’interface entre un corps et une dimension immatérielle. Autrement dit, nous nous réapproprions le cerveau en tant qu’organe matériel. Auparavant, par exemple, les expérimentalistes ne voulaient comprendre le cerveau qu’à travers l’observation des comportements. C’est fini aujourd’hui. On ne peut plus parler de notions de refoulement, d’inconscient, ou raconter l’histoire du sujet et de ses relations avec sa mère. Grâce à l’imagerie artificielle, nous avons les preuves que l’inconscient et le conscient se retrouvent et sont incarnés dans le cerveau.

Le cerveau deviendrait un organe où se retrouvent la raison et l’émotion…
P.-M.L. : En fait, on aborde le cerveau comme une machine à calculer. Notre cerveau prend des décisions en tenant compte des probabilités. J’ai fait cela, car j’étais dans tel contexte et cela s’est bien terminé. Je serais donc enclin à recommencer, je tiens compte de mon passé pour me projeter dans mon avenir en tenant compte des calculs de probabilités qui sont intégrés dans mon corps. C’est ce que j’appelle la réincarnation du cerveau dans le corps. La prise de décision ne dépend pas uniquement de facteurs rationnels. La décision n’est pas prise dans une couche que l’on appelle le cortex, elle tient compte de ce qui se passe dans le ventre.

Aujourd’hui, on sait que le corps peut subir les effets du cerveau, mais aussi que le corps parle au cerveau.

Prenons un exemple dans le monde des affaires. Lors d’une négociation, quand je serre la main de quelqu’un de l’autre partie, j’ai une accélération ou une baisse du rythme cardiaque, une baisse ou une hausse de la pression sanguine. Après avoir serré la main de cette personne, je peux faire un clin d’œil à mes collègues et leur dire : « ce contrat, je le sens bien ». Trente secondes ont suffi. Je ne me base pas sur le hasard, mais sur des intuitions qui sont elles-mêmes le résultat de probabilités qui se sont manifestées dans le passé, qui sont inscrites dans mon corps et que mon cerveau est capable de lire. Ce sont des phénomènes que l’on ne connaissait pas il y a encore quelques années. On parlait de maladies psychosomatiques. Aujourd’hui, on sait que le corps peut subir les effets du cerveau, mais aussi que le corps parle au cerveau.

Un chef d’entreprise devrait donc aussi écouter son corps, intégrer ses sentiments au moment de faire des choix…
P.-M.L. : C’est une particularité française. On ne dit pas aux décideurs qu’il faut utiliser leurs émotions dans leurs décisions. Au contraire, on leur conseille : déconnectez-vous de vos émotions, soyez le plus froid possible. On perd à ce moment une dimension que l’on appelle le charisme. Avec la dimension émotionnelle, c’est ce qui va différencier une voix synthétique qui vient d’un ordinateur d’une voix humaine qui, en permanence toutes secondes, transmet mon état émotionnel. Un sujet qui a du charisme, quand il prend des décisions rationnelles, peut calculer très vite et dire où il faut aller. Mais il convaincra en utilisant des signes de l’émotion, comme la paume ouverte, signe de partage et d’accueil… C’est le langage non verbal qui traduit nos émotions. Quand vous parlez du charisme, vous parlez de quelqu’un qui sait utiliser les deux dimensions, l’affect et la raison.

Un article de Jean-Louis Lemarchand paru le  paru le 18 novembre 2019 sur le site de Dirigeant.fr

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21

Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Intelligence collective et les leçons du vivant 2/2

Newsletter #18
oiseaux intelligence collective
La première partie de cet article sur l’intelligence collective décrit les liens naturels que les organismes vivants établissent pour survivre, se développer et prospérer.
Nous avons vu en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux et culturellement si éloigné. Du fait de ses capacités cognitives exceptionnelles, l’humain exprime son besoin fondamental de création dans la construction d’idéologies, d’organisations sociales, militaires, économiques, spirituelles et religieuses.
 
Mais ces mêmes œuvres, créées en dehors des principes de l’intelligence collective, ont aussi été des sources de souffrances car elles ont profondément séparé l’humain du monde de la nature. Les humains se sont épuisés dans des compétitions individuelles et des courses aux profits à court terme, sacrifiant leurs forces collectives à innover, se réinventer pour assurer leur développement durable. Ces crises amènent les organisations à se pencher à nouveau sur les vertus de l’intelligence collective. Mais cette intelligence collective n’est pas une question de technicité mais d’humanité et de liens de résonance aux vivants. L’intelligence collective requiert bien plus l’intelligence du corps que celle du mental. Le regard de la science sur l’intelligence collective et en particulier les neuroscience n’ont fait que confirmer les lois de la nature.

Dans cette deuxième partie, nous verrons en quoi les enjeux de l’intelligence dépassent largement  les seuls besoins des relations individuelles ou professionnelles, mais concernent  la société dans son ensemble, et pour de nombreux chercheurs, l’avenir de l’humanité dans son ensemble. Puisque le monde actuel a tant besoin d’intelligence collective, nous décrirons les principes de l’intelligence du vivant qui peuvent être appliqués dans monde des organisations.  Enfin nous aborderons les obstacles à la mise en œuvre de l’intelligence collective, les obstacles aux liens naturels entre humains.

Les enjeux de l’intelligence collective

L’homme moderne, parfois aveuglé par son individualisme et le culte du soi, a tendance à oublier que toutes les grandes évolutions humaines, qu’elles soient cognitives, agricoles, techniques et scientifiques, économiques et politiques, ont résulté de la dynamique universelle de l’intelligence collective. Une amnésie dont les conséquences peuvent être lourdes de conséquences. Car L’intelligence collective semble être la seule dynamique qui puisse permettre à l’humanité de surmonter les défis actuels auxquelles elle est confrontée et qu’elle a produit par ses excès : les changements climatiques, les dangers de l’intelligence artificielle, les injustices et inégalités sociales, les fanatismes de toute sorte…etc. Devant l’ampleur de ces problématiques, plus aucune institution ne peut prétendre les résoudre. Seule une réflexion collective peut encore faire la différence. L’entraide n’est plus un luxe, elle est devenue vitale. L’intelligence collective peut non seulement contribuer à sauver les entreprises, mais surtout à sauver une société sans laquelle les entreprises ne peuvent exister.

Le monde moderne a surtout besoin de savoir comment replacer l’humain dans toute sa diversité, au sein des systèmes vivants dont ils sont issus et dont il s’est bien éloigné. Les solutions qui nous permettront de rétablir ce lien avec le vivant viendront bien plus rapidement si elles sont issues de l’observation de la nature. Pour continuer à créer, inventer, innover de façon « disruptive », nous avons besoin de « disrupter » nos modes de pensée habituels et revenir à la sagesse des enseignements de la nature et du vivant. Il n’y a rien à inventer, juste à observer, modéliser et redécouvrir la sagesse de la nature. L’observation de la nature nous ouvre l’esprit et les bains de nature nous reconnectent au vivant, quand elles ne nous guérissent pas de nos névroses. Si nous ne croyons pas aux enseignements des traditions anciennes, celles qui vivent encore si près de la nature, nous pouvons porter notre regard sur ce que dit les neurosciences. Curieusement, les traditions anciennes et les sciences modernes se rejoignent.

« La seule voie qui offre quelque espoir d’un avenir meilleur pour toute l’humanité est celle de la coopération et du partenariat. »   Kofi Annan, Secrétaire général de l’ONU, extrait d’un discours à l’Assemblée générale de l’ONU,24  (…)

Compte tenu des enjeux du monde moderne, il y a donc urgence à réactiver ce qui est profondément inscrit dans notre condition de mammifère évolué, à savoir nos capacités à l’entraide et à la coopération. Il n’y a rien à inventer, juste à nous reconnecter avec le monde de la nature. Et juste à croire qu’il est possible de comprendre cette nature qui nous a fait naître, et qu’elle a des enseignements à nous transmettre.

Les principes du vivant pour développer l’intelligence collective

Comme nous l’avons vu plus haut, le monde du vivant a beaucoup à nous apprendre en matière d’intelligence collective. Tout ce dont nous avons besoin en termes de performance collective se trouve bien plus dans la nature que dans les grandes théories du management. Nous avons simplement besoin de changer nos croyances, ou tout simplement faire preuve un peu d’humilité. Nous ne sommes pas supérieurs à la nature, car nous sommes des éléments de cette nature.

Changer son regard sur les organisations

Le point de départ du développement de l’intelligence collective est de changer son regard sur le fonctionnement des organisations en passant d’une vision mécaniste à celle du vivant.

Un organisme vivant est autogouverné par un système d’intelligence distribué, un système qui repose sur les interactions entres les éléments du vivant, mais qui ne comporte ni chef, ni pyramide hiérarchique. Il y a des niveaux d’organisation, mais pas de chef suprême. Dans le vivant, l’intelligence n’est pas le privilège d’un chef, mais elle est au sein des interactions du système. Le vivant sait ce qu’il a à faire pour grandir et prospérer, et il y arrive très bien sans consigne ou instruction externe. Vous n’avez pas à dire aux arbres d’une forêt ce qu’ils doivent faire pour grandir et donner le meilleur de lui même. L’assemblage des espèces végétales se fait naturellement pour créer un équilibre bénéfique aux différentes plantes. Un système vivant est auto-organisé autour d’un but commun (le TOUT) de survie en période de pénurie ou de croissance en période d’abondance. La réalisation des buts communs est conditionnée par la richesse des interactions entre ses constituants (les PARTIES) internes et externes. Développer l’intelligence collective consiste donc à appliquer trois règles simples : renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS des parties entre elles et au TOUT.

Les arbres de la forêt n’ont pas d’égo

Cette leçon du vivant nous enseigne que les organisations humaines peuvent s’auto gouverner, en l’absence de pyramide hiérarchique, dans la mesure ou elles connaissent ce qui rassemble ses membres (le tout) et quand l’ensemble de ses membres (les parties) savent, par la richesse de leur interactions, donner le meilleur d’eux mêmes, et contribuer ainsi à la réalisation du tout.  Ces organisations, parfois nommées « libérées », sont en mesure d’évoluer et de prospérer spontanément, comme le fait une forêt naturelle. Car les arbres de la forêt n’ont pas d’égo et ne rentrent pas en compétition pour pousser plus haut ou plus vite que leur voisin, ou produire le plus de fruits. La nature sait que cette compétition serait destructrice. Les plantes et les animaux (sauf l’homme) sont des êtres profondément connectés à leur environnement. Ils vivent en étroite interdépendance car leur survie et leur croissance en dépend.

Du fait de leurs égos exacerbés et de leurs besoins de domination, les humains établissent des frontières avec leur environnement. Ils construisent des organisations hiérarchisées à l’image de leurs besoins de pouvoir ou de contrôle, qui renforcent leur illusion de maîtrise, mais qui assèchent en même temps le terrain de l’intelligence collective. Les organisations pyramidales sont des constructions artificielles et contre nature, car elles n’ont d’écosystème que le concept ou un slogan de propagande. Conçues comme des systèmes séparés, ces organisations ne sont pas structurées pour assurer leur développement durable. Elles sont fragiles car le ciment qui relie les briques de l’édifice sont des relations de subordination, de dépendance, de négation de l’intelligence individuelle. Ce ciment relationnel dysfonctionnel est source de conflits, de souffrance (dépressions, burnout, maladies diverses), de désengagement (boreout). Il n’y a pas d’intelligence collective dans une relation complémentaire ou hiérarchique. Le ciment de l’intelligence collective est celui de la confiance.

« Soit avec l’autre ce que tu voudrais qu’il soit avec toi et il deviendra ce qu’il devrait être » Goethe

Les facteurs clés de l’intelligence collective

Les enseignements de la nature sont le plus souvent d’une simplicité désarmante, et d’une redoutable efficacité. En matière d’intelligence collective, la nature nous invite donc à renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS entre parties et au TOUT. Ce qui consiste à transformer un ensemble d’éléments séparés en un tout interconnecté, interdépendants, cohérent et aligné sur une direction commune. En l’absence de résonance entre les éléments du système, il n’y a ni synergie possible, ni émergence d’idées nouvelles, ni créativité, ni innovations.

Renforcer le tout par l’émergence d’une vision

Le TOUT (vision, mission, ambition, raison d’être) est ce qui rassemble et aligne les PARTIES, c’est-à-dire les éléments d’un système, c’est ce qui donne une direction commune, et ce qui apporte de la cohérence aux actions de ses éléments. Le tout est cette finalité collective dans laquelle la majorité des membres peuvent se reconnaître. Maintenant on peut se poser la question de savoir qui a la responsabilité de la construction de la vision ou de la direction commune ?.  Différentes possibilités sont envisageables :

Celui qui crée et lance sa propre activité en partant de rien a bien sur besoin d’une vision pour donner de la cohérence à ses actions. Il est leader de lui même (ou des parties en lui) avant de devenir le leader de ceux qui veulent le suivre. L’intelligence collective concerne les liens entre les divers aspects de sa vie intérieure.

Celui qui prend les rennes (rachat ou nomination) d’une entreprise qu’il n’a pas créé a deux alternatives, en fonction de sa croyance sur la localisation des ressources :
a) soit le dirigeant croit devoir posséder les ressources. Il va alors s’attribuer la responsabilité de fixer le cap, considérant que sa position hiérarchique lui impose cette fonction et lui en donne les ressources. L’efficacité de cette option dépend d’une part du degré de résonance entre le cap proposé par le dirigeant et les membres de l’équipage, et d’autre part de la capacité du capitaine à incarner la vision proposée, à influencer ses équipes par l’exemple qu’il donne, transmettant ainsi aux autres l’envie de le suivre « Voilà mon rêve, qui veut me suivre ? » Et c’est un bon moyen de tester le pouvoir d’attractivité de la vision. L’exemplarité du manager, en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait, conditionne sa légitimité et sa crédibilité. C’est un aspect clé de la confiance dans une équipe. Proposer une vision qui soit le reflet de la nature profonde d’un système vivant demande du temps, un temps proportionnel à la capacité du capitaine à s’immerger pleinement dans le système et saisir les règles invisibles qui lient entre eux les éléments de ce système. Si les équipes ne suivent pas la direction donnée, c’est un bon feedback sur le manque de résonance entre la direction proposée et l’intelligence du système.

b) soit le dirigeant croit que les ressources sont déjà dans le système. Il va alors considérer que la raison d’être de l’entreprise est déjà présente et inscrite dans l’inconscient collectif du système, en attente d’être « libérée » par une abolition des frontières artificielles mises en place avec une organisation trop hiérarchisée. Dans cette perspective vivante ou holographique de l’entreprise, le rôle du leader n’est pas d’imposer sa vision, mais de faire émerger cette raison d’être collective déjà présente dans le système, et de la faire passer d’un niveau inconscient à un niveau conscient. Le rôle du leader est de faciliter la construction de la vision par ses propres équipes, au cours d’un processus collectif de partage des représentations, ce qui accroit grandement la possibilité d’accords sur une vision commune. Ce processus ne peut se développer qu’à partir d’une profonde confiance mutuelle, la reconnaissance et le respect de l’intelligence individuelle, la liberté et la responsabilité de chacun. Le processus de formulation de la vision, va créer l’énergie nécessaire à la construction des étapes qui mènent à la vision. Dans la construction de la vision commune, le contrôle des personnes et des processus n’a pas sa place.

Gardons en tête qu’il est impossible de développer de l’intelligence collective si les collaborateurs ne partagent pas une direction commune (vision, valeurs et culture de l’entreprise). Dans une entreprise « libérée » de la région nantaise comme Inov-On (16), qui produit des flexibles hydrauliques, chaque nouveau recruté suit un parcours d’intégration de 15 à 30 jours dans chaque service, et à l’issue de ce parcours il prête serment face à son équipe : “Je sers la vision du groupe dans le respect des valeurs…” Ce rituel de passage qui conclut un parcours d’intégration de quinze à trente jours, au cours duquel le nouveau venu est immergé dans chaque service.

Renforcer les parties par une nouvelle répartition du pouvoir

Dans une organisation qui souhaite développer l’intelligence collective, le leader n’est plus celui qui exerce un pouvoir en dictant ses consignes à ses collaborateurs, mais celui qui donne du pouvoir à ses collaborateurs,  celui qui reconnaît les talents de chacun et aide chacun à développer de nouvelles compétences, à s’organiser au mieux pour prendre les bonnes décisions, à favoriser l’expérimentation en acceptant l’erreur comme source d’apprentissage, à développer l’autonomie de chacun, à faire grandir chacun. Le pouvoir du leadership est d’autoriser ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux même. Renforcer les parties signifie voir en chacun ce qui il y a de meilleur, l’excellence du présent et un potentiel de talents en attente d’être enfin vus et reconnus pour s’exprimer. Mais attention, donner du pouvoir et de l’autonomie en l’absence de vision commune, est source de désorganisation ou de chaos.

Cette évolution des relations professionnelles implique aussi une évolution des modes de gouvernance. La sociocratie (14) est un mode de gouvernance qui repose sur les principes d’auto organisation du vivant. L’holacratie (14) est un système d’organisation fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. L’holocratie fait référence à l’holarchie, une hiérarchie de holons, c’est-à-dire des éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes. Cette vision organique des organisations humaines est souvent comparée aux cellules d’un organisme, des cellules qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu’elles contribuent à édifier. Ces modes de gouvernance se distinguent donc nettement des modèles pyramidaux dont on perçoit de plus en plus les limites dans un monde actuel toujours plus complexe.

Renforcer les relations entre les parties et au tout

Renforcer les relations entre les parties consiste avant tout à développer la confiance, et pour Frances Frei, (12) professeur à Harvard Business School, réinstaurer la confiance nécessite d’en comprendre ses trois composantes : l’authenticité, l’empathie, la logique des propos. « Si vous croyez que mon empathie est dirigée vers vous, si vous sentez que j’ai vraiment de la rigueur dans ma logique, et si vous sentez que je suis authentique, vous avez plus de chances de me faire confiance. »  « Quand ces trois choses fonctionnent ensemble, nous avons une confiance extraordinaire. Mais si l’une de ces choses vacille, si une de ces choses chancelle, la confiance est menacée ».

L’empathie : elle implique de rencontrer réellement l’autre en face à face et en mettant l’égo de côté. Ce qui n’est pas facile dans un monde digitalisé qui accapare nos moindres moments d’attention. La digitalisation des échanges dans l’entreprise tue toute tentative d’empathie. Sous prétexte de rationalisation des tâches, on fait un Skype avec son voisin de bureau, plutôt que de se déplacer pour le rencontrer vraiment. Ou alors on installe des détecteurs sous les bureaux des salariées pour savoir combien de temps ils passent à leur poste de travail au lieu d’échanger avec d’autres personnes de l’entreprise. Comme si le temps de rencontre en face à face n’était pas productif. Si vous trouvez le temps de lever les yeux sur votre interlocuteur, d’être présent à vous même et à l’autre, pour le regarder, l’écouter activement, s’immerger profondément dans son modèle du monde, vous avez alors une possibilité de montrer votre empathie. A la condition que votre présence à vous même et à l’autre soit réelle. Vous pouvez aussi faire appel aux outils de la PNL tel que le rapport (calibration, synchronisation, guidage.  Pour citer Robert Dilts (17), « La Présence est la différence qui fait la différence dans tous les aspects du leadership, du coaching et de l’accompagnement des équipes et des individus. Lorsqu’un entraîneur ou un dirigeant exerce son activité à partir d’une présence incarnée, leurs communications sont beaucoup plus efficaces ». L’obstacle majeur à l’empathie est la distraction et un manque cruel d’attention. Sachez qu’il est difficile de créer de l’empathie et de la confiance en la présence de votre portable, le plus fort aimant d’attention jamais été inventé.

La logique : elle se rapporte à la rigueur de votre propos ou à votre capacité à expliquer de façon très compréhensible par l’autre ce que vous expliquez. Si la qualité de votre logique est incohérente, il n’y a pas grand chose à faire et peu de chance d’établir de la confiance. Si votre logique est solide, mais vous ne savez pas la formuler, apprenez à être concis : commencez avec votre conclusion en une phrase courte et claire, puis justifiez-la, preuves à l’appui.  Attention aux propos riches en omissions, généralisations et distorsions. Trop d’explications ne permettent pas à vos interlocuteurs d’accéder à vos idées géniales.

L’authenticité : c’est la capacité à se montrer tel que l’on est et à ne pas donner une image erronée de sa nature profonde. L’authenticité est souvent synonyme d’une certaine sincérité et de cohérence personnelle. Elle consiste à dire ce qu’on pense et ce qu’on ressent réellement, sans chercher à être « politiquement correct ». L’authenticité témoigne d’une fidélité à des valeurs personnelles et d’une capacité à montrer sa différence. L’authenticité est importante car elle produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. Un manager « authentique » est celui qui résiste aux modèles ou stéréotypes imposés en matière de management ou du leadership. En tant qu’humain, nous arrivons très vite et très intuitivement grâce à notre « détecteur à conneries » à savoir si quelqu’un est fidèle à lui-même ou pas. Les chiens ressentent également très vite la sincérité de vos intentions. Etre soi même est certainement une chose plus facile à faire avec ses amis qu’avec des relations professionnelles et hiérarchiques. Le développement de l’authenticité nécessite un travail sur soi permanent, une pratique, une confrontation permanente avec le monde extérieur. L’exemple donné par le leader en matière d’authenticité est un méta message aux équipes concernant leur propre authenticité. Comment demander à ses équipes d’être sincère quand on donne des consignes à ses équipes de masquer une vérité aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires…etc ?

Intelligence collective et transformation individuelle

Construire une culture de la confiance, de la cohésion et de la créativité ne se décrète pas mais se réalise une fois de plus par l’exemplarité. « Sois le changement que tu veux voir dans le monde » disait Gandhi. Le véritable obstacle à la mise en œuvre de l’intelligence collective est probablement la force de l’égo. Un égo (ou des égos) qui isole l’humain de sa nature profonde et de ses capacités innées à coopérer. Le besoin de pouvoir et de contrôle a conduit les humains à construire des organisations hautement hiérarchisées et de puissants systèmes compétitifs capables de réaliser des œuvres matérielles ou intellectuelles qui marquent l’histoire. Le prix humain est souvent lourd car ces organisations exacerbent le jugement, la peur, la violence, et bloquent l’accès au partage, la coopération, la créativité et l’innovation. Les même humains vont alors se plaindre de ce qu’ils ont eux mêmes créé et dont il se sentent prisonniers.

L’ego comme obstacle principal à l’intelligence collective

Alors que faire de l ‘ego dans une perspective de développement de l’intelligence collective ?.  Le bouddhisme nous invite au lâcher prise ou parfois même à la dissolution de cet égo, puisqu’il est la cause de nos attachements (pouvoir, contrôle, célébrité, richesse matérielle….etc.) et de tous nos malheurs. « Parfois, lâcher prise est un acte plus puissant que se défendre ou s’accrocher » dit Ekhart Tolle. Mais voilà, la plupart d’entre nous ne sommes pas fondamentalement bouddhistes, ou adoptons une version bien occidentalisée et matérialiste du bouddhisme.

L’idée de se défaire de son égo et des bénéfices matériels et sociaux qu’il procure peut, dans le monde occidental, heurter nos préjugés les plus enracinés. Car notre culture vante bien mieux les réussites individuelles que collectives. La nouvelle technologie digitale qui envahit nos modes de vie est remarquablement mise au service de la mise en scène du soi, du culte de la personnalité, ou de l’adoration des stars télévisées. Notre culture est en attente du héros militaire, du sauveur providentiel, du messie, ou du leader omniscient ?. Toutes ces vanités humaines n’existent pas dans la nature.

Les chercheurs en intelligence collective du monde occidental proposent une solution séduisante car elle n’enlève rien ou ne nous fait pas renoncer à ce qui nous apparaît si précieux, mais ajoute une dimension qui inclut et transcende l’égo. Il n’est plus question de se débarrasser de l’égo, mais de relâcher son emprise sur nous, et de rediriger les talents et l’énergie de l’égo sur une contribution à la réalisation de quelque chose de plus grand que nous. Quelque chose dont je peux être bénéficiaire, au même titre que les autres membres de ma communauté. Et ainsi, le développement de soi devient un facteur clé de la réussite individuelle et collective. Une bonne manière de réconcilier le spirituel et l’économique.

Intelligence collective et développement des relations à soi même

La transformation de soi est bien souvent un passage obligé pour celui qui veut créer sa vie telle qu’il l’a rêvée tout en co-contribuant à la construction d’un monde collectivement plus intelligent. Les leaders et dirigeants sont les plus concernés par cette transformation personnelle. Faire vivre de l’intelligence dans les liens à autrui, nécessite une intelligence des liens à soi-même. Richard Moss dit quelque chose comme «  La distance qui me sépare des autres est la même que celle qui me sépare de moi-même ». Ce qui signifie que la construction d’une intelligence collective dans le monde extérieur débute par la construction d’une intelligence collective en soi. Nous sommes des êtres multiples, et si les diverses présences avec lesquelles je cohabite vivent de façon isolée, s’ignorent, sont en conflit et ont du mal à collaborer pour se mettre au service d’un projet commun (celui de l’individu), ces dysfonctionnements internes vont se refléter inéluctablement dans les relations au monde extérieur. Les conflits, les peurs et violences qui s’expriment dans le monde extérieur reflètent la vie intérieure des acteurs présents.

Le développement de l’intelligence collective requiert un développement de soi, ou plus précisément une transformation de son niveau de conscience dans la relation à soi, aux autres, et à notre environnement.

La prise de conscience la plus importante concerne ce qui se joue dans une démarche d’intelligence collective, car celle-ci consiste à rétablir et mettre en résonance trois types de liens : un lien à soi, un lien aux autres et un lien à ce que nous voulons créer ensemble. Ces triples liens sont les ingrédients  fondamentaux de toute intelligence collective. Ces triples liens sont présents en germe dans toutes relations ou toutes organisations humaines. Le rôle du leader est de préparer un terrain fertile, celui de la confiance, sur lequel l’intelligence collective va naturellement s’activer et produire ses fruits. A l’image de la permaculture, les leaders des organisations collectivement intelligentes sont des jardiniers. La diversité devient naturellement un facteur de performance individuelle et collective sur un terreau de confiance. Maximiser les rendements en épuisant les sols, est contraire à toute intelligence collective et tout développement durable.

La valeur de l’entreprise est dans son intelligence collective

De nos jours l’entreprise n’est plus une entité vouée uniquement à la seule production des richesses économiques. Elle a aussi des responsabilités sociales (la lutte contre l’exclusion sociale, l’accès aux biens et aux services, les conditions de travail, la formation et la diversité, le commerce équitable et local) et des responsabilités environnementales  (les actes nuisibles à la planète et le respect de notre écosystème, la préservation de la biodiversité, la faune et la flore…etc.). Cette extension du périmètre des responsabilité invite grandement à réviser notre manière de concevoir l’entreprise : celle-ci doit être conçue comme un éco-système (un holon) en relation avec d’autres éco-systèmes (d’autres holons), et l’ensemble des ces écosystèmes au service d’un but commun. Les parties prenantes augmentent alors en nombre et en diversité. Une démarche RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) implique donc un élargissement du périmètre de l’intelligence collective et des relations de confiance qu’elle nécessite.

L’un des facteurs clé de la performance durable devient donc le degré d’intelligence que l’entreprise sera en mesure de développer dans ses liens avec ses différentes parties prenantes (holons). Dans cette perspective, le seul résultat financier du compte d’exploitation, est bien loin de représenter la valeur de l’entreprise. La valeur financière à un instant « t » n’est pas en mesure de refléter la présence ou l’absence d’une dynamique de réussite durable de l’entreprise.

La valeur de l’entreprise se manifeste autant de façon matérielle qu’immatérielle. La valeur matérielle se retrouve dans la capacité de l’entreprise à innover avec des produits ou services à forte valeur ajoutée, dans sa capacité à faire face à l’adversité, et dans sa capacité à se réinventer. Mais cette capacité à créer résulte d’une valeur immatérielle et invisible qui se situe dans la force des liens qui relient les membres de l’organisation (collaborateurs, clients, prestataires…etc.). C’est cette force de vie qui donne aux membres d’une organisation l’envie de travailler ensemble, de se dépasser pour contribuer à la création de quelque chose de collectif et de nouveau, dont chacun sera bénéficiaire et en sortira grandi. Cette force de vie est le résultat de l’intelligence collective, et celle-ci résulte des interactions entre les multiples intelligences individuelles au service d’un but commun.

Si cette intelligence des liens n’est pas directement observable, ses effets sont mesurables en termes de motivation, de bien-être au travail, d’engagement, de créativité, d’innovations. Investir dans le développement de l’intelligence collective est certainement le meilleur investissement qu’une organisation puisse faire pour assurer, au delà de sa survie, le développement durable de sa croissance et de ses acteurs, le développement durable de sa prospérité économique, sociale et environnementale.

Jean Luc Monsempès Novembre 2018

Première partie de l’article  Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(1)- L’intelligence collective des fourmis dans les GPS ; LE MONDE |  29.06.2016 ; https://www.lemonde.fr/sciences/video/2016/06/29/l-intelligence-collective-des-fourmis-dans-les-gps_4960260_1650684.html

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(6) Management : la recette Deschamps pour être champion du monde. Pierre Lelièvre le 20 juil. 2018  Revue Chef d’Entreprise http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu |  03.12.2010

(8) Strategy Business May 12, 2014 / Summer 2014 / Issue 75 ; Thomas Malone on Building Smarter Teams; The head of MIT’s Center for Collective Intelligence explains how the social intelligence factor is critical for business success. by Art Kleiner  https://www.strategy-business.com/article/00257?gko=94468

(9) Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, September 30, 2010 DOI: 10.1126/science.1193147

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress  https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(11) Inter-Brain Synchronization during Social Interaction ; Guillaume Dumas, Jacqueline Nadel, Robert Soussignan, Jacques Martinerie, Line Garnero, PLOS ; August 17, 2010 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0012166

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

(15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès  issu du site de l’Institut Repère

Le leadership conscient

Newsletter #17
Par Jean luc Monsempès, à partir d’extraits du livre de Robert Dilts « Conscious Leadership and Resilience, Orchestrating Innovation and Fitness for the Future.”  Success Factor Modeling Volume III – 

Si le management est souvent associé à l’idée de “faire faire les choses par les autres », le leadership consiste à “donner envie aux autres de faire des choses”. Le management correspond généralement à des buts d’amélioration de la productivité, d’organisation, d’efficacité et d’optimisation dans des contextes de stabilité ; “Le “leadership” s’avère nécessaire pour continuer à aller de l’avant dans des périodes d’incertitude, de turbulence, de transformation sociale et de changement. Le leadership conscient consiste à s’assurer que les individus (y compris vous-même) sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes, à relever les défis, à surmonter les obstacles et à atteindre les objectifs critiques. Quand un changement d’état d’esprit qui “inclut et transcende” nos connaissances et notre conscience antérieures est ajouté aux compétences de leadership, il élève ce dernier à un nouveau niveau que l’on peut appeler le “leadership conscient”. Le leadership conscient est intimement relié aux capacités d’innovation et de résilience.

Leadership et leadership conscient

Pour “aller” quelque part, nous avons besoin au minimum de deux choses : (1) une direction et (2) de l’énergie. Sans direction, nous errons sans but. Sans énergie, nous sommes pris au piège de l’inertie ou de la paralysie. Pour aller quelque part plus aisément, il est également utile d’avoir un véhicule pour nous transporter et, si possible, un chemin à suivre. Dans le cas de l’entrepreneuriat, le véhicule est l’entreprise. Le chemin est le plan, la stratégie ou le “storyboard”. Dans de nombreux cas, il est nécessaire de continuer à la fois à créer le véhicule et à découvrir le chemin après que le voyage ait déjà commencé.

Les capacités liées au leadership

Dans son livre Visionary Leadership Skills (1996), Robert Dilts souligne que, dans son sens le plus large, le leadership peut être considéré comme la capacité d’une personne à impliquer d’autres personnes dans une démarche visant l’atteinte d’un but, dans un système ou un environnement plus vaste. Un leader donne l’exemple et influence les collaborateurs en vue d’atteindre un but dans le contexte d’un système plus vaste. De ce point de vue, le leadership peut se résumer à la capacité à :  a) Exprimer une vision ; b) Influencer les autres pour obtenir des résultats ; c) Encourager la coopération au sein de l’équipe ; d) Etre un exemple.

Ainsi, l’essence même du leadership est d’apporter une direction et de l’énergie, c’est-à-dire d’exprimer une vision et de motiver les personnes. Les visions de l’avenir guident et orientent notre vie et notre travail, en nous inspirant et en nous donnant l’élan nécessaire pour grandir et changer. Les visions partagées par un certain nombre de personnes constituent les fondations d’un travail d’équipe efficace et d’une entreprise ; les visions qui arrivent à être partagées par une multitude de personnes constituent le terreau de l’organisation, de la communauté, de la culture et finalement des progrès de la civilisation.

Leadership conscient et le développement durable

Un leadership conscient implique la construction d’une entreprise durable, en guidant les personnes à partir d’un état de présence centrée, en accédant à de multiples intelligences et en vivant ses valeurs les plus élevées au service d’un but plus vaste, et au bénéfice de toutes les parties prenantes en présence.

Le développement durable est l’un des défis majeurs de tout entrepreneur et leader d’organisations. Le développement durable se définit comme un “développement qui vise à produire une croissance économique durable, tout en assurant la capacité des générations futures à faire de même, en n’excédant pas la capacité de la nature à se régénérer”. En d’autres termes, il s’agit de “permettre un développement qui réponde aux besoins d’aujourd’hui sans porter préjudice à la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins “.

Le développement durable repose sur le principe d’une bonne intendance et responsabilité dans l’utilisation et la gestion des ressources, ainsi que la réalisation d’un équilibre entre la croissance économique, les développements technologiques, et les considérations environnementales. Le succès du développement durable est une préoccupation majeure des entrepreneurs de la prochaine génération et les “zentrepreneurs” (voir SFM Vol. I, pp. 66-73).

Le développement vraiment durable ne se limite pas à la simple survie, il implique aussi la capacité à s’épanouir en tant qu’individu, en tant qu’équipe ou organisation. La survie signifie “continuer à vivre ou à exister en dépit d’un accident ou d’une épreuve” ou “réussir à continuer à vivre dans des circonstances difficiles”. Le mode survie implique une lutte pour maintenir le statu quo, mais nous ne sommes pas nécessairement en croissance ou prêts à le faire. Prospérer signifie “grandir ou se développer” de façon correcte ou vigoureuse ; ou s’épanouir. Ainsi, pour prospérer, nous devons nous adapter de façon dynamique à notre environnement en utilisant les ressources avec sagesse et en nous préparant à l’avenir.

Pour passer d’un mode de survie à un mode dans lequel nous prospérons, les cartes mentales de qui nous sommes et de ce qui est possible pour nous dans le monde doivent s’élargir et nous devons percevoir les anciennes limites d’une toute nouvelle façon. Ce qui exige de sortir de notre ancienne carte mentale et de sortir des sentiers battus, d’apprendre au niveau de ce que l’anthropologue Gregory Bateson appelait l’apprentissage de niveau IV – la création de quelque chose de “complètement nouveau”. Un tel état génératif qui “inclut et transcende” nos connaissances et notre conscience antérieures, et qui constitue un élément clé de notre capacité à faire preuve de résilience et à rester en forme pour l’avenir. L’intégration de ce changement d’état d’esprit quand il est ajouté aux compétences de leadership, élève le leadership à un nouveau niveau que l’on peut appeler le “leadership conscient”.

Comme nous l’avons vu plus haut, les compétences de base du leadership consistent à exprimer une vision, à influencer les autres pour obtenir des résultats, à encourager la coopération en équipe et à donner l’exemple.  Les leaders conscients renforcent ces compétences par leurs qualités d’être suivantes : a) Authenticité ; b) Intelligence émotionnelle ; c) Intentionnalité ; d) Responsabilité.  Le leadership conscient  nécessite la mise en œuvre de nombreuses pratiques telles que :

  1. La formulation et la communication d’une vision significative et inclusive pour toutes les parties prenantes.
  2. La focalisation sur une finalité plus vaste.
  3. L’influence par l’inspiration.
  4. L’équilibre entre l’intérêt personnel et le bien commun, en soi et chez les autres.
  5. Le respect et l’intégration de perspectives multiples.
  6. La conduite par l’exemple (donner l’exemple).
  7. La pratique d’un leadership de soi conscient et une réflexion sur les leçons tirées de l’expérience.

Ce qui caractérise les leaders conscients (état d’esprit, compétences et actions menées) est très complémentaire des  caractéristiques clés des entrepreneurs de la nouvelle génération.  Si tous les entrepreneurs qui réussissent sont aussi des leaders efficaces, tous les leaders compétents ne sont pas nécessairement des entrepreneurs. Le leadership est donc un ensemble d’aptitudes distinctes, mais qui se chevauchent et se complètent par rapport aux caractéristiques des entrepreneurs de la nouvelle génération.

Une modélisation du leadership conscient

Le processus de Modélisation des Facteurs de Succès (SFM ou Success Factor Modeling) a pour but de discerner les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, leaders, et de les traduire en modèles,  outils et compétences spécifiques utilisables par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances de réussir.

Avec le SFM, on cherche à créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi.  Le modèle de base du SFM est le suivant : notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – détermine nos actions et ce que nous faisons (comportements externes) et le type de mesures adoptées dans une situation donnée. Ces actions, à leur tour, créent des résultats dans le monde extérieur qui nous entoure.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

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Les quatre résultats attendus par les leaders conscients

Dans une entreprise qui réussit, les aptitudes du leader sont focalisées sur l’obtention de quatre résultats organisationnels fondamentaux  :

1 – Obtenir des résultats

Tout leadership efficace est orienté vers l’atteinte d’un résultat et il est évalué sur l’obtention de ce résultat. Le leadership consiste essentiellement à influencer les autres pour atteindre les résultats souhaités, c’est-à-dire à les diriger vers quelque chose.  “Les leaders communiquent avec d’autres leaders par leurs réalisations”. Ainsi, le vrai leadership est moins une question d’autorité acquise par une position hiérarchique ou un statut, que d’une autorisation donnée aux autres à exprimer leurs compétences. Pour obtenir des résultats, il faut de la détermination personnelle, une capacité à habiliter les autres, et une recherche continue d’amélioration.

Pour les entrepreneurs de la nouvelle génération, les résultats à atteindre correspondent aux catégories suivantes : Construire une entreprise qui réussit de façon et durable ; Contribuer à la société et à l’environnement ;  Grandir personnellement et spirituellement ; Soutenir le bien-être émotionnel et physique de soi et des autres ; Partager des visions et des ressources avec une communauté de pairs afin d’ouvrir de nouvelles possibilités.

2 – Promouvoir le changement 

Le changement est une réalité de la vie.  Le changement est à la fois la source et le résultat de toutes les interactions au sein d’un système.  Dans un système dynamique, “la seule constante est le changement”.  Les capacités  à promouvoir et à gérer le changement sont nécessaires à la fois à la survie et à la croissance. Ainsi, la capacité à innover, à s’adapter et à s’ajuster est essentielle à la survie et à la croissance de toute entreprise ou organisation.  Cela nécessite le développement et le renforcement d’une vision et d’un esprit d’entreprise au sein de l’entreprise.  La promotion d’un changement productif exige du leader la capacité à concevoir et à exprimer une vision, la capacité à s’efforcer d’améliorer et de partager les connaissances et les ressources de façon efficace.

3 – Développer les personnes 

Les leaders et les entrepreneurs obtiennent des résultats et créent des changements positifs grâce aux efforts des personnes avec lesquelles ils travaillent.  Les personnes représentent la ressource la plus précieuse de toute entreprise, mais pour obtenir des résultats et gérer les changements de façon constante, ces personnes doivent grandir et se développer.  Le développement des personnes vient de la capacité du leader à les motiver et à les responsabiliser, à les encourager à travailler ensemble en collaboration et à développer leur potentiel individuel par le biais du coaching.

4 – Réaliser les valeurs 

Dans une organisation, les valeurs forment une sorte de cadre non physique qui entoure toutes les interactions des personnes au sein du système.  Les valeurs et les croyances connexes déterminent la façon dont les événements et l’information sont interprétés et acquièrent un sens.  Les valeurs sont donc la clé de la motivation et de la culture d’une organisation humaine.  Les valeurs et les croyances partagées constituent le “ciment” qui unit les membres d’une organisation ou d’une équipe efficace. Ces valeurs et croyances forment “l’ADN ” de l’entreprise. Steve Jobs disait que l’excellence, la facilité d’utilisation et le “design génial ” étaient la “raison d’être” d’Apple.  La réalisation des valeurs est favorisée par la capacité du leader à agir de façon cohérente et à être un exemple de ce qu’il veut obtenir, et à encourager constamment les autres à le faire aussi par le partage et le coaching.

Les quatre actions fondamentales des leaders efficaces

Les résultats attendus dans le jeu extérieur sont atteints grâce à des actions extérieures appropriées. Les actions comportementales les plus fondamentales mises en œuvre par les leaders qui réussissent sont : l’habilitation, le coaching, le partage et l’étirement.

1 – L’habilitation 

Elle consiste à promouvoir l’expression du potentiel individuel (encourager l’autonomie, la prise de responsabilité et l’autorité) afin d’obtenir des performances plus efficaces, individuellement et en coopération avec les autres. L’habilitation (empowerment) implique la capacité à faciliter les conditions qui permettent aux individus de mieux s’exprimer, de reconnaître la valeur de leur travail et de stimuler leur croissance personnelle et professionnelle ainsi que leur estime de soi. L’habilitation est nécessaire pour obtenir des résultats et développer les gens.

« Chacun a une pancarte invisible accrochée à son cou qui dit : “Faites-moi sentir que je suis important. N’oubliez jamais ce message lorsque vous travaillez avec les gens.“Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

« Une entreprise est simplement un groupe de personnes. Et en tant que leader, il faut savoir écouter, savoir motiver, savoir louer et rechercher ce qu’il y a de mieux chez les gens. Les gens ne sont pas différents des fleurs. Si vous arrosez les fleurs, elles fleurissent et si vous louez les gens, ils fleurissent. Et c’est là une caractéristique essentielle d’un leader.”Richard Branson – Fondateur du groupe Virgin

2 – Le coaching

Il consiste à aider les gens à développer leurs compétences et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Des coachs efficaces aident les individus  à se fixer des objectifs clairs et les aident à les atteindre en leur offrant conseils et feedbacks et en étant un bon exemple ou un modèle à suivre. L’objectif du coaching est d’aider les gens à développer leur confiance et leurs compétences et à intérioriser et mettre en œuvre pleinement leurs valeurs et leurs capacités. Le coaching est essentiel au développement des personnes et à la réalisation des valeurs.

« Pour créer une équipe performante, nous devons remplacer les activités de management habituelles comme la supervision, la vérification, le suivi et le contrôle par de nouveaux comportements comme le coaching et la communication. » Ray Smith – PDG, Bell-Atlantic

« Chaque personne a tellement de pouvoir à l’intérieur d’elle-même que ce pouvoir a besoin d’être libéré. Parfois, ils ont juste besoin d’un petit coup de pouce, d’une petite direction, d’un peu de soutien, d’un peu de coaching, et les plus grandes choses peuvent arriver“. Pete Carroll – entraîneur-chef de la NFL.

3 – Le partage

Il implique l’échange d’informations et de savoir-faire.  Il repose sur la diffusion des connaissances et la promotion du dialogue entre les personnes. Pour le leader, le partage consiste à définir la vision, les valeurs et les objectifs de l’entreprise et à clarifier les “règles du jeu”.  Le partage fait également appel à la capacité à faire participer les personnes à l’atteinte des objectifs, y compris la participation à des réunions au cours desquelles des idées et informations sont échangées, afin de parvenir à une véritable collaboration et à un véritable consensus en ce qui concerne les objectifs, les résultats et les actions.  Un partage efficace résulte de l’expression d’une vision claire et d’un accès facile à des ressources qui appuient les changements nécessaires pour réaliser cette vision. Le partage est nécessaire à la réalisation des valeurs et à la promotion du changement.

Partagez vos connaissances. C’est un moyen d’atteindre l’immortalité“.  Dalaï Lama XIV

Le partage de l’information, c’est le pouvoir.  Si vous ne partagez pas vos idées, les gens intelligents ne peuvent rien y faire et vous resterez anonyme et impuissant”. Vent Cerf Développeur de DARPA Net, “Chief Internet Evangelist” pour Google, Inc.

4 – L’extension (Stretching) 

Il implique la capacité à remettre en question les habitudes établies, d’innover et de prendre des risques afin de s’améliorer continuellement. L’extension exige aussi la volonté d’essayer de faire plus avec des ressources limitées et d’obtenir des résultats plus rapidement, à moindre coût et de meilleure qualité.  Ainsi, l’extension consiste à “repousser les limites de l’enveloppe”, à inspirer les autres à l’action, à s’efforcer d’en faire plus et à aller au-delà des limites du statu quo et de l’acceptable. Des extensions sont nécessaires à la promotion du changement et l’obtention de résultats.

Quand vous essayez de faire la différence, quand vous essayez de faire quelque chose de différent, il va y avoir ce moment instinctif : “Est-ce que c’est juste ? Est-ce que ce n’est pas juste ?  Si vous n’avez pas de doute, c’est que vous ne poussez pas les limites assez loin”. Tony Fadell – Nest

La passion de l’extension de soi et la capacité à s’y tenir ; même (ou surtout) quand ça ne va pas bien ; est la marque de l’état d’esprit de la croissance”. Carol S. Deck – Auteur de Mindset : la nouvelle psychologie du succès.

Les neuf qualités clés de l’état d’esprit des bons leaders

Si les quatre actions fondamentales de leadership se rapportent à ce que les leaders font de différent pour obtenir des résultats extérieurs, les qualités du leadership se rapportent à ce qui constitue l’état d’esprit du leader et des qualités internes qui y sont associées. Les actions de leadership définissent les comportements extérieurs des leaders ; les qualités de leadership définissent les processus internes et l’état d’esprit qui organise ces actions.

Selon le modèle SFM de leadership de l’AFD, neuf qualités intérieures fondamentales composent l’état d’esprit des leaders qui réussissent.  Rien de surprenant si ces qualités se recoupent dans une certaine mesure avec celles qui constituent l’état d’esprit des entrepreneurs de la nouvelle génération qui réussissent. Il y a cependant un certain nombre d’autres qualités qui sont essentielles et uniques à un leadership conscient et réussi.

Les leaders efficaces mènent à bien les quatre actions suivantes : habilitation, coaching, partage et extension au travers de leur passion, vision, ambition, détermination, ouverture d’esprit, cohérence, motivation et générosité et l’exemplarité.

1 – La passion

Elle consiste à trouver ce à quoi vous tenez profondément et pour lequel vous avez du talent de poursuivre ce but de tout votre cœur. La passion vient d’une totale connexion avec soi-même, avec son identité la plus profonde, et de la découverte de ce qui nous apporte enthousiasme et énergie. Il s’agit de relier ce qui vous tient à cœur à ce que vous faîtes.  À l’instar de son rôle dans l’entrepreneuriat de la nouvelle génération, la passion est à la base de toutes les autres qualités clés du leadership.

Les gens disent qu’il faut avoir beaucoup de passion pour ce que l’on fait et c’est tout à fait vrai.  Et la raison en est que c’est tellement difficile que si vous ne le faites pas, toute autre personne rationnelle abandonnerait. C’est vraiment difficile et il faut le faire sur une longue période de temps.  Donc, si vous ne l’aimez pas (votre activité), si vous ne vous amusez pas à le faire, et si vous ne l’aimez pas vraiment, vous allez abandonner”. Steve Jobs

Sans passion, vous n’avez pas d’énergie.  Sans énergie, vous n’avez rien”. Buffet Warren – Berkshire Hathaway

2 – La vision

Elle consiste à se fixer et rester concentré sur l’ensemble de la situation et les objectifs à long terme. La vision consiste à voir au-delà du présent, à imaginer les possibilités futures et à définir clairement ses ambitions, en adoptant des plans à long terme et une vision holistique. La vision fournit la motivation pour s’étendre et partager au service de la promotion du changement.

Tous les individus qui réussissent, hommes et femmes, sont de grands rêveurs.  Ils imaginent ce que pourrait être leur avenir, idéal à tous points de vue, puis ils travaillent tous les jours à la réalisation de leur vision lointaine, de cet objectif ou de ce but”.  Brian Tracy – La psychologie de la réussite

Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent la vision, s’approprient passionnément la vision et la mènent sans relâche à son terme”. Jack Welch – Ancien PDG, General Electric

3 – L’ambition

Elle consiste à avoir “un fort désir de faire ou d’accomplir quelque chose”.  L’ambition consiste à orienter ses actions vers l’obtention de résultats particuliers ; à maintenir un haut niveau d’implication vers leur réalisation. L’ambition vient de notre désir inné de croissance et de maîtrise et elle implique l’engagement à travailler concrètement et efficacement, en visant à atteindre un niveau d’excellence.  L’ambition unit les actions d’extension et d’habilitation et les oriente vers l’obtention de résultats.

” Des attentes élevées sont la clé de tout”. Sam Walton – Wal-Mart

“Restez à l’écart des gens qui essaient de déprécier vos ambitions.  Les petites personnes font toujours cela, mais les gens vraiment géniaux vous font sentir que vous aussi, vous pouvez devenir grand”. Mark Twain

4 – La détermination

Elle consiste à être résolu et ferme dans sa mission et son but.  La détermination favorise la volonté de prendre des risques et de tenter de nouvelles solutions.  C’est l’expression d’une implication émotionnelle dans l’atteinte du résultat souhaité, c’est-à-dire l’acte de “d’y mettre son cœur”.  La qualité de la détermination est essentielle à l’extension.

Votre travail va occuper une grande partie de votre vie, et la seule façon d’être vraiment satisfait est de faire ce que vous croyez être un grand travail…. Nous sommes tout simplement enthousiasmés par ce que nous faisons”.  Steve Jobs – Apple Inc.

Les deux choses sur lesquelles nous nous concentrons vraiment chez nous et les autres, semblent simples, mais elles finissent par être très difficiles : le courage et le génie. Le courage, on en parle beaucoup parce que les individus peuvent l’apprendre. Le courage, qui consiste à ne pas abandonner face à l’adversité et à être absolument déterminé à réussir est quelque chose pour lequel vous pouvez vous forcer. Cela peut être très douloureux, mais vous pouvez vous forcer à le faire. L’aspect génie est plus difficile à forcer. Le courage sans le génie ne vous mènera peut-être pas là où vous voulez aller, mais le génie sans le courage ne vous mènera certainement pas là où vous voulez aller. » Marc Andreessen – Andreessen Horowitz

5 – L’ouverture

Elle consiste à communiquer pour partager. L’ouverture vient de la curiosité et de la disponibilité aux nouvelles idées. Elle exige d’avoir foi en l’autre et de développer l’estime et le respect réciproques. L’ouverture est la qualité clé nécessaire au partage.

On retrouve souvent chez la plupart des entrepreneurs l’envie de garder leur idée près d’eux et de n’en parler à personne parce qu’elle est si spéciale. C’est presque toujours une erreur. C’est une erreur parce que votre véritable avantage concurrentiel n’est pas d’avoir eu cette idée géniale qui est enfermée dans votre placard, qui peut être pertinente ou pas et pour laquelle vous n’avez aucune idée de ce qu’elle vaut. Votre avantage concurrentiel réel est votre capacité à rassembler de l’intelligence autour de l’idée pour savoir si elle fonctionne ou pas, à constituer la bonne équipe, à faire les bons apprentissages, et surtout à se mettre en mouvement”.  Reid Hoffman – LinkedIn

Une autre qualité des bons leaders et entrepreneurs qui me semble importante est d’avoir l’esprit flexible, ou ouvert d’esprit. Je ne dis pas que vous ne devriez pas avoir une vision pour votre idée ou votre produit, mais vous devez être ouvert aux changements”. Jessica Livingston – Y Combinator.

6 – La cohérence

Elle consiste à être fidèle à ses paroles par ses actions (c.-à-d. “passer de la parole aux actes “). La cohérence consiste à adhérer à ses valeurs et à ses croyances et à agir de façon éthique et cohérente dans le temps. La cohérence est une qualité essentielle pour le coaching et le partage et elle est essentielle à la réalisation des valeurs.

Penser, c’est facile. Agir est difficile. Agir comme on pense est le plus difficile”. Johann Wolfgang Von Goethe

Le leadership, c’est faire ce qui est juste quand personne ne regarde”. George Van Altenburg

Ceux qui ont la chance d’avoir le plus de talent ne sont pas nécessairement plus performants que les autres. Ce sont les gens qui assurent le suivi qui excellent”.  Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

7 – La motivation:

Elle consiste à Investir de l’énergie dans l’action. La motivation, c’est le désir d’aller de l’avant, d’être “là” et de s’engager avec passion. Il s’agit de se connecter avec ses valeurs fondamentales et de se consacrer à ce que l’on a choisi de faire. La motivation, lorsqu’elle est mise en pratique par l’habilitation et le coaching, est la qualité essentielle du développement des personnes.

Pour réussir, vous devez avoir votre cœur dans votre entreprise, et votre entreprise dans votre cœur”. Thomas Watson – Fondateur d’IBM

Tu dois travailler dur pour les choses que tu aimes le plus”. Carol S. Deck – Auteur de Mindset : the New Psychology of Success.

Le leadership est l’art d’amener quelqu’un d’autre à faire quelque chose que vous voulez faire parce qu’il ou elle veut le faire”. Dwight Eisenhower

8 – La générosité

Elle consiste à consacrer du temps et un engagement personnel afin de contribuer à la reconnaissance et au développement du potentiel des autres. C’est la qualité de disponibilité aux autres pour leur donner plus de temps ou plus de ressources que ce qui est strictement nécessaire ou attendu.  La générosité est la première qualité requise pour l’habilitation.

Mon but est de vivre ma vie de telle sorte que quand je meurs, quelqu’un puisse dire qu’elle s’en souciait”.  Mary Kay Ash  – Mary Kay Cosmetics

Nous vivons dans un monde interdépendant.  Chaque fois que vous coupez les opportunités de quelqu’un d’autre, vous réduisez vos propres horizons”. Bill Clinton

Vous n’avez pas vécu aujourd’hui tant que vous n’avez pas fait quelque chose pour quelqu’un qui ne pourra jamais vous rembourser”. John Bunyan

9 – L’exemplarité

Elle consiste à fournir un modèle de référence crédible et fiable à suivre.  Le fait d’être un exemple se rapporte à la congruence entre “message” et “messager”, en proposant des suggestions qui démontrent comment tirer les leçons de l’expérience.  Le désir de fournir un bon exemple est le fondement de l’action du coaching.

Si vous savez exactement ce que vous voulez être, vous devez passer autant de temps que possible avec des gens qui le sont déjà”.  Gary Vaynerchuk, Bibliothèque du vin

Dans le leadership, les gens vous regardent et acquièrent de la confiance, en voyant comment vous réagissez.  Si vous avez confiance, ils ont confiance”.  Tom Landry – Entraîneur-chef de la NFL…..

C’est bien mieux de fréquenter des personnes meilleures que vous.  Choisissez des associés dont le comportement est meilleur que le vôtre et vous irez dans cette direction”. Warren Buffet – Berkshire Hathaway.

Commentaires

ConsciousLeadershipAndResilienceConscious Leadership and Resilience est le troisième volume d’une série d’ouvrages sur la Modélisation des facteur de Succès (SFM), une méthodologie développée à l’origine par Robert Dilts et son défunt frère John Dilts (voir SFM Vol. II, pp. 236-246) afin d’identifier, de comprendre et d’appliquer les facteurs critiques de réussite qui motivent et soutiennent des personnes, groupes et organisations exceptionnels.

Le Success Factor Modeling est fondé sur un ensemble de principes et de distinctions qui sont particulièrement bien adaptés à l’analyse et la distinction des schémas cruciaux en matière de pratiques d’entreprises et de compétences comportementales utilisés par des individus, des équipes et des entreprises efficaces pour atteindre les résultats souhaités. Le processus SFM™ sert à établir des distinctions sur les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, des équipes et des chefs d’entreprise, puis à définir des modèles, des outils et des compétences spécifiques qui peuvent être utilisées par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances d’avoir un impact et de réussir.

L’objectif du processus SFM est de créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi. Pour ce faire, SFM applique le modèle de base suivant :

  • Notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – produit des actions comportementales extérieures.
  • Les actions. Notre état d’esprit détermine ce que nous faisons, les comportements et le les mesures spécifiques que nous prenons dans une situation donnée.
  • Les résultats. Les actions menées créent à leur tour des résultats dans le monde extérieur.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

Un article issu du site de l’excellent Institut Repère

Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

Newsletter #17
Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe laquelle des membres qui le composent. L’Intelligence collective repose sur les principes suivants : a) chaque membre du groupe ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe auquel il appartient ; b) les interactions multiples au sein du groupe permettent d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles ; c) chaque membre du groupe trouve un bénéfice à collaborer avec les autres membres, car sa performance au sein du groupe est bien meilleure que s’il était seul.

Si les principes de l’intelligence collective trouvent un écho très favorable depuis quelques années dans le monde des organisations, ce n’est certainement pas quelque chose qui a été inventé récemment par les humains comme solution nouvelle aux défis de créativité et de compétitivité de ces organisations. Car l’intelligence collective a toujours existé dans le vivant, elle est le propre du vivant et elle est le produit des interactions du vivant. L’intelligence collective n’est donc pas quelque chose à inventer mais à redécouvrir. Tout ce que nous avons besoin de savoir sur l’intelligence collective se trouve dans la nature. La science décrira cette intelligence par le terme d’émergence. Les propriétés d’émergence s’observent à tous les niveaux du vivant, du monde microscopique au monde macroscopique.

Cette première partie d’article décrit la nature des liens naturels que les organismes vivants qui habitent notre terre établissent pour survivre et prospérer. Nous verrons en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux, les constructions mentales et matérielles qui on écarté et séparé l’humain du monde de la nature, et son besoin moderne de réinventer cette intelligence de la nature pour l’appliquer avec succès au monde de l’entreprise. Le regard de la science sur l’intelligence collective ne fait que confirmer les lois de la nature.

Les leçons de la nature sur l’intelligence collective

Dans la nature, les êtres vivants, qu’ils soient végétaux ou animaux, sont confrontés à des conditions de vie en évolution constante. Pour subsister ou survivre, ils doivent donc s’adapter, changer certains aspects de leur corps, fabriquer des substances vénéneuses, modifier leurs comportements, établir des liens de compétition (dans les cas où les ressources sont limitées où la cohabitation est nuisible), de prédation (une espèce se nourrit aux dépens d’un autre), de mutualisme (les deux espèces trouvent un avantage en termes de protection, de nutrition, de pollinisation, etc.), ou de symbiose (les deux espèces ne peuvent pas vivre l’un sans l’autre).

L’intelligence des animaux et des plantes

L’intelligence d’un être vivant, c’est-à-dire sa capacité à s’adapter à son environnement, résulte de l’intelligence des relations internes entre ses propres constituants (atomes, molécules, cellules, organes…etc) et des relations avec son milieu extérieur. L’intelligence d’un groupe est le produit de l’émergence de l’intelligence de l’ensemble de ses membres en relation avec son milieu extérieur.

L’intelligence collective s’observe chez de nombreux animaux, par exemple les insectes sociaux (fourmis, abeilles, termites…etc.), les espèces se déplaçant en formation (oiseaux migrateurs, bancs de poissons) ou chassant en meute (loups, hyènes, lionnes). L’intelligence collective existe aussi dans les relations entre végétaux et ces derniers peuvent échanger et coopérer pour maintenir des équilibres profitables à tous.

En agissant collectivement, les insectes sociaux comme les fourmis (1) sont capables de résoudre des problèmes qu’ils ne seraient pas en mesure d’affronter seuls. Individuellement chaque fourmi possède un système neuronal limité. Chaque fourmi est intégrée dans la colonie par l’intermédiaire des signaux définissant les rôles respectifs. Le travail collaboratif qui se réalise sans chef ni autorité, a pour but l’adaptation de la colonie aux conditions climatiques et aux conditions des terrains exploités, la résolution des problèmes, mais aussi l’optimisation de l’énergie et de la force.

L’ensemble des organismes vivants qui habitent notre terre résulte d’équilibres (ou écosystèmes) qui se sont construits pendant des millions d’années, en réponse à des influences systémiques endogènes et exogènes. Ces organismes sont interdépendants et n’existent qu’au travers de leurs connexions et de leurs interactions. Tout ce qui est vivant ne survit et ne se développe que par les liens établis avec son environnement.

Pour des biologistes tels que Pablo Servigne et Gauthier Chapelle (2), qui ont fait la synthèse des connaissances récentes en matière d’évolution, le moteur de l’évolution est bien plus l’entraide que la loi du plus fort. Dans la nature, la coopération est bien plus présente que la compétition, chez toutes les espèces, et depuis toujours. C’est plus qu’une loi, c’est un principe du vivant. Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, mais celles qui ont su le plus coopérer avec leur environnement, afin de créer quelque chose qui au final est toujours supérieur à la somme des parties. La nature nous enseigne également que c’est dans les périodes d’instabilité et de pénurie que les organismes vivants développent des mécanismes d’intelligence collective dont le but est l’adaptation ou la préservation. Seules les périodes de stabilité et d’abondance peuvent être propices à la compétition.

La prédominance de la coopération sur la compétition n’est pas une idée nouvelle car Charles Darwin le disait déjà au XIXe siècle, de même que le géographe russe Pierre Kropotkine au début du XXe siècle. Ces théories qui découlent de l’observation de la nature ont été par la suite oubliées ou déformées, au profit d’une version “orientée” de l’évolution darwinienne. A l’époque où Charles Darwin menait ses travaux, il était courant de se servir des découvertes de la science pour justifier toutes sortes d’idéologies. « Les théories de la sélection naturelle et de la survie du plus fort collaient bien avec la logique d’un capitalisme naissant, les politiques expansionnistes européennes, le colonialisme, la domination de peuples par d’autres ». « Depuis 30-40 ans, cette idéologie s’est immergée dans le néolibéralisme, une culture de l’égoïsme généralisé, toxique pour la société ».

Pour Pablo Servigne et Gauthier Chapelle, cette culture de l’égoïsme et de la compétition à outrance désagrège la cohésion sociale, en particulier en accroissant les inégalités et en augmentant le niveau de stress et d’agressivité. Les auteurs citent les travaux de l’expert en zootechnie William Muir dans les années 1990 sur les poules pondeuses. En regroupant les poules les plus performantes comme pondeuses, il a constaté que les poules ne cessaient de s’agresser dans une compétition généralisée et que la production chutait rapidement. Dans un autre groupe de poules faisant coexister toutes les caractéristiques de pondeuses, les rendements augmentaient de façon importante. C’est ce que les biologistes appellent la “symbiodiversité”, un état d’équilibre naturel entre compétition et coopération.

Dans le monde du vivant, l’humain est une espèce à part

Il y a bien sur une continuité entre le monde animal et humain. A l’aube de l’humanité, la capacité à coopérer était une des conditions de la survie du groupe. L’empathie est donc inscrite au plus profond de notre être et l’entraide est en grande partie spontanée chez l’être humain, comme de nombreux travaux l’ont démontré sur de très jeunes enfants.

Ce qui distingue profondément l’humain des autres animaux, c’est l’importance donnée au développement de la notion de culture, dans des sociétés de millions ou dizaine de millions d’individus.  Même si les règles et normes culturelles influencent profondément les relations humaines en favorisant les stratégies individualistes, l’entraide et la coopération restent des capacités fondamentales du monde vivant. Pour les scientifiques actuels, la séparation entre nature et culture ne serait qu’un mythe de la modernité.

Mais contrairement à l’intelligence de la nature qui a un caractère très prévisible, l’homme conserve la capacité à s’affranchir des contraintes culturelles, pour retrouver son empathie naturelle et mettre ses capacités d’entraide au service de nouveaux projets. De plus, l’homme est le seul animal capable de déterminer de déployer des compétences de chef de projets individuels et collectifs. L’homme est un animal qui serait en mesure de choisir son destin et celui de sa communauté.

Tout au long de ses révolutions cognitives, agricoles, industrielles, l’humain a développé d’exceptionnelles capacités d’adaptation individuelles et collectives, et a cru ainsi pouvoir dominer la nature et le vivant. Cette illusion l’a coupé de l’intelligence du vivant. Les hommes ont construit des organisations dont les relations étaient basées sur le pouvoir, la domination et la compétition individuelle. Les principes qui permettent au collectif de donner le meilleur de lui-même, à savoir l’empathie, la bienveillance, la confiance, l’autonomie… ont été le plus souvent délaissés. Les hommes ont conçu des organigrammes pyramidaux « top down », qui symbolisent une chaîne de commandements, le cloisonnement des fonctions et des personnes, et qui illustrent une vision mécaniste et tayloriste de l’organisation humaine. Cette organisation pyramidale repose sur le présupposé que les collaborateurs ne peuvent être fiables et performants en dehors d’un contrôle. Les relations reposent sur la défiance et non la confiance. Hors il ne peut y avoir d’intelligence collective dans une relation de méfiance. La structure de cette organisation pyramidale s’oppose radicalement à la mise en œuvre de l’intelligence collective. Cette structure fige les idées, les interactions et la créativité. Vouloir créer de l’intelligence collective au sein d’un système hiérarchisé est voué à l’échec. C’est une des raisons pour laquelle tant d’experts du management ont recommandé la réduction ou la disparition des niveaux hiérarchiques.

Quelques histoires d’organisations collectivement intelligentes

Les organisations ont bien compris que pour s’adapter et prospérer durablement dans un environnement complexe et instable, elles avaient besoin d’un bon niveau d’agilité, d’adaptabilité et de créativité. Robert Dilts nous en donne un exemple en citant le cas d’une équipe de travail de 20 personnes qui dans le champ des télécommunications, a été capable de faire bien mieux qu’une équipe de 1000 personnes. Comment expliquer cela ? La différence qui fait la différence est dans la mise en œuvre des mécanismes de l’intelligence collective, dont le but est de renforcer aussi bien le tout que ses parties. Ceux qui voudront reproduire ce type de miracle ne doivent pas oublier que les meilleurs enseignements en matière d’intelligence collective viennent de la nature.

« Houston… we’ ve had a problem »

Le 14 avril 1970, à 3 heures du matin, Jack Swigert  annonce la panne du vaisseau de la mission Apollo 13 en route vers la Lune. L’un des réservoirs d’oxygène du module Odyssey a explosé, le rendant totalement inhabitable. Les trois astronautes se réfugient dans le module lunaire Aquarius prévu pour deux. Au siège de la NASA, une course contre la montre s’organise pour ramener les trois hommes sains et saufs sur Terre. Les probabilités de réussite sont très faibles. La décision est de poursuivre le trajet vers la lune et utiliser l’orbite lunaire pour revenir sur Terre. Dans l’Aquarius, les réserves d’eaux sont réduites et les astronautes risquent de mourir étouffés par le taux de CO² qui augmente rapidement. En un temps record, les ingénieurs de la Nasa arrivent à bricoler un filtre à air pour éliminer l’excès de CO². Les astronautes sont sauvés. Cet exploit a été possible, car pendant trois jours, les frontières entre métiers, fonctions, services ou départements ont été abolies. Un cerveau collectif s’est mis en place autour d’un seul objectif, celui du sauvetage de l’équipage.

Les Beatles : l’unanimité comme force

Dans son livre « Découvrir l’intelligence collective », Olivier Piazza (7) évoque les pratiques collectives des Beatles. « Les Beatles ne répliquaient aucune recette connue. Ils traçaient leur propre chemin, en toute autodétermination, sans crainte du jugement des autres, connectés à leur plaisir de jouer et de s’amuser. C’est ainsi ce comportement collectif qui leur a valu de signer chez EMI…Aussi surprenant que cela puisse paraître au vu du statut incroyable de John Lennon ou de Paul McCartney, les Beatles étaient un groupe sans leader unique. Georges Harrison souligne : « Chez nous, chacun fait partie d’un tout. » Les Beatles en tant que super-Organisme ! « Nos costumes faisaient de nous une seule et même personne » complète McCartney. Toutes leurs décisions étaient prises à l’unanimité. « J’ai toujours été fier qu’on formait une démocratie. C’était une des caractéristiques de The Beatles : pour qu’une idée soit mise en action, il fallait  que nous votions tous les quatre pour décider »  dit aussi Paul McCartney.

La résolution d’énigmes médicales

En 2014, le Undiagnosed Disease Network (3), a été créé aux USA par les National Institutes of Health. Un réseau interdisciplinaire d’une centaine de médecins détectives a été constitué sous la coordination de la Harvard Medical School, pour tenter de porter un diagnostic sur des maladies restées mystérieuses depuis bien des années. Le réseau de médecins a jusqu’à présent découvert 132 des 382 maladies auparavant inconnues, soit environ 35 pour cent. 80% des diagnostics réalisés par le réseau médical, a permis des améliorations thérapeutiques, diagnostiques ou préventives.

Des habitants transforment leur ville

La petite ville japonaise d’Iwate (4) était sinistrée, puisque les usines fermaient les unes après les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut  l’idée en 2001 d’inviter ses 8800 administrés à rassembler leurs idées dans des « boîtes à suggestions » pour faire de leur cité une slow city (ville lente) qui replace la relation humaine au centre des choses, par exemple une ville dans laquelle les habitants pourraient rentrer tôt à la maison, se promener en famille et bavarder avec leurs voisins. En moins de dix ans, Iwate est devenue la première ville du japon en matière de tourisme vert et d’énergies renouvelables. Là aussi la clé de la réussite réside dans l’intelligence collective de ses habitants.

Le mouvement de la libération de Kiabi

Les dirigeants de Kiabi (5) mènent depuis 2012 ce qu’ils appellent « le mouvement de la libération de Kiabi », qui s’articule autour de 3 valeurs clés a) Aligner l’ensemble des personnes de l’écosystème, b) Prendre des décisions avec audace et autonomie, c) Donner à chacun la possibilité de contribuer à quelque chose de plus grand que soi. La transformation de l’entreprise avait pour but d’impacter la performance sociale et économique de l’entre­prise, en créant un environnement de bien-être par une écoute authentique et véritable fondée sur « la tête, le cœur et les tripes », en libérant la parole et la capacité à donner du feedback, et en mettant en place un cadre commun de construction des axes du développement pour les dix ans à venir, un cadre dans lequel l’ensemble des collaborateurs étaient invités à partager leurs idées,  et enfin en réinventant collectivement l’organisation. En 2018, les dirigeants déclarent être fiers du niveau d’engagement et d’implication que cette libération a apporté au sein de l’entreprise ; de l’apprentissage qui en a découlé, avec une vraie volonté de transmettre le savoir-faire de façon or­ganisée, et enfin de la liberté de parole et la confiance au sein de l’entreprise. L’engagement des collaborateurs chez Kiabi est mesuré par une écoute quotidienne, et Kiabi a obtenu la 2e place du Palmarès Best Workplaces France 2018

L’aventure des bikers d’Harley Davidson

En 1983, Harley Davidson (15) est une entreprise au bord de la faillite. Ses dirigeants mettent alors en place un plan d’action permettant aux collaborateurs de proposer des idées innovantes et de les réaliser ensemble. Un des salariés propose la création des Harley Owners Group (Hog). Vingt ans après, ils sont près d’un million d’adhérents à travers le monde et 10 000 en France à appartenir à ce formidable outil de fidélisation et de relation clients. Chaque concessionnaire Harley a l’obligation de créer une association qui devient l’un des “chapters” du Hog français, lui-même branche du club mondial. Les nouveaux clients se voient offrir la première année de cotisation au “chapter” de sa concession. « Les membres se retrouvent régulièrement pour faire vivre le club et créer des événements autour de la marque », explique François Tarrou, directeur marketing Harley-Davidson France. « Nous ne menons quasiment pas d’opération de marketing direct offensive sur le fichier de membres du Hog français, car nous ne les considérons pas comme de simples consommateurs. Nous préférons développer avec eux un fort sentiment d’appartenance à la marque ». Les clients adhérents dépensent en moyenne 40 % de plus que les clients non-adhérents. D’autres collaborateurs de Harley Davidson ont également inventé un nouveau design de moto et un nouvel arbre de transmission, plus performant. Ces innovations ont rapidement redressé l’entreprise qui a alors renoué avec la croissance.

La victoire des Bleus au mondial de foot

Trois facteurs semblent avoir été réunis pour permettre aux Bleus d’être champions du monde en 2018 : 1) Le leadership assumé de Didier Deschamp (6) qui transparaît au travers de son expérience de sélectionneur, de sa capacité à influencer et à fédérer un collectif, de sa capacité à définir un cadre et à le faire respecter par les équipes, et de sa capacité à créer un climat de confiance ; 2) La construction d’un groupe soudé et fraternel qui a constitué une force collective redoutable. Didier Deschamp a sélectionné de jeunes joueurs compétents, aux personnalités très différentes, mais surtout capables de jouer collectif. Il a aussi créé un cadre dans lequel l’exigence, l’exemplarité et l’équité primaient ; 3) Le partage d’un objectif commun, celui de la victoire. Didier Deschamps invitait ses joueurs  à apprendre de leurs échecs passés (l’Euro 2016 pour certains joueurs), pour faire différemment à chaque nouveau match et contribuer à la victoire.

La victoire des Bleus a transformé son leader lui-même, qui a appris à transparaître ses émotions au fil des matchs, ce qui était bien peu dans ses habitudes.

Le regard de la science sur l’intelligence collective

Les histoires de réussites collectives illustrent bien le propos de cet article. Des histoires qui racontent toutes que la pensée collective est de qualité bien supérieure à la somme des individus qui la compose. Devant cette affirmation, la science serait en droit de demander des preuves. Deux travaux peuvent répondre à cette exigence de preuve.

Les conditions d’apparition de l’intelligence collective

Thomas Malone du Centre pour l’intelligence collective du MIT (8) a étudié, avec l’aide de chercheurs de diverses universités, les conditions d’apparition d’une intelligence collective. Leurs deux études ont impliqué 699 sujets, regroupés en des petits groupes de deux à cinq personnes à qui on demandait de répondre à une batterie de tests, puzzles et autres jeux.

Si les chercheurs ont en effet mis en évidence que la réflexion collective pouvait dans certaines situations, se montrer supérieure à celle des individus, ils ont aussi démontré une grande variabilité des performances des groupes, allant de 30 à 40 %. Ils ont ainsi pu isoler les trois facteurs qui doivent être réunis pour permettent la réussite d’une intelligence collective. La “bonne ambiance” du groupe n’est pas un élément discriminant, ni la motivation des participants, ni le niveau intellectuel des individus impliqué. Par contre trois facteurs font toute la différence :

1- la sensibilité sociale des participants, c’est-à-dire la facilité qu’a un sujet à déduire l’état émotionnel d’autrui en observant son regard. Cette sensibilité sociale a été calculée en soumettant chaque sujet au test de “lecture de l’esprit dans les yeux”. On montre aux participants des photos des yeux d’autres personnes et on leur demande de deviner quelle émotion ressent la personne sur la photo.

2- le partage équitable du temps de parole. Quand une ou deux personnes dominaient la conversation, le groupe était en moyenne moins intelligent.

3- la proportion de femmes dans le groupe. S’il y avait plus de femmes dans le groupe, le rendement du groupe serait meilleur. En général, plus le ratio femmes/hommes est élevé, meilleure est la performance.

Ces trois facteurs montrent que l’intelligence émotionnelle apparaît comme l’ingrédient fondamental de la réussite de l’intelligence d’un groupe. Cette recherche montre également à quel point la nature de la collaboration est bien plus physique qu’intellectuelle.

L’intelligence collective fait bien plus appel au corps qu’au mental

Comment l’intelligence collective s’exprime-t-elle au niveau de notre système nerveux ? Deux études scientifiques apportent des réponses.

L’une portait sur la conversation entre deux personnes et utilisait la résonance magnétique fonctionnelle. L’autre, menée par une équipe de jeunes chercheurs français, s’est intéressée à la communication non verbale et a recouru à l’électro-encéphalographie (EEG) comme procédure de test. Deux recherches à la fois très proches par le sujet abordé, mais très différentes tant par la procédure expérimentale que par les outils de mesure, donc ;

La première étude du psychologiste Uri Hasson de la Princeton University (10) : une participante de l’équipe a placé sa tête dans un appareil d’imagerie cérébrale (IRM) tout en racontant devant un magnétophone une histoire remontant à ses années de lycée. Pendant ce temps, l’IRM enregistrait ses états cérébraux. Puis on a soumis 11 sujets à l’IRM, en leur faisant écouter l’enregistrement de l’histoire. Dans un grand nombre de cas, le sujet “allumait” les mêmes zones cérébrales, au même moment, que celles activées par la conteuse qui déroulait son récit. Si le plus souvent, un délai de deux ou trois secondes intervenait, dans d’autres cas certains de la zone cérébrale s’éveillait chez le sujet juste avant son activation chez la conteuse ; cet effet serait dû, selon les chercheurs, à l’anticipation du récit par l’auditeur. Enfin, on a demandé aux sujets de raconter l’histoire entendue. Les passages dont ils se souvenaient le mieux étaient ceux pour lesquels les aires cérébrales avaient été le mieux “synchronisées”.

La seconde étude est Française et due à Dumas G, Nadel et Coll.(2010) (11). On a demandé à des couples de participants d’échanger avec des gestes de la main sans signification particulière, chacun étant libre d’imiter l’autre ou non. Dans le même temps, les ondes cérébrales des sujets étaient enregistrées par EEG. Les résultats montrent qu’une synchronisation émergeait entre certaines parties des deux cerveaux lors de la communication gestuelle, une communication non verbale qui joue un rôle important dans les relations sociales. Par rapport à l’IRM, l’usage de l’EEG permet une précision à la milliseconde, et permet surtout d’enregistrer de façon simultanée l’interaction des cerveaux des deux partenaires. Cette mesure est séquentielle avec les IRM.

Ces deux recherches très proches par le sujet abordé, et très différentes par les outils de mesure, apportent des conclusions similaires : si l’intelligence individuelle est fonction du corps et ne peut être séparée de celui-ci, l’intelligence collective doit aussi beaucoup au corps et ne peut se réduire à un simple échange intellectuel.

Le mimétisme ne commence pas avec le règne humain ou animal, il s’agit d’un puissant moyen de sélection et d’adaptation, d’apprentissage, que l’on rencontre dans toute la chaîne du vivant, aussi bien chez les végétaux que chez les animaux. Le mimétisme consiste, pour un végétal ou un animal, en l’imitation de son environnement. En tant que stratégie, le végétal et l’insecte tendent à imiter les couleurs et/ou les formes ; en tant qu’intégration sociale, l’animal tend à imiter ses congénères.

Dans une démarche d’intelligence collective, commençons par mettre notre intellect de côté. Car pour synchroniser nos cerveaux, commençons par synchroniser nos comportements et notre gestuelle, comme nous invite si souvent Robert Dilts à le faire dans ses formations.

Les leçons du projet Aristote de Google

Pour mieux comprendre le secret des équipes efficaces, Google lance en 2012 le projet Aristote (13). Le nom du projet fait référence aux propos célèbre du philosophe grec. « Le tout est plus grand que la somme des parties ». Cette étude a porté sur 180 équipes de Google dont l’efficacité fut évaluée par divers intervenants internes. Si les paramètres portant sur les membres de l’équipe (données démographiques et personnalités) n’ont pas mis à jour de facteurs discriminants, c’est le regard systémique et dynamique (fonctionnement de l’équipe, climat psychologique) qui a permis d’identifier la différence qui fait la différence. Les conclusions de l’étude montrent que les facteurs associés à la performance d’une équipe efficace sont par ordre d’importance les suivants :

La sécurité psychologique : chaque membre de l’équipe peut prendre le risque de donner son avis, de se tromper, de faire des erreurs, sans que ses collègues ou sa hiérarchie portent un jugement sur lui, et sans que cela n’ait de conséquences négatives pour lui dans l’entreprise. Ce point se rapporte au niveau de confiance pouvant exister au sein des membres de l’équipe. La question à se poser est : “Si je fais une erreur, elle ne sera pas retenue contre moi ”.

La dépendance : chaque membre de l’équipe peut compter sur les autres et les autres peuvent compter sur lui. Quand quelqu’un prend l’engagement de réaliser une tâche, il le fait réellement. Ce point se rapporte au potentiel d’entraide pouvant exister au sein de l’équipe. La question à se poser est : « Quand mes collègues s’engagent à faire quelque chose, ils le font réellement ? ”.

La clarté des rôles : les fonctions, les objectifs et les attentes sont clairement définies et les moyens pour les réaliser sont disponibles. Ce point se rapporte aux frontières entre fonctions des uns et des autres, donc aux possibilités de reconnaître et valoriser chacun dans sa différence, et également de lever toute crainte de chevauchements de territoires ou d’ambiguïtés de communication. La question à se poser est : « Notre équipe a-t-elle un processus de décision efficace ? ”.

Le sens donné à l’activité : chaque membre de l’équipe a le sentiment que sa fonction ou son travail fait du sens pour lui. Ce point se rapporte à la capacité individuelle à se motiver en faisant des liens de cause à effet ou d’égalité entre ses activités et son système de valeur. La question à se poser est : “Le travail que je fais pour mon équipe a-t-il du sens pour moi ? ”.

la contribution ou impact : ce que l’équipe réalise change les choses et contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise (vision, mission, ambition). Ce point se rapporte au cadre de pensée susceptible de fédérer les énergies dans une direction commune et d’accueillir l’ensemble (intégrer et transcender). La question à se poser est : “Suis-je en mesure de comprendre comment le travail de mon équipe contribue aux objectifs globaux de notre entreprise ? ”.

Les résultats de l’étude Google montrent que les facteurs de performance se trouvent dans l’invisible, sous forme de trois liens distincts : les liens à SOI, ce qui relie chaque membre de l’équipe à son activité (structure et clarté, sens donné à l’activité) ; les liens aux AUTRES, ce qui relie les individus entre eux (sécurité psychologique et dépendance) ; les liens au TOUT, ce qui relient l’ensemble des membres de l’équipe à un but bien plus grand que les objectifs individuels.

Suite de l’article  Intelligence collective et leçons du vivant 2/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(1)- L’intelligence collective des fourmis dans les GPS ; LE MONDE |  29.06.2016 ; https://www.lemonde.fr/sciences/video/2016/06/29/l-intelligence-collective-des-fourmis-dans-les-gps_4960260_1650684.html

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(6) Management : la recette Deschamps pour être champion du monde. Pierre Lelièvre le 20 juil. 2018  Revue Chef d’Entreprise http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu |  03.12.2010

(8) Strategy Business May 12, 2014 / Summer 2014 / Issue 75 ; Thomas Malone on Building Smarter Teams; The head of MIT’s Center for Collective Intelligence explains how the social intelligence factor is critical for business success. by Art Kleiner  https://www.strategy-business.com/article/00257?gko=94468

(9) Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, September 30, 2010 DOI: 10.1126/science.1193147

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress  https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(11) Inter-Brain Synchronization during Social Interaction ; Guillaume Dumas, Jacqueline Nadel, Robert Soussignan, Jacques Martinerie, Line Garnero, PLOS ; August 17, 2010 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0012166

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

(15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès  issu du site de l’excellent Institut Repère

Grimper dans la hiérarchie fait baisser l’empathie

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J’ai été amenée, en 2014, à travailler avec un cadre supérieur – appelons-le Steve. Son patron avait eu vent que Steve usait de ses nouvelles fonctions de manière déplacée. Selon lui, Steve avait développé une façon subtile d’avoir toujours raison lors des réunions, un procédé qui vidait la salle de tout son oxygène. Plus personne ne s’aventurait à proposer des idées une fois que Steve avait donné son point de vue. Depuis sa promotion, Steve avait abandonné son esprit d’équipe et se positionnait davantage comme un supérieur hiérarchique sachant mieux que tout le monde. Bref, il avait perdu toute empathie.

Pourquoi ce changement de comportement est-il si fréquent chez les personnes nouvellement promues managers ? Les travaux de recherche montrent que le pouvoir contrarie notre disposition à l’empathie. Dacher Keltner, auteur et spécialiste en psychologie sociale à Berkeley (université de Californie), a mené des études montrant que les personnes en position de pouvoir souffraient d’un déficit d’empathie et d’une moindre capacité à lire les émotions et à adapter leur comportement aux autres (lire aussi l’article : « Ne laissez pas le pouvoir vous corrompre »). De fait, le pouvoir peut véritablement modifier le fonctionnement du cerveau, nous apprennent les travaux de Sukhvinder Obhi, spécialiste des neurosciences à l’université Wilfrid-Laurier (Ontario, Canada).

Une mauvaise pratique du self-management

Les échecs les plus fréquents auxquels sont confrontés les leaders ne concernent pas d’éventuels détournements de fonds, fraudes ou scandales sexuels. Il est plus courant de voir échouer ces dirigeants à cause de leur mauvaise pratique du self-management au quotidien – et d’un usage du pouvoir motivé par l’ego et l’intérêt personnel. Comment cela se produit-il ? Les débuts sont timides, puis tout se précipite. On observe tout d’abord des choix mineurs effectués sans discernement, peut-être de manière inconsciente. Cela peut aussi se traduire par une façon feutrée de s’imposer : exiger un traitement spécial, prendre des décisions et parvenir à ses fins sans consulter les autres. Les leaders appréhendés par la police pour excès de vitesse ou conduite en état d’ébriété s’indignent et vocifèrent : « Vous savez à qui vous avez affaire ? » La scène se retrouve soudainement sur les réseaux sociaux, et l’idée que nous nous faisions d’une personnalité admirée jusqu’alors change radicalement.

Cela renvoie à un problème plus large de pouvoir et de notoriété. Comment des personnes parties à la poursuite d’un rêve en viennent-elles à se magnifier ? Après avoir fait bénéficier autrui de leur générosité, elles rencontrent un goulet d’étranglement qui les amène à user de leur pouvoir pour leur propre bénéfice. Prenons le cas de Patrick Cannon, ancien maire de la ville de Charlotte (Caroline du Nord). Parti de rien, il a surmonté la pauvreté et, à l’âge de 5 ans, la perte tragique de son père. Diplômé de l’université d’Etat de Caroline du Nord, il intègre la fonction publique à 26 ans et devient le plus jeune membre du conseil municipal de l’histoire de Charlotte. Réputé pour son dévouement total à ses administrés, il était aussi un modèle pour la jeunesse.

Mais en 2014, à l’âge de 47 ans, il plaida coupable d’avoir accepté 50 000 dollars de pots-de-vin dans le cadre de ses fonctions. En entrant dans le palais de justice, il trébucha et tomba. Les médias ne manquèrent rien de sa chute, qui symbolisait avant tout la faillite d’un élu et d’un petit entrepreneur, exemple vivant d’une réussite triomphant de nombreux obstacles. Patrick Cannon a aujourd’hui le triste privilège d’être le premier maire de l’histoire de la ville à avoir séjourné en prison. Ceux qui le connaissent disent de lui que c’était un homme bon, mais trop humain, et que c’est en s’isolant dans son pouvoir décisionnel qu’il devint vulnérable. Alors qu’un pasteur local le défendait en arguant qu’on ne devait pas le juger sur cette seule erreur, c’est précisément cette faiblesse que l’on retint contre lui : ce dérapage pathétique de l’humilité et de la générosité vers la corruption. L’image que l’on retient de Patrick Cannon est désormais celle où il trébuche à son arrivée au palais de justice.

Solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes

Que devez-vous faire si, en tant que leader, vous craignez de franchir la ligne qui sépare le pouvoir de l’abus de pouvoir ? Tout d’abord, acceptez de travailler avec d’autres personnes, soyez prêt à vous mettre en position de vulnérabilité et sollicitez des avis. Un bon spécialiste en coaching exécutif pourra aussi vous aider à retrouver une attitude empathique et à prendre des décisions fondées sur des valeurs (lire aussi la chronique : « Devenez des leaders altruistes et empathiques »). Toutefois, veillez à solliciter le feed-back d’un large éventail de personnes. Evitez les questions faciles (« Est-ce que je me débrouille bien ? ») et posez les questions délicates (« Que pensent mes employés de mon style de management et de ma vision d’ensemble ? »).

A titre préventif, faites un travail sur vous-même et osez un inventaire personnel. Voici quelques questions importantes à vous poser :

1. Disposez-vous d’un réseau composé d’amis, de membres de votre famille et de collègues qui tiennent à vous, indépendamment de votre fonction, et qui vous aideront à garder les pieds sur terre ?

2. Avez-vous un spécialiste du coaching exécutif, un mentor ou une personne de confiance à qui parler ? Quels ont été leurs retours lorsque vous n’avez pas joint les actes à la parole ?

3. Exigez-vous certains privilèges ?

4. Honorez-vous certaines promesses gênantes qui n’ont pas été mises en lumière ?

5. Invitez-vous les autres à se mettre en avant ?

6. Vous isolez-vous lors du processus décisionnel ? Vos décisions reflètent-elles vos valeurs profondes ?

7. Reconnaissez-vous vos erreurs ?

8. Etes-vous fidèle à vous-même dans le cadre du travail, en famille et sous les projecteurs ?

9. Pensez-vous qu’il peut exister des exceptions ou des règles différentes pour des personnes telles que vous ?

Si un leader gagne notre confiance, nous attendons de lui qu’il respecte des normes non négociables. Ne pas respecter la parole donnée ou de se laisser aller à un abus de pouvoir est inadmissible. Nous attendons tous des dirigeants qu’ils soient hautement compétents, visionnaires et doués pour le leadership. Cependant, l’empathie, la sincérité et la générosité sont les qualités qui marquent la différence entre la compétence et la grandeur. Les leaders les plus lucides identifient les signaux indiquant l’abus de pouvoir et changent de cap avant qu’il ne soit trop tard.

Un article de Lou Salomon paru sur le site de la Harvard Business Review France

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