Reprendre le travail après un burn-out, un long cheminement émotionnel

Newsletter #21
Retourner sur un lieu de travail qui suscite le dégoût ne se fait pas du jour au lendemain. Dean Drobot/Shutterstock

Le burn-out est donc étroitement lié à un processus émotionnel, ce qui implique d’analyser le cheminement vers le retour à la vie professionnelle au prisme de ces émotions. Dès qu’il survient se met en effet en place un dispositif, inconscient ou non, de protection – psychologique et psychique – par rapport à un lieu de travail considéré comme toxique.

L’adaptation au management du modèle théorique de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross sur le processus de deuil est à ce sujet particulièrement éclairant. Si l’on reprend ce modèle par analogie, la période de burn-out correspond aux sept premières étapes.

La courbe du deuil. Le mot du coach

Des étapes identiques à celles du deuil

La première étape, c’est le choc. On arrive à un état physique où, quasiment, le corps ne fonctionne plus, ne répond plus. La personne vit un trop-plein vis-à-vis de son travail, une situation ressentie comme très violente.

Vient ensuite la deuxième étape, celle du déni. C’est une caractéristique des gens victimes de burn-out : les signaux qui indiquent le surmenage ne sont pas entendus, on ne veut pas voir que cela ne va pas malgré l’épuisement caractérisé. C’est là que la personne s’effondre – et ne peut plus faire grand-chose à ce stade, impuissante et dépourvue du moindre contrôle sur les évènements.

Une phase plus ou moins longue de repos est alors nécessaire, au cours de laquelle apparaît – troisième étape – la colère. La colère est une émotion de réparation face à un préjudice, une frustration ou une injustice. On prend ici conscience du fond jusqu’auquel on est descendu, on est en colère contre tout – son travail, son employeur, l’organisation –, on a le sentiment qu’on n’a pas été respecté.

On a également une part de colère contre soi-même, sur laquelle il est fondamental de travailler, d’où l’importance d’un accompagnement et d’un travail psychologique. C’est une étape particulièrement difficile car elle implique un retour sur soi, en l’extériorisant, en mettant des mots dessus. Elle s’accompagne d’une autre émotion, la peur, aux multiples visages en fonction de l’histoire de la personne.

La plupart du temps, les gens reviennent trop tôt au travail – souvent à l’étape de colère ou de la dépression. Il est pourtant crucial d’aller au bout du processus. Autrement, il est impossible de reprendre le travail, la colère, la peur et/ou la tristesse empêchant par exemple tout relationnel satisfaisant, notamment avec ses collègues.

Un travail sur soi avant de reprendre le travail

Reprendre le travail implique donc de ne pas revenir trop vite, d’avoir fait cette traversée, pris un vrai recul et fait un travail sur soi pour comprendre ce qui nous est arrivé. C’est ce qui permet d’aborder les étapes suivantes, si l’on poursuit le parallèle avec la courbe du deuil, de l’acception à la sérénité qui permet d’envisager de nouveaux projets.

L’accompagnement peut faciliter l’indispensable travail sur soi à réaliser avant le retour à la vie professionnelle. Photographee.eu/Shutterstock

Les facteurs de risques du burn-out sont, au niveau organisationnel, la surcharge de travail, la pression temporelle, le faible contrôle sur le travail, les faibles récompenses, le manque d’équité, les conflits de valeur, les demandes contradictoires et le manque de clarté dans les objectifs et les moyens.

Pour aborder la reprise du travail de façon la plus sereine possible, il faut au moins s’être interrogé sur tous ces facteurs et les avoir fait résonner dans sa propre expérience. Par exemple : comment puis-je gérer autrement ma charge de travail ? Ou alors, ai-je besoin de signes de reconnaissance explicites ? Que puis-je faire pour en recevoir ?

Après un burn-out, les choses ne pourront plus jamais être comme avant. Le traumatisme aura créé des changements psychologiques profonds chez la personne. Dans la grande majorité des cas, l’individu observe une forme de distanciation (mécanisme de protection et de mise à distance des émotions) avec le travail, mais aussi dans ses relations avec les autres au travail.

Elle a souvent pu prendre la mesure de ce qui est vraiment important : être vivant et avoir la santé. Elle sait faire ce qui est utile pour elle en termes d’énergie, pour retrouver la joie. Si la joie n’est pas là, c’est que l’on n’est pas au bon endroit.

Il faut ainsi avoir une idée précise de qu’on va mettre en place pour changer sa manière de faire au travail. Quelle est ma part de responsabilité dans ce qui m’est arrivé ? Qu’est-ce que je peux changer ? Par exemple : l’hyperconnexion, via notamment les e-mails ou le travail le week-end. Il faut être capable de mettre des garde-fous pour juguler le stress et l’hyperactivité.

Le burn-out trouve souvent ses origines dans une forme d’addiction au travail, qu’il faut savoir questionner. Il est également essentiel de sortir du triangle dramatique de victime-sauveur-bourreau mis en évidence par Karpman.

Ne plus endosser un statut de victime, au contraire être positif. Ne plus se croire sauveur et prendre conscience qu’on n’est pas irremplaçable – et donc qu’on peut travailler moins. Et ne plus être son propre bourreau, en n’écoutant pas les signaux de fatigue par exemple, en n’étant pas assez bienveillant avec soi-même.

Si le travail sur soi est fondamental, il ne peut résoudre à lui seul l’ensemble des problématiques liées aux interactions humaines. Il faut bien avoir conscience qu’à son retour au travail, les collègues ne vont pas forcément comprendre ce que l’on a vécu. Peut-être d’ailleurs que seules les personnes ayant vécu cette situation peuvent vraiment la comprendre.

Il est donc d’autant plus nécessaire de mettre en place des protections, car l’organisation ne le fera pas forcément. Et se résoudre, dans les cas extrêmes, à changer de travail. Ce changement, s’il est vécu en conscience, pourra alors permettre une réelle renaissance.

Un article de Catherine Pourquier, Professeur de Conduite du Changement, Burgundy School of Business, paru dans La Conversation le 7 mai 2019

Le péril de la méritocratie

Newsletter #21

Notre culture individualiste renforce notre EGO et inhibe notre GENIE

La plupart des gens que j’admire mènent une vie qui a la forme de deux montagnes.

Ils ont quitté l’école, ont commencé une carrière, ont fondé une famille et ont identifié la montagne qu’ils pensaient devoir gravir : devenir entrepreneur, médecin, flic. Ils ont fait ce que la société les a encouragés à FAIRE, comme créer une marque, connaître la réussite, acheter une maison, construire une famille, rechercher le bonheur.

Sur la première montagne, les gens consacrent beaucoup de temps à la gestion de leur réputation. Ils demandent : Que pensent les gens de moi ? Où dois-je me classer ? Ils essaient de remporter les victoires dont jouit l’EGO.

Ces années houleuses sont également puissamment façonnées par notre culture individualiste et méritocratique. Les gens fonctionnent selon cette hypothèse : je peux me rendre heureux. Si j’atteins l’excellence, si je perds plus de poids, si je suis cette technique d’amélioration personnelle, l’épanouissement suivra.

Mais dans la vie des gens dont je parle – ceux que j’admire vraiment – , il s’est passé quelque chose qui a interrompu l’existence linéaire qu’ils imaginaient pour eux-mêmes. Quelque chose s’est produit qui a révélé au grand jour le problème de la vie selon des valeurs méritocratiques et individualistes.

Certains d’entre eux ont eu du succès et l’ont trouvé insatisfaisant. Ils ont pensé qu’il devait y avoir plus dans la vie, un but plus élevé. D’autres ont échoué. Ils ont perdu leur emploi ou ont subi un scandale. Soudain, ils sont tombés et ne sont plus montés, et leur identité s’est trouvée être en péril. D’autres ont été frappés de plein fouet par quelque chose qui ne faisait pas partie du plan initial. Ils ont eu un cancer ou ont perdu un enfant. Ces tragédies ont fait que leurs victoires sur la première montagne semblaient, finalement, moins importantes.

 La vie les a rejetés dans la vallée, comme elle y jette la plupart d’entre nous, à un moment ou à un autre. Ils ont souffert et ont dérivé.

Certaines personnes sont brisées par ce genre de douleur et de chagrin. Ils semblent devenir plus petits et plus effrayés, et ils ne s’en remettent jamais. Ils sombrent dans la colère, le ressentiment et se renferment dans leur petite « tribu ».

Mais d’autres personnes s’ouvrent quoique brisées. Le théologien Paul Tillich a écrit que la souffrance renverse les schémas normaux de la vie et vous rappelle que vous n’êtes pas qui vous pensiez être. Le fondement de votre âme – de votre GENIE – est beaucoup plus profond que vous ne le savez. Certaines personnes regardent dans les profondeurs cachées d’elles-mêmes et se rendent compte alors que le succès ne remplira pas ces espaces. Seuls une vie spirituelle et un amour inconditionnel de la famille et des amis feront l’affaire. Ils réalisent la chance qu’ils ont. Ils sont en bas dans la vallée, mais sont en bonne santé ; ils ne sont pas détruits financièrement ; ils sont sur le point d’être entraînés dans une aventure qui va les transformer.

Ils se rendent compte que, tandis que notre système éducatif nous prépare généralement à l’ascension de telle ou telle montagne, notre vie est en réalité définie par la façon dont nous utilisons les moments d’adversité.

Alors, comment se passe ce renouveau ? Comment passer d’une vie basée sur de mauvaises valeurs à une vie basée sur de meilleures valeurs ?

Premièrement, il doit y avoir une période de solitude, de désert, un temps et un lieu où l’auto-réflexion peut se produire.

« Que se passe-t-il lorsqu’un enfant doué se trouve dans une nature sauvage où il est privé de tout moyen de prouver sa valeur ? », demande Belden Lane dans Backpacking With the Saints . Que se passe-t-il lorsqu’il n’y a personne, ni rien à faire ? Il s’effondre et alors l’EGO se dissout. « C’est alors qu’il peut être aimé. »

C’est le point essentiel. La voix égoïste de l’EGO doit être maîtrisée avant qu’une personne ne soit capable de donner et de recevoir librement de l’amour.

Puis, il y a le contact avec le cœur et l’âme (le GENIE) – par la prière, la méditation, l’écriture,… tout ce qui peut vous mettre en contact avec vos désirs les plus profonds.

« Dans les profondeurs sont la violence et la terreur dont la psychologie nous a avertis », écrit Annie Dillard dans Teaching a Stone to Talk : Expeditions and Encounters. « Mais si vous chevauchez courageusement ces monstres, et si vous tombez avec eux plus loin sur le bord du monde, vous trouverez ce que nos sciences ne peuvent ni localiser ni nommer, le substrat, l’océan ou la matrice ou l’éther qui renferme le reste, ce qui donne au bien sa puissance pour le bien, et au mal son pouvoir pour le mal, le champ unifié : notre préoccupation complexe et inexplicable de chacun envers les autres. »

Dans la solitude, le désir égotique d’estime disparait, et de plus grands désirs sont rendus visibles : les désirs du cœur (vivre dans l’amour avec les autres) et les désirs de l’âme (le désir de servir un idéal transcendant et d’être sanctifié par ce service).

De cette manière, les gens sont plus sensibles aux douleurs et aux joies du monde. Ils réalisent :  « Oh cette première montagne n’était pas ma montagne. Je suis prêt pour un plus grand voyage. »

Certaines personnes changent radicalement de vie à ce stade. Elles ont quitté leurs emplois en entreprise et enseignent à l’école primaire. Elles se consacrent à une cause sociale ou politique. Je connais une femme dont le fils s’est suicidé. Elle dit que la femme timide et effrayée qu’elle était est morte avec lui. Elle a trouvé sa voix et aide les familles en crise. J’ai récemment rencontré un ancien banquier. Cela ne lui a pas suffi et il aide maintenant les hommes qui sortent de prison. Un jour, j’ai échangé avec un australien qui a perdu sa femme, une tragédie qui a occasionné une période de réflexion. « Je me sens presque coupable de l’importance de ma croissance à la suite du décès de ma femme » m’a-t-il dit.

Peut-être que la plupart des personnes qui sont sorties d’un échec restent dans les mêmes jobs, avec la même vie, mais elles sont différentes. Il ne s’agit plus de soi ; il s’agit de relation, il s’agit de se donner soi-même. Leur joie est de voir les autres briller.

Dans leur livre intitulé « Practical Wisdom by Barry Schwartz », Barry Schwartz et Kenneth Sharpe racontent l’histoire d’un employé d’hôpital nommé Luke. Dans l’hôpital de Luke, il y avait un jeune homme qui s’était battu et qui s trouvait dans le coma. Le père du jeune homme était assis avec lui tous les jours dans une veillée silencieuse, et Luke nettoyait la chambre tous les jours.

Un jour, le père était sorti fumer une cigarette pendant que Luke faisait le nettoyage. Plus tard dans l’après-midi, le père trouva Luke et lui reprocha de ne pas avoir nettoyé la chambre. La réponse en première montagne est de considérer votre travail comme le nettoyage des chambres. Luke aurait pu rétorquer : « J’ai nettoyé la chambre. Vous étiez dehors en train de fumer. » La réponse en deuxième montagne est de considérer votre travail comme un service aux patients et à leur famille. Dans ce cas, vous retournez dans la chambre et la nettoyez de nouveau, pour que le père puisse avoir la sérénité de vous voir le faire. Et c’est ce que Luke a fait.

Si la première montagne concerne la construction de l’EGO et la définition du moi, la deuxième montagne consiste à se défaire de l’EGO et à dissoudre le moi.

Si la première montagne est une acquisition, la deuxième montagne est une contribution.

Sur la première montagne, la liberté personnelle est célébrée : garder toutes vos options ouvertes sans aucune retenue; une vie parfaitement libre est une vie sans attaches et sans souvenir; la liberté n’est pas un océan dans lequel vous voulez nager, c’est une rivière que vous voulez traverser pour atteindre l’autre côté.

La personne sur la deuxième montagne prend des engagements. Les gens qui se sont engagés envers une cité, une personne, une institution ou une cause ont jeté les amarres et brûlé les ponts derrière eux. Ils ont fait une promesse sans s’attendre à un retour. Ils sont dedans.

Je peux maintenant reconnaître les gens de la première et de la deuxième montagne. Les premiers font allégeance à eux-mêmes en dernier ressort ; les seconds font allégeance à un engagement en dernier ressort.

Je peux aussi reconnaître les organisations de première et de deuxième montagne. Dans certaines organisations, les gens sont là pour servir leurs intérêts personnels – toucher un salaire. Mais d’autres organisations exigent que vous vous abandonniez à une cause commune et que vous changiez ainsi votre identité même. 

J’ai décrit ce renouveau (EGO versus GENIE) en termes personnels, mais bien entendu, des sociétés et des cultures entières peuvent échanger de mauvaises valeurs contre de meilleures. Je pense que nous sommes tous conscients que la haine, la fragmentation et la déconnexion de notre société ne sont pas qu’un problème politique. Elle découle d’une crise éthique et spirituelle.

Nous ne nous traitons pas bien. Et la vérité c’est que 60 ans de culture  de première montagne hyperindividualiste ont affaibli les liens entre les hommes. Ils ont dissout les cultures d’éthique et de partage qui restreignaient le capitalisme et la méritocratie.

Au cours des dernières décennies, l’individu, le moi, a été au centre des préoccupations. Les praticiens de la deuxième montagne nous conduisent vers une culture qui place les relations au centre. Ils nous demandent de mesurer nos vies par la qualité de nos relations, de voir que la vie est un effort qualitatif, et non pas quantitatif. Ils nous demandent de voir les autres dans toute leur profondeur, et pas seulement en surface, et d’avoir le courage d’influence et de le faire avec un esprit de service. Ce peuple de deuxième montagne nous entraîne dans une nouvelle culture. Le changement de culture se produit lorsqu’un petit groupe de personnes trouve une meilleure façon de vivre et que le reste d’entre nous les copie. 

La révolution de ceux de la deuxième montagne nous oriente vers un objectif différent. Sur la première montagne, nous obtenons du bonheur, mais sur la deuxième montagne nous sommes récompensés par la joie. Quelle est la différence ? Le bonheur implique une victoire pour soi. Cela se produit à mesure que nous progressons vers nos objectifs. Vous obtenez une promotion. Vous avez un délicieux repas.

La joie implique la transcendance de soi. Lorsque vous êtes sur la deuxième montagne, on se rend compte qu’on vise trop bas. Nous sommes en concurrence pour nous approcher d’une petite lampe, mais si nous vivions différemment, nous pourrions sentir la lueur d’un véritable soleil. Sur la deuxième montagne, vous voyez que le bonheur est bon, mais que la joie est meilleure.

Un article de David Brooks paru dans le New York Times le 16/04/2019

David Brooks est chroniqueur au Times depuis 2003. Il est l’auteur de «The Road to Character» et du livre à paraître «The Second Mountain».

Ces nouveaux troubles mentaux qui frappent les entrepreneurs

Newsletter #20

Augmentalisme, binarisme, zappite… De nouveaux syndromes émergent chez les entrepreneurs de la tech. Près d’un sur deux sont atteints de troubles mentaux – dépression, bipolarité, hyperactivité -, bien plus que la moyenne de la population.

La nuit tombe doucement sur les ruelles du haut Marais parisien. Au numéro 25 de la rue du Petit-Musc, une foule bigarrée s’agglutine. Là, derrière une grande porte bleu pétrole, coiffée d’un blason aux allures de phénix prêt à renaître de ses cendres, se cache la société privée d’investissement The Family. En ce lundi 25 mars, Mathias Pastor, l’un de ses directeurs, brise l’omerta devant un parterre de 130 startuppeurs : « Les entrepreneurs ont des prédispositions plus élevées que les autres aux maladies mentales. » Nul ne l’ignore, mais personne n’en parle. Ce soir-là, sur la scène de The Family, Hampus Jakobsson, venture partner chez BlueYard, et Charles Thomas, cofondateur de Comet, s’attaquent à ce tabou. « Quand j’ai lancé ma boîte, j’ai eu ma première attaque de panique, confie ce dernier. Je suis pilote d’avion et j’ai commencé à avoir peur de voler seul. Ca m’a mis la puce à l’oreille. J’ai cherché à me documenter. Sans succès… »

Rien de surprenant constate Michael A. Freeman, professeur de psychiatrie à l’université de Californie de San Francisco, qui a étudié la fréquence de survenue des troubles mentaux chez les entrepreneurs : « On en sait beaucoup sur les traits de personnalité de ces patrons à succès. On en sait peu sur les caractéristiques de santé mentale qui peuvent être associées aux réussites ou aux échecs de l’entrepreneuriat. » Elles sont pourtant nombreuses. Aux pathologies de stressdésorganisationculpabilisationautoreprocheanxiété et dépression s’ajoutent une kyrielle de nouvelles maladies aux noms farfelus : nomophobie, binarisme, zombiquisme… Et la liste ne cesse de s’allonger.

En cause, la mythologie de l’entrepreneur capable de tout sacrifier au nom de la réussite« La Silicon Valley a lié l’idée du succès entrepreneurial à celle de la souffrance et du sacrifice. Prenez Elon Musk (PDG fondateur de Tesla), présenté comme l’un des hommes les plus créatifs du xxie siècle. Et pourtant lorsque l’on parle de lui, on valorise sa productivité : Elon dort dans les usines de Tesla, Elon bosse seize heures par jour. Même scénario avec Steve Jobs. On a mis la créativité du fondateur d’Apple sur un piédestal mais sa légende a été principalement alimentée par son addiction au travail », explique Rahaf Harfoush, anthropologue du numérique.

3500 applis sur la performance

Autrement appelé workaholisme, cet état d’hypertravail véhicule des standards de succès qui imposent des normes de productivité irréalistes mettant en péril l’hygiène de vie. Ainsi, ne pas manger, ne pas dormir, ne pas voir ses amis ni sa famille sont autant de comportements valorisés à travers cette mythologie de l’entrepreneur à succès. Sur Amazon, 39 260 livres sont répertoriés pour apprendre à travailler mieux et plus vite. Apple recense 3 500 applications pour doper la performance.

« Nous avons cessé de nous concentrer sur le travail pour devenir obsédés par le fait de travailler », dénonce Rahaf Harfoush dans son dernier ouvrage Hustle & Float qui analyse le conflit entre la productivité et la créativité, les deux valeurs cardinales de la culture moderne du travail. En catimini, l’addiction au travail s’est donc imposée comme un des sous-jacents de l’entrepreneuriat.

Kim Roselier

Un monde gouverné par l’urgence

Il faut avoir à l’esprit que les entrepreneurs vivent dans un monde gouverné par l’urgence. Ils sont obsédés par l’idée d’être le premier. Et la technologie leur en donne les moyens. « Les ordinateurs tournent sans discontinuer. On peut discuter en permanence sur les forums. Il n’y a aucune barrière naturelle qui vous contraignent d’arrêter. On perd alors la notion du temps et nos cycles de vie s’en trouvent perturbés. On s’alimente et on dort à n’importe quelle heure, obsédé par le projet qui occupe 98% de nos pensées. La technologie alimente le côté compulsif des entrepreneurs obnubilés par une idée », note Nicolas Sadirac qui a traversé ces états tourmentés lors de la création des écoles Epitech et 42.

Mais quelles sont les conséquences physiologiques et psychologiques de cette injonction à la performance dans un environnement ultracompétitif où la technologie fait exploser les barrières temporelles et physiques du travail ? « Le taux de cortisol (l’hormone du stress) explose et dérègle le fonctionnement du corps en occasionnant des symptômes tels que la perte de sommeil, l’irritabilité, le défaut de mémorisation », indique Thomas Gaon, psychologue spécialisé en addictologie dans le domaine du numérique. « Être entrepreneur, c’est une adrénaline toxique. On doit toujours accélérer. On est confronté à notre ligne de cash, aux investisseurs qui nous poussent et aux collaborateurs parfois mécontents », témoigne un entrepreneur français sous couvert de l’anonymat.

 

Addiction à Instagram

Cette course à la réussite entrepreneuriale a fini par normaliser le burn-out comme condition physique de l’entrepreneur méritant. Caroline Ramade en sait quelque chose. La quarantaine à peine entamée, la fondatrice de 50inTech a vécu l’épuisement psychique et frôlé la nomophobie« Les réseaux sociaux rendent fous. Faire voir et savoir ce que tu fais devient une drogue. Soit tu poses des garde-fous, soit tu deviens zinzin à cause des notifications qui tombent toutes les cinq secondes. À la fin de la journée, tu es crevée. Ta productivité est diminuée parce que tu ne sais plus prioriser. »

Quand on sait qu’un adulte déroule en moyenne 90 mètres de réseaux sociaux par jour, il est aisé de franchir le Rubicon de l’addiction. Elise Goldfarb et Julia Layani, cofondatrices de Fraîches et nouvelles directrices de la stratégie et de la création de Melty, passent en moyenne quatre heures par jour sur Instagram où plus de 6 000 personnes suivent leurs stories. À 25 ans, les deux entrepreneures y partagent allègrement leurs vies. Une façon de construire les images d’Epinal de la réussite entrepreneuriale« Les réseaux sociaux nous permettent d’exister. C’est un formidable ascenseur social, admet Elise Goldfarb, consciente de sa dépendance. Quand je suis dans l’avion pour New York je ne suis pas bien. Le manque d’Instagram, c’est comme le manque de nicotine. » Et Julia Layani de renchérir : « Notre génération souffre d’une pathologie communicante : on met en scène plus que l’on ne fait. »

Ce narcissisme doublé d’un égocentrisme excessif nourrit aux yeux de toute une génération le mythe fictif de l’entrepreneur à succès« En ligne, je suis admirée et dans la réalité, je ne suis personne, je ne vaux rien. Ce clivage entre deux identités qui sont dissociées et qui ne communiquent plus entre elles peut conduire à de graves dépressions voire même au suicide », prévient Thomas Gaon.

Un marathon intellectuel

À l’autre bout du spectre, il y a ces entrepreneurs qui se créent des pathologies pour mettre un pied dans l’ornière de l’entrepreneuriat. Depuis presque quatre ans, Rand Hindi, fondateur de Snips, a décidé de se pencher sur ses données personnelles pour comprendre les ressorts de sa créativité et de sa productivité. En cause, la panne du créatif« J’avais une nouvelle idée. J’ouvrais un vieux calepin. Elle était déjà dedans il y a cinq ans. C’était déprimant. » Frustré, Rand s’interroge. Est-ce que toutes les idées qu’il aura dans le futur ne seront que des incréments de celles qu’il a déjà eues ? À 34 ans, a-t-il déjà atteint son quota d’idées alloué ?

« Quand tu as des ambitions, cela implique des efforts dans la durée. Mais si tu n’arrives pas à tenir physiquement le marathon intellectuel dans lequel tu t’embarques, deux choses vont se passer : soit tu vas régulièrement être en burn-out – et tu vas perdre du temps et tu ne réussiras jamais à atteindre tes objectifs -, soit tu vas devoir revoir tes ambitions à la baisse pour qu’elles soient compatibles avec tes capacités. C’est ce qui arrive à la plupart des entrepreneurs aujourd’hui. Ils sont épuisés ou ils renoncent à leurs ambitions », constate celui qui a déjà traversé trois burn-out.

Kim Roselier

Refusant d’abandonner son idéal de réussite, Rand Hindi commence par suivre la caravane expérimentale des entrepreneurs en mal de créativité. Du festival Burning Man dans le désert du Nevada à la méditation, en passant par la thérapie sonore, il élargit son champ d’inspiration. Rien n’y fait. Sa créativité est en berne. En plein doute, il a l’idée de tracer toutes ses données physiques, psychiques et mentales. Pour se donner les moyens d’atteindre ses ambitions sur les vingt prochaines années, il veut comprendre. D’où lui viennent ces intenses moments de productivité ? Pourquoi traverse-t-il des états de déprime puis de contentement ? Comment ses émotions, sa motivation, son niveau d’énergie fluctuent-ils au gré des événements de la journée ?

Data man

Pour le découvrir, le fondateur de Snips a mis en place une routine qui ne souffre aucun oubli. Dès son réveil, son Fitbit (montre connectée) lui indique son temps de sommeil. Le pied, à peine posé par terre, atterrit vite sur sa balance connectée. Du petit-déjeuner au dîner, tout ce que son corps ingère est photographié. À l’instar de ses états d’âme, quantifiés et qualifiés dans des tableaux Excel selon trois indicateurs : très bien, normal, pas bien. Humeurs, productivité, créativité, confiance en soi, libido, alimentation… Tout est noté avant d’être transformé en graphiques destinés à être analysés pour mieux ajuster la performance entrepreneuriale. « Cela me prend trois secondes dans la journée. La data me permet de comprendre les déterminants physiques et mentaux qui conditionnent ma créativité. »

Et l’entrepreneur de filer la métaphore : « Imaginez-vous essayer d’installer la toute dernière version d’un logiciel sur un ordinateur vieux de dix ans. Certes, cela va fonctionner mais il y a de grandes chances que la machine soit ralentie, voire vous signale un bug dans le système. C’est la même chose pour votre corps. Si votre cerveau tourne à pleine capacité dans un corps biberonné à la junk food, cela ne peut pas marcher. En quatre ans, mes données m’ont permis de comprendre que l’état de mon corps conditionne mes niveaux de productivité et de créativité. J’ai pu ajuster mes comportements. Avec la data, on ne peut pas tricher. Je ne peux pas me mentir à moi-même. »

 

Hygiène de vie

Anne-Caroline Paucot, écrivaine prospectiviste et fondatrice du site La Santé demain, met en garde contre cette tendance à la quantification de soi, qui ôte toute humanité en réduisant les individus et leurs comportements à une masse de données. « Vous ne pouvez pas tout quantifier, il faut vivre sa vie, sinon la machine humaine créative tombe en panne. Le secret du bonheur, c’est de vivre l’instant. » Vivre l’instant, n’est-ce pas questionner son rapport à la technologie avant que cette dernière ne devienne une source de souffrance ? « Dans la plupart des cas, les entrepreneurs attendent de faire face à un dommage physique, psychique ou financier avant de réagir, observe Thomas Gaon. Certains sont pris dans un dilemme contradictoire entre des impératifs de productivité et leur ambition. D’autres voient leurs limites entrer en collision avec les besoins de leur start-up. Rares sont ceux qui anticipent en posant des garde-fous. »

Pourtant, nul entrepreneur ne peut ignorer le b.a.-ba du marathon de l’entrepreneuriat. Conserver une hygiène de vie saine. Rigidifier les horaires de travail. Cultiver des loisirs loin de l’univers tech. Faire du sport. Déconnecter pendant la nuit et ce, pendant au moins huit heures. Limiter l’usage des réseaux sociaux et le volume d’informations reçu pour éviter l’épuisement. Mais alors pourquoi se laisser déborder ? « On se projette dans un environnement futur de réussite, donc c’est hyperplaisant. On produit de la dopamine. Prendre la décision d’arrêter est vraiment difficile », reconnaît Nicolas Sadirac.

« Je voulais tout le temps être légendaire avec ma famille, mes amis, mes collaborateurs, confesse Charles Thomas, le cofondateur de Comet, qui a fini par s’entourer d’un coachC’est tabou parce que les entrepreneurs pensent que cela veut dire qu’ils sont cassés, mais c’est faux. Prenez les athlètes olympiques – qui accomplissent un effort assez similaire à celui exigé par l’entrepreneuriat – ils construisent autour d’eux un écosystème de thérapeutes et d’entraîneurs. Les entrepreneurs devraient s’en inspirer. »

 

Des résultats troublants

Selon l’étude « Are Entrepreneurs ‘Touched with Fire’ ? » publiée en 2015 par Michael A. Freeman, professeur à l’université de Californie de San Francisco, les entrepreneurs seraient davantage touchés par les maladies mentales (dépression, bipolarité, hyperactivité…) que le reste de la population. Plus de 49% souffriraient de troubles mentaux, presque un tiers d’entre eux aurait au moins deux troubles différents et plus de 18% au moins trois troubles, parmi lesquels l’hyperactivité, la dépression, la prise de substances et l’anxiété.

Un article de Emilie VIDAUD paru le 19/05/2019 sur le site Les Echos Entrepreneurs 

L’accélération du monde est une illusion

Newsletter #20

Aujourd’hui est-il plus incertain qu’hier ?

Tout va plus vite ? Comme vous l’avez certainement constaté, beaucoup d’articles de management, d’innombrables discours de dirigeants et quasiment tous les rapports de consultants ont à peu près la même phrase d’introduction, du type : « Alors que des vagues d’innovations bouleversent les positions concurrentielles, l’incertain est devenu la norme et les entreprises doivent constamment se réinventer. » Par opposition à un passé supposé stable et prévisible, notre époque serait soumise à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté, pour reprendre le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity »), créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980. Dans un contexte devenu imprévisible, les solutions du passé seraient désormais obsolètes : à l’avantage concurrentiel – longtemps présenté comme le Graal de la stratégie – il faudrait préférer l’avantage temporaire, seul adapté à un monde intrinsèquement turbulent (lire aussi la chronique : « Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe ! »). Plus rien n’étant durable, l’innovation et l’agilité devraient se substituer à la construction d’une stratégie pérenne. Bref, notre époque, comme aucune autre auparavant, serait plongée dans l’incertitude et le changement permanent. Ce postulat de l’accélération du monde résiste-t-il à l’analyse ? Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?

 

De Ford à Facebook

Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia ou de BlackBerry soulignent que, de nos jours, même les succès les plus éclatants ne sont pas définitifs. Cependant, l’histoire montre que de tels effondrements ont déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies aériennes Pan Am et TWA, après avoir dominé leur industrie des années 1930 aux années 1970, ont ainsi brutalement disparu dans les années 1990. Bien sûr, Google, Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse à laquelle les start-up peuvent désormais accéder au rang de géants mondiaux. Cependant, c’est oublier que Ford a fait de même dans les années 1910, sa part de marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins de 10% à plus de 60%. Avec l’invention de la chaîne d’assemblage, le temps de fabrication d’une Model T était passé de plusieurs jours à seulement 90 minutes.

Au passage, entre 1900 et 1910, au-delà de l’automobile, une incroyable série d’innovations a secoué le monde, aux premiers rangs desquelles l’usage domestique de l’électricité, le téléphone, la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie fine (dont les vaccins et l’aspirine). De quelles technologies aussi incontestablement disruptives disposons-nous aujourd’hui (lire aussi : « La disruption, obsession stérile des grandes entreprises ») ? Dans une large mesure, la voiture autonome ou le smartphone ne sont d’ailleurs que des évolutions ou des combinaisons de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-grands-parents. De même, l’immédiateté des communications n’a rien de récent : dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des frères Chappe, neuf minutes suffisaient pour transmettre un message entre Paris et Lille. En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, préfigurant les hackers d’aujourd’hui. Quant à la première communication transcontinentale instantanée entre Washington et San Francisco, elle a été établie, par télégraphe, en 1861.

Placidité, pacifisme et prospérité

Que dit la recherche académique sur cette prétendue accélération du monde ? En 2003, alors que des auteurs tels que Richard D’Aveni proclamaient que nous avions basculé dans l’hypercompétition (au passage, Alvin Toffler l’avait déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur vingt ans, notamment en termes de stabilité, d’intensité concurrentielle ou de dynamisme sectoriel. A partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable.

Par bien des aspects, notre époque est même plus placide que celles qui l’ont précédée. Nous devrions célébrer plus souvent le fait que l’Europe de l’Ouest n’a pas connu de guerre depuis plus de soixante ans, ce qui est totalement inédit dans l’histoire, et rappeler par comparaison que 80% des hommes soviétiques nés en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même, si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur devant les attentats qui ont frappé le monde depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait moins de victimes en presque vingt ans qu’un seul jour de combat de la Seconde Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours). Sur le plan économique, l’évolution du cours de l’euro nous semble erratique, au point que certains doutent de sa pérennité, mais c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux de change du mark est passé de 4 marks pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915 et 2015 l’espérance de vie dans le monde a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans) et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates : « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous vivons la période la plus pacifique de toute l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est aussi la plus prospère : il suffit de regarder l’extraordinaire progression du niveau de vie des Chinois, des Indonésiens ou des Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres humains sont sortis de l’extrême pauvreté.

Notre époque est bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré : « Avant, les événements qui se déroulaient dans le monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au mieux myope, au pire amnésique.

Un article de Frédéric Fréry paru dans la HBR France le 17/07/2018

Existe-t-il un “vrai” vous ?

Newsletter #20

Qu’est-ce qui vous définit ? Et comment vous percevez-vous ? Comment les autres vous perçoivent-ils ? Dans cette présentation, Julian Baggini puise dans la philosophie et les neurosciences pour nous donner une réponse… pas si surprenante que ça.

Cela revient à cette pensée de Thich Nhat Hanh : la fleur est faite uniquement par les éléments non-fleurs : le soleil, l’eau, la terre, la graine, le jardinier, le temps… permettent  – ensemble – à la fleur de se manifester comme fleur.

La fleur ne peut pas être par elle-même.