Manifeste pour une science post-matérialiste

Newsletter #16

Par Mario BEAUREGARD |

La science matérialiste ne serait-elle pas un peu dépassée aujourd’hui ? Un comité de scientifiques, participants au Sommet international sur la science post-matérialiste, la spiritualité et la société, a élaboré un Manifeste arguant pour une ouverture des esprits scientifiques, au delà du matérialisme et vers une meilleure compréhension de l’esprit comme un aspect majeur de la fabrique de l’univers.

Nous sommes un groupe de scientifiques reconnus internationalement et œuvrant dans divers champs d’expertise (biologie, neurosciences, psychologie, médecine, psychiatrie). Nous avons participé à un Sommet international sur la science post-matérialiste, la spiritualité et la société. Ce sommet, qui était co-organisé par Gary E. Schwartz, PhD, et Mario Beauregard, PhD, de l’Université de l’Arizona, ainsi que Lisa Miller, PhD, de l’Université Columbia, a été tenu à Canyon Ranch (Tucson, Arizona, É-U) du 7 au 9 février 2014.

L’objectif de ce sommet était de discuter de l’impact de l’idéologie matérialiste sur la science et de l’influence du paradigme post-matérialiste émergent sur la science, la spiritualité et la société. Nous sommes arrivés aux conclusions suivantes, qui forment notre Manifeste pour une science post- matérialiste. Ce Manifeste a été préparé par Mario Beauregard, PhD (Université de l’Arizona), Gary E. Schwartz, PhD (Université de l’Arizona), et Lisa Miller, PhD (Université Columbia), en collaboration avec Larry Dossey, MD, Alexander Moreira-Almeida, MD, PhD, Marilyn Schlitz, PhD, Rupert Sheldrake, PhD, et Charles Tart, PhD.

1. La vision du monde scientifique moderne repose en grande partie sur des postulats étroitement associés à la physique classique. Le matérialisme—l’idée que la matière est la seule réalité—est l’un de ces postulats. Un autre postulat est le réductionnisme, la notion selon laquelle les choses complexes ne peuvent être comprises qu’en les réduisant à l’interaction de leurs parties ou à des choses plus simples ou fondamentales telles que des particules matérielles.

2. Durant le 19e siècle, ces postulats se changèrent en dogmes et s’unirent pour former un système de croyances qui devint connu sous le nom de « matérialisme scientifique ». Selon ce système de croyances, l’esprit n’est rien de plus que l’activité physique du cerveau, et nos pensées ne peuvent avoir aucun effet sur nos cerveaux et nos corps, sur nos actions et sur le monde physique.

3. L’idéologie scientifique matérialiste devint dominante dans le milieu académique au cours du 20e siècle. Tellement dominante qu’une majorité de scientifiques se mirent à croire que cette idéologie reposait sur des évidences empiriques et qu’elle représentait la seule conception rationnelle possible du monde.

4. Les méthodes scientifiques basées sur la philosophie matérialiste se sont avérées hautement fructueuses car elles ont permis une meilleure compréhension de la nature, ainsi qu’un plus grand contrôle et une liberté accrue par le biais des avancées technologiques.

5. Toutefois, la dominance quasi absolue du matérialisme dans le milieu académique a étouffé les sciences et entravé le développement de l’étude scientifique de l’esprit et de la spiritualité. La foi en cette idéologie, comme cadre explicatif exclusif de la réalité, a amené les scientifiques à négliger la dimension subjective de l’expérience humaine. Cela a conduit à une conception fortement déformée et appauvrie de nous-mêmes et de notre place dans la nature.

6. La science est d’abord et avant tout une méthode non dogmatique et ouverte d’acquisition de connaissances au sujet de la nature. Cette méthode est basée sur l’observation, l’investigation expérimentale et l’explication théorique de phénomènes. La méthode scientifique n’est pas synonyme de matérialisme et ne doit être influencée par aucune croyance, dogme ou idéologie.

7. Vers la fin du 19e siècle, les physiciens découvrirent des phénomènes qui ne pouvaient être expliqués par la physique classique. Cela mena au développement, durant les années 1920 et le début des années 1930, d’une nouvelle branche de la physique appelée mécanique quantique (MQ). La MQ a remis en question les fondations matérielles du monde en montrant que les atomes et les particules subatomiques ne sont pas réellement des objets solides—ils n’existent pas de manière certaine en des endroits et des temps définis. Plus important encore, la MQ a introduit l’esprit dans sa structure conceptuelle de base puisqu’il a été découvert que les particules observées et l’observateur—le physicien et la méthode utilisée pour l’observation—sont liés. Selon l’une des interprétations de la MQ, ce phénomène implique que la conscience de l’observateur est vitale pour l’existence des événements physiques mesurés, et que les événements mentaux peuvent influencer le monde physique. Les résultats d’études récentes supportent cette interprétation. Ces résultats suggèrent que le monde physique n’est pas la composante unique ou primaire de la réalité, et qu’il ne peut être pleinement compris sans faire référence à l’esprit.

8. Des études en psychologie ont montré que l’activité mentale consciente peut affecter causalement le comportement, et que la valeur explicative et prédictive des processus mentaux subjectifs (par exemple : croyances, buts, désirs, attentes) est très élevée. De surcroît, des travaux en psychoneuroimmunologie indiquent que nos pensées et nos émotions peuvent grandement influencer l’activité des systèmes physiologiques (par exemple : immunitaire, endocrinien, cardiovasculaire) connectés au cerveau. Par ailleurs, les études de neuroimagerie de l’autorégulation émotionnelle, de la psychothérapie et de l’effet placebo, démontrent que les événements mentaux affectent significativement l’activité du cerveau.

9. L’étude des soi-disant « phénomènes psi » indique que nous pouvons parfois recevoir de l’information significative sans l’utilisation des sens ordinaires, d’une manière qui transcende les contraintes habituelles d’espace et de temps. De plus, la recherche sur le psi démontre que nous pouvons mentalement influencer à distance des appareils physiques et des organismes vivants (incluant les êtres humains). La recherche sur le psi montre également que l’activité mentale d’individus éloignés peut être corrélée de manière non-locale. En d’autres termes, les corrélations entre l’activité mentale d’individus éloignés ne semblent pas être médiatisées (elles ne sont pas liées à un signal énergétique connu); en outre, ces corrélations n’apparaissent pas se dégrader avec une plus grande distance et elles semblent immédiates (simultanées). Les phénomènes psi sont tellement communs qu’ils ne peuvent plus être vus comme anormaux ou des exceptions aux lois naturelles. Nous devons plutôt considérer ces phénomènes comme un signe que nous avons besoin d’un cadre explicatif plus large, qui ne peut être basé exclusivement sur le matérialisme.

10. Une activité mentale consciente peut être expérimentée durant un état de mort clinique induit par un arrêt cardiaque (une telle activité mentale consciente est appelée « expérience de mort imminente » [EMI]). Certains expérienceurs ont rapporté des perceptions véridiques (c’est- à–dire, des perceptions dont on peut attester qu’elles ont coïncidé avec la réalité) durant des expériences hors du corps survenues durant un arrêt cardiaque. Les expérienceurs rapportent aussi de profondes expériences spirituelles durant les EMI déclenchées par un tel arrêt. Il est à noter que l’activité électrique du cerveau disparaît après quelques secondes suite à un arrêt cardiaque.

11. Des études en laboratoire dans des conditions contrôlées indiquent que des médiums (individus affirmant qu’ils peuvent communiquer mentalement avec des individus décédés) doués peuvent parfois obtenir de l’information hautement précise au sujet de personnes décédées. Cela s’ajoute aux autres évidences supportant l’idée que l’esprit peut exister séparément du cerveau.

12. Certains scientifiques et philosophes matérialistes refusent de reconnaître ces phénomènes parce qu’ils ne s’intègrent pas à leur conception exclusive du monde. Le rejet d’une exploration post-matérialiste de la nature ou le refus de publier de solides travaux de recherche supportant une vision post-matérialiste, sont contraires au véritable esprit d’investigation scientifique, selon lequel toutes les données empiriques doivent être considérées. Les données qui ne sont pas compatibles avec les théories et croyances des scientifiques ne peuvent être rejetées a priori. Un tel rejet appartient au domaine de l’idéologie, pas à celui de la science.

13. Il est important de réaliser que les phénomènes psi, les EMI durant un arrêt cardiaque et les évidences reproductibles provenant des études de médiums doués, n’apparaissent anormaux que lorsqu’ils sont appréhendés à travers les lentilles du matérialisme.

14. Les théories matérialistes échouent à expliquer comment le cerveau pourrait générer l’esprit et elles sont incapables de rendre compte des évidences empiriques discutées dans ce manifeste. Cet échec indique qu’il est maintenant temps de nous libérer des chaînes de la vieille idéologie matérialiste, d’élargir notre conception du monde naturel et d’embrasser un paradigme post-matérialiste.

15. Selon le paradigme post-matérialiste:
a) L’esprit représente un aspect de la réalité tout aussi primordial que le monde physique. L’esprit joue un rôle fondamental dans l’univers, il ne peut être dérivé de la matière et réduit à quelque chose de plus basique.
b) Il existe une interconnexion profonde entre l’esprit et le monde physique.
c) L’esprit (la volonté/l’intention) peut affecter l’état du monde physique et opérer de manière non-locale, c’est- à–dire qu’il n’est pas confiné à des points spécifiques dans l’espace (tels que le cerveau et le corps) et le temps (tel que le présent). Puisque l’esprit peut influencer non-localement le monde physique, les intentions, émotions et désirs d’un expérimentateur peuvent affecter les résultats expérimentaux, même lorsque des approches contrôlées expérimentales (par exemple, en double aveugle) sont utilisées.
d) Les esprits individuels ne sont apparemment pas limités et peuvent s’unir. Cela suggère l’existence d’un Esprit qui englobe tous les esprits individuels.
e) Les EMI survenant durant un arrêt cardiaque suggèrent que le cerveau agit comme un transcepteur de l’activité mentale, c’est- à–dire que l’esprit se manifeste à travers le cerveau mais qu’il n’est pas produit par cet organe. Les EMI survenant durant un arrêt cardiaque, combinées aux évidences provenant des études de médiums doués, suggèrent la survie de la conscience après la mort et l’existence de domaines de réalité qui ne sont pas physiques.
f) Les scientifiques ne devraient pas être effrayés d’étudier la spiritualité et les expériences spirituelles car elles constituent un aspect central de l’existence humaine.

16. La science post-matérialiste ne rejette pas les observations empiriques et la grande valeur des accomplissements scientifiques réalisés jusqu’à présent. Elle cherche plutôt à accroître notre capacité à comprendre les merveilles de la nature et, ce faisant, à nous permettre de redécouvrir que l’esprit est un aspect majeur de la fabrique de l’univers. La science post-matérialiste est inclusive de la matière, qu’elle perçoit comme un constituant fondamental de l’univers.

17. Le paradigme post-matérialiste a de profondes implications. Il change fondamentalement la vision que nous avons de nous-mêmes, nous redonnant dignité et pouvoir en tant qu’êtres humains et en tant que scientifiques. Ce paradigme encourage des valeurs positives telles que la compassion, le respect et la paix. En mettant l’emphase sur la connexion intime entre nous-mêmes et la nature, le paradigme post-matérialiste promeut aussi la conscience environnementale et la préservation de notre biosphère. Ce paradigme nous permet également de redécouvrir ce qui a été oublié pendant 400 ans, à savoir qu’une compréhension transmatérielle vécue peut être la pierre angulaire de la santé et du bien-être. Cela a été enseigné pendant longtemps par les anciennes approches corps-esprit ainsi que par les traditions religieuses et contemplatives.

18. Le passage de la science matérialiste à la science post-matérialiste peut être d’une importance vitale pour l’évolution de la civilisation humaine. Ce passage peut être encore plus crucial que la transition du géocentrisme à l’héliocentrisme.

Nous vous invitons, scientifiques du monde entier, à lire le Manifeste pour une Science Post-Matérialiste et à le signer si vous désirez montrer votre appui.

illustration de Mario Beauregard

Et tout le monde s’en fout #23 – Les valeurs

Newsletter #16

« Il n’y a pas de résultats extraordinaires sans relations extraordinaires avec soi-même et les autres »… et pour entretenir des relations extraordinaires rien de tel que de connaître son système de Valeurs. Ceci vaut à titre personnel et à titre collectif. Vivre en accord avec ses Valeurs, c’est une question de respect de soi et des autres.

Une série créée par Fabrice de Boni et Axel Lattuada |Écrite par Fabrice de Boni, Marc de Boni et Axel Lattuada – Produite par Mia Productions / Christophe Baudouin ] Réalisée par Fabrice de Boni | Interprétée par Axel Lattuada

Comment des managers motivés avec des QI individuels de 120 peuvent-ils constituer une équipe au QI global de 63 ?

Newsletter #16

Par Eric Mellet, le 7 mars 2019 |

 

Cette question de Peter Senge dans son livre la 5ème Discipline traduit assez bien la « déperdition d’intelligence » à l’œuvre dans bon nombre de CODIR, d’équipes et plus largement de collectifs humains… Erigé en dogme, on a voulu principalement retenir des travaux de Darwin le seul principe de compétition basé sur la loi du plus fort… Ainsi, d’une part on a oublié que la vraie teneur de son message mettait davantage en exergue la capacité spécifique d’un être vivant et d’une espèce à s’adapter mieux et plus vite que les autres… d’autre part, à l’ère de la complexité exponentielle, des limites d’un modèle économique du “toujours plus à tous prix” et des enjeux environnementaux et sociaux qui se posent  à notre espèce à l’échelle globale, il serait sage de se rappeler que pour combattre un Mammouth, il a toujours mieux valu s’y mettre à plusieurs !

« Je ne sais pas si c’est bien, mais c’est comme çà qu’çà marche ! »

Je nie toute participation

Pour la plupart d’entre nous, le modèle dont nous avons hérité  et dans lequel nous avons grandi est donc celui du « sois le plus fort…sois meilleur que… »… Dans le cadre professionnel, c’est par la suite assez naturellement que nous l’avons reproduit et perpétué avec plus ou moins de conscience d’être prisonnier du bien connu « manger ou être mangé » à la sauce de la world company chère au commandant Sylvestre (oui vous vous rappelez, c’était un peu après les Nuls)… Pour ma part et comme beaucoup, j’ai fait de mon mieux pour « survivre en environnement hostile » en développant une posture de déviant positif  qui revenait à payer le prix de ma “non conformité” par une performance qui se devait toujours  d’être exceptionnelle pour que mes avocats puisse défendre ma tête… Ce mode opératoire fit ses preuves  jusqu’au jour où mon 37ème N+1 en 29 ans de carrière résuma en ces mots sa philosophie professionnelle : « Je ne sais pas si c’est bien, mais c’est comme çà qu’çà marche !»

Cette phrase ce jour-là, fut la  « fameuse goutte » qui, comme on le sait depuis longtemps peut faire déborder le vase, mais  aussi comme on l’a appris aussi plus récemment, lancer une Marque Jaune à partir de ces lieux multi-directionnels et dont a parfois du mal à sortir que sont les ronds-points… Instantanément, je compris dès lors que la fantastique aventure intrapreneuriale dont la coopération avait été le moteur principal pour initier et mener un projet extraordinaire dans plus de 75 pays seraitsacrifiée sur l’autel de la compétition des égos et du retour à l’âge de pierre du management.

Alors si la capacité à s‘adapter est bien le marqueur ultime de ce qui subsiste ou de ce qui  est appelé à disparaître dans la compétition générale, le paradoxe tient au fait que pour un être ou une organisation, c’est dans sa capacité à  coopérer en « apprenant mieux et plus vite que les autres » (Argyris,1994)  que réside ses meilleures chances de rester dans la course de l’évolution…et à fortiori de l’innovation. Revisitées et enrichies par Béatrice Arnaud et Corinne EjeilLe Guide de l’Organisation Apprenante nous invite  à redécouvrir la modernité et la pertinence de la pratique des cinq disciplines pour contribuer plutôt à l’émergence des solutions qu’à l’entretien et la propagation des problèmes.

Prendre conscience du pouvoir des Modèles Mentaux

« Les modèles mentaux sont des postulats, des généralisations, voire des représentations ou des images profondément enracinées qui influencent notre compréhension du monde et nos actes. Très souvent, nous ne sommes conscients ni des modèles mentaux, ni de leurs effets sur nos comportements. » (Senge, 1990)

Perspectives…

Les recherches en la matière et notamment les avancées en Neurosciences nous permettent de mieux comprendre ce que l’on rassemble sous le terme de biais cognitifs que l’on pourrait plus communément appeler nos « à priori » ou nos « préjugés ». C’est ce que le  psychologue Daniel Kahneman appelle le Système 1 qui traite des opérations que notre cerveau réalise à notre insu pour nous faciliter la vie et nous faire gagner en traitant rapidement la masse de stimuli reçus à longueur de journée. Très utile dans certains cas,  ce “mode automatique” aussi provoquer une distorsion de la réalité et nous amener très souvent à porter un jugement ou prendre une décision sans avoir « raisonné » et vérifié la « validité des informations » qui la sous-tend en faisant appel au Système 2 ; celui qui “réfléchit et contrôle”…

A retenir

  • La méconnaissance des modèles mentaux et de leur impact renforcent la sensation « d’être en compétition » et ses corollaires (sentiment d’isolement, complexes de supériorité ou d’infériorité, impuissance apprise…) et constituent le premier obstacle à lever pour favoriser un modèle davantage axé sur la co-opération.
  • Dans l’organisation, ce sont ces modèles mentaux qui définissent la frontière plus ou moins claire entre « ce qui se fait ou pas », « ce qui est acceptable ou non » constituant ainsi pour le meilleur et pour le pire un des piliers de ce qui se cache souvent derrière la sacro sainte “Culture d’Entreprise” !
  • Notre Système 1 est du pain béni pour tous les diffuseurs de Fake News qui n’ont de cesse que de hacker notre esprit pour mieux nous influencer comme cet excellent documentaire d’ Arte le démontre à en faire froid dans le dos…

Les pistes de travail

  • Identifier les modèles mentaux dominants chez soi-même et dans son organisation
  • Apprendre à « observer sa manière de penser » et ses conséquences en termes de comportements et de communication avec ses pairs, sa hiérarchie ou son équipe
  • Repérer les modèles mentaux chez les autres pour en accueillir et en apprécier la diversité, la source de créativité et d’innovation

Développer sa Maîtrise Personnelle

Les individus qui bénéficient d’un haut niveau de maîtrise personnelle réussissent continuellement à améliorer leur capacité à atteindre les résultats qu’ils recherchent vraiment. (Senge, 1990)


« Etre élève, élève l’être »… Nombre de qualités recherchées aujourd’hui dans un modèle de Leadership Positif sont directement liées à la capacité individuelle à « apprendre tout au long de la vie », voire de plus en plus dans un monde en perpétuelle transformation à « apprendre à apprendre »… Ainsi, la curiosité, l’humilité, la capacité à explorer et à tenter le nouveau en acceptant la possibilité de l’échec comme source d’apprentissage sont la marque de ce que la chercheuse en psychologie Carol Dweck a défini sous le terme d’état d’esprit de développement.

Cette posture basse du leader est sa meilleure protection contre le développement de son hubris et ce que tendent à démonter les études du spécialiste en psychologie sociale Dacher Keltner, selon lesquelles les personnes en position de pouvoir souffrent d’un déficit d’empathie, d’une moindre capacité à lire les émotions et par voie de conséquence à adapter leur comportement aux autres.

A retenir

  • La maîtrise personnelle consiste à s’améliorer en tant que personne en développant son désir d’apprendre et son engagement à progresser
  • Selon Avolio (The Leadership quaterly, 2005), un leader authentique a une profonde connaissance de soi, de ses pensées, de ses comportements et émotions ainsi que de la façon don’t il est perçu par ses collaborateurs.”
  • Être un leader (et cela quel que soit son niveau hiérarchique) nécessite de prendre conscience et de développer les trois formes d’intelligence : cognitive, sociale et émotionnelle.

Les pistes de travail

  • Etre aussi souvent que possible en connexion avec ses valeurs profondes et l’intention qui fondent la prise de décision et le mode d’engagement
  • Cultiver la prise de recul et les capacités psychologiques positives que sont la confiance, l’optimisme, la résilience et bienveillance
  • Développer les quatre pratiques du Leadership Positif : créer un climat positif, s’appuyer sur les Forces et les relations positives, développer une communication positive, donner du sens

Promouvoir l’émergence d’une Vision Partagée

« Pour qu’une vision soit réellement partagé, il faut que vous et moi ayons la même image en tête, que nous nous sentions engagés l’un et l’autre à la réaliser, non pas chacun de notre côté, mais ensemble. » (Senge, 1990)

Selon une étude Deloitte et Viadéo 9 salariés sur 10 considèrent la question du sens au travail comme un enjeu majeur et cela se traduit concrètement par :

  • le respect des valeurs
  • l’utilité du travail
  • l’éthique
  • la compréhension des missionset de la stratégie
  • la contribution à quelque chose de plus grand que soi
  • un accès à l’information et le pouvoir de questionner

J’ai eu la chance de travailler dans près de 55 pays avec une multitude d’équipes ou de collectifs divers et donc bien sûr un grand nombre de managers ou de dirigeants différents. Ce qui m’a toujours frappé était de constater à quel points ceux qui étaient en mesure d’apporter un supplément d’âme au « business as usual » était ceux qui réussissait le mieux à créer de l’engagement,  susciter des émotions positives et à finalement  délivrer une performance exceptionnelle et durable. Ainsi, que cela soit fait de façon structurée ou non, à chaque fois il y avait un facteur commun à ces collectifs : une Vision Partagée initiale forte et sa permanente réactualisation en fonction du contexte.

A retenir

  • Une Vision Partagée favorise l’engagement, la confiance en soi et dans le groupe
  • Source intarissable d’énergie et de résilience pour relever les défis, elle donne une raison d’être à la fois individuelle et collective en permettant à chacun de trouver sa place et de contribuer à un dessein plus grand
  • Permettre les conversations que génère l’émergence d’ une Vision Partagée, c’est déjà lui “donner vie” !

Les pistes de travail

  • Intégrer qu’à l’ère de la complexité et de La transition fulgurante (Giorgini,2014), nul ne détient la vérité et apprendre à mobiliser l’Intelligence Collective est devenu vital
  • Prendre conscience du pouvoir infini des prophéties auto réalisatrices qui façonnent sinon à notre insu les conséquences  de nos actions tant sur le plan individuel que collectif
  • Découvrir et apprendre à mettre en œuvre la démarche de l’Enquête Appreciative (Appreciative Inquiry)

“Apprendre à Apprendre”… en équipe

“L’apprentissage individuel n’est plus le facteur à prendre en compte pour l’apprenante organisationnelle. Les gens apprennent sans cesse sans que cela profite à leur organisation. En revanche, si une équipe réussit à apprendre collectivement, elle devient un microcosme de l’apprenante à travers l’organisation. Ainsi son expérience a toutes les chances de se diffuser rapidement dans l’organisation, à travers les individus et d’autres groupes. (…) L’apprenance en équipe est une discipline collective, bien qu’elle implique des aptitudes et compétences individuelles. (Senge, 1990)

C’est une chose que d’apprendre seul et en silence, c’en est une autre que de se frotter à l’altérité, aux attentes et aux formes d’apprentissages différents de ceux avec lesquels on est sensé “faire équipe”…contrairement à ce que l’on pense parfois, une performance d’équipe ne passe pas toujours par l’affection réciproque entre ses membres mais davantage par le fait de partager un objectif commun précis, une conscience claire de ce que chacun apporte au collectif (les forces) et l’engagement individuel de mettre tout en oeuvre pour atteindre le but fixé. Dans ce cas, l’Intelligence Collective sert l’intérêt supérieur et le tout est supérieur à la somme des parties…

Pour le chercheur en psychologie Marcial Losada, il y a trois types de dialogues qui influence la capacité d’une équipe à communiquer et à apprendre:

  •  Positivité versus Négativité : ratio entre commentaires et interactions positives et négatives
  •  Questionnement versus Défense : ratio entre questions posés (surtout pour mieux comprendre) et nombre de fois où les personnes défendent seulement leur point de vue sans chercher un vrai dialogue avec l’autre
  •  Autre versus soi : ratio de commentaires qui font référence aux membres de l’équipe par rapport à ceux qui ne concerne que la personne qui s’exprime

A retenir

  • Reconnaître et se concentrer sur les réussites plutôt que sur les échecs favorise la capacité à apprendre et à performer.
  • « Ecouter pour comprendre » est plus puissant que juste « écouter pour répondre »…
  • Un dialogue est plus constructif lorsqu’aux questions fermées (réponse par oui/non) ; il s’enrichit de questions ouvertes et exploratoires en appelant un développement de pensée ou d’approfondissement en marquant l’intérêt et une saine curiosité

Les pistes de travail

  • Comprendre que les échecs lorsqu’ils sont sources d’apprentissage, sont les meilleurs gages des succès futurs
  • Faire preuve d’empathie et de bienveillance suscite la réciprocité
  • Apprendre à se questionner, à “s’écouter vraiment” et à partager ses enseignements est la marque des grandes équipes

Décoder et raisonner en « systémique »

“La pensée systémique est une discipline qui consiste à voir les phénomènes dans leur intégralité. Elle permet d’étudier les interrelations plutôt que les éléments individuels, d’observer des processus de changement plutôt que des images statistiques.” (Senge, 1990)

Il serait présomptueux de prétendre expliquer la systémique et son paradigme qu’est la complexité en quelques lignes de blog. Dans un monde simple, des causes (identifiées) produisent des effets (prévisibles) et quelle que soit la difficulté du problème à résoudre comme celle de construire un Airbus A320 par exemple, on peut “suivre un plan” et en prenant le temps qu’il faut, suivre une logique rationnelle pour assembler l’appareil pièce par pièce. Dans un environnement complexe, les liens entre les causes et les effets sont plus diffus, en mouvement perpétuel et dominé par l’aléatoire…la probabilité remplace la certitude, l’inconnu prédomine… Pour une entreprise, cela se traduit par exemple par un plan à trois ans remis en question dés le premier semestre de l’an 1. De même si l’exercice du budget annuel est utile, l’énergie qu’il a mobilisé pour voir le jour part de plus en plus en fumée dés le mois de Février pour laisser place à la “navigation à vue”… Pour sacrifier au vocabulaire à la mode; c’est Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu (VICA), on pourrait dire que c’est systémique dans la mesure ou tout est interconnecté et que “la solution d’ici” donne potentiellement naissance au “problème de  là-bas”… là-bas étant ici le département Commercial pour le Marketing par exemple, le sous traitant pour le dominant ou encore le Sud pour le Nord… pour finir le petit problème de chacun devient vite le grand problème de tous !

A retenir

  • Selon Edgar Morin, le compliqué s’attache à séparer/réduire, le complexe amène à conjuguer/distinguer
  • Le compliqué traite du pourquoi causal linéaire, le complexe repose sur la multicausalité circulaire
  • Le compliqué sépare l’observateur de l’observationdans le complexe l’observateur est partie prenante de l’observation

Les pistes de travail

  • S’entraîner à voir le monde et les organisations comme des “systèmes vivants” où l’organique prend le pas sur la mécanique
  • Se concentrer sur ce qui relie plutôt que sur ce qui sépare
  • Etre conscient que les problèmes d’aujourd’hui viennent le plus souvent des solutions d’hier

Face aux défis qui s’offrent à nous, voire au grand effondrement que certain nous prédisent, la prise de conscience de notre interdépendance est cruciale et gagner la compétition à n’importe quel prix ne mène nulle part…Et si comme nous le dit Christophe André, le désastre annoncé était l’opportunité d’apprendre, ou de réapprendre à coopérer…

Et vous qu’en pensez-vous ?

Un article de Eric Mellet publié le 7 mars 2019 sur son blog : https://mellet-consulting.com/blog/

La théorie des deux loups ou comment prendre les bonnes décisions

Newsletter #16
La Théorie des Deux Loups

Un article publié le 8/1/2019 sur le site de Merci Alfred

Le début d’année, c’est la période des bonnes résolutions. Des bonnes résolutions, on en a pris une : bosser encore plus pour vous proposer des contenus de super qualité et que vous ne trouverez nulle part ailleurs. Et pour vous ? Plutôt que de vous filer des résolutions toutes faites, on a préféré bosser sur un nouveau topo : comment prendre les bonnes décisions. Spoiler : ce seront celles qui vous ressemblent. La suite dans notre nouveau topo.

Et merci à Corinne M. pour l’inspiration !

Temps de lecture : 6 min

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Ce matin, le vent souffle sur les plaines de la montagne américaine. Ça vous dit quelque chose, non ? Mais si, vous savez, celle qui est peuplée par une tribu bien connue :

Pas la tribu de Dana, mais bien celle des Blackfeets du Montana…
L’hiver a passé sur le territoire des Blackfeet, au beau milieu de l’immense plaine du Montana. La neige fondue inonde la prairie. Et comme chaque année à cette époque, les bisons reviennent.

Le printemps, c’est aussi l’époque où Ours-Taureau, le grand-chef des indiens Blackfeet, emmène son plus jeune fils à la chasse pour la première fois.

Un beau jour, le père se lève à l’aube. Il vient chercher son fils, puis ils quittent ensemble le village. Seuls. Silencieux. Ils marchent longtemps sur la prairie. Sous le soleil, d’abord. Sous les étoiles, bientôt. 

Puis, quand la nuit est d’encre et que le soleil a plongé loin sous la ligne de l’horizon, le grand-chef prend une longue respiration. Et il s’adresse à son fils en ces mots :

Fils, tu as grandi. Le temps est venu pour toi de savoir qu’il y a en tout homme un combat. C’est un combat qui commence le jour de notre naissance, et qui s’achèvera seulement le jour de notre mort.

En chacun d’entre nous, il y a deux loups.

D’un côté, il y a le loup noir de l’orgueil, de la paresse et de la jalousie. De l’autre, il y a le loup bleu, le loup de la curiosité, de l’enthousiasme, de l’amour. Sache que, toute ta vie, ces deux loups s’affronteront continuellement en toi 
”.

Quand il entend ça, le fiston reste d’abord bouche bée. Il regarde son père, dont le regard semble se noyer dans les flammes du bivouac. Puis il demande :

Mais Père… Comment savoir lequel des deux loups va l’emporter ? 

Sans quitter des yeux les flammes, son père lui répond :

Fils, celui des deux loups qui vaincra, ce sera celui que tu nourriras ”.

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Cette petite histoire, c’est un authentique conte indien-américain. Qu’on pourrait rebaptiser La théorie des deux loups.

Ce qu’elle dit ? La première chose, c’est que toute personne est toujours animée par des pulsions contradictoires. Et la deuxième, c’est qu’on est toujours, toujours libre de nos choix.

Le problème, c’est qu’aujourd’hui, nos choix sont tellement nombreux, qu’il n’a presque jamais été aussi difficile de prendre des décisions – et ça y compris pour les actions les plus banales type “qu’est-ce que je vais manger ce midi ? ”.

Alors, comment prendre les bonnes décisions ? Comment faire le bon choix ?

Que vous en soyez au stade de vous choisir une bonne résolution (ou pas), on s’est dit que ce sujet était une bonne manière de commencer l’année.

I / POURQUOI ON NE SAIT PLUS CHOISIR

Mais prenons les choses dans l’ordre. Selon la théorie des deux loups, on serait tous “animé de pulsions contradictoires”. Non, vraiment ? Que ceux qui se reconnaissent dans cette description lèvent le doigt…

Merci. Eh oui : ça nous correspond à tous, plus ou moins. Et c’est normal, car une des plus grandes caractéristiques de notre époque, après tout, c’est très probablement sa schizophrénie.

Fig. 1 : exemples variés de schizophrénie ordinaire au début du XXIème siècle.
On veut tout, en même temps, tout le temps. Et ces envies, elles ne nous viennent pas de nulle part : elles viennent notamment du fait que les sociétés modernes ne nous ont jamais offert autant en même temps.

C’est comme si on allait dans un resto dont la carte était quasi infinie…

Il y a forcément une option qui vous correspond…
Mais avoir, le choix, c’est plutôt bien, non ?

Oui… jusqu’à un certain point. Dans la théorie économique classique, on considère que le choix est un élément essentiel de la satisfaction des individus – notamment parce qu’il offre à chacun la liberté de choisir la configuration qui maximise son intérêt.

Mais ça, ce n’est vrai que dans une certaine limite : quand les options deviennent trop nombreuses, la décision peut devenir extrêmement complexe… 

Voire même tellement complexe que certains peuvent carrément renoncer à choisir.

C’est ce que le psychologue américain Barry Schwartz appelle le paradoxe du choix. Plus il y a d’options, plus le choix est difficile.

Et ça, la plupart d’entre nous l’expérimente de deux manières bien particulières.

II / TROP DE CHOIX TUE LE CHOIX

   A / FOMO VS FOBO

Là, on va parler de deux concepts que vous connaissez sans doute. FOMO, FOBO : deux concepts inventés au début des années 2000 par Patrick McGinnis, un investisseur américain, alors qu’il était encore étudiant à Harvard.

La première, c’est la FOMO – Fear of Missing Out, ou “la peur de rater une expérience”. Ici, le choix est perçu comme un sacrifice – et on préfère tout faire… plutôt que de renoncer. 

Une attitude ambitieuse mais qui n’est pas sans danger : la FOMO pousse en général à la suractivité. Voire même à des situations critiques, si on reprend par exemple l’exemple précédent, quelques heures plus tard…

Mais la FOMO a une petite soeur, un peu moins connue en France : la FOBO – ou Fear Of a Better Option. Une réaction, qui, elle génère une véritable paralysie face à la moindre prise de décision.

Toujours dans sa Ted Talk, Barry Schwartz cite un exemple génial : des chercheurs américains ont proposé à deux groupes de salariés deux dispositifs d’épargne salariale. Le groupe A pouvait choisir entre 5 options différentes. Le groupe B, entre 20 options différentes. Résultat ? Dans le groupe B, les salariés à avoir effectivement souscrit une épargne salariale étaient beaucoup moins nombreux : face à une décision complexe, la plupart préfèrent remettre la décision au lendemain… pour finalement, ne jamais rien choisir. 

La FOBO et la FOMO sont deux attitudes extrêmes qui aboutissent, théoriquement, à deux non-choix : tout faire, ou ne rien faire.

Heureusement, peu de gens sont vraiment atteints d’une paralysie de choix. Ça prend du temps, mais on finit tout de même par choisir quelque chose. Le problème ? C’est que les choix complexes n’ont pas le même impact que les choix simples.

Il y a même une très grande différence : c’est que les choix complexes rendent beaucoup moins heureux.

   B / LES IMPACTS DE L’EXCES DE CHOIX

Comment un éventail de choix trop large peut rendre malheureux ? Par 3 effets principaux.

1 – On perd du temps

On l’a tous vécu : le temps passé à chercher le meilleur Airbnb pour votre prochain week-end au pays basque peut ressembler à ça :

Sans parler du choix du film à regarder sur Netflix…

Et plus le temps passé en amont de la décision augmente, plus nos attentes augmentent elles aussi.

b – On a plus de regrets

Quand on a passé du temps à choisir quelque chose, on aimerait être sûr d’avoir fait le meilleur choix. Sauf que le souvenir des options écartées peut venir nous travailler : et si l’autre option avait, en fait, été meilleure ?

c – On est moins satisfaits

Résultat ? Finalement, la multiplicité des options a augmenté notre niveau d’attente. Et la meilleure bière du monde peut parfois devenir moins satisfaisante qu’un simple demi-pression au comptoir. Ce qu’on pourrait résumer par ce graph :

III / COMMENT PRENDRE UNE BONNE DECISION ?

Alors, comment prendre une bonne décision ?

Est-ce que tout ça veut dire que pour être heureux, il vaut mieux ne pas choisir ? Evidemment que non. Tout ce qu’il faut, c’est comprendre votre propre mode de fonctionnement

D’où vient la pression que l’on se met face à une abondance de choix ? D’après cette étude américaine, elle vient d’une attitude dite de “maximisers“. Qui sont-ils ? Des gens qui prennent des décisions objectivement meilleures que la moyenne… mais qui en retirent une satisfaction moindre.

A l’inverse, il y a les Satificers (contraction “Satisfaction” et de “sufficient”). Eux, ils prennent des décisions moins optimales – mais ils en retirent malgré tout une satisfaction accrue. En schéma, ça donne ça :

En gros, les Maximisers privilégient l’exigence, et les Satisficers, l’efficacité.

Et pour vous, quelle serait objectivement la meilleure façon de prendre une décision ?

Objectivement ? Il n’y en a pas

Mais ça ne veut pas dire qu’on ne peut rien faire. Et c’est là qu’on peut revenir à notre Théorie des deux loups – qui nous rappelle qu’il faut savoir compter avec nos pulsions contradictoires.

On peut parfois, selon les moments, les humeurs ou les contextes, avoir envie de privilégier l’exigence ou la facilité. La perfection ou la satisfaction. Ces pulsions opposées qui cohabitent en nous comme les deux loups du conte.

Tout ce qu’on peut faire face à ces pulsions contradictoires, c’est essayer d’identifier votre loup bleu – celui que vous voulez voir triompher. Et pour ça, il y a quelques choses à faire :

-Limiter vos options
Une décision est coûteuse en énergie : c’est ce qu’on appelle la fatigue décisionnelle. Une des premières possibilités consiste à réduire vos options pour, le plus souvent possible, ne pas avoir avoir le choix et donc éviter d’avoir une décision à prendre. C’est ce que faisaient par exemple Steve Jobs, Obama ou Zuckerberg en décidant de s’habiller tous les jours pareil

-Ne pas se mettre inutilement la pression
Toutes les décisions n’ont pas la même importance. Vous avez un doute ? Commencez par prendre du recul. De quoi parle-t-on ? D’une bière dans un bar, d’un film à regarder ce soir ? Ou de choisir la personne que vous voulez épouser ? A questions simple, réponse simple : pas la peine de se mettre la pression pour rien. 

-Adapter votre niveau d’exigence
Qu’est-ce que vous recherchez vraiment ? Le choix parfait ? ou juste un petit plaisir simple ? Trouvez un niveau d’engagement correspondant à l’importance de la question. 

-Aller vers plus de sobriété
On vous en a déjà parlé, mais dans le genre, Satish Kumar a beaucoup à nous apprendre.

Conclusion ? La tentation du choix parfait est partout. Mais elle est 1– illusoire, et 2 – épuisante. Souvent, ça vaut le coup de diminuer ses attentes pour profiter un peu plus.

Alors finalement, on vous remet ce graph qui résume tout :

Perfection ? Satisfaction ? Pour chaque question, trouvez votre loup.

Puis nourrissez-le.