Comment garder le pouvoir d’agir malgré l’incertitude

Newsletter #30

Avec la contrainte du confinement, certains attendent une reprise hypothétique et voient leurs anciens repères s’écrouler chaque jour un peu plus, alors que d’autres réagissent et perçoivent des possibilités qui n’existaient pas auparavant. Plus important encore, ils passent à l’action. Qu’est ce qui fait la différence entre les premiers et les seconds ?

Comment agir quand on est confiné et en situation de totale incertitude ? Nos repères pour décider ne sont-ils pas complètement bouleversés ? La décision ne risque-t-elle pas d’être inhibée ? Comment avancer malgré la contrainte ?

On observe des initiatives impensables avant le confinement. Par exemple, faire un casting depuis son domicile. L’agence de production vidéo Splashr a pourtant adapté ses moyens et utilisé son expertise pour « caster » les acteurs en visio : ils se filment en selfie depuis chez eux et le résultat est retravaillé en postproduction. De même, il y a peu, personne n’aurait parié sur le développement du « home fitness ». Pourtant, les cours de sport en ligne explosent.

La contrainte est une opportunité

Ces initiatives ont un point commun : elles appréhendent la réalité d’une situation. Au lieu de considérer les contraintes et de s’en plaindre, les entrepreneurs innovants partent des nouveaux moyens que leur offre la situation inédite, ces moyens qui n’étaient pas là ou qui n’étaient pas considérés auparavant. Une contrainte est le plus souvent liée au but que l’on s’est fixé. Par exemple, ne pas sortir de chez soi est une contrainte pour rencontrer physiquement ses collègues de travail. Tout but envisagé rend en effet les moyens de l’accomplir nécessaires, d’où l’apparition de contraintes.

Si, à l’inverse, nous partons des moyens disponibles rendus possibles par l’isolement, nous pouvons en déduire plusieurs opportunités qui s’ouvrent à nous. Au lieu de partir de ce que nous ne pouvons pas faire, nous choisissons de partir des moyens que nous avons et de considérer parmi eux ceux qui sont suffisants pour faire quelque chose d’intéressant pour nous et pour les autres. Ainsi, troquer des moyens nécessaires contre des moyens suffisants fait non seulement du bien au moral, mais permet aussi de trouver des espaces pour agir.

Le but n’est pas le réel

Le but peut se définir comme un état futur désiré. Nous avons appris à nous fixer un but avant d’agir. Notons d’ailleurs que le fait de ne pas avoir de but est mal perçu dans notre société. Sans doute nous souvenons-nous du malaise que nous ressentions lorsque, étant enfant, nous étions interrogés sur ce que nous voulions faire plus tard. Croyant qu’il était nécessaire d’avoir une réponse, nous avons appris à imaginer des futurs possibles pour ensuite tenter de les atteindre. Le problème, c’est que cette démarche conduit à l’échec ou au succès. Une dichotomie qui a de quoi rebuter. D’autant plus que l’époque actuelle nous rappelle douloureusement que rien ne se passe comme prévu. L’incertitude que nous refusions de voir est bien là, et nos plans sont déjoués.

L’effectuation offre une alternative pragmatique très intéressante pour avancer quel que soit le niveau d’incertitude ambiant. Au lieu de déduire d’un but des moyens nécessaires, nous pouvons déduire des effets atteignables d’un certain nombre de moyens disponibles et suffisants. C’est donc le réel d’aujourd’hui qui conduit l’action et non pas l’image mentale que nous avons d’un futur désiré – et encore moins la contrainte actuelle.

A priori, cette bascule n’est pas difficile à effectuer. Pourtant, ce n’est pas si évident. Est-ce vraiment légitime de penser de cette manière quand on nous a appris exactement le contraire ? De même, n’est-ce pas manquer d’ambition que de ne considérer que les moyens existants ?

Observons une situation rencontrée récemment dans laquelle nombreux sont ceux qui pourront se reconnaître. Une entreprise vend du conseil en management de la performance. Il n’est pas facile de vendre des prestations en cette période de confinement, alors que les chaînes de production sont à l’arrêt et que, pour les entreprises qui ne sont pas dans ce cas, l’attention est davantage portée sur le maintien de la production que sur la performance. Agir de façon effectuale, c’est donc partir des moyens et pas de la contrainte – à savoir que personne n’achète du conseil en ce moment. Les moyens disponibles de l’entrepreneur sont son expérience de gestion de crise et son savoir-faire pour piloter une chaîne de production. Ajoutés à ces moyens tous ceux des clients : il y a bien quelque chose à en faire. Peut-être qu’ils pourront mettre au jour des moyens dont ni les uns ni les autres n’avaient conscience et s’engageront alors sur un effet reconnu conjointement comme atteignable. Voilà comment le pouvoir d’agir a été conservé malgré l’incertitude.

L’effet produit n’est pas toujours le résultat attendu

Cette posture force à regarder les effets immédiats que l’action d’aujourd’hui peut produire, tout en acceptant que le résultat ne soit pas celui attendu. Avec cet état d’esprit, les entrepreneurs regardent les surprises, bonnes ou mauvaises, sous un autre angle.

Dans la situation inédite que nous connaissons, les principes de l’effectuation peuvent alimenter un processus de pensée-action itératif permanent. Nos entreprises, organisées pour être efficaces, n’ont pas adopté ce mode de pensée. Peut-être faut-il désapprendre pour mieux réapprendre qu’il existe deux modes de pensée : un mode de pensée managérial, basé sur la performance, et un mode de pensée effectual, qui part des moyens suffisants pour agir.

L’incertitude et le risque, bien réels, de la période que nous traversons peuvent paralyser nos prises de décisions. Peut-être préférerons-nous agir uniquement lorsque nous disposerons de toutes les informations nécessaires. Sauf qu’en situation d’incertitude, cela est impossible, car de nouvelles informations remettent perpétuellement en cause ce que l’on prenait pour acquis. Cette difficulté à agir face à la magnitude des changements en cours peut affecter directement notre capacité de résilience, tant d’un point de vue économique que d’un point de vue sociétal, c’est-à-dire la capacité, en l’occurence d’un système, à continuer d’avancer suite à un choc ou à un traumatisme et à le sublimer. Ainsi, l’effectuation pourrait nous rendre plus libre face à la contrainte et donc plus résilient.

Un article de Dominique Vian, Mathilde Gaulle, Fabrice Léger, Quentin Tousart publié le 5/5/2020 sur le site de HBR France

CoVid <> Apollo 13 : la crise, mode d’emploi

Newsletter #30

Il y a tout juste 50 ans, en avril 1970, le vaisseau spatial Apollo 13 subissait une terrible explosion entre la Terre et la Lune.

Comme l’explosion stoppait Apollo dans sa course vers la Lune et mettait son équipage en danger mortel, le CoVid a stoppé notre économie en plein retour à la croissance et met désormais nos entreprises en grand péril.

L’objectif initial du vol Apollo 13 était d’aller se poser sur la Lune. Après l’explosion, les membres de l’équipage et du personnel au sol ont cru, quelques instants encore, que cet objectif pouvait être tenu. Tout le génie des acteurs de ce drame a été d’accepter de sacrifier totalement l’objectif initial puis de se tourner vers un nouvel objectif absolument opposé à tout ce à quoi ils s’étaient préparés : ramener l’équipage sur la Terre.

LE MODULE DE SERVICE D’APOLLO 13 PHOTOGRAPHIÉ PAR L’ÉQUIPAGE, APRÈS LA SÉPARATION DU MODULE DE COMMANDE. © NASA

Dans mes échanges actuels avec les dirigeants et les managers, je constate que presque tous ont décidé de réviser à la baisse leurs objectifs initiaux d’avant CoVid (chiffre d’affaire, marge, acquisition, cession, recrutements,…).

Partant de là, il s’agit alors pour eux de motiver les équipes et, dans le même temps, de préparer des plans de restructuration… On peut parier sur l’échec de ce processus !

A contrario, je vois très peu de dirigeants et managers appliquant le modèle Apollo 13, à savoir renoncer à leurs objectifs initiaux pour, après un audit de ce qui marche, se fixer de nouveaux objectifs non comparables avec les précédents (garder tous les collaborateurs,…).

L’histoire d’Apollo 13 étant un magnifique cas de résolution de crise, voyons de manière plus détaillée comment elle peut nous inspirer aujourd’hui.

L’article original ci dessous intitulé “Il y a 50 ans…” est paru sur le site Ciel & Espace en avril 2020.

Les commentaires en couleur dans l’article sont de Go Management. Les citations de Gene Kranz sont tirées du film Apollo 13 de Ron Howard.


Il y a 50 ans, Apollo 13 : revivez en images la catastrophe transformée en succès

En avril 1970, Apollo 13 devait être la troisième mission à se poser sur la Lune. Mais à 330 000 km de la Terre, une explosion oblige à un retour en catastrophe. Malgré les nombreuses difficultés, la Nasa sauvera ses trois astronautes. Pour cela, Apollo 13 reste un “échec réussi”.

 

Un équipage modifié juste avant le départ

De gauche à droite : Fred Haise, le pilote du module lunaire d’Apollo 13, John Swigert, celui du module de commande, et James Lovell, le capitaine de la mission. Seul Lovell est un vétéran de l’espace. À son actif : les missions Gemini 7, Gemini 12 et Apollo 8. Swigert a remplacé Ken Mattingly deux jours avant le lancement parce que ce dernier avait été en contact avec Charlie Duke qui avait attrapé la rougeole. La Nasa ne voulait pas prendre le risque que Mattingly, susceptible de l’avoir attrapée aussi, tombe malade une fois dans l’espace.

3… 2… 1… et déjà des ennuis !

Le 11 avril 1970, à 13 h 13, la fusée Saturne 5 décolle de cap Canaveral, en Floride. Premier incident : le moteur central du deuxième étage s’éteint deux minutes trop tôt. La combustion des quatre autres est prolongée pour compenser sa perte et la trajectoire n’est pas perturbée.

 

Un voyage de routine

=> Les premières semaines de l’année 2020 se passent bien pour nos entreprises… Les objectifs, les stratégies et les plans d’actions sont établis et connus de tous…

Lundi 13 avril, 20 h 24 : Apollo 13 est en route pour la Lune. À bord du module de commande Odyssey, les astronautes tournent une émission de télévision en direct. Au centre spatial de Houston (Texas), Fred Haise apparaît à l’écran. Mais quasiment aucune chaîne de télévision ne retransmet ce direct entre la Terre et la Lune. C’est déjà devenu trop banal…

 

« Houston, we’ve had a problem »

Au début de cette vidéo, on entend l’échange fameux entre le centre de contrôle qui demande une manœuvre de routine, le brassage des réservoirs, et l’équipage qui, juste après, lance l’alerte : « Houston, we’ve had a problem ».

=> LA CRISE : C’est le coup de tonnere… un peu comme le message télévisé du Président Macron le 17 mars 2020.

Le message de Swigert fige l’équipe au sol. Une demi-heure après l’émission, une explosion se produit sur le vaisseau lunaire. En quelques minutes, les contrôleurs de vol sont aux prises avec une cascade de problèmes.

=> C’est ici que Gene Kranz, le directeur de vol, interpelle les équipes qui sont en plein stress : « N’aggravons pas la situation en jouant aux devinettes ». Autrement dit, ON NE FAIT PAS DE SUPPOSITIONS. 

Sur cette image, les astronautes d’Apollo 14 Alan Shepard et Edgar Mitchell (assis), ainsi que ceux d’Apollo 17 Gene Cernan et Ron Evans (debout) contribuent à évaluer la situation.

=> Puis Gene Kranz ajoute : « Qu’est-ce qui marche dans ce vaisseau » : autrement dit, en crise il faut d’abord faire l’AUDIT de ce qui fonctionne, ce qui permet 1/ d’éviter de stresser en regardant LE VERRE A MOITIE VIDE 2/ d’éviter de de rêver aux opportunités qui vont s’ouvrir : on reste dans le PRESENT.

En fait, on frôle la catastrophe : le module de service d’Apollo 13 est hors d’usage. Il ne fournit plus ni propulsion, ni oxygène, ni électricité. En urgence, l’équipage quitte le module de service Odyssey et se réfugie dans Aquarius, le module lunaire (LM).

=> Après audit, seul l’Aquarius fonctionne. Cela impose un CHANGEMENT (et non pas une simple révision) D’OBJECTIF, DE STRATEGIE ET DE PLAN D’ACTIONS.

La Lune n’est pas pour cette fois

=> Gene Kranz va informer son équipe du changement d’objectif : « A partir de maintenant, on improvise une nouvelle mission » : ramener l’équipage sur la Terre. On abandonne la conquête spatiale. On passe à un PROJET HUMAIN : « On ne perdra pas nos hommes».

=> Il ajoute : « L’échec n’est pas une option ».

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose d’adopter UNE NOUVELLE STRATEGIE.

L’explosion s’est produite alors qu’Apollo 13 avait parcouru 90 % du trajet Terre-Lune. Seule solution pour les astronautes : contourner la Lune et profiter de son impulsion pour revenir vers la Terre.  Ensuite, une fois la trajectoire infléchie par l’attraction lunaire, les astronautes utiliseront le moteur de descente du LM pour ajuster leur direction.

Ici, une photo prise depuis le LM pendant le survol de la Lune.

Cette vidéo reconstitue ce que l’équipage d’Apollo 13 a vu lors de son survol de la Lune. La Nasa l’a créée grâce aux images de la sonde LRO.

 

Comment les ramener en vie ?

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose de rédiger UN NOUVEAU PLAN D’ACTIONS.

À Houston, on se creuse les méninges.

L’eau et l’électricité vont manquer. Seule solution : couper l’ordinateur, la plate-forme inertielle, les systèmes de guidage et de navigation, et surtout le chauffage. À bord, la température descendra jusqu’à 5 °C.

=> On ELIMINE tout ce qui pompe de l’énergie et de l’oxygène… SAUF les hommes !!!

La quadrature du cercle

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – demande de faire preuve d’innovation. Gene Kranz, le directeur du vol, dit aux personnes qui n’en font pas preuve dans cette crise : « Je me fiche de savoir pourquoi sont conçues les choses. C’est ce qu’elles peuvent faire qui compte ».

Le LM est conçu pour deux occupants, et non trois. Et certains équipements ne sont pas compatibles entre Odyssey et Aquarius. Entre autres : les filtres à gaz carbonique. Or ceux-ci sont indispensables pour éviter que le taux de CO2 ne grimpe trop et asphyxie les astronautes. Deke Slayton (veste à carreaux), le chef des astronautes, présente le bricolage imaginé pour ajuster un filtre carré sur une ouverture ronde. Un bricolage qui va fonctionner et permettre à l’air de redevenir respirable dans le module lunaire.

À bord d’Aquarius, on respire de nouveau…

=> Dans une crise, il y a des moments de répit…

Avec les moyens du bord, sur les indications de Houston, les astronautes bricolent le nouveau filtre à gaz carbonique pour Aquarius (le cube visible à côté de John Swigert).

Au risque de manquer la Terre

=> Dans une crise, il faut continuer jusqu’au bout : quand on traverse l’enfer, on ne s’arrête pas en route.

La Terre approche, mais Apollo 13 risque de rebondir sur l’atmosphère. L’équipage, épuisé, doit corriger la trajectoire. Le moteur du LM est allumé 14 secondes et Lovell, en pilotage manuel, ramène le vaisseau sur le couloir de rentrée.

« Un côté du vaisseau manque ! »

=> Une entreprise ne sort pas indemne d’une crise. Dans Apollo 13, les seules pertes sont matérielles et économiques…

17 avril, 7 h 14 : l’équipage a réintégré Odyssey et libère le module de service. Il découvre avec stupeur l’étendue des dégâts. L’explosion d’un réservoir à oxygène a soufflé toute une partie de la structure. En cause : une étincelle sur un fil électrique à nu, dont l’isolation a fondu lors d’un chauffage du réservoir, avant le départ.

« Adieu, Aquarius, et merci »

=> La crise représente un effort personnel pour chacun.

10 h 43 : libération du LM Aquarius, le « canot de sauvetage » des hommes d’Apollo 13. Celui-ci n’est plus nécessaire pour le retour dans l’atmosphère terrestre. Les astronautes rallument le module de commande qui ne fonctionne que sur ses batteries propres, d’une autonomie réduite, calculée uniquement pour la phase de rentrée atmosphérique. Les trois hommes sont déshydratés. Ils ont perdu à eux trois 14 kg et Fred Haise souffre d’une infection urinaire. Et ils encaissent une puissante décélération.

Le suspense du black-out

Dernière étape délicate : la rentrée dans l’atmosphère. Le contact radio disparaît pendant cette phase. Quatre minutes terribles pour Houston. En raison d’un angle d’entrée dans l’atmosphère légèrement différent de celui qui était prévu, le silence dure une minute trente de plus… Mais la communication se rétablit finalement et Apollo 13 remporte cette ultime épreuve. Les trois parachutes s’ouvrent. Odyssey apparaît sous les nuages.

La tension à Houston pendant les “longues” secondes de la descente de la capsule est sensible dans ce reportage sur le retour d’Apollo 13.

Une prouesse humaine

=> L’histoire ne retient pas l’échec sur le plan technologique, scientifique ou économique. Elle retient la prouesse humaine.

Le module de commande se pose en douceur sur l’océan Pacifique. L’amerrissage a lieu le 17 avril, à 12 h 07, près de 143 heures après le décollage. L’équipage est sain et sauf. C’est le soulagement au centre de contrôle. Réputée pouvoir résoudre tous les problèmes, quelle que soit l’urgence, l’équipe de Houston vient d’accomplir une prouesse. Et de transformer un échec en réussite.

=> Ainsi, dans la crise du CoVid, nous savons que nous ne pourrons pas réaliser ce que nous avions prévu, et pourtant, nous pouvons être motivés à réaliser quelque chose de radicalement différent et qui ne soit pas comparable…

À voir sur le web :

Dans la Bibliothèque : Spinoza et les temps incertains

Newsletter #30

Avec Spinoza : faire provision de joie en des temps incertains

La pandémie de coronavirus a fait vaciller bien des certitudes. Constatant avec stupeur les limites de son savoir, et prenant conscience avec angoisse de sa vulnérabilité face au virus, l’homme est brutalement rappelé à l’ordre de l’humilité. Est-on alors condamné à devoir faire face aux événements sans pouvoir prendre appui sur un sol solide ? Faut-il abandonner tout espoir de pouvoir « trouver le roc ou l’argile » qui nous permettrait de « marcher avec assurance en cette vie » (Descartes) ? Non, car la philosophie peut nous permettre de reprendre pied sur quelques îlots de certitude, comme en témoigne, sur trois points précis, celle de Spinoza.

Une statue de Spinoza à la Haye. Leon K / Wikipédia, CC BY-SA

Rien ne vaut la vie humaine

Faut-il faire passer les impératifs de santé publique avant les impératifs économiques ? Le Président Trump répond non. Tout dépend de la valeur que l’on peut accorder à une vie humaine. Au moment des choix, économiques, et médicaux, dont dépend la survie de tant de personnes, deux questions se posent : la vie vaut-elle plus que tout ? Et toutes les vies ont-elles la même valeur ?

On peut, avec Spinoza, apporter une réponse positive à ces deux questions. Car ce qui fait la valeur d’une vie, c’est cette vie elle-même. Chaque vie est un trésor qui mérite d’être préservé par tous les moyens. Le combat pour chaque vie est à chaque fois un combat pour l’humanité entière.

Spinoza définit la « vertu » comme « puissance », termes par lesquels il entend « la même chose » (Éthique, IV, définition 8). Car, pour lui, « de par son être, chaque chose s’efforce de persévérer dans son être » (III, p. 6). L’effort de persévérance est l’essence même de la chose : « L’effort (Conatus) par lequel chaque chose persévère dans son être n’est rien en dehors de l’essence actuelle de cette chose » (III, p. 7). La vie est en soi vertueuse.

D’où il résulte, en termes simples, que respecter la personne humaine, c’est d’abord, et essentiellement, lui permettre de continuer à vivre. Et précisément, pour Spinoza, « le bonheur consiste pour l’homme à pouvoir conserver son être » (IV, p. 18, Scolie). Ceux qui luttent pour la survie de chaque malade sont des serviteurs du bonheur. Qu’ils en soient remerciés.

Les contraintes sauvegardent la liberté

Les mesures de confinement décidées par les gouvernements ne sont-elles pas liberticides ? Les contraintes imposées aux individus ne viennent-elles pas restreindre de manière aussi excessive qu’illégitime leurs libertés : de travailler, de se déplacer, de se divertir, de faire du sport, etc. ? Ne risque-t-on pas d’entrer dans une société de surveillance généralisée ? Il est clair que les risques sont réels. Mais il ne faut pas perdre de vue l’essentiel, qui est la sauvegarde de la liberté fondamentale de persévérer dans son essence d’être vivant.

C’est ce qu’établit très clairement le Traité Théologico-Politique. « La fin de l’État est… en réalité la liberté ». Afin même que chacun puisse conserver « son droit naturel d’exister et d’agir », il faut que les individus aient renoncé au « droit d’agir suivant le seul décret de sa pensée ». La contrainte collective pesant sur les actes est la condition sine qua non de la liberté de penser ce qu’on veut et de dire ce qu’on pense. Ainsi :

« Dans un État démocratique… tous conviennent d’agir par un commun décret, mais non de juger et de raisonner en commun. C’est donc seulement au droit d’agir par son propre décret [que l’individu] a renoncé, non au droit de raisonner et de juger. »

L’État (le souverain) a le pouvoir absolu de décréter sur les actions, mais cela uniquement afin que les citoyens puissent « vivre en paix », en usant de leur liberté de penser. Et, d’abord, puissent « vivre », car telle est la liberté fondant toutes les autres ; et tel est le défi majeur aujourd’hui !

La force d’âme, vertu fondamentale pour notre temps

Quelle est alors la vertu la plus utile en ces temps difficiles ? Dans l’Éthique (III, p. 59), Spinoza répond : la « force d’âme ».Il la divise en fermeté, et générosité :

« Par fermeté j’entends le désir par lequel on s’efforce de conserver son être d’après le seul commandement de la raison. Par générosité j’entends le désir par lequel on s’efforce, d’après le seul commandement de la raison, d’aider les autres et de s’unir à eux par amitié »

Dans les gestes « barrière », et le respect des consignes de confinement, les deux dimensions de la force d’âme s’unissent, dans un même mouvement. Les actions individuelles tendent à la fois à l’utilité de l’agent, et à celle d’autrui. C’est en étant utile à autrui que l’on est, in fine, utile à soi !

À l’évidence, c’est de « force d’âme » que font preuve tous ceux qui se trouvent « en première ligne » pour combattre la maladie. Mais c’est aussi ce dont ont eu, et ont toujours, besoin, tous les autres, pour mettre leur énergie au service du combat commun (en « deuxième ligne »), et accepter les contraintes du confinement (en « troisième ligne »).

Pour Spinoza, l’esprit est dans la joie quand il considère sa puissance d’agir (Éthique, III, p. 53). La joie accompagne le passage à une perfection plus grande, la tristesse le passage à une perfection moindre (III, p. 11). Car « la joie est le passage de l’homme d’une moindre à une plus grande perfection » (III, Définitions des sentiments). Chaque fois que, en faisant preuve de force d’âme, on agit pour sauvegarder la liberté fondamentale de chacun de persévérer dans son être, on éloigne la tristesse, et on fait provision de joie.

Charles Hadji, Professeur honoraire (Sciences de l’éducation), Université Grenoble Alpes

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Boris Cyrulnik : “Il appartient aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà.”

Newsletter #29

Boris Cyrulnik est neuropsychiatre et conférencier. Selon lui, après la crise du Covid-19, de nombreuses entreprises, à l’arrêt ou ralenties actuellement, devraient faire preuve de résilience. Jusqu’à changer leur façon de produire, d’organiser le travail et de manager.

Comment analysez vous la crise actuelle, pensez-vous qu’il s’agit d’une épreuve enrichissante pour les entreprises en matière de résilience ?

Définissons d’abord la résilience : il s’agit de la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité. La résilience, c’est la reprise d’un nouveau développement après un traumatisme, et elle s’applique aussi aux entreprises. Après un choc, une crise, certaines sont traumatisées, mais se relèvent. Le trauma peut être collectif et individuel et concerner tant l’entreprise que les individus qui la composent.

La crise actuelle n’est qu’une épreuve parmi d’autres pour les entreprises, qui connaissent régulièrement des vagues de licenciement, des rachats, des fusions, des bad buzz, des problèmes financiers… Mais cette période devrait changer énormément de choses dans notre société. C’est pourquoi la plupart des organisations vont donc surmonter ce cap et faire preuve de résilience. Pour déclencher un processus de résilience, elles doivent s’adapter, revoir leur copie. Car si elles répètent le même processus qu’avant la crise, elles risquent de disparaître.

La crise du coronavirus va-t-elle changer le fonctionnement des entreprises ?

Des épreuves comme celle que nous vivons actuellement, il y en a régulièrement depuis des siècles. À chaque fois, cela nous oblige à changer de manière de vivre, donc de consommer, d’échanger, de produire et de travailler.

Si l’on ne change pas de manière de vivre, on remet en place les conditions de la catastrophe : un mode de consommation et des transports internationaux qui répandent un virus aux quatre coins du globe et de la France, des entreprises inadaptées au confinement et à la distanciation sociale, des modes de production trop dépendants de l’importation/exportation et de la délocalisation.

Statistiquement, la plupart des entreprises reprennent malgré les blessures et les échecs. Dans quelques mois, il y aura sans doute énormément de faillites, de petites entreprises qui ne pourront pas redémarrer, qui vont licencier, qui auront des dettes… Pour éviter cela, les autres seront obligées de s’adapter. Elles devraient probablement relocaliser leur production, réduire la part des importations dans ce processus, diversifier leurs activités, réorganiser les circuits de distribution en les ramenant à une échelle européenne plutôt que mondiale.

Les entreprises reverront aussi forcément leur organisation du travail : télétravail, horaires flexibles, autonomie des collaborateurs… tout ce qui aura été expérimenté pendant la crise avec plus ou moins de succès. Le télétravail avait déjà commencé à se développer avant la crise, mais il sera désormais incontournable, impératif. Il faudra aussi réorganiser les lieux de rencontre, ainsi que permettre une plus grande agilité dans le temps de travail.

Le confinement va-t-il changer également notre rapport au travail ?

Globalement, notre culture de la consommation, de l’éducation, du travail, vont inutilement vite. Il y a eu ces dernières décennies une sorte d’emballement global dans notre société ; un emballement qui a d’ailleurs provoqué l’épidémie de coronavirus, de par le boom des transports et de la consommation.

Pendant ce confinement, nombreux sont ceux qui découvrent qu’il est possible de travailler tout en prenant son temps. Avant cette période, j’avais par exemple des réunions, des cours et des conférences pratiquement tous les jours. Et soudain, je me suis retrouvé confiné, avec la possibilité d’aller à mon rythme, de travailler, de lire, puis de recommencer à travailler… Nous vivions jusqu’ici dans une culture du sprint. Nous étions toujours dans une course : vite se préparer le matin, vite sauter dans un train ou une voiture, vite travailler, vite manger… Sans avoir le temps de réfléchir, de rêver et de vivre l’instant présent. Maintenant, nous redécouvrons le silence, et nous réalisons que ce “sprint” n’était pas forcément nécessaire. Nous nous rapprochons aussi de nos familles, de nos collègues. Alors que nous sommes tous séparés par la distance, nous renforçons ou créons de nouveaux liens.

Nous prenons ainsi conscience de l’importance du lien social et de la solidarité, à tous les niveaux, notamment entre collègues. Nous constatons que la bienveillance est plus efficace que la quête de productivité. Demain, nous allons freiner sur tous les plans : nous consommerons moins mais mieux, nous réduirons le rythme de travail de nos enfants à l’école, et en entreprise, nous reverrons aussi nos priorités. La culture de la performance sera critiquée. Cette période va donc changer les relations dans l’entreprise, les cadences, le management, mais aussi notre rapport au travail.

Les relations humaines l’emporteront sur la recherche de la réussite professionnelle, l’addiction au travail et le surmenage. Et de cette période de confinement, émergera peut-être une nouvelle manière de vivre ensemble. Un maillage de future résilience pourra alors se tisser, dans la société, et dans les entreprises.

Les managers ont-ils un rôle à jouer dans la sécurisation des salariés actuellement ?

Les managers, qui jusqu’ici avaient pour fonction d’organiser un travail à flux tendu, des cadences et des rentabilités, devraient probablement changer de manière de travailler et de gérer leurs équipes. Ils seront davantage bienveillants et leur laisseront davantage de libertés.

En effet, pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Pour cela, il faut que les collaborateurs eux-mêmes entrent dans le processus de résilience. Il appartient donc aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà. Ils doivent pouvoir se sentir soutenus, afin de résister à cette situation difficile, et d’accepter ensuite de prendre un nouveau départ. Il s’agit d’organiser des réunions d’explication, des discussions pour faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent pas seuls et puissent mettre des mots sur leur traumatisme, voire leur souffrance.

En parallèle, le management doit aussi organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, sur les échecs ou les erreurs potentielles. Il pourra ensuite initier avec la direction un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement.

Ce confinement est une véritable situation d’agression psychologique. Pendant cette période, nous forgeons tous nos propres facteurs de résilience. Mais nous ne sommes pas tous égaux devant la résilience. Ceux qui avant la crise avaient acquis des facteurs de protection (confort matériel, culturel, affectif et familial) vont faire un effort mais surmonteront l’épreuve et pourront facilement déclencher un processus de résilience. D’autres sont plus fragiles, plus vulnérables, car ils ont acquis moins de ressources internes par le passé. Ils risquent de ruminer, d’être réellement traumatisés et de foncer droit dans le mur. Pour leur permettre de se relever, il leur faut des tuteurs de résilience.

Pour surmonter le confinement, laisser le trauma derrière soi et atteindre la résilience, les liens humains et les interactions sociales sont essentielles. Les conversations échangées avec des proches, mais aussi des collègues ou le manager sont indispensables, pour peu que l’on se sente écouté, compris et estimé. C’est ce qui apporte la sécurité psychologique nécessaire pour sortir plus fort d’une épreuve et s’adapter suite à un traumatisme. Les enfants développent la résilience grâce à leurs parents, ou en tout cas grâce au sentiment d’être important aux yeux d’une autre personne. En ce sens, le rôle des dirigeants, des managers et des RH est de faire savoir à chaque collaborateur qu’il est important, de lui montrer qu’on le prend en considération et qu’on lui fait confiance. Ils doivent soutenir et accompagner leurs équipes, rompre la solitude de chaque salarié, et entretenir le lien ; dès maintenant.

Comment voyez-vous l’après coronavirus ? Pensez-vous que nous aurons appris quelque chose de cette période compliquée ?

Actuellement nous ne sommes pas encore dans la résilience, mais dans la résistance : nous affrontons un virus, nous avons peur pour nos proches, nous avons peur de perdre notre emploi, de voir notre entreprise couler…  Le mois dernier, nous étions un peu sidérés, hébétés, confus. Maintenant, nous organisons la résistance. Puis viendra le temps de changer de culture.

Il y aura probablement après la crise une augmentation du chômage, des faillites, et hélas, la solidarité que nous voyons actuellement se développer face au danger n’y résistera pas. Mais cette période ne pourra pas être oubliée, et notre culture (de la consommation, du loisir, de l’éducation, du travail) va changer.

Il faudra réfléchir à pourquoi cette crise est survenue, et ce que nous pourrons mettre en place pour être plus forts la prochaine fois. Certaines entreprises voudront sans doute revenir à la situation d’avant l’épidémie, à la culture du sprint, mais la performance ne sera plus une valeur phare. Il devrait y avoir après la crise des débats philosophiques passionnants sur le sujet.

Un article de Fabien Soyez paru le

Sondage : La santé psychologique des salariés français largement atteinte après plusieurs semaines de confinement

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  • 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique (=> 66% ne le sont pas !)
  • ¼ présente un risque de dépression nécessitant un traitement,
  • ¼ d’entre eux déclarent que leur motivation professionnelle s’est dégradée
  • 79% des salariés plébiscitent le soutien de leurs collègues et 70% celui de leur N+1

Une étude réalisée par OpinionWay pour Empreinte Humaine, cabinet spécialisé dans les risques psychosociaux, alerte sur la nécessité de prendre en compte la santé mentale des collaborateurs pendant le confinement. La qualité de la reprise en dépend.

Étude sur les effets psychologiques du confinement sur les salariés

Quelles sont les conditions de confinement des salariés ? Que pensent-ils des mesures mises en place par leur entreprise ? Se sentent-ils soutenus ? Quel est l’état de leur bien-être ou de leur détresse psychologique ? Que peuvent faire les entreprises pour accompagner efficacement leurs salariés ? Font-elles ce qu’il faut pour protéger la santé psychologique de leurs salariés ? Autant d’indicateurs que le baromètre permettra de surveiller en plusieurs vagues (toutes les semaines) jusqu’au déconfinement.

Le constat est sans appel. Après quelques semaines de confinement et de télétravail, le bien-être psychologique des salariés s’est largement dégradé en perdant 10 points par rapport à 2016 (Enquête Eurofound 2016), 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique et ¼ présente un risque de dépression nécessitant un accompagnement. Revue de détail et analyse.

« Via nos lignes d’écoute psychologique et webinaires, nos équipes ont constaté une augmentation de la détresse psychologique que nous avons voulu évaluer avec cette étude. Ces résultats sont très préoccupants et montrent l’urgence d’agir. Nous en appelons à une véritable prise de conscience des pouvoirs publics et des entreprises. La crise sanitaire a pris de court toute la société, les entreprises y compris. Mais elle n’exonère pas de notre responsabilité en tant qu’employeur en matière de protection de la santé de leurs salariés. Après les gestes barrières, il convient de mettre en place des actions pour la sécurité psychologique », déclarent Christophe NGuyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine, et Jean-Pierre Brun, co-fondateur d’Empreinte Humaine et expert conseil.

Les salariés français très atteints par le confinement

44% des salariés présentent de la détresse psychologique (27% modérée et 18% élevée) et ¼ des salariés est en risque de dépression nécessitant un accompagnement. « La détresse psychologique modérée est l’antichambre de la détresse élevée. Il faut absolument surveiller l’évolution de ces taux », commente Jean-Pierre Brun.

Charge mentale alourdie et cumul des rôles obligent, les femmes sont plus impactées par le confinement puisqu’elles sont 22% à être en détresse élevée contre 14% pour les hommes.

Enfin les managers sont particulièrement exposés, puisque 20% d’entre eux vivent une détresse psychologique élevée. « Les managers sont un pivot central dans l’entreprise. Il faut prendre soin d’eux mais surtout leur donner les outils pour prendre soin de leurs collaborateurs », poursuit Christophe NGuyen.

Les conditions de travail ont un impact majeur sur la santé psychologique des salariés

Seulement 45% d’entre eux peuvent s’isoler toute la journée pour travailler. 60% travaillent dans leur salon, 1/4 des salariés évoquent travailler plutôt dans une pièce fermée mais initialement n’étant pas dédiée à y travailler (chambre, salle de jeux, etc.). Etre confiné dans un logement de moins de 40 m2 est un facteur de risque important puisque 24,6% de ces personnes sont dans une détresse psychologique élevée. « Le télétravail n’est pas en soi un facteur de risque, ce sont les conditions dans lesquelles il s’effectue qui présentent des facteurs aggravants pour les salariés », précise Jean-Pierre BRUN.

Enfin, contrairement à une idée reçue, les personnes confinées en couple (20%) ou avec un enfant (22%) vivent une détresse élevée plus importante que les autres (rappel : 18%). La question de l’équilibre des vies en situation de confinement est devenu un facteur de risque.

Le chômage partiel ou total des actifs : un facteur anxiogène

Le chômage apparait bien entendu comme un facteur de risque puisque 1/5 des répondants au chômage technique partiel présentent une détresse psychologique élevée. Cette proportion monte à ¼ pour les salariés au chômage technique total.

La performance ressentie et la motivation des salariés régressent

Une vigilance s’impose sur le suivi de la motivation professionnelle qui s’est détériorée pour 1/4 des salariés (26%) depuis le début du confinement. Cette détérioration est de plus grande ampleur chez les femmes (30%), les salariés d’IDF (31%), et pour les salariés confinés avec un ou plusieurs autres proches (32%). Enfin, les personnes présentant une détresse élevée considèrent que leur performance s’est dégradée de 50%.

« La santé psychologique, mais aussi la performance déclarée et la motivation se dégradent avec la durée du confinement. La question de du lien entre performance et bien-être est encore plus d’actualité dans ce contexte. Nous allons réaliser d’autres sondages dans les prochaines semaines pour suivre les évolutions », commente Christophe Nguyen.

Les efforts des entreprises salués par les salariés…

7 salariés sur 10 considèrent que l’entreprise fait son maximum pour aider les salariés et 8/10 ont confiance envers leurs collègues pour les accompagner. Lorsqu’on les interroge dans le détail, sur le soutien qu’ils estiment recevoir des différents acteurs de l’entreprise, les salariés plébiscitent principalement celui de leurs collègues (79%), puis de leur N+1 (70%). Viennent ensuite la direction de l’entreprise (67%), la DRH (59%). Enfin 22,6% d’entre eux disent que leur entreprise n’a mis aucune mesure en place. Et à peine 15,6% des répondants disent que leur entreprise affiche les mesures sanitaires de base du gouvernement.

« Même si le COVID19 est exogène, l’entreprise a des moyens de protection psychologique. La durée du confinement est en lui-même un facteur de stress, il reste un mois au moins, les actions doivent se mettre en œuvre dès maintenant », souligne Jean-Pierre Brun.

…Mais elles n’en font pas assez en matière de sécurité psychologique

Les salariés sont aujourd’hui partagés quant à l’investissement de leur entreprise dans la santé psychologique et la prévention des risques psycho-sociaux de ses employés. Ainsi, seulement 1/3 d’entre eux sont d’accord pour dire qu’ils sont bien informés sur ces risques, que leur direction montre son engagement dans ce domaine et le considère aussi important que la productivité, ou encore que la prévention du stress implique tous les niveaux hiérarchiques de leur organisation.

Les personnes vivent moins de détresse psychologique élevée si elles se sentent soutenues par leur direction (16% vs 21%), la DRH (16% vs 20%), leurs collègues (16% vs 25%) ou confiance envers leur direction (17 vs 21%) et manager (15,5 vs 25%). Ces marques de soutien sont une puissante protection de la détresse psychologique. Toutefois, elles ne sont pas suffisantes pour réduire totalement la détresse psychologique.

« Il est temps de dépasser les uniques numéros verts sans logique de prévention de fond ou les apéros virtuels qui ne sont pas suffisants au regard des enjeux de santé publique et de mettre en place de vrais programmes de santé psychologique des salariés et des managers impliquant en premier lieu l’engagement des comités de direction. La situation est inédite pour tout le monde, des solutions sont possibles, les principes de précaution doivent s’appliquer. La grande majorité des entreprises font preuve de soutien. Sur le plan des risques psychosociaux, il est urgent de développer une culture de sécurité psychologique. À l’heure où les entreprises se projettent dans le déconfinement, cette étape doit prendre en compte l’état psychologique des personnes pour réussir », conclut Christophe NGuyen.

Méthodologie de l’étude : Le Baromètre « Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés » Opinion Way pour Empreinte Humaine, a été réalisé en ligne. Les interviews ont été faites du 31 mars au 8 avril 2020 auprès d’un échantillon de 2003 salariés représentatif et constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de secteurs d’activités, de nature d’employeur et de taille d’entreprises. La mesure de la détresse psychologique se base sur un indicateur validé scientifiquement traduit en 25 langues dans des centaines de publications scientifiques. Il est un indicateur précoce d’atteinte à la santé mentale qui évalue la dépression et l’anxiété. Il s’agit d’un indicateur qui identifie, dans une population, les personnes qui sont plus à risque d’ être atteintes de troubles mentaux sérieux.

Voir le communiqué de presse du 20 avril 2020 ici

Leçons de confinement : comment Mandela a su rester en forme dans sa minuscule maison de Soweto et en prison

Newsletter #28
La propagation du Covid-19 a forcé des millions de personnes dans le monde à se confiner chez eux et à abandonner les exercices en plein air. Quand on possède une grande maison et un jardin, la situation est gérable, mais que faire quand on vit dans des maisons exiguës ou des appartements minuscules ? Peut-on éviter de se laisser aller pendant le confinement ? Gavin Evans examine comment l’ancien boxeur et icône de la lutte de libération sud-africaine Nelson Mandela a réussi à garder la forme alors qu’il était incarcéré dans une minuscule cellule de Robben Island.


L’ancien président sud-africain Nelson Mandela avec l’ancien champion du monde de boxe américain Marvin Hagler. Cette photo non datée a été prise après la libération de Mandela. Louise Gubb/Getty Images

15 février 1990 : Nelson Mandela se réveille comme toujours à 5 heures du matin et commence son programme d’exercices d’une heure. La différence, cette fois-ci, est qu’au lieu d’une cellule de prison, sa salle de gym est une pièce de sa maison « boîte d’allumettes » – appelée ainsi pour sa petite taille – située au 8115 Vilakazi Street, à Soweto. Et que, bientôt, il sera assiégé par des journalistes, des sympathisants, des diplomates et des membres de sa famille qui viendront le saluer après sa sortie de prison quatre jours plus tôt.

Je l’interviewe quelques heures plus tard pour lui demander ce qu’il a prévu de faire. Ses réponses sont claires et concises et je suis trop nerveux pour approfondir. Mais vers la fin, je lui pose une question sur la boxe, et son attitude réservée change soudain. Rayonnant de joie, il commence à parler de ses boxeurs préférés et de la façon dont il a suivi l’actualité de ce sport en prison.

Mandela a commencé la boxe quand il était étudiant à l’université de Fort Hare. Il s’est mis à s’entraîner plus sérieusement pendant ses années d’études, de travail et de lutte à Johannesburg dans les années 1940 et 1950, bien qu’il ne soit pas allé jusqu’à combattre en compétition. Des décennies plus tard, il se montrait modeste sur son niveau : « Je n’ai jamais été un boxeur exceptionnel », a-t-il écrit dans son autobiographie Long Walk to Freedom.

« J’étais dans la division des poids lourds, et je n’avais pas assez de puissance pour compenser mon manque de vitesse, ni assez de vitesse pour compenser mon manque de puissance. »

Il appréciait particulièrement la rigueur de l’entraînement – une routine périodiquement rompue par les arrestations et les exigences de la « lutte ». Il écrivait ainsi :

« Je passais ma colère et ma frustration sur un punching-ball plutôt que de m’en prendre à un camarade ou même à un policier. »

Se réfugier dans l’exercice

Mandela considérait que cette routine était la clé à la fois de sa santé physique et de sa tranquillité d’esprit.

« L’exercice dissipe les tensions, et la tension est l’ennemie de la sérénité. J’ai découvert que je travaillais mieux et pensais plus clairement lorsque j’étais en bonne condition physique, et je me suis donc inflexiblement plié, toute ma vie durant, à la discipline de l’entraînement.»

Nelson Mandela était un passionné de boxe. Ici vers 1950. Getty Images

Quatre matins par semaine, il partait courir et trois soirs par semaine, il s’entraînait dans une salle de boxe de Soweto – sa façon de se perdre « dans quelque chose qui n’était pas la lutte ». Il disait qu’il se réveillait le lendemain matin en se sentant plus frais, « mentalement et physiquement plus léger » et « prêt à repartir au combat ».

À partir de 1960, Mandela s’est mis à organiser la campagne clandestine de la branche militaire du Congrès national africain, umKhonto weSizwe, se déplaçant dans tout le pays déguisé en chauffeur et se rendant à l’étranger pour rallier des soutiens, si bien que son entraînement à la boxe est devenu sporadique. Le « Mouron noir », comme on l’appelait (« Black Pimpernel », en référence au héros du roman de cape et d’épée britannique The Scarlet Pimpernel, le « Mouron rouge »), a été arrêté en 1962 – suite, comme on l’a appris plus tard, à un tuyau donné par la CIA à la police de l’apartheid – et a passé les 27 années et demie suivantes en prison, dont dix-huit à Robben Island.

La vie derrière les barreaux

À l’arrivée de Mandela à Robben Island, un gardien de prison a ricané : « Bienvenue dans l’île. C’est ici que tu vas mourir. » Une partie de la difficulté de sa vie de prisonnier consistait à s’habituer à la monotonie. Comme il l’a formulé lui-même :

« La vie en prison est une question de routine : chaque journée est identique à la précédente, chaque semaine également, de sorte que les mois et les années se fondent les uns dans les autres. »

La routine quotidienne du matricule 46664 consistait en un travail manuel exténuant : il s’agissait de travailler dans une carrière pour extraire le calcaire en utilisant de lourds marteaux pour briser les roches en gravier. Ce travail était épuisant, mais Mandela n’en a pas pour autant abandonné ses exercices physiques d’antan. Désormais, le rituel commençait à 5 heures du matin et se déroulait dans une cellule humide de 2,1 mètres carrés plutôt que dans une salle de boxe de Soweto trempée de sueur. « J’ai essayé de suivre mon ancienne routine de boxe, qui consistait à faire de la course et de la musculation », a-t-il expliqué.

Il commençait par courir sur place pendant 45 minutes, suivi de 100 pompes avec doigts en extension, 200 abdos, 50 flexions profondes des genoux et des exercices de gymnastique appris lors de son entraînement en salle (à l’époque, et aujourd’hui encore, cela comporte des sauts en étoile et des « burpees » – des mouvements où l’on commence debout avant de s’accroupir, de poser les mains au sol, de projeter ses pieds en arrière, puis de revenir en position accroupie et de se relever).

Mandela se tenait à cette routine du lundi au jeudi, puis se reposait pendant trois jours. Il a tenu ce rythme même pendant ses nombreux séjours en isolement.

Vaincre la tuberculose

En 1988, âgé de 70 ans, il contracte une tuberculose qu’exacerbe l’humidité de sa cellule. Il est admis à l’hôpital, toussant du sang. Transféré dans la maison d’un gardien de prison à Victor Verster Prison près de Paarl, il reprend rapidement une version tronquée de son programme d’exercices, qui comprend désormais des longueurs de piscine.

Il est libéré de prison, avec d’autres prisonniers politiques, le 11 février 1990, neuf jours après la levée de l’interdiction du Congrès national africain et d’autres mouvements de libération. Il devient ensuite le premier président d’une Afrique du Sud démocratique, poste qu’il a occupé de 1994 à 1999.

Naturellement, lorsqu’il a atteint la barre des 80 ans, il a allégé son programme d’exercices mais ne l’a jamais abandonné. Il est décédé le 5 décembre 2013, à l’âge de 95 ans, d’une infection respiratoire.

Mandela pensait que l’habitude de faire de l’exercice toute sa vie durant l’avait aidé à survivre à la prison et à en sortir prêt à relever les défis qui l’attendaient. « En prison, il était absolument essentiel d’avoir un exutoire pour mes frustrations », a-t-il déclaré – des mots qui parleront sans doute à tous ceux qui se retrouvent aujourd’hui, du fait de l’épidémie de Covid-19, contraints d’affronter des mois de confinement dans des conditions d’exiguïté…The Conversation

Gavin Evans, Lecturer, Culture and Media department, Birkbeck, University of London

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Coronavirus – Boris Cyrulnik : “Il y aura des transformations profondes”

Newsletter #28

La crise du coronavirus laissera des traces profondes, prémices d’une société appelée à se réinventer

Boris Cyrulnik est depuis une dizaine d’années un des visages les plus connus de la psychiatrie. Ancien animateur d’un groupe de recherche en éthologie clinique au centre hospitalier intercommunal de Toulon-La Seyne-sur-Mer et directeur d’enseignement à l’université du Sud-Toulon-Var, il a vulgarisé à travers de nombreux ouvrages le concept de “résilience”, processus qui permet de renaître de sa souffrance. Actuellement confiné à La Seyne-sur-Mer où il vit, le médecin âgé de 82 ans observe avec attention la crise du coronavirus.

Boris Cyrulnik a vulgarisé à travers de nombreux ouvrages le concept de "résilience", processus qui permet de renaître de sa souffrance.
Boris Cyrulnik a vulgarisé à travers de nombreux ouvrages le concept de “résilience”, processus qui permet de renaître de sa souffrance. PHOTO CORSE MATIN

Convaincu qu’elle aura des conséquences lourdes, particulièrement pour les plus faibles, mais qu’elle est aussi l’occasion de sortir de la spirale traumatique dans laquelle s’étaient enfermées nos sociétés.

Emmanuel Macron a annoncé une opération militaire baptisée “Résilience”, menée dans le contexte de la pandémie du coronavirus. Que vous inspire l’emploi de ce terme, vous qui l’avez popularisé à partir de vos travaux de neuropsychiatrie ?

Boris Cyrulnik : Je pense que ce sont les militaires qui ont dû lui suggérer ce nom. On travaille avec eux sur la résilience depuis plus de 20 ans, il y a eu beaucoup de réunions en France et à l’étranger. Ils maîtrisent très bien ce concept avec une différence par rapport à nous, en clinique ou en recherche : pour nous, la résilience est la reprise d’un nouveau développement après un traumatisme ; pour eux, comme ils sont professionnels et savent que leur engagement comporte un risque de mort et de mutilation lors de l’épreuve du feu, c’est aller au-devant du traumatisme potentiel lié à leur métier. Eux renforcent les facteurs de protection avant le traumatisme pour diminuer la vulnérabilité, alors qu’un praticien voit les gens après : cette nuance peut très bien se comprendre et c’est pourquoi je pense qu’ils ont eu raison de proposer ce terme à Macron pour nommer une opération au coeur de la crise.

Si elle nous surprend, une telle crise n’est pas une première, ce qui réveille des peurs ancestrales…

Boris Cyrulnik : Depuis que l’homme est sur Terre, il est victime d’épidémies, de bacilles, les pestes noires puis les pestes buboniques qui sont parties de Marseille en 1348 et 1720, plus près de nous l’encéphalite léthargique de 1918, etc. Cette dernière a été déniée, on n’a pas parlé des dizaines de millions de morts qu’il y a eus : politiquement, les archives ont été mal tenues parce qu’il fallait parler des sacrifiés héroïques de 14-18. Jusqu’à il y a peu, on acceptait la mort : au XIXe siècle, un enfant sur deux mourait dans sa première année et c’était normal; beaucoup de femmes mouraient en couches et, moi-même, quand j’étais stagiaire en obstétrique en 1955, j’ai entendu l’accoucheur dire au mari : “Monsieur, choisissez : la mère ou l’enfant ?“. Et, bien entendu, à chaque génération, il y avait une ou deux guerres, commencées pour les intérêts des aristocrates et de ceux qui leur ont succédé. Bref, la mort violente faisait partie de la vie, c’était accepté. Tout ça, ça avait complètement disparu ces dernières décennies, une illusion s’est installée : dans les pays occidentaux, les avancées de la science semblaient plus fortes que la nature, la Seconde Guerre mondiale avait été tellement terrible particulièrement avec Hiroshima qu’elle est devenue le symbole de la paix imposée. Après une telle horreur, il n’était plus envisageable de la faire… Or, la crise du coronavirus balaye soudainement cette illusion et nous renvoie à ces peurs archaïques, à ces épreuves que nous voulions avoir oubliées. Ce en quoi nous nous sommes bien trompés, ce que l’on pouvait deviner depuis un moment : alors que la révolution numérique nous vend un univers merveilleux et dérégulé, nous avons, quand même, connu depuis le début de ce siècle les attentats du 11 septembre 2001, la crise financière de 2008, le martyre de la Syrie et enfin, l’inquiétude liée au réchauffement climatique.

Sommes-nous tous égaux face à la crise ?

Boris Cyrulnik : Bien évidemment que non, les situations de crise aggravent toujours les inégalités. En la circonstance, elle est biologique, elle est psychologique et elle est sociale. Biologique, ce sont les âgés qui sont plus touchés que les jeunes, pour des raisons de défenses immunitaires différentes. Psychologique, ceux qui, avant le virus, avaient acquis des facteurs de protection, ceux qui ont grandi dans une famille stable et sécurisante, ont un métier agréable, qui ont un bon réseau amical, ceux qui ont appris à communiquer, ceux-là vont téléphoner, lire, écrire, skyper, se remettre à la guitare, inventer des rituels, se débrouiller grâce à ces facteurs de protection acquis au cours de leur développement antérieur. Après la crise, ils auront donc un processus de résilience facile à déclencher. À l’opposé, ceux qui ont acquis des facteurs de vulnérabilité, isolement sensoriel, carences affectives, mauvaise socialisation, précarité sociale et scolarité difficile qui vont ensemble, ceux-là auront plus de mal et risquent même de sortir du confinement avec un trauma. Ils ont et auront donc davantage besoin d’aide. Le dernier facteur, c’est l’inégalité sociale : tout le monde comprend que quand on a un jardin ou un grand appartement, cela n’a rien à voir avec ceux dont les conditions de confinement sont insupportables en raison de mauvaises conditions de logement.

Quelles peuvent être les conséquences du confinement sur la santé psychique de nos concitoyens ?

Boris Cyrulnik : Le confinement est une protection physique nécessaire pour la survie, et constitue en même temps une redoutable agression psychique. Aujourd’hui, il faut respecter la “distanciation sociale” pour éviter des dizaines de milliers de morts. Mais l’agression du confinement peut provoquer des troubles graves, particulièrement chez les plus faibles comme je l’ai développé précédemment. Il y a aussi ceux qui souffrent de fragilités psychiques antérieures, un trauma infantile, une enfance difficile, des conflits familiaux, etc. On peut anticiper que ceux-là vont subir des dégâts supplémentaires dus au confinement. Des collègues psychiatres m’ont déjà fait part d’une recrudescence des crises d’angoisse. Et j’ai reçu des appels de patients qui connaissent des bouffées délirantes. Le confinement, c’est une amputation de la réalité, qui remet en cause bien des fonctionnements de nos sociétés. Par exemple, je redoute beaucoup pour les familles des victimes l’épreuve des obsèques à huis clos. Cela laissera des traces…

Comment faire face ?

Boris Cyrulnik : La protection repose sur trois axes : l’action, l’affection et la réflexion. Les deux premiers sont des tranquillisants naturels qui permettent d’éviter les tranquillisants chimiques. Pour l’action, il faut bouger au moins une heure par jour, ce qui aide à sécréter des endorphines, dehors si possible et sinon en suivant par exemple des cours de sport sur internet. Il faut avoir une discipline. Je reçois d’ailleurs beaucoup de messages de gens qui se mettent à bricoler, à repeindre leurs volets, ceux-là seront sauvés ! L’affection est un autre tranquillisant. Le confinement est l’occasion de faire une déclaration d’attachement à nos proches, de renforcer les liens. Pendant les guerres, les soldats ont souvent tenu grâce aux lettres de leurs proches. La réflexion enfin : cela peut être la méditation, la spiritualité si l’on est croyant, la lecture, l’écriture d’un journal intime qu’on laissera à nos enfants, ou même d’un roman ! Cette plongée intérieure permet de retrouver de la liberté, des ressources qui aideront à la résilience. Pour l’instant, nous sommes dans l’affrontement de la crise. La résilience est la reprise d’un nouveau développement après le confinement, après le traumatisme.

À votre sens, quelle est la cause de cette crise ?

Boris Cyrulnik : Maintenant, on considère que la personne est une valeur prioritaire. Les femmes et les hommes ne veulent plus se soumettre aux guerres. Mais cette nouvelle culture qui valorise l’individu est aussi à la source de la catastrophe. C’est au nom de la performance qu’on a développé des formes d’élevage intensif qui favorisent la naissance de virus. La course technologique, aux transports, le commerce international, la globalisation ont, ensuite, permis l’extension du virus sur toute la planète.

Seulement, maintenant, on se rend compte qu’on préfère avoir un échec économique plutôt que des centaines de milliers de morts. Nous assistons à une vraie révolution de la pensée, une révolution dans la hiérarchie des valeurs morales, dans l’ethos !

D’une manière ou d’une autre, tout ceci aura une fin. Comme construire l’après ?

Boris Cyrulnik : Il faudra essayer de mettre en chantier des projets, ce qui est un excellent dynamisant, au niveau individuel et collectif. Et aussi chercher les causes de la catastrophe. Pourquoi y a-t-il des épidémies répétées ? Connaître, comprendre, c’est une des clefs de la résilience et en cela, les médias ont un rôle important à jouer : actuellement, en dehors de ceux qui font du sensationnalisme ou répète des choses en boucle, je trouve qu’ils tiennent bien leur partition, ils sont à la fois pédagogiques et pratiques, tout en posant les questions qui fâchent sur les dysfonctionnements comme dans l’affaire des masques.

Quel peut être le visage de cet “après-coronavirus” ?

Boris Cyrulnik : Il va y avoir un conflit entre ceux qui voudront la continuité et ceux qui voudront changer de civilisation. Je pressens déjà que des économistes et des hommes politiques vont dire : “On sait ce qu’il faut faire pour relancer l’activité“. Et sûrement vont-ils réactiver des processus qui ont mené à la catastrophe, c’est-à-dire la consommation excessive, le sprint culturel. Est ce qu’on va les laisser faire ? J’ai travaillé avec des Japonais, des Chinois, des Coréens et tous disaient : “L’école est devenue une forme de maltraitance, faire sprinter nos enfants a un prix psychologique exorbitant, cela conduit à des suicides, des psychopathies, des garçons s’enferment avec des jeux vidéo“, alors que les pays du Nord – en suivant plutôt le rythme des enfants – obtiennent les mêmes résultats scolairesà 15 ans que les Japonais. Dans ce débat passionnant, il faudra que les philosophes et les scientifiques, la démocratie, les journalistes, les romanciers, les fabricants de mots se mettent en chantier pour décider ensemble du futur souhaité. Les débats seront passionnants et, j’en ai peur, passionnés, mais s’ils ne sont pas passionnés, cela voudra dire que l’on se contente simplement de remettre en place les anciens processus, ceux de l’échec.

Pour vous, on ne peut pas continuer comme jusqu’à présent…

Boris Cyrulnik : À chaque épidémie, ou catastrophe naturelle, il y a eu changement culturel. Après le trauma, on est obligé de découvrir de nouvelles règles, de nouvelles manières de vivre ensemble. Au Moyen-âge, on n’avait pas compris qu’il fallait mettre en place le confinement : les gens infectés fuyaient, emportant avec eux le bacille. Et en Europe, deux ans après l’épidémie de peste de 1348, un Européen sur deux avait disparu. Quand l’épidémie s’est arrêtée, les valeurs sociales avaient complètement changé. On avait découvert les arts de la maison. Auparavant, l’art était essentiellement religieux. On a vu apparaître le gibier et les fruits peints délicatement, les tapis sous les tables. Et surtout, on a vu que les rapports de production avaient complètement changé : avant l’épidémie, la plupart des hommes, étaient considérés comme des serfs et étaient vendus avec la terre. Après, il y avait eu tellement de morts que les survivants qui acceptaient de travailler, n’étaient plus des serfs : on a dû les payer pour qu’ils veuillent bien travailler. Les rapports de production et la hiérarchie des valeurs avaient été complètement transformés. Je veux croire que nous sommes à la veille d’une transformation de cette ampleur.

 

Propos recueillis par Fred Guilledoux – Article de la Provence du 30/03/2020

Covid-19 – questions de temps (Newsletter IGB)

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Alors, on ralentit ?

C’est en 1931, qu’Edward T. Hall, alors jeune anthropologue, visite pour la première fois les villages des Indiens Hopi, au nord-ouest de l’Arizona. Il raconte les crises de rage des touristes qui visitaient à l’époque la région et qui se retrouvaient bloqués au bord d’un cours d’eau en crue, furieux de ne pouvoir le traverser. Leurs voitures immobilisées, les touristes devaient attendre patiemment que l’eau redescende, ce qui pouvait durer de cinq à trente-cinq heures, selon les cas. C’est à ce moment-là que le jeune anthropologue raconte s’être rendu compte à quel point les ponts étaient un facteur temporel…

Dans une précédente newsletter, nous vous avions proposé quelques réflexions inspirées du travail de Hall sur la façon dont le COVID-19 modifie notre rapport à l’espace. Dans cette édition, nous allons examiner l’impact de la situation actuelle sur notre relation au temps, tout en gardant bien sûr à l’esprit que ces deux dimensions sont étroitement liées, comme l’illustre l’anecdote des touristes en territoire Hopi.

En regardant les journaux télévisés, on entend les journalistes demander avec insistance à nos gouvernants : quand les masques vont-ils arriver? Pourquoi n’en avons-nous pas davantage en stock? Qui a pris la décision de ne pas renouveler ces fameux stocks? Il nous faut des réponses, il nous faut des résultats, et vite! Dans nos cultures occidentales, nous nous attendons à ce que les choses se passent rapidement. Nous n’avons guère l’habitude d’être obligés d’attendre, que ce soit pour obtenir des réponses claires aux questions que nous nous posons, ou pour voir avancer un projet qui nous tient à cœur.

L’urgence est ici également liée en grande partie au contexte : pour les professionnels au cœur de l’action, il faut aller le plus vite possible pour ralentir le plus possible le processus de contamination. Alors que pour les autres, il faut accepter de ralentir son propre rythme, le rythme de son entreprise, de ses projets, de sa vie, du moins temporairement, en vue du même objectif. Tandis que les uns découvrent une oisiveté au goût étrange, d’autres travaillent quatorze heures par jour.

Sous nos latitudes, se produit en ce moment un découplage, une dysharmonie, entre d’un côté le rythme de la nature, qui se remet vigoureusement en route avec l’arrivée du printemps, et de l’autre le rythme de l’activité humaine, qui est à l’arrêt. Nous autres humains, qui sommes en mesure de faire pousser des fraises et des tomates en plein hiver, nous retrouvons obligés de commencer à hiberner alors qu’arrivent les beaux jours! Le confinement, selon l’espace dans lequel il est vécu, est également déjà en train de perturber chez certains les régulations entre leurs activités quotidiennes et le cycle naturel de l’alternance du jour et de la nuit, de moins en moins différenciés en termes de perception sensorielle.

Quelles actions passées sont à l’origine de cette crise? Comment traverser au mieux la situation actuelle? Que va-t-il advenir de nous dans les prochains mois, dans les prochaines années? Autant de questions, qui nous paraissent naturelles, mais qui révèlent surtout le fait que, dans notre culture occidentale, le temps est perçu comme un flux continu constitué d’un passé, d’un présent et d’un futur. Et bien des problèmes que nous nous créons peuvent être induits par cette façon linéaire d’aborder le temps, par exemple lorsqu’une personne s’épuise et se torture l’esprit en se posant des questions sans réponse par rapport au passé ou par rapport à l’avenir. Qu’ai-je bien pu faire de faux pendant son enfance pour que mon adolescent se comporte aujourd’hui de cette façon tellement inquiétante? Combien de temps durera le confinement?

Dans de nombreuses autres traditions, comme par exemple chez les Hopi, le temps est vécu comme une pulsation, une respiration, un cycle, un élément rythmique de la vie, et non pas comme une chose qui passe, que l’on pourrait mesurer. D’autres problèmes peuvent bien entendu être induits par cette façon si différente d’aborder le temps, comme en témoigne Hall dans ses ouvrages, certains peuples trouvant par exemple très difficile de comprendre pourquoi il leur faudrait investir ou économiser pour leur avenir, ou pourquoi la construction d’un barrage hydroélectrique devrait se terminer dans un délai prédéfini…

Dans notre modèle de résolution de problèmes, nous proposons une troisième alternative, qui consiste à considérer qu’en fonction du futur que nous souhaitons construire, nous changerons notre comportement actuel et réinterprèterons notre histoire tout au long de notre vie. Selon cette vision, c’est bien le futur qui détermine le présent et aussi le passé, et non l’inverse.

Le quotidien d’un grand nombre de personnes est gouvernée par des horaires, par un programme qui leur permet de compartimenter les différents moments de leur vie, de s’occuper d’une chose à la fois. Hall souligne le fait que “cette organisation monochrone nous conditionne à percevoir le monde de manière fragmentée”. Dans d’autres cultures, dites polychrones, les horaires sont traités tout à fait différemment, en fait il est parfois difficile de déterminer si un horaire existe ou non. Dans ces cultures, on peut, par exemple comme dans le Nordeste brésilien, se donner rendez-vous “après la pluie”, ou dans notre cas, “après le confinement”.

Nous sommes habitués à voir le temps comme une sorte de réservoir vide, qui se déplace sans cesse sur un tapis roulant et que nous devons remplir avec toutes sortes de réalisations productives et constructives. Celles et ceux qui parviennent à bien remplir leurs réservoirs de temps mènent une vie pleine et productive et font l’admiration de leurs contemporains. De nombreuses personnes vivent la situation actuelle comme une sorte de libération de cette urgence de tirer profit de chaque instant pour remplir ces réservoirs avec des éléments objectifs. Elles en profitent pour s’autoriser à faire l’expérience de “ne rien faire”.

La situation actuelle met également en lumière la façon dont la science, la technologie peuvent être considérées comme des moyens pour essayer de rattraper le “retard” d’adaptation que nous avons en tant qu’espèce vis-à-vis des petits organismes. En termes biologiques, les changements ne peuvent qu’apparaître avec l’arrivée d’une nouvelle génération, car le plus petit intervalle au cours duquel une mutation génétique est susceptible de se produire est le temps de succession d’une génération à une autre. De ce fait, les petits organismes comme les insectes, les virus ou les bactéries, qui ont un rythme de reproduction très rapide, développent des adaptations à leur environnement dans des temps très courts. La résistance des moustiques et des mouches au DDT est un exemple classique de leurs capacités adaptatives.

Mais alors, devons-nous appuyer sur le frein ou sur l’accélérateur? Le psychiatre américain Dick Fisch, l’un des pères fondateurs de notre approche de résolution de problèmes répétait aux personnes qui venaient se former au MRI de Palo Alto et à celles qui venaient suivre ses séminaires de formation en Europe, lorsqu’il était invité par l’IGB : “Pour faire de la thérapie brève, il faut savoir prendre son temps!” La situation actuelle sera-t-elle pour nous l’occasion de “repenser notre action par rapport au rythme effréné que nous imposons à nos vies” comme le suggérait Marc Atallah dans une interview récente? Ou s’agira-t-il d’une simple pause, vite oubliée, avant que nous ne reprenions de plus belle? Vouloir répondre dès maintenant à cette question serait oublier que le sens profond des événements ne se révèle souvent que très lentement, au fil des années…

L’équipe de l’IGB.

Rester calme au temps du Covid-19

Newsletter #28

Comment résister à la “surcharge informationnelle” ?

Lorsqu’une maladie virale rencontre une technologie virale, les effets de la « surcharge informationnelle » peuvent nous paralyser. Comment rester concentrés sur notre vie quotidienne et notre travail ? En nous réappropriant notre réalité immédiate.

Ces jours-ci, je commence mes journées par le décompte macabre des décès à travers le monde, que je découvre en avalant une tasse de café. Le reste de la matinée s’écoule dans un brouillard de messages WhatsApp et de notifications des sites d’info. Ce que j’ai appris aujourd’hui ? Les infections aux États-Unis sont désormais plus nombreuses qu’en Chine. Pendant ce temps, à Hollywood, Courtney Cox regarde Friends pour passer le temps pendant son confinement. Oh non, un de mes acteurs préférés est malade ! Aïe… Le prince Charles a été testé positif, lui aussi ? Je ne suis pas expert en médecine, mais si le futur roi d’Angleterre succombe, autant dire qu’on est tous f… – attendez, une minute, quelqu’un vient de m’envoyer une vidéo : une Galloise a obligé son mari et sa mère âgée à porter des strings en guise de masques de protection ! Mince, déjà midi et je n’ai écrit qu’un paragraphe de l’article sur lequel j’étais censé bosser ! Allez, un dernier coup d’œil aux infos… Hein, quoi, Boris Johnson ?!

Surcharge informationnelle

Le confinement était censé me protéger des distractions superflues et me permettre de m’adonner à mes passions ou des projets personnels. Mais en fermant mes portes et mes fenêtres alors que l’écran de mon ordinateur reste ouvert, on dirait que j’ai créé un effet d’aspiration : les titres d’articles et les flashes info m’attirent encore plus qu’avant. Dès le réveil, et jusque tard dans la nuit, mon téléphone s’illumine constamment pour m’abreuver d’informations ou de vidéos, sans parler du flux hystérique de vannes et d’émojis de mes proches et de mes amis, sur les fils de discussions où nous nous apportons un réconfort mutuel.

“Le coronavirus ne menace pas seulement nos corps, il contamine aussi nos esprits”

Comment tout cela m’affecte-t-il ? En premier lieu, cela me détourne de mon travail. Mais les conséquences de ce déluge d’informations peuvent être plus insidieuses. Je me sens sur les nerfs. Comme si j’étais coincé dans un sous-marin et que je scrutais compulsivement le radar tandis que l’ennemi se rapproche. Anxiety UK fait état d’une hausse considérable des appels à l’aide, de même que les services de télémédecine Betterhelp et Talkspace aux États-Unis : le coronavirus ne menace pas seulement nos corps, il contamine aussi nos esprits.

Vivre à l’âge viral

Certes, la peur n’est pas mauvaise en soi : elle est sans doute nécessaire pour nous empêcher de propager la maladie. C’est ce que le philosophe Hans Jonas appelle « l’heuristique de la peur » : « Nous savons seulement ce qui est en jeu, dès lors que nous savons que cela est en jeu » – ici, notre vie elle-même, qui passe avant tout le reste, même notre équilibre mental. Peut-être fallait-il que nous paniquions un peu afin de prendre les mesures nécessaires pour endiguer l’épidémie. Mais maintenant que vous travaillez de chez vous et que vous chantez Stayin’ Alive en vous lavant les mains dix fois par jour (le refrain dure dix-sept secondes, si vous respectez le tempo), tout en vérifiant régulièrement que vos voisins âgés ne manquent de rien… que faire de plus ?

“Notre technologie de l’information est aussi virale que la maladie dont elle se repaît : forme et contenu sont parfaitement en phase, avec pour conséquence possible un effet de paralysie”

Il n’y a rien d’« heuristique » dans les pensées qui nous assaillent jour et nuit et nous empêchent de nous concentrer sur notre travail ; pas plus que le suivi en temps réel des cas positifs ne nous aide à appréhender la situation. Au contraire, cet amas de données finit par créer un grand flou mental. Pire encore, il risque d’induire un stress considérable. Lorsque Reuteurs a demandé au neuropsychologue David Lewis d’enquêter sur les effets de la « surcharge informationnelle » auprès de 1 300 managers, celui-ci a découvert qu’un tiers d’entre eux souffrait de divers symptômes mentaux et physiques, dont des palpitations et un épuisement général. Or c’était en 1996 – avant l’avènement de Facebook, Twitter, Instagram et WhatsApp. On s’imagine sans trop de peine comment le « syndrôme de fatigue informationnelle » a évolué entretemps, et quel impact peut avoir l’épreuve que nous vivons actuellement.

Notre technologie de l’information est aussi virale que la maladie dont elle se repaît. L’une menace nos corps physiques, l’autre notre capacité à penser. Forme et contenu sont désormais parfaitement en phase, avec pour conséquence possible un effet paralysant. Pendant l’Occupation, on pouvait jardiner sans avoir constamment à l’esprit les horreurs de la guerre ; mais ce genre de quiétisme est étranger à la plupart des gens, aujourd’hui.  L’invitation de Voltaire à « cultiver son jardin » tombe dans l’oreille d’un sourd. Ou plutôt, elle est en compétition avec des centaines de térabytes d’autres options online. Alors, comment s’en sortir ?

La « dichotomie du contrôle »

Ces dernières semaines, nombre d’articles ont fait appel aux stoïciens, et pour une bonne raison. Cette école philosophique a émergé en une autre époque tumultueuse, l’horizon culturel des Grecs ayant explosé suite aux conquêtes d’Alexandre, les exposant eux aussi à une sorte de « surcharge informationnelle ». Elle se prolongea plus tard à Rome, exposée par l’esclave Épictète, cruellement traité par son maître, par Sénèque, lequel affrontait la tyrannie de Néron, et influença enfin Marc-Aurèle, dont l’Empire était attaqué de toutes parts. Que disaient-ils donc ?

Nous devons d’abord apprendre à distinguer ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas, explique Épictète dans le premier chapitre de ses Entretiens, et ensuite nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler. « Et toutes ces choses dont nous nous embarrassons, sont un poids qui nous entraîne au fond. Aussi, qu’il y ait impossibilité de mettre à la voile, et nous nous asseyons impatients, regardant continuellement quel est le vent qui souffle. »

“Il serait sage d’admettre que je n’ai aucun contrôle sur les choses que j’ai lues aujourd’hui, et que mon domaine de compétence se restreint à la surface de mon appartement”

Cela pourrait nous servir de ligne directrice pour assimiler l’actualité. Une partie des informations qui me parviennent m’aidera peut-être à me préparer à l’avenir, ou m’incitera à secourir d’autres gens, en donnant de l’argent à une association par exemple. Mais il serait sage d’admettre que je n’ai aucun contrôle sur la plupart des choses que j’ai lues aujourd’hui, et que mon domaine de compétence se restreint principalement à la surface de mon appartement. La vitesse à laquelle tourne le ventilateur, la façon dont l’air vient caresser mon front, la musique que je choisis d’écouter… En me réappropriant ces petites choses, je m’aperçois qu’elle ont un étrange pouvoir réparateur.

Au lieu d’engloutir un toast en regardant des experts spéculer sur les conséquences économiques de la pandémie, je peux choisir d’éteindre mon ordinateur et concentrer mon attention sur ma tartine : la griller pour qu’elle soit parfaitement à mon goût, affiner le ratio beurre/confiture, la découper en petites bouchées plus faciles à manger… Je peux aussi éteindre mon téléphone pour me couper du bruit extérieur. Fermer les yeux, inspirer profondément.

« Manifeste de la pause Kit Kat »

Bien sûr, le stoïcisme n’est pas la seule philosophie qui propose des techniques pour éliminer de l’esprit les pensées parasites. L’idée de « pleine conscience », tirée des traditions orientales comme le bouddhisme, pourrait se révéler tout aussi utile – de même que les pratiques qui lui sont associées, comme la méditation ou les exercices de respiration. Mais je pense que nous pouvons tous trouver nos propres moyens de nous déconnecter.

Je me suis donc forgé un « manifeste de la pause Kit Kat », comme dans la vieille publicité de cette friandise. Le principe ? Au moins une fois par jour, j’éteins tous mes appareils pendant une demi-heure minimum pour me concentrer sur mon environnement immédiat. J’ai aussi décidé de dédier un temps précis, chaque jour, aux dernières informations sur l’épidémie.

La propagation rapide du Covid-19 remet une fois de plus à l’honneur le diagnostic de Pascal, qui estimait que « tout le malheur des hommes vient d’une seule chose, qui est de ne savoir pas demeurer en repos dans une chambre » (Pensées, 1670) – comme le prouve notre agitation présente en temps de confinement, où nous tournons en rond entre quatre murs. Peut-être est-il temps de le lire comme un défi. Et si, comme moi, vous êtes forcé de rester enfermé chez vous jusqu’à une date indéfinie, vous feriez sans doute aussi bien de tenter de le relever.

Un article de Jack Fereday publié le 3/4/2020 par Philonomist

Photo © Ani Kolleshi / Unsplash
Traduit de l’anglais par Maxime Berrée
 

Les enjeux proxémiques du Covid-19 (Newsletter IGB)

Blog
Pandémie et proxémie…

Vous entrez dans un restaurant, à Rio, et vous observez quelque chose d’étrange: la grande majorité des couples attablés devant vous ne sont pas assis face-à-face, mais côte-à-côte. Vous vous interrogez sur la raison de ce positionnement particulier et vous demandez une explication à l’amie brésilienne qui vous accompagne. Qu’ont donc ces gens? Se seraient-ils tous disputés? Non, bien au contraire, vous répond votre amie, chez nous, les couples d’amoureux s’assoient de cette façon. Pour nous, il est beaucoup plus important de sentir la chaleur du corps de son partenaire, de pouvoir le/la toucher, que de pouvoir le/la contempler bien en face!

Comment utilisons-nous l’espace? A quelle distance nous tenons-nous les uns des autres? La situation actuelle, dans laquelle nous faisons l’expérience d’un espacement des distances dans l’espace public et d’un rétrécissement des distances dans l’espace privé, attire l’attention sur ces questions de proxémie, à travers les nombreuses situations inédites qui émergent de cette nouvelle configuration de notre contexte de vie.

L’expérience du confinement est l’occasion pour certains de découvrir, parfois avec surprise, dans quelle mesure le fait que leurs proches pénètrent beaucoup plus souvent dans leur “bulle” d’espace personnel est une chose tantôt agréable, tantôt irritante. Comme certaines espèces animales, tels les phoques ou les hippopotames, peu sensibles au stress lié aux entassements, les uns goûtent avec délice le fait de se retrouver pelotonnés en famille, d’accueillir la jeune étudiante obligée de revenir à la maison pour quelques temps, de partager le repas de midi avec sa compagne en pleine semaine… Mais pour d’autres qui, tels les chevaux ou les faucons, sont habitués à garder une distance personnelle avec leurs proches beaucoup plus importante, la promiscuité est parfois déjà franchement difficile à supporter au quotidien après seulement quelques jours…

Certains observateurs s’interrogent aussi sur notre propension soudaine à chanter ou à applaudir sur nos balcons, à twitter, à téléphoner, à publier en ligne divers messages destinés à nos congénères, au risque d’engorger les infrastructures existantes… On comprendra peut-être mieux ce phénomène en se rappelant que, chez les animaux, la distance au-delà de laquelle l’individu perd le contact avec son groupe – qu’il ne peut plus voir, ni entendre, ni sentir – est celle où il commence à ressentir de l’anxiété. Chez les flamants roses, par exemple, cette distance est de seulement quelques mètres, alors que d’autres espèces d’oiseaux sont en mesure de conserver le contact entre eux à des centaines de mètres grâce à des sifflements puissants.

Beaucoup de parents ont ressenti au cours des derniers jours le besoin impérieux de réunir leur progéniture auprès d’eux, à portée de la main, pour les sentir en sécurité. Venez nous rejoindre dans la maison familiale à la campagne, vous verrez, vous serez bien, vous ne manquerez de rien, les enfants pourront profiter du jardin! C’est que chez nous, êtres humains, comme chez de nombreuses espèces de mammifères, la distance sociale n’est pas fixée une fois pour toutes de manière rigide, elle est en partie déterminée par la situation et susceptible d’évoluer en fonction de la perception d’un possible danger.

Nombreux ont été ceux qui se sont indignés contre celles et ceux qui ne respectaient pas les distances de sécurité, qui continuaient à se serrer la main, voire à se faire la bise, alors que les consignes avaient déjà été clairement communiquées par les autorités. C’est sous-estimer la puissance des règles non-écrites qui structurent nos interactions sociales. Ainsi, le fait de transgresser une de ces règles, par exemple en ne serrant pas la main d’une personne que nous rencontrons, peut, à juste titre, éveiller la peur d’être confronté à une réaction de contrariété, voire même, dans certains cas, d’hostilité. A la veille du confinement, une femme et son compagnon retrouvent un groupe d’amis proches pour une dernière soirée ensemble. Sur le chemin du retour, elle ressent un sentiment étrange, une sorte de malaise… est-ce que nous sommes partis fâchés avec nos amis? Non, se dit-elle après coup, c’est juste que, pour la première fois, nous ne nous sommes pas fait la bise en nous disant au revoir!

On le voit, ces réaménagements importants des distances personnelles ne sont pas sans impacter notre humeur au quotidien. Le contexte change… et soudainement, je me sens différent, plus lourd, ou plus léger… Dans notre prochaine newsletter, nous partagerons avec vous plusieurs témoignages de praticiens qui ont pu observer comment la situation de crise, que nous commençons tout juste à traverser, a déjà pu avoir un impact, parfois surprenant, sur l’état de certains de leurs patients et de leurs clients.

L’équipe de l’IGB.

Définition

Le néologisme proxémie a été créé par l’anthropologue Edward T. Hall pour désigner la perception et l’usage que nous avons de l’espace. Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire, ou à relire, son merveilleux petit livre, aujourd’hui classique, La Dimension cachée.
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