Existe-t-il un “vrai” vous ?

Newsletter #20

Qu’est-ce qui vous définit ? Et comment vous percevez-vous ? Comment les autres vous perçoivent-ils ? Dans cette présentation, Julian Baggini puise dans la philosophie et les neurosciences pour nous donner une réponse… pas si surprenante que ça.

Cela revient à cette pensée de Thich Nhat Hanh : la fleur est faite uniquement par les éléments non-fleurs : le soleil, l’eau, la terre, la graine, le jardinier, le temps… permettent  – ensemble – à la fleur de se manifester comme fleur.

La fleur ne peut pas être par elle-même.

Rien ne nous arrive par hasard

Newsletter #17

L’acceptation d’une épreuve n’est ni du déni, ni de la fuite, mais le début de la transformation. Et vous n’avez pas besoin d’une paraplégie pour y croire. Votre épreuve, il s’agit de la respecter et de vous respecter. Mon épreuve a été initiatique, ma troisième naissance, ma renaissance, car je n’ai jamais cru que je n’allais plus  remarcher. Le lendemain de l’opération, j’ai fait alliance avec mon corps pour mettre en place ma verticalisation. Je me suis dit qu’on n’allait pas me voler ma vie à nouveau. En écoutant cette voix, mes croyances ont cessé d’être limitantes. Les croyances sont comme les deux faces d’une médaille. D’un côté vous donnez aux croyances le pouvoir de vous asservir. Pour moi c’était mon entêtement, ma peur de vivre et de mourir. Le jour ou je me suis donné de l’amour, du respect, de la tendresse, du temps, de l’écoute et de la lumière, l’autre face de la médaille a explosé dans toute sa splendeur pour devenir de la force, du désir de vivre, de la créativité et de la plénitude. Tout s’est aligné en moi, mon corps, mon mental, mon esprit et tout est devenu possible. Puisque le rêve ne m’était plus interdit, je me suis autorisé à réaliser celui que j’avais à 18 ans et aujourd’hui je suis écrivain. Mon premier livre, « Le roseau penchant », relate mon opération. Quelle que soit l’épreuve, nous avons tous la capacité à la transmuter.

La loi du plus sympa : pourquoi il faut faire confiance à son voisin

Newsletter #14

Toutes les enquêtes le confirment : on n’a jamais eu aussi peu confiance les uns envers les autres… Et si la confiance était l’avenir de l’homme ? A force de voir des compétitions partout (au bureau, dans le sport, et même en amour…), on a oublié l’existence d’un mécanisme encore plus puissant, validé à la fois par les mathématiques et la biologie. Ce mécanisme ? La coopération, qu’on pourrait aussi appeler : la loi du plus sympa.

Pourquoi le monde gagne à se faire confiance, c’est le sujet de notre nouveau Topo.

par Merci Alfred

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Le froid, Boris n’aime vraiment pas ça. Alors tous les ans, quasi systématiquement, il profite de l’hiver pour se barrer de l’hémisphère nord. Direction ? Les tropiques et leurs plages paradisiaques.

Entre deux cocktails et trois plongeons, Boris décide de se faire une petite marche bien relax le long de la plage. Et là, tout à coup : il aperçoit un type qui se noie.
Ce gars-là ? Il ne l’a jamais vu de sa vie. C’est même un parfait inconnu. Boris doit-il lui venir en aide ? A certaines époques, la réponse à cette question était assez évidente…

Aujourd’hui, ça l’est beaucoup moins. C’est vrai ça, après tout : pourquoi risquer sa vie pour un inconnu ?

Pour répondre à cette question, on aurait tendance à se tourner vers la philosophie, la morale ou l’éthique. Alors qu’en fait, c’est avant tout un problème mathématique.

I/ POURQUOI ON A TOUS INTÉRÊT À COOPÉRER

Les théorèmes scientifiques ont souvent des noms hyper complexes.

Mais ce n’est pas le cas de la théorie dont on va vous parler aujourd’hui, qui s’appelle…
La Théorie des jeux, ce n’est pas une théorie qui se résume avec un E = mc². C’est plutôt une manière globale d’analyser les interactions entre les gens. Selon la Théorie des jeux, la vie est comme un grand jeu d’échecs, dans lequel les décisions des gens s’influencent les unes les autres en permanence.

Mais le mieux, pour le comprendre, ça reste un exemple. Alors hop, retour… sur la plage.

A. Le dilemme du sauveteur

Sauter à l’eau pour sauver un inconnu ? Quand on est un simple touriste de passage sur une plage, ça paraît être une très mauvaise idée…

Pour la plupart des gens, il s’agit d’un dilemme moral : si Boris ne plonge pas, le type risque d’y rester. Mais si Boris plonge, lui-même pourrait bien se noyer aussi…

Selon les partisans de la Théorie des Jeux, en réalité, sauver un inconnu de la noyade n’a rien d’un choix moral. C’est juste un calcul économique… sur le long terme.

1 – Le principe de l’altruisme réciproque

Et ce calcul à long terme, c’est justement celui qu’a fait Steve.

Steve est surfeur. A la différence de Boris, ça fait un bout de temps qu’il vit sur cette plage. Et depuis le temps, il sait bien que la vie de surfeur n’est pas de tout repos.
Du coup, quand Steve voit le type se noyer, il n’hésite pas une seconde : il fonce, parce qu’il sait qu’un autre aurait fait pareil à sa place. En fait, c’est même une règle que Steve et les potes de son club de surf ont instauré entre eux. Ils ont appelé ça le “Surf Code” :
Ce “Surf Code”, un biologiste de Harvard a appelé ça en 1971 l’altruisme réciproque : un système dans lequel l’entraide profite à tous les membres d’un groupe. Ou, autrement dit, dans lequel même les égoïstes ont toujours intérêt à penser collectif.

Et ça, Steve et Boris vont le comprendre hyper vite, grâce au nouvel invité surprise qui vient de débarquer devant la plage.

2 – Comment l’entraide rend plus fort

Boris et Steve sont tranquillou en train de se baigner, quand tout à coup surgit…

Là, Boris et Steve ont chacun deux options : fuir, ou faire face. Sauf que l’efficacité de la stratégie que l’un et l’autre vont choisir ne dépend pas seulement d’eux : elle dépend surtout du choix de l’autre. On peut résumer tout ça dans un tableau (certes un peu théorique) :
Ce tableau, c’est en fait la version “surfeur” d’une expérience mythique de la Théorie des Jeux : le fameux Dilemme du Prisonnier, mis au point dans les années 1950 par des chercheurs américains. Cette expérience montre comment des individus parfaitement rationnels peuvent être amenés à faire des choix irrationnels… notamment en sous-estimant l’efficacité de la coopération.

Bon, petite précision : ce qu’on vient de décrire, c’est la version “one shot” du dilemme du prisonnier.

Ce qui devient intéressant, c’est quand on répète l’expérience plusieurs fois d’affilée. Imaginons, par exemple que Steve et Boris se fassent attaquer par un requin 5 fois dans la même journée…
A partir de là, l’expérience montre comment les interactions répétées façonnent les comportements des individus. Et surtout, elle démontre mathématiquement que l’attitude la plus rentable à long terme pour le groupe est… l’altruisme réciproque.

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(Mini-mini-parenthèse)

(On aurait bien aimé, mais rentrer ici dans le détail de la démonstration mathématique, ce serait très, très compliqué. Du coup, on vous renvoie plutôt vers un serious game vraiment génial : Game of Trust. On n’a pas trouvé mieux pour prouver par les mathscomment, à long terme, l’altruisme réciproque est la meilleure stratégie économique 🙂

(Fin de la mini-mini-parenthèse)
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Et au cas où les maths ne vous suffiraient pas, on peut se tourner vers une autre discipline, elle aussi plutôt convaincante…

La biologie – aka l’histoire de la vie.

B. La coopération, la vraie loi de la nature ?

Bien longtemps avant Steve, un autre type est venu sur notre fameuse île. Ce type, c’est lui :

Darwin, on lui doit notamment la théorie de la sélection naturelle… qui est peut-être la théorie la plus mal comprise de l’histoire de la science. On la résume souvent en parlant de “la loi du plus fort”, ou l’idée que les individus les plus forts survivent davantage que les individus les plus faibles.
Mais ça, ce n’est en fait qu’une partie de la théorie de la sélection naturelle de Darwin. Pour lui, il y a deux forces à l’œuvre :
Quand on voit ça, on se rend compte que les humains ont oublié un truc essentiel : la vraie loi de la nature n’est pas la loi du plus fort, mais celle du plus sympa. C’est notamment ce qu’expliquent les biologistes français Pablo Servigne et Gauthier Chapelle dans un bouquin génial sur l’entraide. Ils montrent que, dans la nature, la coopération est partout :
Et il y a une raison : la coopération, beaucoup plus que la compétition, est pour énormément d’organismes vivants la meilleure manière de prospérer. Et pour les humains ? Selon cette thèse des années 1970, l’altruisme réciproque aurait même été un facteur de sélection naturelle – en favorisant les altruistes au détriment des individualistes.

Que l’altruisme et la coopération soient des facteurs de développement de l’espèce, ça paraît logique. Et pourtant, quand on regarde autour de nous, dans la vie de tous les jours, ce n’est pas vraiment évident. Rien d’étonnant : pour être efficace, le mécanisme de l’altruisme réciproque s’appuie sur un truc hyper important mais qui, de nos jours, est pratiquement en voie d’extinction…

Ce truc, c’est la confiance.

II/ L’ÈRE DE LA DEFIANCE ?

C’est sûr : tout va mieux dans un monde où la confiance règne. Le problème, c’est qu’en ce moment, la confiance, elle n’a pas vraiment la cote…

A. La disparition de la confiance

Voici les courbes de l’évolution de la confiance aux Etats-Unis, respectivement envers le gouvernement et entre les individus :

Plutôt flippant… Surtout que, quand on regarde la France, ce n’est vraiment pas mieux. Tous les ans, le cabinet de conseil Edelman publie son baromètre annuel de la confiance. L’édition 2018 vient de paraître, et elle confirme la position de la France dans le groupe des pays très défiants :

Score de confiance des pays selon le Baromètre Edelman 2018 

Le pire ? C’est peut-être concernant la confiance envers les autres : les Français estiment ne pouvoir se fier qu’à moins de 1 personne 5… Ce qui nous met au même niveau que le Nigéria ou le Vénézuela (qui sont quand même deux des pays les plus corrompus de la planète…).

L’animation ne charge pas ? Cliquez ici

Mais comment en est-on arrivé là ? Pour le comprendre, il faut remonter assez loin en arrière…

1 – La confiance dans les micro-sociétés

Revenons sur notre île. Le club de surfeurs de Steve marche du tonnerre, il ne cesse de recruter de nouveaux membres – c’est top.

Top ? Pour les soirées, c’est sûr… Mais pour les sauvetages, un peu moins. Quand le club de Steve avait une vingtaine de membres, tout était simple : on savait qui avait rendu service à qui, tout le monde s’en souvenait. Pas la peine de tenir un inventaire.


Mitch Buchannon, recordman inégalé du nombre de sauvetages sur plage
Dans les petites communautés, l’altruisme réciproque est équilibré par la mémoire collective. Ça, à 20, c’est relativement facile. Mais au fur et à mesure qu’une société s’élargit, ça devient de plus en plus compliqué. Pourquoi ? Parce que la confiance présuppose la connaissance.

Et dans les sociétés nombreuses, connaître tout le monde, c’est juste impossible.

2 – Croissance et défiance

D’ailleurs : combien de personnes peut-on vraiment connaître ? Selon l’anthropologue Robin Dunbar, il y a une limite.

150, c’est le nombre maximum d’individus avec qui on peut entretenir des relations sociales stables. Au-delà ? La société grandit, et pour remplacer la confiance individuelle, on invente des institutions dont le rôle sera de garantir des relations de confiance entre inconnus. Par exemple, grâce à des systèmes comme :

– La monnaie : quand la mémoire collective ne suffit plus à gérer les dettes entre un trop grand nombre d’individus, on créé la monnaie qui permet de matérialiser les dettes – et surtout, de les solder immédiatement.

– La justice : quand on commence à interagir avec des inconnus, avec qui il n’existe pas de relations de confiance préexistantes, on crée un organe indépendant avec tribunaux, juges et avocats, pour arbitrer les éventuels conflits.

Le problème de ces institutions ? C’est qu’elles remplacent la confiance, et que celle-ci devient de moins en moins nécessaire. Exemple :

” Au départ, les individus se trouvent dans un environnement hostile. Pour sécuriser cet environnement, ils coopèrent, créent des villages : la confiance est maximale. Puis, lorsque la communauté s’élargit, ils transfèrent leur confiance envers autrui aux institutions. La communauté prospère un temps. Puis, la coopération n’étant plus nécessaire et la confiance s’effondre… Et tout le monde retourne à un environnement hostile.”
Ce cycle, on a essayé de le résumer dans ce graphe :
Ce cycle confiance-défiance, il explique la plupart des grandes crises : crise de 1929, bulle Internet, crise des subprimes

L’autre effet pervers ? C’est que, quand les sociétés grandissent, les responsabilités individuelles se diluent. C’est ce qu’on appelle l’effet témoin : face à une agression (ou une noyade), on se dit toujours que quelqu’un d’autre va intervenir.

Bref : plus un groupe social est grand, et moins on est incité à s’entraider. Et aujourd’hui, pour plein de raisons, on appartient à des communautés qui ne cessent de s’agrandir.

Et résultat : on fait de moins en moins confiance à son voisin.

Vous êtes d’accord avec ça ?

On espère bien que non. Parce que, même si, apparemment, notre monde ne laisse plus grand’place à la confiance, on est bien convaincus d’une chose : on aurait vraiment besoin que ce soit le cas.

B. Pourquoi il faut réhabiliter la confiance

Et pourtant, se faire confiance n’est pas si compliqué. On y trouve même tous un intérêt : ça fait du bien.

1 – Comment la confiance renforce la société

La confiance profite à l’individu… et aussi au collectif. Ça, c’est le résultat de quatres années d’expériences menées par une grande entreprise américaine sur l’efficacité d’une équipe de travail. Et pas n’importe laquelle :
Leur conclusion ? Le secret de l’efficacité, c’est d’être sympa.

Pourquoi ? Parce qu’en se montrant sympa les uns envers les autres, les collaborateurs osent prendre davantage de risques… et enrichissent ainsi les connaissances du groupe. Cette situation, les chercheurs l’appellent la sécurité psychologique : en confiance, tout le monde se sent suffisamment en sécurité pour oser les idées les plus dingues.

Quand les individus sont meilleurs, le groupe s’améliore… et la confiance profite à tout le monde. Notamment parce qu’une des caractéristiques de la confiance, c’est d’être contagieuse.
C’est en tout cas ce qu’a prouvé David Rand, un jeune docteur en psychologie cité parmi les “50 personnes qui vont changer le monde” du magazine Wired. Ses travaux ont montré que la diffusion de la confiance entre les individus passait par l’interaction sociale – et ça marche même avec un simple “Bonjour !“.

Rand en conclut que plus notre environnement favorise l’interaction, plus on perçoit la coopération comme bénéfique… et plus on fait confiance spontanément. Le hic ? C’est que l’inverse est aussi vrai…

La confiance se diffuse ainsi selon un cercle vertueux… ou vicieux. En gros, plus on se fait confiance, et plus la confiance est efficace.

Et ça, c’est assez dingue : parce que ça veut dire que pour inverser la tendance, et supprimer la méfiance, eh bien… il suffit de créer un environnement qui favorise l’entraide.

Et on aimerait croire que c’est vers ça qu’on se dirige.

2 – En route pour la société de la confiance ?

Est-ce qu’on a vraiment oublié le pouvoir de la confiance ? Collectivement, on se dit parfois que oui. Mais ce qui est cool, c’est qu’on sent quand même que plein de gens ont envie de recréer un climat plus coopératif, d’entraide et de confiance.

Ces tendances encourageantes, les voici :

– Un retour au locavorisme
Pour savoir ce qu’on met dans nos assiettes, rien de mieux que de remonter la filière jusqu’aux producteurs – locaux, c’est plus simple. Le locavorisme, ce n’est pas qu’un truc de bobo : c’est aussi une façon pragmatique de consommer, basée sur la confiance.

– La généralisation des systèmes de recommandation
Pour partir en voyage ou aller au restaurant, on cherche l’aval des autres. Pourquoi ça marche ? Leur avis est livré d’une façon tellement désintéressée qu’ils donnent l’impression qu’on les connaît. Si ça c’est pas de l’entraide…

– L’exigence de transparence
Dans notre alimentation comme dans nos choix politiques, on veut voir plus loin que le bout de notre fourchette. Les grandes entreprises et les hommes de pouvoir sont de plus en plus contraints de lever le voile.

– L’économie collaborative
Pour partager sa voiture, louer son appart’ ou dispenser son savoir, c’est un marché qui devrait exploser en se multipliant par 20 d’ici 10 ans. Et en plus, la France est un des leaders avec 25 % du CA mondial du secteur.

Et puis, il y a aussi la nécessité. Face aux enjeux sociaux ou environnementaux, il n’y a pas 10 000 solutions : pour avancer, il faut collaborer. Alors si vous avez envie de donner un peu de vous-même, voici quelques pistes :

– Trouver une assoce en bas de chez soi avec Je m’engage (pour les Parisiens) ou avec Hacktiv.
– Réconforter un peu les sans-abri autour de vous avec Entourage Social.
– Parrainer un lycéen en difficulté avec Chemins d’avenir.
– Partir en mission de Service Civique (pour les 18-25 ans).
– Soutenir les producteurs du coin en s’inscrivant à une AMAP.
– Ou s’investir dans le voisinage avec Nextdoor.

Alors, ce noyé… Vous le sauvez ?

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Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités.” Ça, c’est aussi vrai pour la confiance. Autant un climat de confiance peut-être bénéfique, autant un climat de défiance peut installer un vrai cercle vicieux. Plus on doute des autres, plus ils doutent de nous… et personne ne va nulle part. Alors aujourd’hui, on n’a qu’un seul truc à vous dire : ayez confiance.

Concrètement, ça veut dire :
– Oser parler à des inconnus ;
– Oser dire des choses importantes ;
– Agir parfois de manière désintéressée ;
– S’ouvrir à l’inattendu ;
– Ne pas avoir peur de passer pour quelqu’un de “gentil” ;
– Savoir dire “non”, mais pouvoir dire “oui”.

Encore une fois, ça ne veut surtout pas dire qu’il faut être naïf et se laisser marcher sur les pieds. C’est ça qui est génial avec la Théorie des jeux : elle prouve que l’entraide est aussi la stratégie la plus égoïste. Sauf que c’est un égoïsme qui sait que le meilleur calcul, c’est d’aborder la vie avec un a priori positif, et que la confiance, c’est le meilleur moyen de faire le tri entre le bon et le mauvais, entre les opportunités et les coups dans l’eau.

Il faut oser se fier.

L’homme le plus chill du monde

Newsletter #13

SATISHFACTION par Merci Alfred

Manger moins de viande. Prendre moins de bains. Partir moins loin en vacances. Pour sauver la planète, on sait qu’on doit changer nos habitudes. Mais on a souvent peur que ça suscite de la frustration. Et si ça devenait plutôt générateur de satisfaction.Il y a quelques semaines, on est allé écouter Satish Kumar au Grand Rex. Qui c’est ? Un penseur indien, élève de Gandhi, qui a rencontré Martin Luther King et parle comme Yoda (en encore mieux). On a rassemblé toutes les questions qui nous travaillent à propos de l’enjeu climatique, mais aussi de la vie en général. On les lui a posées, puis on a filmé ses réponses.

 

Le résultat ? Ça s’appelle Satishfaction , et ce sont peut-être les vidéos les plus kiffantes qu’on ait jamais filmées.

 

Satish Kumar est notamment fondateur du Schumacher College en Angleterre. En 1962, il a rallié à pied depuis l’Inde les 4 pays détenteurs de l’arme nucléaire : Russie, France, Royaume-Uni et Etats-unis – rencontrant au passage Martin Luther King, entre autres.
Son dernier livre vient d’être traduit en français aux Editions Belfond. Il est disponible sur Amazon ici ou en librairie là.

Conscience, action et pratique

Newsletter #11

Je retiens habituellement trois stades dans la réalisation complète et efficace d’une transformation :

D’abord, la prise de conscience de la nécessité de changer ; puis la mise en action vers ce changement ; enfin la pratique régulière d’une nouvelle façon d’être ou de faire pour ancrer le changement.

Chaque stade représente un niveau de développement personnel supérieur au précédent.

Dans des endroits cachés de ton cœur

Le 1er stade, celui de la prise de conscience est toujours atteint lentement et subtilement. On peut dire Euréka ! comme Archimède mais en vérité, la prise de conscience est le fruit d’un long processus, d’une lente maturation qui se joue de manière sous-jacente.

Dans des endroits cachés de ton cœur, / Où tes pensées ne pensent jamais à s’égarer, / Ce nouveau départ a doucement pris forme, / Attendant que tu sois prêt à l’accueillir. (Pour un nouveau départ de John O’Donohue)

Dans tous les cas, la nécessité de la transformation est une qualité émergente de là où nous en sommes : cette qualité est le produit d’un besoin de fuite (quitter, abandonner un état d’être dépassé) et d’un désir de développement (progresser, découvrir, s’épanouir dans un nouvel avenir). C’est à ce stade que l’on crie Euréka ! comme Archimède !

N’essaie pas ! Fais le ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai

Pour passer au 2ème stade, celui de la mise en action, une bonne dose de courage doit être développée. Ici, nous tentons bien souvent de négocier avec nous-même pour justifier de conserver notre ancien mode de penser, de faire, de communiquer. Bien que celui-ci soit obsolète de manière évidente, nous avons du mal à franchir le seuil qui mène de la prise de conscience à la mise en action, et cela pour deux raisons :

D’abord, passer à l’action contient comme implicite que ce qui était jusqu’ici notre réalité est aujourd’hui devenu insupportable ; or notre égo, qui s’est construit sur la peur, refuse le changement et n’a de cesse de nous murmurer à l’oreille : “Ne change rien… reste là où tu es… ce n’est pas si terrible !”. Lorsque nous restons ainsi au niveau de la prise de conscience, l’égo peut alors développer en nous des émotions aussi sympathiques que la culpabilité, la honte, la frustration, la colère… voire la folie. « La folie c’est de faire toujours la même chose et s’attendre à quelque chose de différent » disait Einstein.

Ensuite, passer à l’action nécessite de trouver dans l’inconnu qui se présente à nous une motivation supérieure au sentiment de sécurité que nous connaissons dans notre vision actuelle des choses. Cette motivation supérieure se trouvera dans la puissance des nouveaux attracteurs. Au stade de la mise en action, ces attracteurs positifs peuvent être le plaisir de l’apprentissage, la jubilation de se découvrir des ressources inconnues jusqu’ici, la fierté de l’effort fourni, la reconnaissance des autres, l’atteinte de résultats inespérés, …

Seule la pratique fait le maître

Seule l’action procure des résultats mais « seule la pratique fait le maître ». Autrement dit le 3ème stade pour atteindre le niveau de réalisation complète et efficace d’une transformation est celui de la persévérance. Il faut pratiquer : discipline, rituels, entrainement, répétition, attention, focalisation, … quels que soient les termes retenus, ils relèvent tous de l’idée qu’il faut pratiquer, pratiquer, et encore pratiquer.

Sur 100 circonstances de changement – de transformation -, j’observe que dans 80% des cas, le stade de la prise de conscience n’est pas dépassé : d’une certaine manière, nous préférons souffrir en ayant toujours raison que guérir en ayant eu tort !

Dans 15% des cas, le stade de l’action est atteint. C’est un bon signe, mais si nous en restons là, ce n’est jamais suffisant pour engager durablement le changement. Nous flottons alors entre l’ancienne situation et la nouvelle. Rester à ce stade consomme beaucoup d’énergie et fait de nous des touristes dans notre processus de transformation.

C’est seulement dans 5% des cas que nous réalisons un changement complet, c’est-à-dire que nous intégrons la pratique comme ingrédient indispensable pour une transformation réussie.

Finalement c’est au stade de la pratique que le but est atteint.

Le travail d’une vie : un entretien avec Deepak Chopra

Newsletter #11

Une version de cet article de Alison Beard a été publié dans le numéro de Mai-Juin 2018 (p.160) of Harvard Business Review.

A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré à la médecine intégrative. Auteur de 86 ouvrages et orateur aguerri, il conseille aussi organisations et particuliers.

HBR : Quelle leçon clé aimeriez-vous que les leaders tirent de votre travail ?

DEEPAK Chopra : Je leur donne l’opportunité de réfléchir à des questions importantes : qui suis-je ? Quelle est ma raison d’être ? Qu’est-ce qui me rend heureux ? Quel héritage vais-je laisser ? Qui sont mes héros, mes mentors, mes modèles dans l’histoire, la mythologie, la religion, le monde des affaires ? Quelles sont mes forces ? Quel usage est-ce que j’en fais ? Qui en bénéficie ? Pourquoi est-ce que je choisis cette ligne de conduite ? Qu’est-ce que je cherche à en tirer ? Qu’est-ce qui me motive ? Le but est d’arriver à une réflexion profonde au terme de laquelle ces leaders traceront leur propre voie. Pourquoi est-ce que je veux être un leader ? Comment m’y prendre pour que les autres adhèrent à ma vision ? L’idée est qu’ils œuvrent dans le but de prendre en main leur bien-être personnel (social, émotionnel, physique, financier, professionnel) et celui des autres. Je leur apprends à exploiter leur créativité, qu’ils soient des artistes ou des scientifiques (l’intention, la collecte d’informations, l’analyse, l’incubation, la vision, l’intuition), et à être au service des personnes qu’ils influencent. Ce sont les fondamentaux. S’ils sont réceptifs, je les mène ensuite vers des pratiques méditatives afin qu’ils puisent dans leur conscience supérieure. Je leur apprends à éviter la rancœur ou les griefs, l’hostilité, la peur, la culpabilité ou la honte ; à aller au-delà de l’esprit à un niveau de conscience plus profond ; je leur enseigne la pyramide des besoins et la façon d’y répondre ; je les initie à une vision supérieure. Au fil des années, en rencontrant et en coachant des leaders, y compris des chefs d’Etat, j’en ai entendu beaucoup dire « J’ai eu de la chance » ou bien « J’étais au bon endroit au bon moment » ou encore « J’ai bénéficié d’une certaine synchronicité des événements ». S’ils sont croyants, ils emploient des mots comme « Dieu » ou « grâce ». Mais je pense que la réussite, c’est l’opportunité mêlée à la préparation, ce qui se produit uniquement lorsque vous êtes conscient. Donc je leur apprends à l’être.

Comment décidez-vous des clients que vous allez accompagner ?

En ce moment, je préfère animer un atelier plutôt que de conseiller un particulier. Je trouve que chacun en tire davantage, parce que les participants partagent leur expérience et leurs connaissances. Je suis sur le point d’organiser une retraite de ce genre en Israël.

Comment vous y prenez-vous pour que des dirigeants de haut vol se livrent ?

La plupart des personnes qui viennent à moi ont choisi d’être là, donc elles sont déjà dans cet état d’esprit. Bien sûr, tout le monde veut voir qui d’autre est sur la liste, pour être certains qu’ils ont tous le même statut. Mais dès qu’ils aperçoivent des noms importants, cela ne les dérange plus de partager leur expérience.

Et comment les persuadez-vous d’adopter les pratiques dont vous faites la promotion dans leur vie quotidienne ?

Il y a cinq choses à faire : dormir, manger équilibré, faire de l’exercice, s’adonner à une activité contemplative et avoir des émotions et des manières de communiquer saines et non violentes. Une fois qu’ils l’ont fait, ils se sentent si bien, si heureux et débordants d’énergie que ça devient addictif. Lorsque les gens me disent qu’ils n’ont pas le temps de mettre cela en pratique ne serait-ce qu’une fois par jour, je leur dis de le faire deux fois par jour, parce que si vous ne trouvez pas le temps de prendre soin de vous, vous êtes dans une situation délicate. J’ai une vie très remplie aussi, mais elle est structurée : il y a un temps pour les relations, un temps pour manger en pleine conscience, un temps pour la technologie, un temps pour la méditation, un temps pour dormir. Cela me permet d’accomplir bien plus de choses.

Vous étiez un médecin et un cadre de santé renommé avant d’ouvrir votre centre. Qu’est-ce qui vous a poussé à passer de la médecine traditionnelle à la médecine intégrative ?

Plusieurs choses. J’ai été formé en neuroendocrinologie (ou chimie du cerveau) et cela m’a permis d’observer la connexion entre ce qui se passe dans notre tête et dans notre corps. Aujourd’hui, tout le monde parle de sérotonine, d’ocytocine et de dopamine (les molécules liées à l’émotion) et on peut les contrôler grâce à des médicaments, mais ce n’était pas le cas à l’époque. En tant que praticien, j’étais aussi conscient que le même médecin pouvait donner des médicaments identiques à deux patients atteints de la même maladie et obtenir des résultats différents. Nous aimons à penser que la médecine est une science exacte, mais elle ne l’est pas ; les réactions biologiques ne sont jamais prévisibles car que les gens n’ont pas seulement un corps mais aussi un esprit. J’ai commencé à utiliser l’expression « corps-esprit », tout comme on parle de « masse-énergie » ou « d’espace-temps », mais cela n’a pas été accepté. Mes collègues pensaient que je perdais les pédales. Si j’étais resté en poste, j’aurais probablement été renvoyé. Et puis, j’étais stressé. J’avais 35 patients au cabinet et 20 à l’hôpital, dont 5 en unité de soins intensifs. Je n’avais pas le temps de dormir. Je fumais des cigarettes. J’étais une sorte d’épave. Un jour, j’ai donc décidé de presque tout abandonner et de partir. Le directeur du Sharp Memorial Hospital, en Californie, m’a demandé d’ouvrir un centre corps-esprit au sein de son groupe hospitalier, ce que j’ai fait. Malheureusement, les médecins n’adhéraient toujours pas à la médecine intégrative que je proposais. J’ai dû mettre fin à ce partenariat, emprunter de l’argent et ouvrir mon propre centre. Et, je ne sais pas trop comment, cela a fonctionné.

Avez-vous déjà regretté de vous être positionné en marge de l’ordre établi ?

Non, car je suis revenu dans le monde de la médecine par la grande porte. J’ai un poste de professeur à la faculté de médecine de l’université de Californie à San Diego. J’ai écrit trois livres, dont le plus récent est «The Healing Self», cosigné avec Rudy Tanzi, professeur à Harvard et vice-président du département de neurologie au Massachusetts General Hospital, et nous continuons à publier des articles qui attirent l’attention de la communauté scientifique.

Que répondez-vous aux critiques qui disent que vous êtes plus un commercial qu’un guérisseur ou un leader spirituel ?

Au début, je m’offusquais et j’étais sur la défensive. Il suffisait que je dise la moindre chose pour que les gens me traitent de « charlatan », d’« imposteur », d’« escroc », de « profiteur ». Mais je recevais aussi beaucoup de commentaires positifs et flatteurs. Je me suis rendu compte que, quoi que vous disiez ou fassiez, vous aurez droit à ces deux types de réaction. Si vous êtes convaincu que ce que vous faites est pertinent, persévérez, soyez acharné. Et, aujourd’hui, mon travail est reconnu. Je suis invité par tout un tas d’organisations pour donner des conférences et, dans les hôpitaux, je rencontre beaucoup de jeunes médecins et d’étudiants en médecine qui se montrent réceptifs. Vous savez, les taux de dépression, de burn-out, d’alcoolisme et de suicide sont plus élevés chez les professionnels de santé que dans n’importe quelle autre profession, ils pourraient s’avérer être nos plus gros clients.

Le secteur du développement personnel foisonne. Qu’est-ce qui, selon vous, permet à votre personne et à votre message de faire ainsi écho chez les gens ?

Eh bien, j’ai d’importantes références. Je suis spécialiste de médecine interne certifié et j’ai l’autorisation d’exercer à la fois dans le Massachusetts et en Californie. Je suis professeur en faculté de médecine. J’ai échangé avec le National Institutes of Health (NIH) et, même si j’ai de nombreux détracteurs, je suis désormais entouré de nombreuses personnes que je pourrais considérer comme des alliés d’opinion. La plupart des hôpitaux pratiquent la médecine intégrative aujourd’hui, et notre centre accueille des étudiants et des internes ainsi qu’un cabinet médical composé de médecins extrêmement qualifiés.

Je me suis également intéressé à la sagesse ancestrale, en particulier de l’Est – pas uniquement à la guérison physique et émotionnelle, mais aussi à la compréhension de la conscience – et c’est aussi devenu un large mouvement. A part ça, peut-être que mon accent indien y est pour quelque chose ? Je ne sais pas. Je suis d’accord que le secteur du développement personnel forme un ensemble hétéroclite. Il y a des sages et des génies, mais aussi des illuminés et des personnes sans la moindre formation qui ont vécu des expériences personnelles et ont décidé d’en faire des livres ou des conférences. Malgré cela, peu importe à quel point on pense qu’une personne est crédible, il y a des gens pour la suivre. Donc qui suis-je pour juger ? Pour chaque initiative, on trouvera des gens qui s’expriment avec leur propre niveau de conscience et d’autres, partageant le même niveau de conscience, qui y sont sensibles.

Vous avez dit que vous ne recherchiez pas la célébrité, mais vous l’avez visiblement bien acceptée. Comment faites-vous pour être à l’aise sous le feu des projecteurs ?

Ma femme et mes enfants ne me prennent toujours pas au sérieux, et on a besoin de personnes comme ça dans la vie, pour ne pas être dupe de sa propre célébrité. Je suis toujours surpris d’être à l’origine d’une telle agitation.

Comment vous préparez-vous pour vos apparitions importantes ?

Je ne me prépare pas. J’ai créé environ 50 conférences au fil des années. Elles sont différentes selon que je me rende à l’église, que je m’adresse à des millennials ou que je me trouve dans un hôpital. J’ai donc les grandes lignes mais, plus que tout, je ressens l’humeur de mon public et j’y réponds.

Vous ne semblez pas être moins occupé aujourd’hui que lorsque vous étiez médecin à Boston, comment gérez-vous votre emploi du temps, le stress et le travail que cela représente d’être Deepak Chopra ?

Dans mon centre en Californie, qui est à but lucratif et affilié à l’université de Californie à San Diego dans un but pédagogique uniquement, nous employons 120 personnes, dont une équipe dirigeante de 12 femmes et un corps de médecins, d’oncologues, de neurologues et d’autres spécialistes, ainsi que des étudiants en médecine et des internes qui nous rejoignent dans le cadre d’une option de leur cursus. Cela me prend environ 25% de mon temps. Le reste du temps, soit je m’occupe de ma fondation à but non-lucratif qui finance des recherches sur la médecine corps-esprit dans diverses institutions, soit je travaille sur mes propres interventions, mes ateliers ou mes livres. Ce sont trois compartiments différents. J’ai un bureau exécutif composé de trois personnes qui gèrent mon emploi du temps. Je donne un coup de collier lorsque je voyage dans le monde entier et me rends sur chaque continent. De même lorsque j’enseigne au centre ou que j’écris. Mais je m’assure de bien dormir, de méditer et d’aller à mon cours de yoga quotidien, je ne suis donc pas du tout stressé dans ma vie actuelle.

Propos recueillis par Alison Beard


Alison Beard is a senior editor at Harvard Business Review.

Êtes-vous perfectionniste ? par Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal

Newsletter #8
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Photo by Cherry Laithang on Unsplash.

Sylvie Gendreau, Polytechnique Montréal


Souffrez-vous de perfectionnisme ?

Si oui, soyez sur vos gardes, car le perfectionnisme peut éventuellement ouvrir la porte à la dépression. Heureusement, il existe peut-être une façon inattendue d’y remédier.

Une récente étude australienne menée auprès d’adultes et d’adolescents a tenté d’évaluer de quelle manière l’autocompassion pouvait atténuer le lien qui existe entre le perfectionnisme et la dépression.

La dépression est en forte hausse un peu partout dans le monde. Elle a une influence sur le taux d’absentéisme, la productivité, en plus bien sûr de constituer un fardeau pour les individus qui en sont affectés.

Le perfectionnisme est l’un des principaux mécanismes pouvant déclencher et nourrir un état dépressif. Les perfectionnistes connaissent la trépidation nerveuse provoquée par la pression sociale et qui se traduit par des niveaux d’exigence souvent inatteignables et un niveau d’anxiété et de stress qui les rendent vulnérables à la dépression.

Le perfectionnisme inadapté tire son origine loin dans l’enfance.

C’est ce qui le rend particulièrement redoutable, car les comportements et les attitudes qui le caractérisent sont profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.

L’étiologie du perfectionnisme inadapté durant les premières années de la vie a été peu étudiée. Une étude récente tente de pallier cette lacune.

De quoi s’agit-il ? Le perfectionnisme inadapté présente deux aspects essentiels :

  • Une préoccupation excessive par rapport aux erreurs commises et à ce qui est considéré par l’individu comme étant des imperfections.
  • La conviction qu’autrui a des attentes très élevées et souvent irréalistes.

Plusieurs facteurs contribuent à l’apparition du perfectionnisme inadapté durant l’enfance. Un facteur est tout particulièrement important : des parents contrôlants qui exigent de la part de leurs enfants un niveau de performance élevé et tolèrent difficilement l’échec.

L’étude, menée par une équipe de chercheurs de Singapour auprès d’enfants âgés de 8 à 11 ans, issus de 317 familles, tente de déterminer les causes et les modalités du développement du perfectionnisme inadapté.

Les conclusions de l’étude confirment l’hypothèse selon laquelle les premières années de la vie jouent un rôle majeur dans la structuration des attitudes et des comportements reliés au perfectionnisme inadapté :

  • Le perfectionnisme inadapté prend effectivement racine durant l’enfance. Par la suite, à la puberté, des différences individuelles dans la manière dont le perfectionnisme est perçu et intégré dans la vie quotidienne font alors leur apparition.
  • L’environnement social et culturel dans lequel l’enfant grandit, indépendamment des spécificités propres à la cellule familiale, a un impact important. La forte proportion des enfants singapouriens souffrant de perfectionnisme inadapté s’expliquent par la culture autochtone qui privilégie l’excellence académique.
  • Des parents envahissants qui exigent de leurs enfants un niveau excessif de performance demeure le principal indicateur favorisant l’émergence d’un perfectionnisme exagérément autocritique.

L’apparition du perfectionnisme inadapté dans la vie d’un individu se fait rapidement. Il suffit d’une année seulement pour que le comportement se manifeste.

Il s’agit d’une situation qui est particulièrement préoccupante, car les adolescents sont les plus susceptibles de subir de fortes pressions sociales. Ils ont plus tendance que les adultes à internaliser les attentes d’autrui.

Joey Yu/Unsplash.

L’autocompassion pourrait constituer une mesure préventive

L’autocompassion peut être définie comme la capacité de s’émouvoir de ses propres souffrances, de comprendre ce qui nous affecte, sans poser de jugements hâtifs sur nos déficiences et nos échecs, et de reconnaître que ce qui nous arrive fait partie intrinsèque de la vie.

L’autocompassion est constituée de trois composantes essentielles :

  • Être bienveillant envers soi-même (au lieu de constamment s’autocritiquer).
  • Reconnaître que nous sommes, en tant qu’humains, des être grégaires (et lutter ainsi contre l’isolement et le replis).
  • Faire preuve de détachement (au lieu de s’identifier trop fortement avec une expérience douloureuse ou inconfortable).

Une expérience a été menée auprès de 515 participants : 357 femmes et 158 hommes, âgés de 18 à 72 ans. Le niveau de perfectionnisme a été évalué à partir de quatre échelles de mesure : le degré de préoccupations face aux erreurs ; le niveau des attentes parentales ; les critiques parentales ; le niveau de doute face à l’action. L’état dépressif a été évalué en se basant sur une échelle standard qui établi, à partir de 21 paramètres, le niveau de dépression, d’anxiété et de stress. L’évaluation de l’autocompassion s’est faite à partir de la mesure de 26 composantes.

Les résultats démontrent que l’autocompassion peut être un complément et même une alternative aux interventions qui tentent d’aider les perfectionnistes à reconsidérer l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Par exemple, la formule qui consiste à affirmer qu’une erreur n’est pas en soi épouvantable et qu’en fait elle nous aide dans notre processus d’apprentissage, serait moins efficace que la pratique de l’autocompassion, en particulier pour les adolescents.

Les perfectionnistes souffrant de dépression se trouvent souvent coincés dans une boucle infernale. Ils tentent, sans succès, de se sentir mieux dans leur peau en occultant leurs échecs et en se poussant à bout afin de prouver ce dont ils sont capables. Cette réaction ne fait qu’exacerber l’impression d’être inadéquat ou inutile. Durant une thérapie, paradoxalement, le seul fait d’essayer de contrer les sentiments négatifs qu’ils éprouvent envers eux-mêmes ne fait qu’éclairer de manière plus crue encore la position sociale qui est la leur et qu’ils jugent décevante.

À l’inverse, la pratique de l’autocompassion permet au perfectionniste d’assumer ses faiblesses qui sont alors considérées non pas comme des tares mais comme le lot de toute vie humaine. Enfin, l’autocompassion incite le perfectionniste à faire part à autrui de ses faiblesses et des erreurs qu’il a commises.

En écrivant ce texte, je me disais que nous pouvions tous jouer un rôle pour prévenir le perfectionnisme inadapté. Dans les médias, nous valorisons souvent les super gagnants, ceux qui brillent avec un tel naturel ! Changeons un peu nos modèles. Choisissons des personnes pleines d’humanité. Mais surtout, apprenons à être bienveillants envers les autres et indulgents envers soi-même.

The ConversationL’exercice de la semaine, 20 minutes pour pratiquer l’autocompassion. Vous m’en donnerez des nouvelles.

Sylvie Gendreau, Chargé de cours en créativité et innovation, Polytechnique Montréal

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Nous avons beaucoup en commun, épisode 2

Newsletter #9

Dans cette pub de la chaîne danoise de télévision TV2,  nous voyons bien que nous partageons les uns et les autres beaucoup plus que nous le croyons souvent.

C’est de notre EGO que naît la croyance d’être un SOI séparé, un être MENACÉ et ISOLÉ.

Or, la plus grande partie de notre expérience humaine est tout simplement UNIVERSELLE…

Ce qui est essentiel, c’est de découvrir que nous sommes à la fois SINGULIERS et SEMBLABLES !

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Newsletter #7

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Par Laurent DESAIRE


A l’heure où une tendance se dessine clairement dans notre société, celle d’opposer dirigeants et salariés, opposition qui va bien au-delà de la traditionnelle lutte des classes, et de faire de l’entreprise un champ de bataille, de nombreuses théories sont proposées pour réfléchir et envisager le management, le bien-être en entreprise et la motivation de manière plus ou moins innovante. Elles prennent pour la plupart comme point de départ l’individu, son épanouissement, la réalisation de soi et la quête de sens.

Or, s’il est incontestable que la sécurité ontologique est une des conditions sine qua non pour le bien vivre ensemble, elle n’en est pas pour autant suffisante.

Le risque, selon Maslow, c’est que la plongée temporaire en soi-même, cette exploration intérieure soit finalement remplacée par une démarche purement égoïste. L’individu ne cherchant plus rien d’autre que son salut personnel, essayant d’entrer au « paradis » même si les autres ne le peuvent pas, pour finalement peut-être même les utiliser comme des catalyseurs, des moyens d’atteindre son seul objectif ».

Vu sous cet angle, aborder les thématiques de « l’humain » dans l’entreprise uniquement par la personne et le développement de ses compétences relationnelles, de son potentiel et de ses ressources, c’est finalement concéder que les personnes ont besoin de se développer à titre individuel pour s’engager dans le projet commun. L’épanouissement personnel devient une condition de l’engagement. Le résultat final est souvent une somme d’individus respectant un « contrat social ». C’est-à-dire qu’ils savent comment faire pour évoluer ensemble sans conflit. Ce n’est pas pour autant qu’ils s’engagent dans un véritable projet commun.

Développer les individus sans tenir compte du groupe présente un effet pervers. Les personnes étant épanouies et expertes en communication, les jeux de pouvoir pour satisfaire les enjeux personnels sont de plus en plus subtils et difficiles à contourner.

C’est en cela qu’il est intéressant de lier dans l’analyse développement personnel et développement collectif en complétant la réflexion par des questions du type : « Que faisons-nous ensemble ? Quel est notre projet commun ? ». Que l’on soit patron ou salarié, s’entend par projet commun un travail collectif pour la réalisation d’un même et unique but. (Qu’il faut différencier à la fois d’un travail individuel pour la réalisation d’un objectif partagé et d’un travail individuel pour la réalisation d’objectifs personnels identiques).

Le projet commun, c’est la raison de l’existence du groupe, qui est mise en lumière par la réponse à une question du type : « Que manquerait-il si l’entreprise n’existait pas ? ». C’est la position de chacun qui permet de mesurer les écarts entre les inclinaisons individuelles et le but collectif. A la fois sur le contenu, mais également, dans la mesure où il existe une diversité de chemins culturels vers un même but, sur les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Pour une entreprise, c’est le fait de mettre au centre de la réflexion et du travail de cohésion ce projet commun qui va permettre de réduire les écarts de représentation et ouvrir sur un véritable développement collectif, avec comme finalité l’efficience et la performance de l’entreprise.

Car si le projet donne du sens aux actions, il donne également plus largement du sens à l’engagement et à la renonciation des inclinaisons individuelles. Plus le projet fait sens, plus les membres seront enclins à le privilégier en renonçant à leurs avantages.

S’engager dans un projet collectif peut être défini comme la capacité de chacun à privilégier le « ce que chacun a à faire », en renonçant en partie au « ce que chacun aimerait faire » (ses envies) et surtout au « ce que chacun doit faire » (sa conception du fonctionnement du groupe).

Cette vision est capitale dans la mesure où la motivation est centrée aussi bien sur les buts que sur les méthodes, sur les fins comme sur les moyens d’atteindre ces fins.

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Comment lutter contre la fatigue mentale au quotidien

Newsletter #5

En réalité, votre salut ne dépend que d’une chose, votre capacité à mieux gérer votre attention.

Un article de HBR FRANCE par Tessa Melkonian

Avez-vous souvent l’impression que vos journées filent sans que vous parveniez à lever la tête du guidon ? Que votre « disque dur » est saturé ? Si la réponse est oui, il est fort probable que votre situation professionnelle mobilise à outrance votre capacité d’attention. Cette surconsommation d’attention au quotidien s’accompagne vite d’un sentiment de perte de maîtrise sur sa charge, ainsi que d’une forte fatigue mentale. Les managers sont de plus en plus nombreux à en souffrir (lire aussi l’article : « Statut élevé, stress élevé »). Quelles en sont les raisons ? Et comment y faire face ?

Notre réserve d’attention est limitée

Deux raisons expliquent cette situation. En premier lieu, le nombre et la complexité des missions managériales traditionnelles ne cessent de croître. Le reporting se multiplie, à la fois en nombre et en complexité d’estimation, ou par l’augmentation du nombre de collaborateurs induit par l’aplanissement des structures. S’ajoutent à cela de nouvelles dimensions d’actions inconnues jusqu’alors, comme la gestion d’équipes virtuelles ou l’incorporation progressive des machines dans le travail via l’intelligence artificielle.

Cette profonde mutation de l’environnement confronte les managers à la nécessité de s’adapter toujours plus rapidement. Or, pour s’adapter et innover, il faut de la ressource attentionnelle. Si le manager parvient à préserver de l’attention disponible une fois toutes les tâches habituelles effectuées, il maximise sa capacité d’adaptation. Dans le monde militaire, on parle souvent de « cerveau disponible » pour décrire cette ressource attentionnelle résiduelle essentielle pour s’adapter si besoin à l’imprévu. Tout y est mis en œuvre pour la maintenir. Dans l’entreprise en revanche, cette notion d’attention ou de « cerveau disponible » reste encore peu développée au niveau managérial.

Choisir ses cibles

La notion d’attention a été introduite en management il y a une vingtaine d’années. Elle permet d’expliquer les décisions stratégiques et la capacité d’adaptation des firmes grâce à la notion d’agenda stratégique. Si cette approche très stimulante a donné lieu à de nombreux travaux en stratégie, elle reste encore peu exploitée au niveau managérial. Pourtant, le parallèle est pertinent pour les managers qui cherchent à regagner un sentiment de maîtrise sur leurs actions et à réduire leur fatigue mentale. Comme au niveau de l’entreprise, l’objectif pour le manager est de se bâtir un agenda stratégique afin d’orienter son attention managériale sur les sujets clés et de préserver suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter.

Le manager doit apprendre à orienter son attention sur les cibles importantes dans le contexte existant et à abandonner celles qui sont devenues obsolètes. Les modèles organisationnels et managériaux ont connu de profondes mutations ces dernières années. Il est donc logique que les cibles attentionnelles des managers aient également à évoluer. « Nettoyer » régulièrement leurs cibles d’attention permet aux managers de vérifier leur pertinence. Prenons l’exemple des théories de la motivation basées sur la connaissance fine des besoins collaborateurs, comme celle de Maslow (1943). Parfaitement adapté à une organisation pyramidale où un manager encadrait en moyenne cinq personnes dans une relation de proximité stable dans le temps, ce modèle l’est-il encore aujourd’hui ? La plupart des managers gèrent des équipes larges, souvent éclatées sur plusieurs territoires (français, européen et/ou mondial). Ils encadrent un nombre croissant de salariés en télétravail. Dans un tel contexte, le manager peut avoir des difficultés à personnaliser finement son management. Il a tout intérêt à concentrer son attention sur les processus de motivation les plus transversaux, c’est à dire ceux qui qui impactent le collectif dans son ensemble, comme la justice et l’exemplarité.

Quand tout devient urgent et important

Les recherches ont montré qu’une activité mentale soutenue visant la résolution de problèmes complexes épuise les ressources en glucose du sang et entraîne une forte fatigue. Pour l’éviter, le manager doit intégrer une approche centrée sur son énergie et non plus seulement sur son temps disponible. Les matrices urgent/important, bien connues, ne suffisent plus quand la plupart des tâches sont devenues urgentes et importantes. Deux pistes sont particulièrement intéressantes à intégrer :

1- développer au maximum les routines

Grâce à la mise en place de traitements automatiques des tâches, le manager économise des ressources cognitives et diminue sa fatigue. Pour préserver le « cerveau disponible » de leurs forces spéciales, les militaires travaillent la notion de « drill » qui renvoie à cette routine (technique d’entraînement militaire qui permet, via la répétition d’exercices physiques, de rendre des soldats aptes à exécuter sans surcharge mentale ni erreurs, des manœuvres collectives en situation de stress extrême). Au niveau managérial, automatiser au maximum le traitement de ses emails en choisissant de ne les traiter que deux fois par jour à heure fixe est un bon exemple (« Manage your energy not your time », de Tony Schwartz et Catherine Mc Carthy, Harvard Business Review). Cette simple décision réduit le sentiment d’être dérangé en permanence et la fragmentation de son attention. Le manager gagne ainsi en sentiment de maîtrise et en efficacité. Contenir les moments de gestion des mails dans des horaires fixes permet également de libérer des moments d’attention pour les sujets stratégiques.

2- instaurer des plages de récupération quotidiennes

L’idée ici est d’insérer dans son agenda des phases de récupération à des moments stratégiques. Les études ont montré qu’au-delà de 90 minutes, l’attention décroît dramatiquement, entraînant une perte d’efficacité substantielle. Insérer des pauses de quelques minutes toutes les 90 minutes, associées à un peu de mouvement, permet de recharger les batteries de manière très efficace. Le plus difficile reste de les sanctuariser dans son agenda stratégique. C’est au manager qu’il appartient d’être vigilant en se préservant des moments de récupération quotidiens face aux multiples sollicitations qui lui parviennent en permanence.

Au début, cet exercice de gestion stratégique de son attention, nouveau pour le manager, représente une charge mentale en soi. Mais les gains associés à la mise en place d’un tel pilotage stratégique sont majeurs. Ils permettent aux managers de s’assurer qu’ils disposent bien (dans le temps) de suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter efficacement sans s’épuiser.

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Dans la Bibliothèque : La Stratégie du Dauphin

Newsletter #3

Les idées ne sont pas sans conséquences … et nos pensées façonnent notre VIE … notre façon d’être et d’agir  … notre communication avec nous mêmes et les autres.

Pour les auteurs de la Stratégie du Dauphin, soit nous pensons vivre dans un monde de pénurie, de peur, un monde horrible…

Soit nous pensons vivre dans un monde d’abondance, de sérénité, un monde d’amour.

Si nous décidons de vivre dans le monde de la pénurie et de la peur, nous choisirons les stratégies développées par notre cerveau « primitif » dans lequel siègent nos réactions de survie. Ces réactions sont la fuite ou l’immobilité – qualifiées de stratégies de la CARPE – ou l’attaque – qualifiée de stratégie du REQUIN.

Heureusement, nous avons tous en nous un DAUPHIN qui sommeille ! Notre DAUPHIN c’est cette partie de nous qui se décide libre et responsable : il sait qu’il a le choix de penser – et donc de croire – à la possibilité de pénurie comme à la possibilité d’abondance … et bien sur il choisit l’abondance !

Lorsque nous jouons les stratégies de la CARPE ou du REQUIN, nous créons la croyance que nous vivons dans un monde de pénurie ce qui façonne nos actions en conséquence. Dans ce système de croyance, par exemple, le pouvoir est une ressource finie ; donner du pouvoir aux collaborateurs, c’est perdre de notre pouvoir personnel … vouloir du pouvoir, c’est au contraire et forcément le disputer à d’autres.

Ou encore, le travail étant une denrée rare, il convient de la partager… et on invente les 35 heures, avec les dommages que l’on sait aujourd’hui !

Lorsque nous jouons les stratégies du DAUPHIN, la vie est un JEU (et non plus un JE), et c’est pourquoi nous choisissons délibérément l’abondance.

Et vous, dans votre organisation, êtes-vous plus souvent en mode CARPE, en mode REQUIN ou en mode DAUPHIN ?

Je vous recommande vivement de lire La stratégie du dauphin : les idées gagnantes du 21e siècle de Dudley LYNCH et de Paul L. KORDIS, aux Editions de l’Homme.

Jim Carrey donne sa vision de l’Ego

Newsletter #13

L’ego c’est cette petite voix dans notre tête qui vous dit que vous n’êtes pas aussi bon que votre voisin, que vous devez faire mieux que votre voisin ou collègue ou faire autre chose pour vous sentir mieux avec vous même, ou cette voix qui vous dit que si les autres apprennent ce que vous pensez et ce que vous ressentez, vous serez anéanti : ils sauront que vous êtes brisé. que vous êtes bien moins qu’eux… 

L’égo parvient à vous persuader que vous êtes moins que les autres ou au contraire que vous pouvez laisser une trace à jamais dans ce monde.