Pour améliorer votre équipe, travaillez d’abord sur vous-même

 

Howard George/Getty Images

Un collègue et moi avons récemment rencontré un PDG et son équipe de direction, les observant alors qu’ils discutaient de la façon d’améliorer leur processus de planification annuelle. Alors que l’équipe explorait ses processus actuels, la conversation s’est enflammée. Les 10 personnes parlaient depuis 45 minutes, mais on ne savait pas clairement qui dirigeait la discussion ni quels étaient leurs objectifs. De nombreux commentaires étaient hors sujet et n’apportaient pas de réponses.

Nous avons interrompu la réunion et posé cette question : « Comment réagissez-vous à cette conversation et qu’est-ce qui en vous provoque votre réaction ? »

Nous avons été accueillis avec des regards vides. Ils nous ont demandé de répéter la question, apparemment surpris que nous leur ayons demandé d’assumer la responsabilité de leurs réactions. Nous avions sûrement voulu leur demander ce que l’autre faisait de mal dans la conversation, n’est-ce pas ?

Les dirigeants et les collaborateurs nous disent souvent que leur équipe est « dysfonctionnelle » (c’est leur mot, pas l” nôtre) et nous demandent de les aider à identifier et à résoudre le problème. Lorsque nous creusons plus profondément et leur demandons de décrire ce qu’ils observent en détail, nous entendons généralement que certains membres de l’équipe sont problématiques et doivent changer leur comportement. Nous entendons également de vagues déclarations sur « eux » (tous les autres) qui ne savent pas comment fonctionner efficacement. En tant que praticiens expérimentés du coaching d’équipe, nous savons que ce ne sont pas là des évaluations précises ou utiles de la situation.

Les équipes sont des systèmes complexes d’individus avec des préférences, des compétences, des expériences, des perspectives et des habitudes différentes. Les chances d’améliorer ce système complexe de manière significative et durable sont plus élevées si chaque membre de l’équipe – y compris le leader – apprend à maîtriser ces trois capacités fondamentales : la conscience de soi interne, la conscience de soi externe et la responsabilité personnelle.

La conscience de soi interne

Une fois, j’ai demandé à un cadre que je coachais ce qu’il ressentait face à une situation difficile. Il a répondu : « Vous voulez dire mes émotions ? Je suis ingénieur et je ne pense pas aux émotions. » Il a ensuite changé de sujet.

Ce cadre manquait de conscience de soi interne.

La conscience de soi interne implique de comprendre vos sentiments, vos croyances et vos valeurs – votre récit intérieur. Lorsque nous ne nous comprenons pas, nous sommes plus susceptibles de succomber à l’erreur d’attribution fondamentale de croire que les comportements des autres proviennent d’une intention ou d’un caractère négatif (« il était en retard parce qu’il s’en fichait ») et de croire que nos propres comportements sont, quant à eux, causés par les circonstances (« j’étais en retard à cause de la circulation »). Les personnes ayant une faible conscience de soi interne voient généralement leurs croyances et leurs valeurs comme « la vérité », sachant que ce qui est « vrai » pour eux résulten de leurs sentiments et de leurs expériences passées. Ils ne peuvent pas reconnaître que d’autres peuvent avoir des points de vue tout aussi valables.

Prenons un autre exemple : Manuel, un manager peu conscient de lui-même, et sa collègue, Tara. Lors d’une réunion de planification de produit, Tara, une grande penseuse, déclare : « Nous devons réfléchir à ce plan dans le contexte de notre stratégie plus large. » Manuel, manager axé sur l’exécution, a une réaction inconsciente de colère et de frustration. Il préfère se concentrer sur le plan détaillé et l’exécution. Mais plutôt que de reconnaître son style de pensée différent comme la cause de son inconfort et la racine de sa conviction que la stratégie n’a pas d’importance, il conclut en privé que Tara ne comprend pas la situation, est ennuyeuse et n’est pas la bonne personne pour ce projet. Il dit plus tard à un autre collègue qu’elle devrait être retirée de l’équipe.

C’est une perte pour tout le monde. Tara est incomprise, dévalorisée et peut-être rejetée. Manuel n’élargit pas sa perspective et n’apprend pas à travailler avec des gens qui pensent différemment de lui.

La bonne nouvelle est que la conscience de soi interne peut être apprise. Pour commencer, vous – en tant que manager d’équipe ou collaborateur – pouvez faire une pause, réfléchir et réfléchir à vos réponses à ces questions lorsque vous vous trouvez dans des scénarios difficiles ou chargés d’émotion.

La conscience de soi externe

La conscience de soi externe implique de comprendre comment nos paroles et nos actions ont un impact sur les autres. La plupart des dirigeants et des managers avec lesquels nous travaillons n’ont qu’une faible idée de l’impact de leurs comportements sur leurs collègues. Par conséquent, il leur est difficile de reconnaître et d’exploiter les forces qui feront d’eux un meilleur collaborateur, ainsi que d’identifier et de corriger les comportements qui ont un impact négatif sur l’équipe. Sans cette connaissance, ils ne peuvent s’améliorer.

Une façon de commencer à développer une conscience de soi externe est d’observer les réactions des autres au cours des discussions. Quelqu’un a-t-il élevé la voix ? Arrêté de parler ? Quels gestes ? Quelle position autour de la table? Y-a-t-il des sourires ? Vous pouvez collecter des informations précieuses de cette manière. Vous devez également être conscient du fait que vous arriverez à des conclusions inexactes. Dans ces situations, rappelez-vous que vous interprétez pourquoi les collègues réagissent comme ils le font, et ces interprétations seront influencées par vos croyances et expériences personnelles. Prêter attention à votre conscience de soi interne et considérer comment vous êtes parvenu à vos premières conclusions vous aidera.

Une approche plus directe consiste à demander aux collègues des commentaires spécifiques et simples:

  • Qu’est-ce que je fais dans les réunions d’équipe qui est utile ?
  • Qu’est-ce que je fais qui n’est pas utile ?
  • Si vous pouviez changer une partie de la façon dont j’interagis avec l’équipe, quelle serait-elle ?

Cela peut sembler risqué et inconfortable, mais c’est le seul moyen d’obtenir des données précises sur l’impact de vos paroles et de vos actions.

En terme de timing, vous devez évaluer soigneusement s’il est utile à la discussion en cours de demander des commentaires sur le moment, ou s’il vaut mieux demander plus tard. Par exemple, dans une conversation en tête-à-tête avec un collègue de confiance, il est probablement plus facile de faire une pause et de poser des questions. Cependant, dans une grande réunion d’équipe, suspendre la conversation pour obtenir des commentaires personnels peut perturber ce que votre équipe essaie d’accomplir.

La « Comptabilité » personnelle

Lorsque nous pensons à la responsabilité, nous pensons généralement à celle des autres. Mais les dirigeants et les collaborateurs les plus efficaces sont plus concentrés sur leur responsabilité.

Tout comme la conscience de soi, cela semble facile, bien que ce soit rarement le cas. Lorsque nous sommes confrontés à un défi ou à une gêne, beaucoup d’entre nous établissent des schémas malsains : blâmer ou critiquer les autres, se défendre, feindre la confusion ou éviter complètement le problème.

Si une équipe ne fonctionne pas bien ensemble, il est fort probable que chaque membre de l’équipe contribue d’une manière ou d’une autre à la difficulté, et chacun d’eux pourrait prendre sa responsabilité personnelle pour rendre l’équipe plus efficace.

Pour être un manager ou un collaborateur personnellement responsable, vous devez suivre les étapes suivantes:

  • Reconnaissez quand il y a un problème. Parfois, c’est la partie la plus difficile, car nous préférons détourner le regard ou parler de notre charge de travail. Résistez à l’envie de le faire.
  • Acceptez que vous faites partie du problème. Vous contribuez absolument à la situation.
  • Prenez la responsabilité personnelle de résoudre le problème.
  • Tenez-vous-y jusqu’à ce que le problème soit complètement résolu.

Revenons à l’exemple de Manuel : s’il pratiquait la responsabilité personnelle, il aurait d’abord reconnu qu’il avait un conflit avec Tara qui avait un impact sur la capacité de l’équipe à créer un plan solide. Il aurait alors eu l’esprit d’accepter qu’il contribuait au conflit, engagé à travailler sur une relation plus productive avec Tara, et évité la tentation de sauter aux conclusions et de parler dans son dos.

Un petit changement de mentalité aura un impact direct sur les comportements et peut avoir un impact positif significatif sur toute une équipe.

Passer à l’action

Dans la plupart des équipes, une réponse typique à la frustration est « mon collaborateur est pénible ». Mais quand un manager ou un collaborateur efficace sent venir la frustration, il mettra à la place en pratique les astuces ci-dessous :

  • Explorer ses réactions en considérant ses émotions, ses croyances et ses valeurs, et en se demandant ce qui en lui est à l’origine de cette réaction (conscience de soi interne).
  • Considérer l’impact qu’il peut avoir sur les autres par l’observation ou la recherche (conscience de soi externe).
  • Évaluer comment il contribue à la situation et faire un choix conscient sur la façon de réagir pour améliorer les résultats de l’équipe (responsabilité personnelle).

La plupart des équipes avec lesquelles nous travaillons apprennent à fonctionner plus efficacement en développant et en renforçant ces trois capacités au fil du temps. Changer la façon dont nous traitons les informations et réagissons à celles-ci exige non seulement d’apprendre ces nouvelles compétences, mais aussi de les expérimenter suffisamment longtemps pour former de nouvelles habitudes. Les collaborateurs efficaces pensent que, parfois, il faut aller lentement pour aller vite. Ils investissent le temps et l’énergie nécessaires pour développer ces compétences de base, afin de mieux faire face aux opportunités et aux défis auxquels ils sont confrontés.

Un article de Jennifer Porter paru le 29/1/2019 dans la HBR à retrouver ici

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