CoVid <> Apollo 13 : la crise, mode d’emploi

Newsletter #30

Il y a tout juste 50 ans, en avril 1970, le vaisseau spatial Apollo 13 subissait une terrible explosion entre la Terre et la Lune.

Comme l’explosion stoppait Apollo dans sa course vers la Lune et mettait son équipage en danger mortel, le CoVid a stoppé notre économie en plein retour à la croissance et met désormais nos entreprises en grand péril.

L’objectif initial du vol Apollo 13 était d’aller se poser sur la Lune. Après l’explosion, les membres de l’équipage et du personnel au sol ont cru, quelques instants encore, que cet objectif pouvait être tenu. Tout le génie des acteurs de ce drame a été d’accepter de sacrifier totalement l’objectif initial puis de se tourner vers un nouvel objectif absolument opposé à tout ce à quoi ils s’étaient préparés : ramener l’équipage sur la Terre.

LE MODULE DE SERVICE D’APOLLO 13 PHOTOGRAPHIÉ PAR L’ÉQUIPAGE, APRÈS LA SÉPARATION DU MODULE DE COMMANDE. © NASA

Dans mes échanges actuels avec les dirigeants et les managers, je constate que presque tous ont décidé de réviser à la baisse leurs objectifs initiaux d’avant CoVid (chiffre d’affaire, marge, acquisition, cession, recrutements,…).

Partant de là, il s’agit alors pour eux de motiver les équipes et, dans le même temps, de préparer des plans de restructuration… On peut parier sur l’échec de ce processus !

A contrario, je vois très peu de dirigeants et managers appliquant le modèle Apollo 13, à savoir renoncer à leurs objectifs initiaux pour, après un audit de ce qui marche, se fixer de nouveaux objectifs non comparables avec les précédents (garder tous les collaborateurs,…).

L’histoire d’Apollo 13 étant un magnifique cas de résolution de crise, voyons de manière plus détaillée comment elle peut nous inspirer aujourd’hui.

L’article original ci dessous intitulé “Il y a 50 ans…” est paru sur le site Ciel & Espace en avril 2020.

Les commentaires en couleur dans l’article sont de Go Management. Les citations de Gene Kranz sont tirées du film Apollo 13 de Ron Howard.


Il y a 50 ans, Apollo 13 : revivez en images la catastrophe transformée en succès

En avril 1970, Apollo 13 devait être la troisième mission à se poser sur la Lune. Mais à 330 000 km de la Terre, une explosion oblige à un retour en catastrophe. Malgré les nombreuses difficultés, la Nasa sauvera ses trois astronautes. Pour cela, Apollo 13 reste un “échec réussi”.

 

Un équipage modifié juste avant le départ

De gauche à droite : Fred Haise, le pilote du module lunaire d’Apollo 13, John Swigert, celui du module de commande, et James Lovell, le capitaine de la mission. Seul Lovell est un vétéran de l’espace. À son actif : les missions Gemini 7, Gemini 12 et Apollo 8. Swigert a remplacé Ken Mattingly deux jours avant le lancement parce que ce dernier avait été en contact avec Charlie Duke qui avait attrapé la rougeole. La Nasa ne voulait pas prendre le risque que Mattingly, susceptible de l’avoir attrapée aussi, tombe malade une fois dans l’espace.

3… 2… 1… et déjà des ennuis !

Le 11 avril 1970, à 13 h 13, la fusée Saturne 5 décolle de cap Canaveral, en Floride. Premier incident : le moteur central du deuxième étage s’éteint deux minutes trop tôt. La combustion des quatre autres est prolongée pour compenser sa perte et la trajectoire n’est pas perturbée.

 

Un voyage de routine

=> Les premières semaines de l’année 2020 se passent bien pour nos entreprises… Les objectifs, les stratégies et les plans d’actions sont établis et connus de tous…

Lundi 13 avril, 20 h 24 : Apollo 13 est en route pour la Lune. À bord du module de commande Odyssey, les astronautes tournent une émission de télévision en direct. Au centre spatial de Houston (Texas), Fred Haise apparaît à l’écran. Mais quasiment aucune chaîne de télévision ne retransmet ce direct entre la Terre et la Lune. C’est déjà devenu trop banal…

 

« Houston, we’ve had a problem »

Au début de cette vidéo, on entend l’échange fameux entre le centre de contrôle qui demande une manœuvre de routine, le brassage des réservoirs, et l’équipage qui, juste après, lance l’alerte : « Houston, we’ve had a problem ».

=> LA CRISE : C’est le coup de tonnere… un peu comme le message télévisé du Président Macron le 17 mars 2020.

Le message de Swigert fige l’équipe au sol. Une demi-heure après l’émission, une explosion se produit sur le vaisseau lunaire. En quelques minutes, les contrôleurs de vol sont aux prises avec une cascade de problèmes.

=> C’est ici que Gene Kranz, le directeur de vol, interpelle les équipes qui sont en plein stress : « N’aggravons pas la situation en jouant aux devinettes ». Autrement dit, ON NE FAIT PAS DE SUPPOSITIONS. 

Sur cette image, les astronautes d’Apollo 14 Alan Shepard et Edgar Mitchell (assis), ainsi que ceux d’Apollo 17 Gene Cernan et Ron Evans (debout) contribuent à évaluer la situation.

=> Puis Gene Kranz ajoute : « Qu’est-ce qui marche dans ce vaisseau » : autrement dit, en crise il faut d’abord faire l’AUDIT de ce qui fonctionne, ce qui permet 1/ d’éviter de stresser en regardant LE VERRE A MOITIE VIDE 2/ d’éviter de de rêver aux opportunités qui vont s’ouvrir : on reste dans le PRESENT.

En fait, on frôle la catastrophe : le module de service d’Apollo 13 est hors d’usage. Il ne fournit plus ni propulsion, ni oxygène, ni électricité. En urgence, l’équipage quitte le module de service Odyssey et se réfugie dans Aquarius, le module lunaire (LM).

=> Après audit, seul l’Aquarius fonctionne. Cela impose un CHANGEMENT (et non pas une simple révision) D’OBJECTIF, DE STRATEGIE ET DE PLAN D’ACTIONS.

La Lune n’est pas pour cette fois

=> Gene Kranz va informer son équipe du changement d’objectif : « A partir de maintenant, on improvise une nouvelle mission » : ramener l’équipage sur la Terre. On abandonne la conquête spatiale. On passe à un PROJET HUMAIN : « On ne perdra pas nos hommes».

=> Il ajoute : « L’échec n’est pas une option ».

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose d’adopter UNE NOUVELLE STRATEGIE.

L’explosion s’est produite alors qu’Apollo 13 avait parcouru 90 % du trajet Terre-Lune. Seule solution pour les astronautes : contourner la Lune et profiter de son impulsion pour revenir vers la Terre.  Ensuite, une fois la trajectoire infléchie par l’attraction lunaire, les astronautes utiliseront le moteur de descente du LM pour ajuster leur direction.

Ici, une photo prise depuis le LM pendant le survol de la Lune.

Cette vidéo reconstitue ce que l’équipage d’Apollo 13 a vu lors de son survol de la Lune. La Nasa l’a créée grâce aux images de la sonde LRO.

 

Comment les ramener en vie ?

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose de rédiger UN NOUVEAU PLAN D’ACTIONS.

À Houston, on se creuse les méninges.

L’eau et l’électricité vont manquer. Seule solution : couper l’ordinateur, la plate-forme inertielle, les systèmes de guidage et de navigation, et surtout le chauffage. À bord, la température descendra jusqu’à 5 °C.

=> On ELIMINE tout ce qui pompe de l’énergie et de l’oxygène… SAUF les hommes !!!

La quadrature du cercle

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – demande de faire preuve d’innovation. Gene Kranz, le directeur du vol, dit aux personnes qui n’en font pas preuve dans cette crise : « Je me fiche de savoir pourquoi sont conçues les choses. C’est ce qu’elles peuvent faire qui compte ».

Le LM est conçu pour deux occupants, et non trois. Et certains équipements ne sont pas compatibles entre Odyssey et Aquarius. Entre autres : les filtres à gaz carbonique. Or ceux-ci sont indispensables pour éviter que le taux de CO2 ne grimpe trop et asphyxie les astronautes. Deke Slayton (veste à carreaux), le chef des astronautes, présente le bricolage imaginé pour ajuster un filtre carré sur une ouverture ronde. Un bricolage qui va fonctionner et permettre à l’air de redevenir respirable dans le module lunaire.

À bord d’Aquarius, on respire de nouveau…

=> Dans une crise, il y a des moments de répit…

Avec les moyens du bord, sur les indications de Houston, les astronautes bricolent le nouveau filtre à gaz carbonique pour Aquarius (le cube visible à côté de John Swigert).

Au risque de manquer la Terre

=> Dans une crise, il faut continuer jusqu’au bout : quand on traverse l’enfer, on ne s’arrête pas en route.

La Terre approche, mais Apollo 13 risque de rebondir sur l’atmosphère. L’équipage, épuisé, doit corriger la trajectoire. Le moteur du LM est allumé 14 secondes et Lovell, en pilotage manuel, ramène le vaisseau sur le couloir de rentrée.

« Un côté du vaisseau manque ! »

=> Une entreprise ne sort pas indemne d’une crise. Dans Apollo 13, les seules pertes sont matérielles et économiques…

17 avril, 7 h 14 : l’équipage a réintégré Odyssey et libère le module de service. Il découvre avec stupeur l’étendue des dégâts. L’explosion d’un réservoir à oxygène a soufflé toute une partie de la structure. En cause : une étincelle sur un fil électrique à nu, dont l’isolation a fondu lors d’un chauffage du réservoir, avant le départ.

« Adieu, Aquarius, et merci »

=> La crise représente un effort personnel pour chacun.

10 h 43 : libération du LM Aquarius, le « canot de sauvetage » des hommes d’Apollo 13. Celui-ci n’est plus nécessaire pour le retour dans l’atmosphère terrestre. Les astronautes rallument le module de commande qui ne fonctionne que sur ses batteries propres, d’une autonomie réduite, calculée uniquement pour la phase de rentrée atmosphérique. Les trois hommes sont déshydratés. Ils ont perdu à eux trois 14 kg et Fred Haise souffre d’une infection urinaire. Et ils encaissent une puissante décélération.

Le suspense du black-out

Dernière étape délicate : la rentrée dans l’atmosphère. Le contact radio disparaît pendant cette phase. Quatre minutes terribles pour Houston. En raison d’un angle d’entrée dans l’atmosphère légèrement différent de celui qui était prévu, le silence dure une minute trente de plus… Mais la communication se rétablit finalement et Apollo 13 remporte cette ultime épreuve. Les trois parachutes s’ouvrent. Odyssey apparaît sous les nuages.

La tension à Houston pendant les “longues” secondes de la descente de la capsule est sensible dans ce reportage sur le retour d’Apollo 13.

Une prouesse humaine

=> L’histoire ne retient pas l’échec sur le plan technologique, scientifique ou économique. Elle retient la prouesse humaine.

Le module de commande se pose en douceur sur l’océan Pacifique. L’amerrissage a lieu le 17 avril, à 12 h 07, près de 143 heures après le décollage. L’équipage est sain et sauf. C’est le soulagement au centre de contrôle. Réputée pouvoir résoudre tous les problèmes, quelle que soit l’urgence, l’équipe de Houston vient d’accomplir une prouesse. Et de transformer un échec en réussite.

=> Ainsi, dans la crise du CoVid, nous savons que nous ne pourrons pas réaliser ce que nous avions prévu, et pourtant, nous pouvons être motivés à réaliser quelque chose de radicalement différent et qui ne soit pas comparable…

À voir sur le web :

La prise de décision ne dépend pas uniquement de facteurs rationnels

Newsletter #24

Ancien élève de l’École Normale Supérieure, Pierre-Marie Lledo dirige, depuis 2001, le laboratoire de recherche « Perception et Mémoire » à l’Institut Pasteur et le laboratoire « Gène et Conscience » du CNRS. Directeur depuis juin 2014 du Département des Neurosciences à l’Institut Pasteur, le Professeur Lledo est membre de l’Académie Européenne des Sciences et de l’Académie des Sciences de New York et professeur invité à l’Université de Harvard. Pierre-Marie Lledo mène le combat pour accroître nos facultés cognitives, notamment par le mariage cerveau-machine.

Crédits : © Can Stock Photo / SSilver

 

Aujourd’hui, l’homme connaît-il bien son cerveau ?
Pierre-Marie Lledo : Nous constatons depuis les années 70 une implosion du corpus de connaissances sur le cerveau. Nous avons assisté à la convergence de disciplines qui, jusque là, défendaient chacune leur chapelle : physiciens, biologistes, médecins, neurologues, psychiatres, philosophes auxquels se sont joints les nouveaux experts de l’informatique, science qui a beaucoup aidé à la connaissance du cerveau. Ces six disciplines ont convergé pour comprendre comment fonctionne notre cerveau.

Quel est l’enseignement majeur de cette connaissance approfondie de notre cerveau ?
P.-M.L. : Nous sommes devant la fin du début. On sait que l’on tient les outils et les bonnes questions qui se débarrassent d’une contingence de mythes et de croyances. On a cassé notre « boulet » qui se nomme Descartes et qui avait séparé l’âme et le corps. Les travaux engagés depuis les années 70 conduisent à réincarner l’âme : on met le cerveau à l’interface entre un corps et une dimension immatérielle. Autrement dit, nous nous réapproprions le cerveau en tant qu’organe matériel. Auparavant, par exemple, les expérimentalistes ne voulaient comprendre le cerveau qu’à travers l’observation des comportements. C’est fini aujourd’hui. On ne peut plus parler de notions de refoulement, d’inconscient, ou raconter l’histoire du sujet et de ses relations avec sa mère. Grâce à l’imagerie artificielle, nous avons les preuves que l’inconscient et le conscient se retrouvent et sont incarnés dans le cerveau.

Le cerveau deviendrait un organe où se retrouvent la raison et l’émotion…
P.-M.L. : En fait, on aborde le cerveau comme une machine à calculer. Notre cerveau prend des décisions en tenant compte des probabilités. J’ai fait cela, car j’étais dans tel contexte et cela s’est bien terminé. Je serais donc enclin à recommencer, je tiens compte de mon passé pour me projeter dans mon avenir en tenant compte des calculs de probabilités qui sont intégrés dans mon corps. C’est ce que j’appelle la réincarnation du cerveau dans le corps. La prise de décision ne dépend pas uniquement de facteurs rationnels. La décision n’est pas prise dans une couche que l’on appelle le cortex, elle tient compte de ce qui se passe dans le ventre.

Aujourd’hui, on sait que le corps peut subir les effets du cerveau, mais aussi que le corps parle au cerveau.

Prenons un exemple dans le monde des affaires. Lors d’une négociation, quand je serre la main de quelqu’un de l’autre partie, j’ai une accélération ou une baisse du rythme cardiaque, une baisse ou une hausse de la pression sanguine. Après avoir serré la main de cette personne, je peux faire un clin d’œil à mes collègues et leur dire : « ce contrat, je le sens bien ». Trente secondes ont suffi. Je ne me base pas sur le hasard, mais sur des intuitions qui sont elles-mêmes le résultat de probabilités qui se sont manifestées dans le passé, qui sont inscrites dans mon corps et que mon cerveau est capable de lire. Ce sont des phénomènes que l’on ne connaissait pas il y a encore quelques années. On parlait de maladies psychosomatiques. Aujourd’hui, on sait que le corps peut subir les effets du cerveau, mais aussi que le corps parle au cerveau.

Un chef d’entreprise devrait donc aussi écouter son corps, intégrer ses sentiments au moment de faire des choix…
P.-M.L. : C’est une particularité française. On ne dit pas aux décideurs qu’il faut utiliser leurs émotions dans leurs décisions. Au contraire, on leur conseille : déconnectez-vous de vos émotions, soyez le plus froid possible. On perd à ce moment une dimension que l’on appelle le charisme. Avec la dimension émotionnelle, c’est ce qui va différencier une voix synthétique qui vient d’un ordinateur d’une voix humaine qui, en permanence toutes secondes, transmet mon état émotionnel. Un sujet qui a du charisme, quand il prend des décisions rationnelles, peut calculer très vite et dire où il faut aller. Mais il convaincra en utilisant des signes de l’émotion, comme la paume ouverte, signe de partage et d’accueil… C’est le langage non verbal qui traduit nos émotions. Quand vous parlez du charisme, vous parlez de quelqu’un qui sait utiliser les deux dimensions, l’affect et la raison.

Un article de Jean-Louis Lemarchand paru le  paru le 18 novembre 2019 sur le site de Dirigeant.fr

Dans la bibliothèque : Entrer en stratégie par le Gal Vincent Desportes

Newsletter #24

À l’instantanéité doit succéder la réflexion… à la réaction incessante le recul stratégique.
La stratégie naît il y a 2 500 ans, à Athènes et en Chine avec Sun Tzu et son célèbre Art de la guerre. Art militaire au départ, méthode de pensée pour l’action, elle apparaît de plus en plus indispensable dans notre monde moderne. Pourtant, le sens en a été oublié.

Aujourd’hui, les décideurs – entrepreneurs, dirigeants, managers… – sont accaparés par le court terme et la tactique. Atteints de myopie décisionnelle, ils éprouvent des difficultés grandissantes à prendre du recul. Ils ont perdu l’habitude et le goût de la stratégie, qu’ils pratiquent de moins en moins alors qu’elle seule peut apporter des réponses à la complexité du monde et à l’accélération du temps. Dans cette vidéo, le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des dirigeants et des managers

Dans cette interview – et son livre – le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des entrepreneurs, des dirigeants et des managers.

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21

Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Les managers d’aujourd’hui sont les dirigeants de demain

Newsletter #19

Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été faites ? L’experte en leadership Elizabeth Lyle fait part d’une nouvelle approche pour enfreindre les règles alors que vous gravissez les échelons, partageant des façons créatives dont les organisations peuvent offrir aux cadres intermédiaires l’espace et l’encadrement nécessaires pour diriger autrement.

L’ego est l’ennemi des bons leaders

Newsletter #15

L’ego démesuré qui accompagne souvent le succès enferme les leaders dans une bulle et altère leurs décisions.

Le jour de sa prise de fonction en tant que P-DG du groupe Carlsberg, multinationale de la bière, Cees ‘t Hart s’est vu remettre un pass par son assistant. Celui-ci lui permettait d’accéder directement à son imposant bureau du 20ème étage, sans que l’ascenseur ne s’arrête en chemin. De là, les baies vitrées lui offraient une vue magnifique sur Copenhague. Des avantages liés à sa fonction et qui en disaient long sur son pouvoir et son importance au sein de l’entreprise.

Les deux mois qui ont suivi, Cees les a passés à prendre ses marques. Cependant, durant cette période, il s’est aperçu qu’il voyait très peu de monde dans la journée. Comme l’ascenseur filait directement au 20ème étage et que seuls quelques dirigeants y travaillaient également, il n’avait que peu d’occasions d’interagir avec d’autres employés de Carlsberg. Cees décida alors de troquer son prestigieux bureau contre un poste inoccupé au milieu d’un open space, à un niveau inférieur.

Interrogé sur la raison de ce changement, il déclara : « si je ne rencontre pas les gens, je ne saurai jamais ce qu’ils pensent. Et si je ne suis pas capable de prendre le pouls de l’entreprise, je ne peux pas la piloter de façon efficace ». Cette histoire illustre bien la manière dont un dirigeant peut s’efforcer d’éviter l’isolement qui va de pair avec ce type de fonction. Le danger est réel pour les managers seniors, car plus ils montent dans la hiérarchie, plus leur ego aura tendance à s’hypertrophier. Et plus leur ego grandit, plus ils risquent de finir complètement isolés dans leur bulle et de perdre le contact avec leurs collègues, la culture de l’entreprise et, en définitive, avec les clients (lire aussi l’article : « Percer la bulle du P-DG »). Analysons cette dynamique délétère étape par étape.

Le « syndrome de l’hubris »

Lorsque nous montons dans la hiérarchie, nous acquérons du pouvoir. Du coup, les gens sont plus susceptibles de vouloir nous faire plaisir en nous prêtant une oreille attentive, en étant plus souvent d’accord avec nous et en riant à nos plaisanteries. Toutes ces choses titillent l’ego. Et quand l’ego est titillé, il grossit. Un phénomène que David Owen, ancien ministre britannique des Affaires étrangères, et Jonathan Davidson, professeur de psychiatrie et de sciences du comportement à l’université Duke, appellent le « syndrome de l’hubris » et qu’ils définissent comme étant un « trouble de la détention du pouvoir, en particulier du pouvoir associé à des années de succès ».

Un ego débridé peut biaiser notre perception de la réalité et fausser nos valeurs. Comme le dit Jennifer Woo, P-DG de The Lane Crawford Joyce Group, le plus grand détaillant de biens de luxe d’Asie, « gérer l’insatiable appétit de l’ego pour la fortune, la gloire et l’influence est la première des responsabilités de tout leader. » Lorsque nous cédons à l’envie dévorante de pouvoir de l’ego, nous ne sommes plus aux commandes. En réduisant notre champ de vision et en altérant notre comportement, il nous rend manipulables et nous amène souvent à agir à l’encontre de nos valeurs.

Notre ego nous rend manipulables

Notre ego est pareil à une cible que nous porterions sur nous. Et comme toute cible, plus il est gros, plus il est facile à atteindre. Ce qui nous fragilise vis-à-vis d’autrui. Parce qu’il requiert qu’on lui prête attention, il fait de nous des êtres manipulables et nous rend prévisibles. Une fois que les gens l’on compris, ils peuvent en jouer. Lorsque nous sommes victimes de notre besoin d’être perçu comme quelqu’un de formidable, nous finissons par prendre des décisions qui peuvent être dommageables pour nous-mêmes, notre équipe et notre entreprise.

Un ego boursouflé altère aussi le comportement. Quand nous estimons être seuls responsables de notre succès, nous avons tendance à devenir grossiers et égoïstes et nous sommes plus enclins à interrompre les autres. Ce qui est particulièrement vrai en cas de revers et de critiques. Ainsi, l’ego surdimensionné nous empêche de tirer les leçons de nos erreurs et érige une barrière défensive qui bride l’assimilation des enseignements que nous pourrions tirer des échecs essuyés.

Notre ego nous enferme dans une bulle

Enfin, en recherchant toujours les informations qui confirment ce qu’il souhaite croire, un ego hypertrophié réduit notre champ de vision. Il biaise notre jugement, nous fait perdre la réalité de vue et nous isole dans une bulle où l’on n’entend et ne voit que ce qui nous arrange. En conséquence, nous perdons le contact avec nos subordonnés, avec la culture à laquelle nous appartenons et, pour finir, avec nos clients et nos parties prenantes.

Réussir à se libérer d’un ego surprotecteur et surdimensionné et éviter de se retrouver dans une bulle sont des objectifs aussi difficiles qu’essentiels à atteindre. Cela demande de l’abnégation, de la réflexion et du courage. Voici quelques conseils pour vous aider à y parvenir :

– Recensez les avantages et privilèges que vous offre votre position. Certains vous permettent d’être plus efficace dans votre travail. Ce qui est très bien. Mais d’autres ne servent qu’à promouvoir votre statut et votre pouvoir et, en définitive, à gonfler votre ego. Réfléchissez aux privilèges dont vous pouvez vous passer. Cela peut être une place de parking réservée ou, comme dans le cas de Cees ‘t Hart, un pass pour l’ascenseur.

– Soutenez, développez les relations et travaillez avec des individus qui ne contribueront pas à l’inflation de votre ego. Embauchez des collaborateurs intelligents qui ne craindront pas de dire ce qu’ils pensent.

– L’humilité et la gratitude sont les pierres angulaires de l’abnégation. Prenez l’habitude à la fin de chaque journée de repenser à tous les individus qui ont contribué à votre succès ce jour-là. Concluez cette réflexion en envoyant un message de remerciement à ces gens-là (lire aussi la chronique : « Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité »).

L’ego démesuré qui accompagne le succès – un salaire plus élevé, un bureau plus prestigieux, des rires plus nourris – nous donne souvent l’impression que nous avons tout compris de la manière dont il faut agir pour être un leader. En réalité, c’est faux. Le leadership est avant tout une question humaine. Et les gens changent tous les jours. Si nous pensons avoir trouvé la clé universelle qui nous permettra de diriger autrui en toutes circonstances, c’est que nous avons perdu. Si nous tolérons que notre ego détermine ce que nous voyons, entendons et croyons, c’est que nous laissons notre succès passé porter atteinte à notre succès futur.

Article de Jacqueline CarterRasmus Hougaard paru le 26/12/2018 dans Harvard Business Review France