Stéphanie Gicquel  : Visualiser pour ne jamais abandonner

Newsletter #23

Dans cette interview de Matthieu Stefani sur son podcast Generation Do It Yourself, Stéphanie Gicquel partage avec nous les enseignements qu’elle tire de ses expériences de sportive de l’extrème.

Stéphanie est une femme hors du commun ! 😉

 

Les moyens que Stéphanie met en oeuvre pour se développer et les méthodes qu’elle utilise pour surmonter les difficultés et les obstacles qu’elle rencontre sont transposables, parfois avec évidence, dans nos entreprises… et dans nos vies plus généralement !

A écouter absolument : ici sur Apple Podcast, ou là sur Spotify ou encore là sur Deezer

Diplômée d’HEC, avocate, elle fait partie de la poignée d’explorateurs à avoir foulé à la fois le pôle Nord et le pôle Sud géographiques. Sportive de l’extrême, elle réalise des expéditions sportives engagées. Première française à avoir couru un marathon autour du pôle Nord par -30 °C, elle a aussi traversé l’Antarctique via le pôle Sud sur 2.045 kilomètres en 74 jours par -50 °C, la plus longue expédition à ski sans voile de traction réalisée par une femme en Antarctique (Guinness World Records).

Elle pratique aussi la course à pied sur ultra-distance, et vient notamment de remporter l’édition 2018 du Grand Raid du Morbihan, caniculaire, dont elle a couru les 177 km en 23 heures et 46 minutes. Stéphanie Gicquel est également championne de France d’athlétisme (24h sur route – 215,3 km).

Auteure des livres On naît tous aventurier (Ramsay Edigroup, mai 2018) et Expédition Across Antarctica (Vilo Edigroup, Préface Nicolas Vanier, Prix littéraire René Caillié 2016), elle partage régulièrement son expérience du changement, de l’audace, de l’adaptation, du dépassement de soi.

GENERATION DO IT YOURSELF est le podcast qui décortique les succès et les échecs des personnes qui ont décidé de prendre leur vie en mains. Dans chacun de ses interviews, Matthieu Stefani nous permet de recontrer toutes sortes de personnes passionnantes. Comme il l’écrit lui même en introduction de son site : L’adage dit que « nous sommes la moyenne des personnes que nous fréquentons ». Avec Génération Do It Yourself, nous fréquentons des personnes qui se sont construites par elles-mêmes et qui ont réussi (et échoué), afin de nous immerger dans leur aventure.

#52 Stéphanie Gicquel -Visualiser pour ne jamais abandonner

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire (=manager)

Newsletter #22

En avez-vous assez d’entendre parler de ces soi-disant entreprises qui se préoccupent du bien-être de leurs employés? Vous ne croyez pas en la bonne foi des gens, et souhaitez assouvir vos plus bas instincts de contrôle? Vous êtes au bon endroit!

Ce petit guide simple, constitué d’une règle de base essentielle et de 5 catégories amusantes, vous apportera tous les petits trucs et astuces à garder en tête pour enfin devenir le gestionnaire le plus contrôlant, le plus intraitable et, si vous y mettez un peu de volonté, le plus sanguinaire de votre entreprise.

Sortez vos crayons, vos bloc-notes et vos post-it, votre taux de roulement n’a qu’à bien se tenir!

Témoignages pertinents

« Le Petit guide pratique du mauvais gestionnaire est un exemple rare de documentation moderne et approprié pour toutes les organisations. J’en ferai un document de formation officiel dans mon ministère. »

Dolorès Ombrage, Sous-secrétaire Senior, Ministère de la magie

« La capacité à opprimer son prochain efficacement n’est pas un talent qui soit inné pour tous. Grâce au Petit guide pratique du mauvais gestionnaire, ma carrière a pris beaucoup de mordant très rapidement. Vraiment, c’est un guide qui a du chien. »

Ramsay Bolton, de la maison Bolton et tyran amateur

La règle fondamentale

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Commençons par la règle de base, le piliers, la fondation de la mauvaise gestion. Tout ce que vous faites doit être préparé, réfléchi et pensé pour combler cette règle. Si ce guide était un Ted Talk, soyez certain que je répéterais cette phrase 182 fois, afin que vous vous puissiez tous la retenir. C’est important à ce point.

Quelle est cette règle? Ce fondement? Le pilier central de la gestion? La sauce secrète qui fait du burger un succès? Il s’agit de renforcer votre position d’autorité.

Toutes les décisions que vous prenez, tout ce que vous dites, tout ce que vous communiquez, transpirez, dégagez doit servir à renforcer votre position d’autorité. Autrement, comment ferez-vous pour monter en grade et un jour trahir d’une façon ou d’une autre le président de votre organisation afin de prendre sa place? Brutus, lui, avait compris.

1. Votre style de gestion

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre style de gestion, c’est un peu l’équivalent de vos sous-piliers, le béton qui en compose le fondement… les tranches de cornichons marinés qui appuient la sauce secrète de votre burger. Vos réflexes quoi.

1.1 Battez le record de tolérance à l’intolérable

Quelque chose ne fonctionne pas? Vos employés se plaignent du comportement de l’un ou l’autre de vos sbires? Les gens sont en détresse psychologique? Le système de harcèlement et d’intimidation que vous avez mis en place n’est pas accepté à l’unanimité?

La solution est simple. Ne faites rien. Tolérez cette situation le plus longtemps possible. Attendez qu’au moins un quart de votre équipe quitte pour virer ceux qui se plaignaient, s’il en reste.

En agissant de la sorte, vous renforcez votre position d’autorité tout en envoyant le message très clair que c’est vous le chef. Les situations difficiles, vous pourriez les régler, mais vous faites le choix de ne pas le faire, et c’est la preuve que vous avez mainmise sur la vie et l’avenir professionnel de vos employés (dans cet ordre).

1.2 Divisez pour mieux régner

Un classique. Si ça a fonctionné pour ce bon vieux Jules César, ça vaut bien pour vous aussi! Même Loki a répété cette formule dans The Avengers. Mais bon, il avait sous-estimé Hulk.

Si vous ne travaillez pas avec Hulk, ce sera simple. Vous devez renforcer votre position d’autorité en tournant les gens les uns contre les autres. Et comme la fin justifie les moyens, tous les moyens sont bons : promesses, manipulations, mensonges, rumeurs. Et cela vous permettra de faire d’une pierre deux coups avec la toxicité de l’environnement de travail. Nous en reparlerons dans le prochain chapitre.

1.3 Mettez des balises immuables

Ici, il s’agit de renforcer votre position d’autorité en imposant un cadre de travail qui soit absolument inflexible. Pas d’exceptions.

J’entends par là que tous ont un titre et une description de tâches qui ont été pensés spécifiquement pour pouvoir les contrôler. Les gens ont été embauchés pour faire un travail, un seul, et rien d’autre. Tout débordement à cette règle doit être sévèrement réprimendé. Rafraîchissant non?

Comme on dit, à chacun son métier et les vaches seront bien gardées. Nous verrons plus tard comment faire en sorte d’appliquer cette règle pour empêcher les gens de progresser dans leur carrière. Je sais! C’est excitant!

1.4 Ne jouez pas les adaptables

Ne faites surtout pas la gaffe de commencer à vous adapter à vos employés. Ce sont à eux de se plier aux règlements. Remarquez l’utilisation du verbe plier. Et je n’invente pas cela. Voyez la définition dictionnaire Larousse :

Règlement, nom masculin

Prescription, de l’ordre de la pensée ou de l’action, qui s’impose à quelqu’un dans un cas donné.

Dictionnaire Le Larousse

Et lorsqu’il n’existe pas de règlement en particulier pour leur situation? C’est simple. Inventez-en un nouveau. Renforcez votre position d’autorité en affirmant traiter chacun de la même façon, mais traitez-les différemment en fonction de votre propre avancement. Du moment qu’ils plient.

2. Votre environnement de travail

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre environnement de travail, c’est le territoire que vous devez vous approprier en en arrosant méticuleusement, stratégiquement et régulièrement les racoins grâce quelques gouttes de votre urine. À moins, bien évidemment, que vous ne préféreriez le bon vieux pilori, afin que tous puissent témoigner de l’état de votre dernière victime, et en prennent exemple.

2.1 Objectif : transparence zéro!

La transparence a le vent dans les voiles en ce moment, et c’est un autre coup des milléniaux, évidemment. À vous, donc, de jouer les pirates cascadeurs, et de vous laisser tomber dans le vide en déchirant ces voiles.

La transparence est dangereuse. Vous dites quelque chose et les employés ont non seulement le culot de vous écouter, mais en plus ils vous croient. Non. La transparence donne beaucoup trop d’opportunités aux employés de faire leur travail pour les bonnes raisons, et de comprendre la réalité de l’organisation.

Et puis quoi encore? Connaître les informations nécessaires pour bien faire son travail ou comprendre son domaine d’affaire n’est pas un droit fondamental.

Renforcez votre position d’autorité en étant le moins transparent possible. En les gardant dans l’obscurité complète, ils auront besoin de vous pour les guider. Et nous savons tous que guider veut dire contrôler.

2.2 Jonglez avec les valeurs de l’organisation

Le plus incroyable avec les valeurs d’entreprises, est que les employés sont entièrement satisfaits d’avoir une liste de mots imprimés sur un mur. Donc, assurez-vous que vos valeurs soient des mots aux définitions très vagues et pouvant être interprétées de multiples façons.

Exigez que tous les employés connaissent les valeurs par cœur, et renforcez votre position d’autorité en y faisant référence seulement lorsque vous êtes en pleine session de manipulation de vos employés.

Voici pour vous aider un trio de valeurs de base tout à fait passe-partout :

  • Innovation
  • Transparence (lol)
  • Collaboration

ll fonctionne à merveille, à condition vous ne laissiez aucune place à l’initiative, que vous monopolisiez toute l’information dans votre département, et que vous décidiez avec qui, quand, comment et pourquoi les gens collaborent de force.

2.3 Soyez excité par la toxicité

Ce qui est bien avec la toxicité d’entreprise, c’est qu’on a pas besoin d’investir dans un costume hazmat pour y survivre. On a qu’à déverser nos propres produits toxiques dans l’environnement de travail.

L’important, c’est de contribuer. Tant que vous contribuez, vous serez sauf. Renforcez votre position d’autorité en encourageant la compétition entre collègues, en partant des rumeurs, en riant des blagues sexistes, en parlant dans le dos des gens. Et surtout, rencontrez régulièrement d’autres gestionnaires et riez ensemble de vos employés et de ce qu’ils endurent.

Le summum, c’est quand un employé qui est absolument indispensable dit et fait des choses épouvantables. Récompensez-le régulièrement et en public. Ça fera comprendre que la performance est plus importante que de savoir vivre en groupe ou en société.

2.4 La peur, cette alliée

La peur restera votre meilleure alliée. Assurez-vous que les contrats soient les plus restreignants possibles pour que les gens aient peur de quitter. Vous voulez être la personne qui décide des départs de tout le monde, bien évidemment.

Gâtez-vous et renforcez votre position d’autorité en installant la gamme complète de la peur au bureau : pas de droit à l’erreur, pas de droit de retard, pas de droit d’absence. Allez plus loin et amener-les à se dépasser en laissant planer qu’il y a 2 ou 3 employés de trop, mais en répétant que vous êtes une famille (on s’en fout si elle est dysfonctionnelle, personne n’appellera la Direction de la Protection de la Jeunesse).

Vous vous sentez coquin un matin? Laissez croire que vous songez installer un logiciel permettant de lire les discussions en-ligne des employés. Ce sera très drôle, spécialement si vous le faites déjà.

3. Équipes et procédures

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Inutile d’avoir peur des mots, et cessons la rectitude politique. Équipes, procédures sont des euphémismes moins offensants pour signifier vos exploités, et votre moyen de les contrôler.

3.1 Imposez tous les processus

C’est vous le patron, et donc à vous d’imposer la façon de travailler. Que vous soyez un expert ou non importe peu, et comme ce n’est pas vous qui exécutez le travail, vous avez plus de temps pour trouver des manières plus efficaces pour contrôler votre main d’oeuvre.

Le plus efficace est d’implémenter (et par là on entend imposer) un processus absolument impossible à appliquer à toutes vos équipes. Assurez-vous qu’il soit tout à fait inflexible, et qu’il ne prenne en compte aucun des besoins de vos employés.

Et surtout, renforcez votre position d’autorité en vous assurant que vos serviteurs comprennent que le plus important est de suivre le processus, pas de livrer un produit ou un service. Autrement, ils pourraient apporter de la valeur, ce qui nuirait à votre image de gestionnaire contrôlant.

3.2 Faites en sorte de tout savoir en tout temps

Ce n’est pas pour rien qu’on impose les processus. C’est afin de pouvoir tout savoir en tout temps afin de pouvoir réprimander de façon ponctuelle. En sachant tout en tout temps, vous pourrez vous approprier tout ce que vos sujets (par miracle) feront de bien. Parfois même avant même qu’ils ne le sachent.

Vous voulez tout savoir plus vite encore? Renforcez votre position d’autorité en accordant des bonus à un ou deux délateurs qui vous rapporteront les faits. Et lorsque ça fonctionnera à merveille, vous pourrez dire que c’était votre idée.

3.3 Vouez votre équipe à l’échec

Après vous être généreusement porté volontaire pour instaurer unilatéralement des processus dans vos troupes, ce sera un jeu d’enfant (et un vrai plaisir) de les vouer tous à l’échec. Comme les processus sont optimisés pour votre contrôle, et non pour faciliter leur travail, personne ne pourra s’en sortir convenablement et tous se planteront majestueusement.

À vous de jouer et de les réprimander à volonté, ce qui représente, vous en conviendrez, un excellent moyen de renforcer votre position d’autorité. Et pour rendre le tout plus comique, n’oubliez surtout pas d’exiger des rapports le plus souvent possible, et de vous en prendre publiquement au pauvre messager qui présentera le rapport.

3.4 Rendez votre équipe imputable (= responsable), maintenant qu’ils sont certains d’échouer

Si vous voulez avoir un peu plus de choses à raconter dans vos Meetups de décideurs en entreprise, vous pouvez imposer les processus, ET rendre vos équipes imputables! Tordant! Ils doivent suivre VOTRE processus et c’est LEUR faute lorsqu’ils échouent! Vous pourrez mettre ces histoires comme réalisations sur votre profil LinkedIn!

Assurez-vous d’être très passif-agressif avec leur performance, et mettez à profit le point 2.4 de ce guide : vous pouvez leur rappeler de temps en temps qu’il y a une ou deux personnes de trop dans l’équipe.

Renforcez votre position d’autorité en mettant cela au clair : Des succès? C’est grâce à vos processus. Des échecs? Ça va dans le carnet de notes pour l’évaluation annuelle de vos employés. Et n’hésitez pas à refuser toutes leurs propositions d’améliorations de processus publiquement.

3.5 Initiatives? FINItiatives!

Des employés qui prennent des initiatives sont des menaces. D’abord, c’est votre job à vous, pas à eux. Ensuite, ils sont un risque. Ils pourraient songer à améliorer les choses, ce qui est un affront à votre position d’autorité.

Donc, vous devez trouver moyen de tourner tout cela à votre avantage. Deux options s’offrent à vous lorsqu’un de vos exécutants se dessine une cible dans le dos en prennant une initiative :

Si l’initiative fonctionne, c’est vous qui auriez du avoir l’idée. Appropriez-vous l’initiative, implémentez-la sans inclure l’auteur et sanctionnez-le pour en faire un exemple.
Si elle ne fonctionne pas, c’est parce que l’initiative n’était pas de vous. Sanctionnez l’auteur et faites-en un exemple.

4. Motivation

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
L’argent, les récompenses, les bonus, les sanctions, les promesses de promotion, les menaces de renvoi. ET RIEN D’AUTRE.

4.1 Ne jurez que par la théorie X

Nul besoin de m’étendre sur le sujet. Puisque écrire ce guide est un travail, je vais en faire le moins possible et copier ce qui est écrit sur Wikipédia. À la différence que ce que Wikipédia appelle des présuppositions, nous appelons cela des faits.

Faits de la Théorie X
(source : Wikipedia. Sans blague, c’est vraiment ce qui est écrit sur Wiki, ici je n’ai rien inventé.)

  • Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
  • Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment dur.
  • Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
  • L’humain moyen préfère être dirigé.
  • Il n’aime pas les responsabilités.
  • Il désire la sécurité par-dessus tout.
  • Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Renforcez votre position d’autorité en expliquant à tous vos collègues la pure vérité selon laquelle être menacés pour qu’ils travaillent plus dur fait partie de leur destinée à jamais.

4.2 Débarrassez-vous des motivés

Il existe dans toutes les organisations des pommes pourries qui font preuve de motivation intrinsèques, et tentent de corrompre leurs collègues. Comme nous avons pu le voir dans la Théorie X, toute motivation autre que par la récompense ou la peur n’est pas naturelle.

Profitez de cette hérésie pour renforcer votre position d’autorité en enrayant ces dérangés au sang impur de votre département en retournant leurs armes contre eux. Les prédicateurs de la motivation intrinsèque ne cessent de répéter des suppositions profanatoires s’approchant des théories conspirationistes de la terre ronde. Selon eux, la motivation serait un amalgame d’autonomie, de maîtrise et de sens.

Donc, attaquez-vous directement au coeur du problème en éliminant l’autonomie des employés, en refusant toutes leurs demandes de formation, et en leur répétant à qui mieux mieux que leur travail ne sert qu’à remplir les comptes en banques des propriétaires et investisseurs, et à rien d’autre.

4.3 Faites aller la carotte et le bâton

Récompenses pour tous ceux qui travaillent plus de 60 heures, punition pour tous ceux qui sont en retard, prennent des pauses, demandent des congés, sont malades, ont une famille.

Et si vous vous sentez d’applomb pour créer un nouveau mouvement dans votre organisation, vous pouvez renforcer votre position d’autorité en prenant ce paragraphe au pied de la lettre. Ne leur donnez que des carottes en récompense, et battez-les à coup de bâton s’ils travaillent moins que les 75 heures par semaines nécessaires à l’obtention d’une possible et hypothétique considération pour un ajustement de salaire annuel. Et rappelez-vous qu’un ajustement de salaire peut se faire à la baisse.

5. Carrière

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
Je sais, vous auriez pu croire que nous allions parler de votre carrière, puisque c’est tout ce qui compte. Mais non, nous allons parler de cette fabulation collective que représente la carrière de vos sujets.

5.1 Ne vous contentez que d’entendre

Vous êtes gestionnaire, donc il est inévitable que vos employés insisteront pour vous faire perdre votre temps avec des fadaises comme leurs aspirations, la croissance professionnelle, le développement de carrière, les opportunités d’avancement. Ils ont du culot quand même hein! S’ils voulaient de l’avancement, ils avaient qu’à être patrons!

Donc, une fois que votre tête-à-tête annuel avec eux tire à sa fin et que votre cerveau s’active à nouveau, quoi qu’il arrive, vos premiers mots doivent être « J’entends ce que tu dis ». Le reste importe peu. Vous avez entendu, rien ne vous oblige à traiter l’information, ni à vous en souvenir.

Évidemment, ils viendront probablement vous déranger dans votre important travail quelques mois plus tard pour vous demander des nouvelles. À ce moment, vous dites « C’est sur le dessus de la pile ».

Renforcez votre position d’autorité en étirant le tout le plus longtemps possible. Avec la possibilité de peut-être éventuellement imaginer qu’ils auront une promotion, leur débordement d’espoir récurrent assurera un meilleur rendement à long terme.

5.2 Enchaînez vos employés à leur chaise

Si votre employé devient de plus en plus insistant, et se met à pleurer dans votre bureau, c’est le moment de lui annoncer la décision que vous avez déjà prise dès son embauche.

« Nous avons considéré votre demande. Mais vous rapportez plus à l’entreprise (et à moi) en restant dans votre poste actuel ». Et pour un effet plus dramatique, n’hésitez pas à ajouter « C’était une décision d’affaire ». Et vlan!

Comme si cela ne renforçait pas assez votre position d’autorité, vous pouvez même, après cette annonce, me prendre au pied de la lettre et réellement les enchaîner à leur chaise. Les chaînes et les couches pour adultes sont un excellent moyen d’investir dans vos ressources.

5.3 Un poste ouvert? Faites un bureau-réalité!

Imaginez qu’il y ait soudainement un nouveau poste ouvert qui soit convoité par deux de vos employés actuels. Décision difficile? NON! Opportunité pour s’amuser!

Voici le concept de bureau-réalité. Rencontrez les deux candidats en privé, et dites leur que vous considérez leur intérêt pour le poste, mais que vous songiez plutôt à l’autre candidat. Mais que vous allez y réfléchir quelques temps, et laissez les choses ainsi. Pour un mois ou deux.

Les deux personnes s’approprieront le travail du poste ouvert, pour montrer leur dévotion et leur intérêt! Le travail se fait tout seul! Vous êtes un génie. Filmez-les en train de faire le travail en plus de celui de quelqu’un d’autre, et documentez le tout. Donnez leur des défis, des problèmes impossibles à régler, et regardez-les se débattre comme des diables dans l’eau bénite pour être choisis.

Si la situation ne peut plus perdurer et que le poste doit être comblé absolument, renforcez votre position d’autorité en embauchant quelqu’un de l’extérieur qui deviendra votre sbire. Ça devrait remettre vos employés à leur place, sur leur chaise, là où ils devraient être. Ça leur apprendra à avoir des aspirations.

Postface

C’est le moment où j’annonce que j’ai terminé de déverser mon sarcasme et mon cynisme. J’ai bien sur exagéré tout les chapitres du guide pour un effet humoristiques, et en espérant que cela vous permettra de rire (ou de vous défouler) suite à certaines situations que vous avez peut-être déjà vécues.

Sachez que TOUTES les situations dépeintes dans ce guide sont inspirées de situations RÉELLES desquelles j’ai été témoins directement ou indirectement.

Dans la réalité, vous n’avez pas à maîtriser toute la théorie de mon guide pour être un mauvais gestionnaire. C’est beaucoup plus facile, et c’est un peu le danger. Vous n’avez qu’à choisir 2 ou 3 points, et les appliquer avec beaucoup de passion.

Avez-vous reconnu un ancien (ou actuel) gestionnaire dans mon guide absurde? Faites-le moi savoir!

Un article d’Olivier Fortier publié le 38 août 2018 sur le site de Primos Populi
https://www.primospopuli.com

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21

Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Comment les personnes intelligentes sabotent leur propre succès

Blog

Mark a toujours fait partie des enfants les plus brillants de sa classe et, à présent, il mène une belle carrière. Cependant, quand il regarde Facebook, un constat s’impose : des individus qu’il surpassait à l’école ont mieux réussi que lui. De même, certains de ses collègues de bureau lui sont passés devant. Ce qui l’amène à se demander : « qu’est-ce que je fais de travers ? ». Cette anecdote vous rappelle quelque chose ? Peut-être vous sentez-vous proche de Mark ou que l’un de vos subordonnés ou un être cher est aux prises avec les mêmes sentiments.

Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas. Parfois, lorsque des esprits brillants ne réussissent pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, c’est tout simplement parce qu’eux-mêmes, de manière inconsciente, se mettent des bâtons dans les roues. Si c’est votre cas, la bonne nouvelle c’est qu’une fois que vous aurez identifié vos faiblesses, vous pourrez les corriger. En voici cinq qui tendent à affecter plus particulièrement les gens doués :

1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec autrui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. Considérant parfois que le succès ne peut qu’être au rendez-vous compte tenu de leurs capacités intellectuelles, les gens brillants mésestiment l’importance d’autres aptitudes. Par exemple, un individu peu à l’aise avec la diplomatie de bureau sera enclin à la juger déplaisante plutôt qu’à la considérer comme un art indispensable à maîtriser au vu de la fonction qu’il occupe. De la même façon, il estimera que si une secrétaire se doit d’être aimable, un dirigeant, lui, peut s’en passer. La personne ne consacrera donc ni temps ni effort à développer ces compétences.

Ces observations ne sortent pas de nulle part. La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. Ainsi, typiquement, les enfants brillants s’entendent répéter, depuis qu’ils sont tout petits, que leur intelligence est un atout de taille. Alors qu’ils grandissent, on leur martèle qu’ils sont doués et, durant leur scolarité, ils constatent eux-mêmes qu’ils réussissent mieux que les autres sans beaucoup d’efforts. On comprend donc aisément pourquoi, une fois adultes, ils continuent à se focaliser sur leurs capacités intellectuelles.

Mais dans la plupart des entreprises, il faut plus que de l’intelligente brute pour progresser. Et en se concentrant uniquement sur sa plus grande force tout en oubliant de remédier à ses faiblesses, on se met soi-même des bâtons dans les roues.

Solution : appuyez-vous sur vos forces pour surmonter vos faiblesses. Si vous apprenez facilement, donnez-vous comme objectif de maîtriser ces compétences qui ne vous sont pas naturelles. Pas besoin de changer de personnalité, un plan d’attaque et une attitude authentiquement constructive suffiront. Par exemple, identifiez trois comportements relevant de la diplomatie de bureau qui vous aideront à avoir davantage de succès dans ce domaine.

2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour les individus brillants. Quelqu’un qui saisit vite des concepts et place la barre haut en ce qui concerne ses propres performances peut avoir du mal à collaborer avec des gens un peu moins affûtés que lui. Si, de surcroît, la personne s’est sentie freinée à l’école parce qu’elle était entourée d’élèves moins brillants qu’elle, avoir à travailler en équipe peut rapidement s’avérer frustrant – en lui remettant en mémoire ce qu’elle ressentait quand, immanquablement, elle se retrouvait à produire la majeure partie des travaux de groupe où quand elle se faisait réprimander en classe parce que, morte d’ennui, elle rêvassait. Les gens qui ont subi de telles blessures dans leur enfance auront tendance à surréagir lorsque celles-ci sont réactivées durant leur vie d’adulte.

Les individus intelligents ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue (que ce soit vrai ou non). Le penchant sera d’autant plus exacerbé que l’on sera perfectionniste.

Solution : ayez de l’indulgence pour ce que vous ressentez et prenez conscience de l’origine de vos sentiments tout en vous efforçant d’apprécier ce que d’autres peuvent apporter à l’équipe.

3. Souvent, les gens futés lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations. Si c’est le cas pour vous, il peut être très difficile de vous retrouver dans des situations qui mettront à jour une faiblesse dans votre carapace, comme quand vous devez travailler avec des gens encore plus malins ou talentueux que vous, ou quand vous êtes critiqué ou que vous échouez après avoir pris un risque. Toute situation qui vous conduira à douter de votre intelligence sera perçue comme menaçante. Sauf qu’en agissant ainsi, vous vous empêchez de progresser.

Solution : posez un regard objectif sur les avantages d’avoir à collaborer avec des individus qui, à certains égards, sont plus intelligents que vous. Vous ne pourrez que vous réjouir de vous retrouver dans cette situation. Car souvenez-vous : le fer aiguise le fer. Développez des relations avec des individus que vous jugez capables de vous donner un feedback constructif. Plus vous vous habituerez à ce que des gens qui croient en votre talent et en vos capacités vous soumettent des critiques constructives, plus cela deviendra facile.

4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Etre futé ne veut pas dire être curieux, mais si vous possédez ces deux qualités, il y a fort à parier que vous vous lassez rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses. Si dans certains cas le succès découle de la créativité, dans d’autres il est lié à l’expertise, à la maîtrise d’un sujet connu sur le bout des doigts. Si vous êtes intelligent, curieux et que vous aimez apprendre, vous avez sans doute constaté qu’une fois que vous avez cerné un sujet, il cesse de vous intéresser. Plutôt que de mettre un projet ou une idée en œuvre, ce qui vous ennuie, vous préférez apprendre sans arrêt de nouvelles choses, ce qui peut se révéler moins lucratif que de trouver une niche et de répéter sans cesse la même formule.

Solution : Essayez de prendre de la hauteur pour pouvoir déterminer la part d’ennui qui vaut la peine d’être tolérée en échange de victoires faciles qui contribueront à votre succès global. Au lieu de tenter de changer de façon radicale, choisissez de courtes plages d’ennui (de quelques minutes à quelques heures) qui peuvent avoir un effet bénéfique sur votre succès. Par exemple, consacrez cinq heures par semaine à une activité monotone, mais lucrative. A côté de cela, assurez-vous que les différents domaines de votre vie, qu’il s’agisse de votre vie professionnelle, de vos hobbies, de votre forme physique, de la connaissance de vous-même, etc., vous permettront d’étancher votre soif d’apprentissage.

5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Les individus brillants ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique. Par exemple, une personne intelligente peut aborder toute situation en tentant d’y réfléchir à fond (en passant un temps considérable à faire des recherches en amont de toute décision ou en analysant sans fin les raisons d’un échec) alors que d’autres approches se révéleraient plus pertinentes.

Solution : Prenez note du moment où la réflexion devient une obsession malsaine. Envisagez d’autres stratégies plus susceptibles de réussir. Faites des pauses pour vous sortir de l’ornière et donnez-vous la possibilité d’apprendre en agissant plutôt qu’en faisant des recherches approfondies préalables. Ajoutez des cordes à votre arc qui vous permettront de mieux comprendre différentes situations. Ca vous évitera de subir la loi de l’instrument selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou ». Enfin, chaque fois que vous vous surprendrez à ressasser des pensées négatives, coupez-y court en vous consacrant pendant quelques minutes à une activité prenante (à un puzzle, par exemple). Cela peut se révéler une stratégie des plus efficaces pour se sortir d’une rumination délétère.

De laquelle de ces attitudes vous sentez-vous le plus proche ? Essayez de les classer par ordre d’importance. Avez-vous des collègues ou d’autres personnes de votre entourage qui semblent tomber dans ces travers ? Efforcez-vous de vous défaire de tout sentiment de honte et de ne pas juger, cela ne vous aidera pas à vaincre ces mauvaises habitudes. Pour chacune de ces tendances qui résonnent en vous, sachez que même des habitudes psychologiques profondément enracinées peuvent être éradiquées en mettant en œuvre l’approche ciblée, concrète et axée sur la résolution de problèmes exposée dans cet article.

Un article de Alicia Boyes paru le sur le site de la Harvard Business Review France

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