Stéphanie Gicquel  : Visualiser pour ne jamais abandonner

Newsletter #23

Dans cette interview de Matthieu Stefani sur son podcast Generation Do It Yourself, Stéphanie Gicquel partage avec nous les enseignements qu’elle tire de ses expériences de sportive de l’extrème.

Stéphanie est une femme hors du commun ! 😉

 

Les moyens que Stéphanie met en oeuvre pour se développer et les méthodes qu’elle utilise pour surmonter les difficultés et les obstacles qu’elle rencontre sont transposables, parfois avec évidence, dans nos entreprises… et dans nos vies plus généralement !

A écouter absolument : ici sur Apple Podcast, ou là sur Spotify ou encore là sur Deezer

Diplômée d’HEC, avocate, elle fait partie de la poignée d’explorateurs à avoir foulé à la fois le pôle Nord et le pôle Sud géographiques. Sportive de l’extrême, elle réalise des expéditions sportives engagées. Première française à avoir couru un marathon autour du pôle Nord par -30 °C, elle a aussi traversé l’Antarctique via le pôle Sud sur 2.045 kilomètres en 74 jours par -50 °C, la plus longue expédition à ski sans voile de traction réalisée par une femme en Antarctique (Guinness World Records).

Elle pratique aussi la course à pied sur ultra-distance, et vient notamment de remporter l’édition 2018 du Grand Raid du Morbihan, caniculaire, dont elle a couru les 177 km en 23 heures et 46 minutes. Stéphanie Gicquel est également championne de France d’athlétisme (24h sur route – 215,3 km).

Auteure des livres On naît tous aventurier (Ramsay Edigroup, mai 2018) et Expédition Across Antarctica (Vilo Edigroup, Préface Nicolas Vanier, Prix littéraire René Caillié 2016), elle partage régulièrement son expérience du changement, de l’audace, de l’adaptation, du dépassement de soi.

GENERATION DO IT YOURSELF est le podcast qui décortique les succès et les échecs des personnes qui ont décidé de prendre leur vie en mains. Dans chacun de ses interviews, Matthieu Stefani nous permet de recontrer toutes sortes de personnes passionnantes. Comme il l’écrit lui même en introduction de son site : L’adage dit que « nous sommes la moyenne des personnes que nous fréquentons ». Avec Génération Do It Yourself, nous fréquentons des personnes qui se sont construites par elles-mêmes et qui ont réussi (et échoué), afin de nous immerger dans leur aventure.

#52 Stéphanie Gicquel -Visualiser pour ne jamais abandonner

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire (=manager)

Newsletter #22

En avez-vous assez d’entendre parler de ces soi-disant entreprises qui se préoccupent du bien-être de leurs employés? Vous ne croyez pas en la bonne foi des gens, et souhaitez assouvir vos plus bas instincts de contrôle? Vous êtes au bon endroit!

Ce petit guide simple, constitué d’une règle de base essentielle et de 5 catégories amusantes, vous apportera tous les petits trucs et astuces à garder en tête pour enfin devenir le gestionnaire le plus contrôlant, le plus intraitable et, si vous y mettez un peu de volonté, le plus sanguinaire de votre entreprise.

Sortez vos crayons, vos bloc-notes et vos post-it, votre taux de roulement n’a qu’à bien se tenir!

Témoignages pertinents

« Le Petit guide pratique du mauvais gestionnaire est un exemple rare de documentation moderne et approprié pour toutes les organisations. J’en ferai un document de formation officiel dans mon ministère. »

Dolorès Ombrage, Sous-secrétaire Senior, Ministère de la magie

« La capacité à opprimer son prochain efficacement n’est pas un talent qui soit inné pour tous. Grâce au Petit guide pratique du mauvais gestionnaire, ma carrière a pris beaucoup de mordant très rapidement. Vraiment, c’est un guide qui a du chien. »

Ramsay Bolton, de la maison Bolton et tyran amateur

La règle fondamentale

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Commençons par la règle de base, le piliers, la fondation de la mauvaise gestion. Tout ce que vous faites doit être préparé, réfléchi et pensé pour combler cette règle. Si ce guide était un Ted Talk, soyez certain que je répéterais cette phrase 182 fois, afin que vous vous puissiez tous la retenir. C’est important à ce point.

Quelle est cette règle? Ce fondement? Le pilier central de la gestion? La sauce secrète qui fait du burger un succès? Il s’agit de renforcer votre position d’autorité.

Toutes les décisions que vous prenez, tout ce que vous dites, tout ce que vous communiquez, transpirez, dégagez doit servir à renforcer votre position d’autorité. Autrement, comment ferez-vous pour monter en grade et un jour trahir d’une façon ou d’une autre le président de votre organisation afin de prendre sa place? Brutus, lui, avait compris.

1. Votre style de gestion

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre style de gestion, c’est un peu l’équivalent de vos sous-piliers, le béton qui en compose le fondement… les tranches de cornichons marinés qui appuient la sauce secrète de votre burger. Vos réflexes quoi.

1.1 Battez le record de tolérance à l’intolérable

Quelque chose ne fonctionne pas? Vos employés se plaignent du comportement de l’un ou l’autre de vos sbires? Les gens sont en détresse psychologique? Le système de harcèlement et d’intimidation que vous avez mis en place n’est pas accepté à l’unanimité?

La solution est simple. Ne faites rien. Tolérez cette situation le plus longtemps possible. Attendez qu’au moins un quart de votre équipe quitte pour virer ceux qui se plaignaient, s’il en reste.

En agissant de la sorte, vous renforcez votre position d’autorité tout en envoyant le message très clair que c’est vous le chef. Les situations difficiles, vous pourriez les régler, mais vous faites le choix de ne pas le faire, et c’est la preuve que vous avez mainmise sur la vie et l’avenir professionnel de vos employés (dans cet ordre).

1.2 Divisez pour mieux régner

Un classique. Si ça a fonctionné pour ce bon vieux Jules César, ça vaut bien pour vous aussi! Même Loki a répété cette formule dans The Avengers. Mais bon, il avait sous-estimé Hulk.

Si vous ne travaillez pas avec Hulk, ce sera simple. Vous devez renforcer votre position d’autorité en tournant les gens les uns contre les autres. Et comme la fin justifie les moyens, tous les moyens sont bons : promesses, manipulations, mensonges, rumeurs. Et cela vous permettra de faire d’une pierre deux coups avec la toxicité de l’environnement de travail. Nous en reparlerons dans le prochain chapitre.

1.3 Mettez des balises immuables

Ici, il s’agit de renforcer votre position d’autorité en imposant un cadre de travail qui soit absolument inflexible. Pas d’exceptions.

J’entends par là que tous ont un titre et une description de tâches qui ont été pensés spécifiquement pour pouvoir les contrôler. Les gens ont été embauchés pour faire un travail, un seul, et rien d’autre. Tout débordement à cette règle doit être sévèrement réprimendé. Rafraîchissant non?

Comme on dit, à chacun son métier et les vaches seront bien gardées. Nous verrons plus tard comment faire en sorte d’appliquer cette règle pour empêcher les gens de progresser dans leur carrière. Je sais! C’est excitant!

1.4 Ne jouez pas les adaptables

Ne faites surtout pas la gaffe de commencer à vous adapter à vos employés. Ce sont à eux de se plier aux règlements. Remarquez l’utilisation du verbe plier. Et je n’invente pas cela. Voyez la définition dictionnaire Larousse :

Règlement, nom masculin

Prescription, de l’ordre de la pensée ou de l’action, qui s’impose à quelqu’un dans un cas donné.

Dictionnaire Le Larousse

Et lorsqu’il n’existe pas de règlement en particulier pour leur situation? C’est simple. Inventez-en un nouveau. Renforcez votre position d’autorité en affirmant traiter chacun de la même façon, mais traitez-les différemment en fonction de votre propre avancement. Du moment qu’ils plient.

2. Votre environnement de travail

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre environnement de travail, c’est le territoire que vous devez vous approprier en en arrosant méticuleusement, stratégiquement et régulièrement les racoins grâce quelques gouttes de votre urine. À moins, bien évidemment, que vous ne préféreriez le bon vieux pilori, afin que tous puissent témoigner de l’état de votre dernière victime, et en prennent exemple.

2.1 Objectif : transparence zéro!

La transparence a le vent dans les voiles en ce moment, et c’est un autre coup des milléniaux, évidemment. À vous, donc, de jouer les pirates cascadeurs, et de vous laisser tomber dans le vide en déchirant ces voiles.

La transparence est dangereuse. Vous dites quelque chose et les employés ont non seulement le culot de vous écouter, mais en plus ils vous croient. Non. La transparence donne beaucoup trop d’opportunités aux employés de faire leur travail pour les bonnes raisons, et de comprendre la réalité de l’organisation.

Et puis quoi encore? Connaître les informations nécessaires pour bien faire son travail ou comprendre son domaine d’affaire n’est pas un droit fondamental.

Renforcez votre position d’autorité en étant le moins transparent possible. En les gardant dans l’obscurité complète, ils auront besoin de vous pour les guider. Et nous savons tous que guider veut dire contrôler.

2.2 Jonglez avec les valeurs de l’organisation

Le plus incroyable avec les valeurs d’entreprises, est que les employés sont entièrement satisfaits d’avoir une liste de mots imprimés sur un mur. Donc, assurez-vous que vos valeurs soient des mots aux définitions très vagues et pouvant être interprétées de multiples façons.

Exigez que tous les employés connaissent les valeurs par cœur, et renforcez votre position d’autorité en y faisant référence seulement lorsque vous êtes en pleine session de manipulation de vos employés.

Voici pour vous aider un trio de valeurs de base tout à fait passe-partout :

  • Innovation
  • Transparence (lol)
  • Collaboration

ll fonctionne à merveille, à condition vous ne laissiez aucune place à l’initiative, que vous monopolisiez toute l’information dans votre département, et que vous décidiez avec qui, quand, comment et pourquoi les gens collaborent de force.

2.3 Soyez excité par la toxicité

Ce qui est bien avec la toxicité d’entreprise, c’est qu’on a pas besoin d’investir dans un costume hazmat pour y survivre. On a qu’à déverser nos propres produits toxiques dans l’environnement de travail.

L’important, c’est de contribuer. Tant que vous contribuez, vous serez sauf. Renforcez votre position d’autorité en encourageant la compétition entre collègues, en partant des rumeurs, en riant des blagues sexistes, en parlant dans le dos des gens. Et surtout, rencontrez régulièrement d’autres gestionnaires et riez ensemble de vos employés et de ce qu’ils endurent.

Le summum, c’est quand un employé qui est absolument indispensable dit et fait des choses épouvantables. Récompensez-le régulièrement et en public. Ça fera comprendre que la performance est plus importante que de savoir vivre en groupe ou en société.

2.4 La peur, cette alliée

La peur restera votre meilleure alliée. Assurez-vous que les contrats soient les plus restreignants possibles pour que les gens aient peur de quitter. Vous voulez être la personne qui décide des départs de tout le monde, bien évidemment.

Gâtez-vous et renforcez votre position d’autorité en installant la gamme complète de la peur au bureau : pas de droit à l’erreur, pas de droit de retard, pas de droit d’absence. Allez plus loin et amener-les à se dépasser en laissant planer qu’il y a 2 ou 3 employés de trop, mais en répétant que vous êtes une famille (on s’en fout si elle est dysfonctionnelle, personne n’appellera la Direction de la Protection de la Jeunesse).

Vous vous sentez coquin un matin? Laissez croire que vous songez installer un logiciel permettant de lire les discussions en-ligne des employés. Ce sera très drôle, spécialement si vous le faites déjà.

3. Équipes et procédures

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Inutile d’avoir peur des mots, et cessons la rectitude politique. Équipes, procédures sont des euphémismes moins offensants pour signifier vos exploités, et votre moyen de les contrôler.

3.1 Imposez tous les processus

C’est vous le patron, et donc à vous d’imposer la façon de travailler. Que vous soyez un expert ou non importe peu, et comme ce n’est pas vous qui exécutez le travail, vous avez plus de temps pour trouver des manières plus efficaces pour contrôler votre main d’oeuvre.

Le plus efficace est d’implémenter (et par là on entend imposer) un processus absolument impossible à appliquer à toutes vos équipes. Assurez-vous qu’il soit tout à fait inflexible, et qu’il ne prenne en compte aucun des besoins de vos employés.

Et surtout, renforcez votre position d’autorité en vous assurant que vos serviteurs comprennent que le plus important est de suivre le processus, pas de livrer un produit ou un service. Autrement, ils pourraient apporter de la valeur, ce qui nuirait à votre image de gestionnaire contrôlant.

3.2 Faites en sorte de tout savoir en tout temps

Ce n’est pas pour rien qu’on impose les processus. C’est afin de pouvoir tout savoir en tout temps afin de pouvoir réprimander de façon ponctuelle. En sachant tout en tout temps, vous pourrez vous approprier tout ce que vos sujets (par miracle) feront de bien. Parfois même avant même qu’ils ne le sachent.

Vous voulez tout savoir plus vite encore? Renforcez votre position d’autorité en accordant des bonus à un ou deux délateurs qui vous rapporteront les faits. Et lorsque ça fonctionnera à merveille, vous pourrez dire que c’était votre idée.

3.3 Vouez votre équipe à l’échec

Après vous être généreusement porté volontaire pour instaurer unilatéralement des processus dans vos troupes, ce sera un jeu d’enfant (et un vrai plaisir) de les vouer tous à l’échec. Comme les processus sont optimisés pour votre contrôle, et non pour faciliter leur travail, personne ne pourra s’en sortir convenablement et tous se planteront majestueusement.

À vous de jouer et de les réprimander à volonté, ce qui représente, vous en conviendrez, un excellent moyen de renforcer votre position d’autorité. Et pour rendre le tout plus comique, n’oubliez surtout pas d’exiger des rapports le plus souvent possible, et de vous en prendre publiquement au pauvre messager qui présentera le rapport.

3.4 Rendez votre équipe imputable (= responsable), maintenant qu’ils sont certains d’échouer

Si vous voulez avoir un peu plus de choses à raconter dans vos Meetups de décideurs en entreprise, vous pouvez imposer les processus, ET rendre vos équipes imputables! Tordant! Ils doivent suivre VOTRE processus et c’est LEUR faute lorsqu’ils échouent! Vous pourrez mettre ces histoires comme réalisations sur votre profil LinkedIn!

Assurez-vous d’être très passif-agressif avec leur performance, et mettez à profit le point 2.4 de ce guide : vous pouvez leur rappeler de temps en temps qu’il y a une ou deux personnes de trop dans l’équipe.

Renforcez votre position d’autorité en mettant cela au clair : Des succès? C’est grâce à vos processus. Des échecs? Ça va dans le carnet de notes pour l’évaluation annuelle de vos employés. Et n’hésitez pas à refuser toutes leurs propositions d’améliorations de processus publiquement.

3.5 Initiatives? FINItiatives!

Des employés qui prennent des initiatives sont des menaces. D’abord, c’est votre job à vous, pas à eux. Ensuite, ils sont un risque. Ils pourraient songer à améliorer les choses, ce qui est un affront à votre position d’autorité.

Donc, vous devez trouver moyen de tourner tout cela à votre avantage. Deux options s’offrent à vous lorsqu’un de vos exécutants se dessine une cible dans le dos en prennant une initiative :

Si l’initiative fonctionne, c’est vous qui auriez du avoir l’idée. Appropriez-vous l’initiative, implémentez-la sans inclure l’auteur et sanctionnez-le pour en faire un exemple.
Si elle ne fonctionne pas, c’est parce que l’initiative n’était pas de vous. Sanctionnez l’auteur et faites-en un exemple.

4. Motivation

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
L’argent, les récompenses, les bonus, les sanctions, les promesses de promotion, les menaces de renvoi. ET RIEN D’AUTRE.

4.1 Ne jurez que par la théorie X

Nul besoin de m’étendre sur le sujet. Puisque écrire ce guide est un travail, je vais en faire le moins possible et copier ce qui est écrit sur Wikipédia. À la différence que ce que Wikipédia appelle des présuppositions, nous appelons cela des faits.

Faits de la Théorie X
(source : Wikipedia. Sans blague, c’est vraiment ce qui est écrit sur Wiki, ici je n’ai rien inventé.)

  • Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
  • Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment dur.
  • Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
  • L’humain moyen préfère être dirigé.
  • Il n’aime pas les responsabilités.
  • Il désire la sécurité par-dessus tout.
  • Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Renforcez votre position d’autorité en expliquant à tous vos collègues la pure vérité selon laquelle être menacés pour qu’ils travaillent plus dur fait partie de leur destinée à jamais.

4.2 Débarrassez-vous des motivés

Il existe dans toutes les organisations des pommes pourries qui font preuve de motivation intrinsèques, et tentent de corrompre leurs collègues. Comme nous avons pu le voir dans la Théorie X, toute motivation autre que par la récompense ou la peur n’est pas naturelle.

Profitez de cette hérésie pour renforcer votre position d’autorité en enrayant ces dérangés au sang impur de votre département en retournant leurs armes contre eux. Les prédicateurs de la motivation intrinsèque ne cessent de répéter des suppositions profanatoires s’approchant des théories conspirationistes de la terre ronde. Selon eux, la motivation serait un amalgame d’autonomie, de maîtrise et de sens.

Donc, attaquez-vous directement au coeur du problème en éliminant l’autonomie des employés, en refusant toutes leurs demandes de formation, et en leur répétant à qui mieux mieux que leur travail ne sert qu’à remplir les comptes en banques des propriétaires et investisseurs, et à rien d’autre.

4.3 Faites aller la carotte et le bâton

Récompenses pour tous ceux qui travaillent plus de 60 heures, punition pour tous ceux qui sont en retard, prennent des pauses, demandent des congés, sont malades, ont une famille.

Et si vous vous sentez d’applomb pour créer un nouveau mouvement dans votre organisation, vous pouvez renforcer votre position d’autorité en prenant ce paragraphe au pied de la lettre. Ne leur donnez que des carottes en récompense, et battez-les à coup de bâton s’ils travaillent moins que les 75 heures par semaines nécessaires à l’obtention d’une possible et hypothétique considération pour un ajustement de salaire annuel. Et rappelez-vous qu’un ajustement de salaire peut se faire à la baisse.

5. Carrière

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
Je sais, vous auriez pu croire que nous allions parler de votre carrière, puisque c’est tout ce qui compte. Mais non, nous allons parler de cette fabulation collective que représente la carrière de vos sujets.

5.1 Ne vous contentez que d’entendre

Vous êtes gestionnaire, donc il est inévitable que vos employés insisteront pour vous faire perdre votre temps avec des fadaises comme leurs aspirations, la croissance professionnelle, le développement de carrière, les opportunités d’avancement. Ils ont du culot quand même hein! S’ils voulaient de l’avancement, ils avaient qu’à être patrons!

Donc, une fois que votre tête-à-tête annuel avec eux tire à sa fin et que votre cerveau s’active à nouveau, quoi qu’il arrive, vos premiers mots doivent être « J’entends ce que tu dis ». Le reste importe peu. Vous avez entendu, rien ne vous oblige à traiter l’information, ni à vous en souvenir.

Évidemment, ils viendront probablement vous déranger dans votre important travail quelques mois plus tard pour vous demander des nouvelles. À ce moment, vous dites « C’est sur le dessus de la pile ».

Renforcez votre position d’autorité en étirant le tout le plus longtemps possible. Avec la possibilité de peut-être éventuellement imaginer qu’ils auront une promotion, leur débordement d’espoir récurrent assurera un meilleur rendement à long terme.

5.2 Enchaînez vos employés à leur chaise

Si votre employé devient de plus en plus insistant, et se met à pleurer dans votre bureau, c’est le moment de lui annoncer la décision que vous avez déjà prise dès son embauche.

« Nous avons considéré votre demande. Mais vous rapportez plus à l’entreprise (et à moi) en restant dans votre poste actuel ». Et pour un effet plus dramatique, n’hésitez pas à ajouter « C’était une décision d’affaire ». Et vlan!

Comme si cela ne renforçait pas assez votre position d’autorité, vous pouvez même, après cette annonce, me prendre au pied de la lettre et réellement les enchaîner à leur chaise. Les chaînes et les couches pour adultes sont un excellent moyen d’investir dans vos ressources.

5.3 Un poste ouvert? Faites un bureau-réalité!

Imaginez qu’il y ait soudainement un nouveau poste ouvert qui soit convoité par deux de vos employés actuels. Décision difficile? NON! Opportunité pour s’amuser!

Voici le concept de bureau-réalité. Rencontrez les deux candidats en privé, et dites leur que vous considérez leur intérêt pour le poste, mais que vous songiez plutôt à l’autre candidat. Mais que vous allez y réfléchir quelques temps, et laissez les choses ainsi. Pour un mois ou deux.

Les deux personnes s’approprieront le travail du poste ouvert, pour montrer leur dévotion et leur intérêt! Le travail se fait tout seul! Vous êtes un génie. Filmez-les en train de faire le travail en plus de celui de quelqu’un d’autre, et documentez le tout. Donnez leur des défis, des problèmes impossibles à régler, et regardez-les se débattre comme des diables dans l’eau bénite pour être choisis.

Si la situation ne peut plus perdurer et que le poste doit être comblé absolument, renforcez votre position d’autorité en embauchant quelqu’un de l’extérieur qui deviendra votre sbire. Ça devrait remettre vos employés à leur place, sur leur chaise, là où ils devraient être. Ça leur apprendra à avoir des aspirations.

Postface

C’est le moment où j’annonce que j’ai terminé de déverser mon sarcasme et mon cynisme. J’ai bien sur exagéré tout les chapitres du guide pour un effet humoristiques, et en espérant que cela vous permettra de rire (ou de vous défouler) suite à certaines situations que vous avez peut-être déjà vécues.

Sachez que TOUTES les situations dépeintes dans ce guide sont inspirées de situations RÉELLES desquelles j’ai été témoins directement ou indirectement.

Dans la réalité, vous n’avez pas à maîtriser toute la théorie de mon guide pour être un mauvais gestionnaire. C’est beaucoup plus facile, et c’est un peu le danger. Vous n’avez qu’à choisir 2 ou 3 points, et les appliquer avec beaucoup de passion.

Avez-vous reconnu un ancien (ou actuel) gestionnaire dans mon guide absurde? Faites-le moi savoir!

Un article d’Olivier Fortier publié le 38 août 2018 sur le site de Primos Populi
https://www.primospopuli.com

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21

Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Comment les personnes intelligentes sabotent leur propre succès

Blog

Mark a toujours fait partie des enfants les plus brillants de sa classe et, à présent, il mène une belle carrière. Cependant, quand il regarde Facebook, un constat s’impose : des individus qu’il surpassait à l’école ont mieux réussi que lui. De même, certains de ses collègues de bureau lui sont passés devant. Ce qui l’amène à se demander : « qu’est-ce que je fais de travers ? ». Cette anecdote vous rappelle quelque chose ? Peut-être vous sentez-vous proche de Mark ou que l’un de vos subordonnés ou un être cher est aux prises avec les mêmes sentiments.

Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas. Parfois, lorsque des esprits brillants ne réussissent pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, c’est tout simplement parce qu’eux-mêmes, de manière inconsciente, se mettent des bâtons dans les roues. Si c’est votre cas, la bonne nouvelle c’est qu’une fois que vous aurez identifié vos faiblesses, vous pourrez les corriger. En voici cinq qui tendent à affecter plus particulièrement les gens doués :

1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec autrui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. Considérant parfois que le succès ne peut qu’être au rendez-vous compte tenu de leurs capacités intellectuelles, les gens brillants mésestiment l’importance d’autres aptitudes. Par exemple, un individu peu à l’aise avec la diplomatie de bureau sera enclin à la juger déplaisante plutôt qu’à la considérer comme un art indispensable à maîtriser au vu de la fonction qu’il occupe. De la même façon, il estimera que si une secrétaire se doit d’être aimable, un dirigeant, lui, peut s’en passer. La personne ne consacrera donc ni temps ni effort à développer ces compétences.

Ces observations ne sortent pas de nulle part. La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. Ainsi, typiquement, les enfants brillants s’entendent répéter, depuis qu’ils sont tout petits, que leur intelligence est un atout de taille. Alors qu’ils grandissent, on leur martèle qu’ils sont doués et, durant leur scolarité, ils constatent eux-mêmes qu’ils réussissent mieux que les autres sans beaucoup d’efforts. On comprend donc aisément pourquoi, une fois adultes, ils continuent à se focaliser sur leurs capacités intellectuelles.

Mais dans la plupart des entreprises, il faut plus que de l’intelligente brute pour progresser. Et en se concentrant uniquement sur sa plus grande force tout en oubliant de remédier à ses faiblesses, on se met soi-même des bâtons dans les roues.

Solution : appuyez-vous sur vos forces pour surmonter vos faiblesses. Si vous apprenez facilement, donnez-vous comme objectif de maîtriser ces compétences qui ne vous sont pas naturelles. Pas besoin de changer de personnalité, un plan d’attaque et une attitude authentiquement constructive suffiront. Par exemple, identifiez trois comportements relevant de la diplomatie de bureau qui vous aideront à avoir davantage de succès dans ce domaine.

2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour les individus brillants. Quelqu’un qui saisit vite des concepts et place la barre haut en ce qui concerne ses propres performances peut avoir du mal à collaborer avec des gens un peu moins affûtés que lui. Si, de surcroît, la personne s’est sentie freinée à l’école parce qu’elle était entourée d’élèves moins brillants qu’elle, avoir à travailler en équipe peut rapidement s’avérer frustrant – en lui remettant en mémoire ce qu’elle ressentait quand, immanquablement, elle se retrouvait à produire la majeure partie des travaux de groupe où quand elle se faisait réprimander en classe parce que, morte d’ennui, elle rêvassait. Les gens qui ont subi de telles blessures dans leur enfance auront tendance à surréagir lorsque celles-ci sont réactivées durant leur vie d’adulte.

Les individus intelligents ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue (que ce soit vrai ou non). Le penchant sera d’autant plus exacerbé que l’on sera perfectionniste.

Solution : ayez de l’indulgence pour ce que vous ressentez et prenez conscience de l’origine de vos sentiments tout en vous efforçant d’apprécier ce que d’autres peuvent apporter à l’équipe.

3. Souvent, les gens futés lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations. Si c’est le cas pour vous, il peut être très difficile de vous retrouver dans des situations qui mettront à jour une faiblesse dans votre carapace, comme quand vous devez travailler avec des gens encore plus malins ou talentueux que vous, ou quand vous êtes critiqué ou que vous échouez après avoir pris un risque. Toute situation qui vous conduira à douter de votre intelligence sera perçue comme menaçante. Sauf qu’en agissant ainsi, vous vous empêchez de progresser.

Solution : posez un regard objectif sur les avantages d’avoir à collaborer avec des individus qui, à certains égards, sont plus intelligents que vous. Vous ne pourrez que vous réjouir de vous retrouver dans cette situation. Car souvenez-vous : le fer aiguise le fer. Développez des relations avec des individus que vous jugez capables de vous donner un feedback constructif. Plus vous vous habituerez à ce que des gens qui croient en votre talent et en vos capacités vous soumettent des critiques constructives, plus cela deviendra facile.

4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Etre futé ne veut pas dire être curieux, mais si vous possédez ces deux qualités, il y a fort à parier que vous vous lassez rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses. Si dans certains cas le succès découle de la créativité, dans d’autres il est lié à l’expertise, à la maîtrise d’un sujet connu sur le bout des doigts. Si vous êtes intelligent, curieux et que vous aimez apprendre, vous avez sans doute constaté qu’une fois que vous avez cerné un sujet, il cesse de vous intéresser. Plutôt que de mettre un projet ou une idée en œuvre, ce qui vous ennuie, vous préférez apprendre sans arrêt de nouvelles choses, ce qui peut se révéler moins lucratif que de trouver une niche et de répéter sans cesse la même formule.

Solution : Essayez de prendre de la hauteur pour pouvoir déterminer la part d’ennui qui vaut la peine d’être tolérée en échange de victoires faciles qui contribueront à votre succès global. Au lieu de tenter de changer de façon radicale, choisissez de courtes plages d’ennui (de quelques minutes à quelques heures) qui peuvent avoir un effet bénéfique sur votre succès. Par exemple, consacrez cinq heures par semaine à une activité monotone, mais lucrative. A côté de cela, assurez-vous que les différents domaines de votre vie, qu’il s’agisse de votre vie professionnelle, de vos hobbies, de votre forme physique, de la connaissance de vous-même, etc., vous permettront d’étancher votre soif d’apprentissage.

5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Les individus brillants ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique. Par exemple, une personne intelligente peut aborder toute situation en tentant d’y réfléchir à fond (en passant un temps considérable à faire des recherches en amont de toute décision ou en analysant sans fin les raisons d’un échec) alors que d’autres approches se révéleraient plus pertinentes.

Solution : Prenez note du moment où la réflexion devient une obsession malsaine. Envisagez d’autres stratégies plus susceptibles de réussir. Faites des pauses pour vous sortir de l’ornière et donnez-vous la possibilité d’apprendre en agissant plutôt qu’en faisant des recherches approfondies préalables. Ajoutez des cordes à votre arc qui vous permettront de mieux comprendre différentes situations. Ca vous évitera de subir la loi de l’instrument selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou ». Enfin, chaque fois que vous vous surprendrez à ressasser des pensées négatives, coupez-y court en vous consacrant pendant quelques minutes à une activité prenante (à un puzzle, par exemple). Cela peut se révéler une stratégie des plus efficaces pour se sortir d’une rumination délétère.

De laquelle de ces attitudes vous sentez-vous le plus proche ? Essayez de les classer par ordre d’importance. Avez-vous des collègues ou d’autres personnes de votre entourage qui semblent tomber dans ces travers ? Efforcez-vous de vous défaire de tout sentiment de honte et de ne pas juger, cela ne vous aidera pas à vaincre ces mauvaises habitudes. Pour chacune de ces tendances qui résonnent en vous, sachez que même des habitudes psychologiques profondément enracinées peuvent être éradiquées en mettant en œuvre l’approche ciblée, concrète et axée sur la résolution de problèmes exposée dans cet article.

Un article de Alicia Boyes paru le sur le site de la Harvard Business Review France

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5 règles d’or pour réussir un coaching d’équipe

Newsletter #29

              Un client vous sollicite pour intervenir auprès d’une équipe qui rencontre des problèmes importants. Il vous demande un accompagnement, une supervision, un coaching d’équipe, une formation « sur mesure »… De quelle façon allez-vous aborder une telle demande ? Quelles questions allez-vous lui poser ? Quels sont les principaux enjeux que vous devrez prendre en considération ? Quels sont les pièges à éviter ? Et quelles stratégies d’intervention allez-vous pouvoir élaborer et mettre en œuvre ?

               Autant de question que les professionnels de l’accompagnement collectif qui se forment à l’Institut Gregory Bateson nous posent régulièrement. Consultants, coachs, responsables RH, formateurs, spécialistes de la conduite du changement, ils sont de plus en plus nombreux à venir chercher dans nos formations à l’approche systémique et stratégique des clefs de lecture et d’intervention permettant de provoquer un changement rapide et durable au sein d’une équipe. Cet article est une brève synthèse des échanges que nous avons entretenus avec plusieurs de ces professionnels dans le cadre de nos formations et de divers projets d’intervention au sein d’organisations publiques et privées au cours des dernières années. Nous avons voulu faire ici un point de situation sur la façon dont notre approche de résolution de problèmes, initialement issue du travail clinique, peut être transposée et montrer toute sa pertinence dans le cadre d’interventions collectives du type « conduite du changement », « formation », « supervision de groupe », « coaching d’équipe » ou encore d’activités dites de « team building ».

Règle n° 1 : s’intéresser aux interactions

Dans de nombreuses approches « classiques » du coaching d’équipe, l’intervenant s’intéresse en priorité aux « compétences », aux « préférences », aux « rôles », aux « caractéristiques psychologiques » de chacun des membres de l’équipe, pris séparément, pour en déduire des conclusions portant sur le fonctionnement de l’ensemble de l’équipe. Pour notre part, nous considérons que, pour comprendre la dynamique à l’œuvre au sein d’une équipe, l’attention de l’intervenant doit plutôt être focalisée sur la façon dont les différents membres de l’équipe interagissent les uns avec les autres, c’est à dire sur la façon dont leurs relations se structurent dans le processus. Cette façon de percevoir et de comprendre les situations problématiques, que nous qualifions de « regard interactionnel » ou de « paradigme systémique », permet de décrire les systèmes humains complexes non pas comme des objets statiques, aux caractéristiques fixes, mais comme des organismes adaptatifs en perpétuel mouvement, dont les différents membres ne sont pas considérés comme isolés les uns des autres, mais toujours dans une évolution relationnelle dynamique. Si des problèmes relationnels existent au sein de l’équipe, il nous semble par exemple souvent utile de comprendre dans quelle mesure ces problèmes se structurent de façon complémentaire ou de façon symétrique.

Un bel exemple de problématique d’équipe complémentaire est celle dans laquelle les membres de l’équipe ne cessent de solliciter l’aide de leur supérieur, et où celui-ci intervient pour résoudre leurs problèmes à leur place, ce qui les amène progressivement à prendre de moins en moins d’initiatives, etc. Le responsable se plaint d’être face à une équipe de collaborateurs passifs, immatures et irresponsables, alors que l’équipe se plaint que le responsable est sans cesse en train d’intervenir, ne leur laissant pas la place pour prendre la moindre initiative. « S’ils faisaient correctement leur travail, je n’aurais pas à intervenir en permanence », dit l’un. « Nous n’avons pas l’opportunité de prendre d’initiatives, car il intervient sans cesse », disent les autres… L’activisme de l’un alimente la passivité des autres, et inversement, dans ce que nous appelons un équilibre dysfonctionnel fondé sur une complémentarité rigide. On peut aussi parfois observer des dynamiques complémentaires rigides « inversées », dans lesquelles, par exemple, plus l’équipe met en cause le responsable et plus il essaie en vain de se justifier et de s’adapter aux attentes de ses collaborateurs, mais sans jamais parvenir à les satisfaire…

Les problèmes relationnels au sein d’une équipe se structurent aussi parfois selon des dynamiques que nous qualifions d’escalades symétriques. Ce sont des situations qui prennent par exemple la forme de luttes de pouvoir entre différents membres d’une équipe. Dans tel projet industriel, par exemple, le directeur de site essaie d’imposer un style de gestion très réactif et peu structuré, alors que son collaborateur direct, le chef de projet, essaie d’imposer une méthodologie de gestion de projet plus rigoureuse et reposant davantage sur l’anticipation. Au-delà du bien fondé de telle ou telle approche, ce qui émerge au niveau de l’interaction est un conflit de plus en plus ouvert entre les deux professionnels, l’un et l’autre accusant son collègue de « ne pas savoir gérer un projet », de faire preuve d’incompétence et de ne pas être « à sa place ». Là encore, plus le professionnel se sent mis en cause par son collègue, plus il risque de mettre en place des stratégies pour se défendre… en mettant en cause son collègue, et ainsi de suite dans ce que nous appellerons un  équilibre dysfonctionnel fondé sur une escalade symétrique.

Il faut ajouter à cela que dans le cadre de problématiques d’équipe, les interactions symétriques ou complémentaires entre deux personnes ou deux groupes de personnes auront souvent lieu devant un « public », par exemple si les interactions ont lieu lors de réunions, ou que d’autres collègues sont mis en copie d’un échange d’emails. Bien souvent, les problématiques relationnelles symétriques seront amplifiés si elles se déroulent face à d’autres collègues, car chacun des deux protagonistes voudra d’autant plus garder la face qu’il se sentira observé par le collectif. De même, dans un fonctionnement très complémentaire, si un cadre dirigeant ne supporte par exemple absolument pas d’être remis en question sur quoi que ce soit par ses collaborateurs, le contexte collectif a toutes les chances de rigidifier encore davantage sa position. Les membres de l’équipe peuvent également être impliqués dans une escalade symétrique entre collègues, par exemple si lors d’un conflit entre deux personnes l’un ou l’autre des protagonistes passe ses journées à se plaindre du comportement de l’autre, prenant ainsi « en otage » les autres membres de l’équipe. S’ils rentrent dans le jeu des discussions interminables sur le sujet, ils risquent alors fort d’alimenter encore les plaintes de leur collègue sans pour autant l’aider à se donner les moyens de résoudre le problème avec la personne concernée. Pour illustrer les différents niveaux d’interaction à prendre en considération, et notamment la question d’éventuelles alliances au sein de l’équipe, on donnera l’exemple d’une situation très complémentaire dans laquelle les membres d’une équipe avaient pris l’habitude d’accepter des demandes « excessives » de la part de leur responsable au point d’en arriver à un niveau d’épuisement important, et où la solidarité au sein de l’équipe renforçait encore le problème : « Si je n’accepte pas cette nouvelle demande que me fait ma responsable, elle va très certainement le demander à mes collègues, et c’est elles qui devront en supporter les conséquences… »

Une lecture fine de ces différents processus relationnels donnera des pistes à l’intervenant pour rétablir davantage de symétrie dans les situations complémentaires rigides, et plus de complémentarité dans les situations d’escalade symétrique, tout en prenant en compte les éventuels enjeux de face liés à la présence d’un public.

Règle n° 2 : se ménager de la marge de manœuvre

Dans le cadre de la relation entre un intervenant (interne ou externe) et son commanditaire, se pose la question de la marge de manœuvre que l’intervenant a pris le soin, ou non, de se ménager pour réaliser la mission qui lui est confiée. Quelle approche, quelle méthode compte-t-il utiliser ? Qui va-t-il rencontrer ? A quel moment ? Et le fera-t-il en présence du commanditaire, ou sans lui ? Nous avons pu, par expérience, corréler le niveau d’efficience de nos interventions collectives avec le degré de marge de manœuvre que nous avions pu, ou non, négocier avec nos commanditaires dès les premiers moments du processus. Un piège classique pour l’intervenant consiste en effet à accepter de la part de son client une obligation de fins et de moyens, c’est à dire à permettre à son mandataire d’exercer un contrôle extrêmement strict sur toutes les modalités de son intervention. Le mandataire pourra, par exemple, demander à fixer à l’avance toutes les étapes du processus de changement, décider unilatéralement qui l’intervenant aura le droit, ou non, de rencontrer dans le cadre de son intervention, réclamer des rapports détaillés et circonstanciés de chaque séance de travail, ou encore vouloir valider un descriptif verbatim de tout ce qui sera abordé lors des séances avec les membres des équipes concernées. Autant de contraintes qui, si elles se multiplient à l’excès, risquent de limiter sérieusement la marge de manœuvre et la souplesse adaptative de l’intervenant, et par conséquent son efficacité.

Une des manières de se ménager les bonnes conditions pour intervenir consiste à ne pas devenir plus « demandeur » de l’intervention que ne l’est le commanditaire. L’intervenant pourra, par exemple, communiquer de la façon suivante : « Il est important que vous choisissiez la bonne personne pour cette intervention, et que vous puissiez avoir une idée claire de sa façon d’aborder ce type de mandats. Je pense même qu’il serait utile que vous puissiez rencontrer plusieurs intervenants différents, pour vous faire une bonne idée du style de chacun et des différentes approches possibles. En ce qui me concerne, une chose très importante pour que je puisse intervenir dans les meilleures conditions, c’est qu’au cours du processus d’accompagnement, je puisse décider qui je vais rencontrer, quand et dans quelles conditions (en grand groupe, en petit groupe ou en individuel). Si vous pensez que cela ne sera pas possible, alors le mieux est probablement que vous travailliez avec quelqu’un d’autre. » Il est essentiel que l’intervenant comprenne bien ce que son commanditaire attend de lui : qu’il sache l’amener à clarifier l’objectif qu’il cherche à atteindre ou à définir problème qu’il cherche à résoudre par cette intervention, mais aussi qu’il garde le maximum d’autonomie concernant la façon dont il va s’y prendre pour remplir sa mission.

Si la situation idéale pour l’intervenant est de s’assurer une grande liberté d’action dès les premiers moments de l’intervention, dans la pratique, il est bien souvent nécessaire de renégocier le cadre de l’intervention en cours de route pour pouvoir réorienter la stratégie en fonction du potentiel de la situation à un moment donné. Il arrive, par exemple, qu’un intervenant accepte pour des raisons économiques ou tactiques, de donner une formation ou d’animer un atelier selon un format prédéfini pour satisfaire la demande d’un commanditaire sans trop se/lui poser de questions. Cette approche permet de mettre un « pied dans la porte » chez un client prometteur, mais elle n’est pas sans dangers, car elle risque de mettre l’intervenant dans une situation d’échec si les attentes de son commanditaire ne sont pas réalistes par rapport aux moyens d’action dont l’intervenant dispose pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Tout dépend alors du type de relation qui s’établit entre le commanditaire et l’intervenant, mais aussi de la capacité de ce dernier à s’autoriser à renégocier le cadre lorsque le besoin s’en fait sentir. Si ces redéfinitions du cadre ne sont pas toujours faciles à introduire, elles font néanmoins partie des outils les plus stratégiques dont dispose l’intervenant pour jouer son rôle de facilitateur de changement.

Règle n° 3 : identifier une éventuelle contrainte et savoir l’utiliser

Il est également essentiel de prendre en compte la relation qu’entretiennent les personnes devant participer au processus de l’intervention avec le commanditaire de cette intervention. Les participants se sont-ils portés volontaires pour ce coaching ou s’agit-il d’une démarche qui leur est imposée par leur direction ? Règne-t-il un climat de confiance ou de méfiance entre les participants et le mandataire ? A tout intervenant expérimenté, il est arrivé au moins une fois dans sa vie professionnelle de se retrouver face à des participants qui avaient le sentiment de devoir subir la formation qu’il leur dispensait comme un diktat venant de leur hiérarchie. En d’autres termes, les participants sont-ils là de leur plein gré, ou sont-ils sous contrainte ? Bien entendu, cela aura un impact important sur la dynamique qui émergera lors l’intervention, et on ne saurait donc trop insister sur l’importance de cette dimension relationnelle. Cette question est en outre à mettre en lien avec les points soulevés dans le point précédent : l’intervenant a-t-il pris le temps de vérifier ces informations auprès du mandataire ? A-t-il eu la possibilité de discuter individuellement avec certains participants avant de les rencontrer collectivement ? Et, s’il s’agit d’un contexte « sous contrainte », quelle marge de manœuvre s’est-il donné au cas où certains participants s’avéraient par trop réfractaires à entrer dans ce qui leur était proposé ?

Dans notre expérience, l’intervenant peut considérer a priori que dans la grande majorité des situations d’intervention auprès d’une équipe au sein d’une organisation, il existe une dimension de contrainte, que celle-ci soit implicite ou explicite. Dans le monde des organisations, il est en effet difficile de refuser une proposition d’accompagnement visant à améliorer une performance ou à résoudre un problème… On distinguera plusieurs cas de figure « classiques » impliquant une situation de contrainte : dans le premier cas de figure, le mandataire est aussi le contraignant, et c’est lui qui impose aux membres de l’équipe une intervention pour faire évoluer une situation qui lui pose problème. Dans ce cas, il sera important non seulement de clarifier ses attentes, et les conséquences envisagées en cas de non changement, mais aussi de s’assurer de sa collaboration au cours du processus de changement. On aura intérêt à expliciter cette contrainte auprès des participants, ou, encore mieux, à lui demander de le faire lui-même.

Dans d’autres situations, le mandataire est lui-même sous la contrainte d’une instance hiérarchique plus élevée, ce qui pose un certain nombre de questions épineuses, la principale étant : dans quelle mesure souhaite-t-il vraiment voir la situation évoluer, ou, a contrario, dans quelle mesure ne risque-t-il pas de faire en sorte de « neutraliser » une tentative de changement qui ne vient pas de lui ? Dans le cas d’un mandataire « sous contrainte », il sera pour nous essentiel de faire notre possible pour pouvoir rencontrer l’instance contraignante et de clarifier avec elle ce qu’elle attend de l’intervention. On pourra également parfois faire une offre de services au mandataire pour l’aider à trouver les meilleures pistes stratégiques pour faire lever cette contrainte.

Règle n° 4 : bien comprendre le fonctionnement de la problématique

Au-delà des questions de marge de manœuvre et de l’identification d’une éventuelle contrainte, l’intervenant devra s’attacher à bien comprendre ce qui est à l’œuvre dans l’équilibre problématique du système qu’il cherche à influencer. En ne prenant pas le temps de « problématiser » suffisamment la demande de son client, l’intervenant prend de nombreux risques, le principal étant de proposer une intervention qui serait, au mieux inutile, au pire aggravante. D’un point de vue stratégique, une des questions les plus importantes que l’intervenant pourra se poser est la suivante : « Dans quelle mesure, est-ce que ce que me demande mon client n’est pas une façon de perpétuer les tentatives de solution inefficaces qui ont déjà été mises en œuvre jusqu’à maintenant pour essayer de résoudre le problème de cette équipe ? En d’autres termes, l’intervention envisagée est-elle susceptible de faire une réelle différence, ou risque-elle plutôt d’entrainer un renforcement des problèmes? » Comment répondre à cette question de manière sûre ? Eh bien, c’est en prenant le temps de bien comprendre avec le commanditaire ce qui a déjà été tenté jusqu’ici pour résoudre le problème, en se posant la question de savoir si l’intervention envisagée serait juste « davantage de la même chose », ou apporterait quelque chose de qualitativement différent. Pour illustrer notre propos, nous allons présenter les trois grands types d’équilibres dysfonctionnels « classiques » impliquant un collectif, en nous inspirant du travail de Wittezaele et Nardone, permettant de dégager ce que nous appellerons un « diagnostic opératoire systémique et stratégique ».

Logique d’évitement

Lorsqu’un responsable hiérarchique est confronté à une difficulté au sein de son équipe, il peut lui arriver de réagir selon une logique que nous qualifierons de « logique d’évitement ». Le responsable pourra, par exemple, tolérer certains comportements problématiques chez ses collaborateurs sans réagir, faisant comme s’il ne les remarquait pas, ou encore commencer à éviter physiquement certains collaborateurs s’il craint qu’une rencontre ou une discussion avec eux ne se passe mal. Dans d’autres cas l’évitement pourra prendre la forme de promesses faites à l’équipe, qu’il sait pertinemment qu’il ne pourra pas tenir, ou encore, parfois, l’accession à des demandes toujours plus exigeantes de la part des membres de l’équipe pour les satisfaire, au point où son autorité finira par être totalement discréditée. On le voit, les stratégies d’évitement possibles sont nombreuses et peuvent prendre différentes formes, mais elles reposent toutes sur le même principe : si, dans un premier temps, le mouvement de retrait « soulage » le responsable, car il n’a pas à faire face à ce qu’il redoute (conflit, déception…), la conséquence à moyen ou long terme est bien souvent une aggravation de la situation problématique – sauf bien entendu dans les cas, malheureusement assez rares, où le problème se règle de lui-même… Il peut aussi parfois être stratégique pour le responsable d’attendre sans intervenir, par exemple si le potentiel de la situation n’est pas favorable, ou si l’on sait qu’un remaniement ou un départ est imminent et que l’on préfère dès lors laisser certains problèmes épineux à régler à son successeur…

Un scénario relativement classique des stratégies d’évitement impliquant un coaching d’équipe est celui dans lequel un responsable d’équipe mandate l’intervenant pour régler à sa place certains problèmes qu’il n’ose pas affronter lui-même. Afin d’éviter de se confronter à la situation, il est plus commode pour lui de demander à un tiers de faire le travail ingrat à sa place. Cette stratégie comporte de nombreux dangers : le premier étant que si l’intervenant parvient à résoudre lui-même le problème, il risque fort, par contraste, d’attirer l’attention sur l’incompétence managériale de son client. En outre, une fois l’intervention terminée, le mandataire se retrouvera avec ses collaborateurs, et ils n’auront pas nécessairement pu faire ensemble l’apprentissage d’une nouvelle modalité relationnelle, ce qui rend le risque de « rechute » très important. En acceptant de se substituer, même temporairement, au management en place, l’intervenant a donc toutes les chances de contribuer à fragiliser davantage ce dernier. L’autre risque encouru est que l’intervenant externe entreprenne une démarche d’affrontement des problèmes mais qu’en dernier ressort, son mandataire s’avère réticent au moment où il lui faudrait apporter son soutien décisif au processus de changement, réduisant ainsi les efforts de l’intervenant à néant.

Les collaborateurs peuvent eux-aussi utiliser l’intervenant pour perpétuer un processus d’évitement dans lequel ils passent leur temps à se plaindre entre eux, sans jamais oser affronter leur hiérarchie directement, par peur d’éventuelles conséquences. Là aussi, certains solliciteront alors l’intervenant pour qu’il aille dire à leur place au management que c’est à lui de changer.

On peut aussi trouver des stratégies d’évitement entre les membres d’une même équipe, ou entre divers départements. Dans ces situations, on devra être surtout très attentif à toutes les interventions d’aide qui pourraient avoir pour effet de continuer à rendre cet évitement possible.

Il arrive aussi parfois que le mandataire oriente l’intervenant dans une direction qui lui permet de continuer à éviter d’affronter le problème. C’est ce qu’a par exemple vécu cette coach que le chef de service d’une collectivité avait mandatée pour intervenir auprès d’une de ses équipes au sein de laquelle de nombreux problèmes relationnels étaient à déplorer depuis plusieurs mois… et qui, au cours des entretiens préparatoires, se rendit compte que le responsable de cette équipe avait pour projet avoué de se débarrasser de tous les collaborateurs actuels. Le chef de service n’osant pas affronter le responsable d’équipe, personnage au caractère fort, nouvellement arrivé au sein du département, il avait imaginé une intervention auprès des collaborateurs n’impliquant pas ce dernier…

S’il perçoit qu’il est en train d’être instrumentalisé par les uns ou les autres et que son intervention risque fort de leur permettre de continuer à éviter de se confronter à ce qu’ils doivent affronter pour résoudre les problèmes, l’intervenant devra faire lui-même preuve de courage, en mettant délicatement ses clients face à leurs responsabilités, tout en leur proposant son soutien.

Logique de contrôle

Lorsqu’une équipe va mal, le responsable est bien souvent amené à réagir en essayant de reprendre le contrôle sur la situation. Il va organiser des réunions, discuter avec les personnes concernées, prendre des mesures disciplinaires si nécessaire pour essayer de corriger les écarts, rappeler les objectifs ou en fixer de nouveaux avec l’équipe, établir des indicateurs de performance spécifiques, demander un reporting plus régulier, essayer de faire comprendre à l’équipe qu’il faut qu’elle change, que les choses ne peuvent pas continuer comme ça… Et parfois, malgré toute la bonne volonté et tous les efforts du monde, les choses ne s’améliorent pas…

Dans des cas de ce type, l’intervenant pourra être appelé comme énième tentative pour essayer de convaincre le collectif du bienfondé de certains changements : « Il faut qu’ils comprennent qu’ils doivent changer ! Il est important de leur faire prendre conscience de l’urgence du changement ! Cette équipe doit commencer à se remettre en question et arrêter de toujours rejeter la faute sur l’extérieur ! » On lui demandera alors de les convaincre, de trouver les bons arguments, les bons jeux de rôle, les bons exercices en plein air, de leur expliquer les avantages qu’il y a à changer, en utilisant, pourquoi pas aussi, des histoires, de belles métaphores, une citation taoïste et nombre d’exemples illustratifs tirés des « best practices »… Autant de tentatives qui, très vraisemblablement, susciteront une vive résistance de la part des collaborateurs à qui on essaie d’imposer un certain formatage idéologique et une direction unique. La résistance sera souvent proportionnelle à la pression exercée, et si toutes les tentatives précédentes pour les faire « bouger » ont été un échec, il est fort à parier que si l’intervenant continue dans cette voie, il suscitera la même résistance.

Dans la même veine, si la relation entre le mandant et ses collaborateurs est déjà excessivement « complémentaire », à savoir une direction faisant des demandes « excessives », et des collaborateurs acceptant cela à contrecœur, l’intervenant devra prendre garde lui-même de ne pas accepter les demandes inacceptables de la part de son client. En le faisant, il deviendrait alors probablement complice d’un processus d’aggravation de la situation.

Logique de validation de croyances

Le responsable d’équipe confronté à une situation difficile va parfois aussi essayer de comprendre la « cause du problème », et, dans certains cas, par extension, essayer d’identifier le ou les coupables, celles ou ceux qui créent les problèmes, afin de pouvoir soit les remettre « dans le rang », soit leur faire quitter l’équipe. Notre propos n’est pas de nier le fait qu’une seule personne peut parfois significativement nuire par ses comportements au bon fonctionnement de toute une équipe, et que dans certains cas, un remaniement est nécessaire pour permettre un changement durable. Mais il arrive que cette façon de chercher un coupable agisse comme une prophétie auto-réalisatrice destructrice pour l’équipe. On citera l’exemple de ce responsable qui, à l’occasion d’une réunion d’équipe, déclare à ses collaborateurs : « Dans cette équipe de direction, certains ne méritent pas du tout leur place ! » Déclaration bien entendu susceptible de créer un contexte fort anxiogène pour les membres de l’équipe, et d’induire une ambiance de suspicion et des attitudes défensives chez les collaborateurs qui se sentent visés par l’accusation de leur chef, le confortant dans son hypothèse qu’ils n’étaient pas fiables.

Et il arrive bien souvent que dans ce type de contexte, un intervenant extérieur soit appelé pour établir un diagnostic de la situation de l’équipe. L’un des pièges fréquents de ce type de demandes est une attente explicite ou implicite d’identifier les bons et les mauvais éléments de l’équipe, (les « hauts potentiels » et les « brebis galeuses »). En faisant passer divers tests aux membres de l’équipe, certains praticiens peuvent être amenés à fournir au mandataire des conclusions diagnostiques qui risquent fort de renforcer le processus de prophéties auto-réalisatrices décrit plus haut. Une consultante avait ainsi partagé le profil psychologique d’un collaborateur avec le chef d’équipe. Ce profil faisait ressortir que le collaborateur en question était quelqu’un de manipulateur… Une fois le diagnostic posé, toutes les initiatives du collaborateur, même celles qui allaient dans le sens désiré, furent interprétées par son supérieur hiérarchique comme des tentatives de le manipuler, ce qui contribua à dégrader encore plus leur relation. On le voit, ces outils de diagnostic individuel ne prennent pas en compte la dimension systémique des dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un collectif, et elles ont par conséquent de fortes chances de rigidifier les positions de chacun plutôt que d’aider à comprendre ce qui sous-tend les problèmes et à permettre de les résoudre. En outre, de telles démarches risquent parfois d’alimenter l’évitement du management (ce n’est pas moi qui dis que cet employé ne convient pas au poste, c’est le rapport du consultant) ou sa tendance à un contrôle excessif (j’ai maintenant en main un rapport détaillé qui me permet de comprendre le fonctionnement psychologique de chacun de mes collaborateurs). De plus, si les conclusions du rapport diagnostic ne conviennent pas aux collaborateurs, on pourra s’attendre à ce qu’ils réagissent très vivement aux conclusions proposées par l’expert. Là-aussi le jeu des prophéties auto-réalisatrices peut fonctionner à plein régime. Ainsi, un consultant qui essayait vainement de convaincre un cadre dirigeant que son analyse psychologique montrait qu’il avait très peu conscience de ses propres forces et faiblesse, interprétait le déni de son client comme une preuve additionnelle que le diagnostic psychologique émanant du test était juste… Inversement, les conclusions du rapport pourront parfois être utilisées par les collaborateurs pour justifier le fait de ne pas changer leur comportement: « Je suis comme ça, je n’y peux rien. C’est ma personnalité, comme le dit le rapport, on ne me changera pas… » Attention donc aux outils d’analyse individuels, qui risquent bien souvent d’amener les personnes à camper sur leurs positions plutôt que de favoriser le changement.

Règle n° 5 : s’appuyer sur le potentiel de la situation

Les interventions stratégiques s’appuieront directement sur la structure du problème pour provoquer le changement. Si l’on observe un processus d’évitement dysfonctionnel, on amènera les personnes à progressivement affronter ce qu’elles évitent de faire. Bien entendu, dans ces situations d’évitement, la tentation en tant qu’intervenant peut être très forte de mettre en place des stratégies de « compensation » qui n’aideront pas au changement. Ainsi, par exemple, cette équipe au sein de laquelle on reproche aux personnes de ne jamais prendre d’initiative… au moment d’un atelier de groupe, faudra-t-il que l’intervenant se lève et commence à prendre les notes au tableau, ou sera-t-il plus stratégique de rester assis et d’attendre que quelqu’un se porte volontaire ? Ou si un collaborateur essaie d’utiliser l’intervenant pour perpétuer un évitement relationnel avec son supérieur : « il faut que vous disiez à mon chef qu’il est trop ceci ou trop cela… », l’intervenant pourra lui répondre : « j’imagine que si vous ne le lui dites pas vous-même directement, c’est que vous avez de très bonnes raisons. Que pourrait-il se passer de pire si vous le faisiez ? »

Imaginons une logique de contrôle inefficace, par exemple un nouveau chef de service qui a reçu pour mission de changer la culture de son département, qui se heurte à une forte résistance de la part de ses collaborateurs, et qui vous demande de l’aider à trouver de nouveaux arguments pour les convaincre de l’importance du changement : plutôt que d’entrer directement dans sa demande, on pourra l’inviter à communiquer à l’équipe de la façon suivante : « La culture de cette organisation est en train de changer, et je sais que certains s’en réjouissent alors que d’autres voient ça d’un très mauvais œil. Et c’est tout à fait normal : lorsqu’un changement de ce type se produit dans une organisation, cela ne convient pas à tout le monde, et certaines personnes sont souvent amenées à partir avec le temps… » On voit qu’on a remplacé l’injonction « vous devez changer » par une autre « vous n’êtes pas obligés de changer… », ce qui a toutes les chances d’apaiser la dynamique relationnelle tendue entre le supérieur et son équipe, tout en envoyant un message clair sur les conséquences probables d’un non changement. Une alternative consisterait à inviter le responsable d’équipe à encourager ses collègues à lui faire part de toutes leurs critiques, en leur disant qu’en faisant cela, ils l’aident à améliorer le processus de changement (stratégie classique d’utilisation de la résistance…).

Dans une situation où l’équipe essaie d’instrumentaliser l’intervenant pour se débarrasser de son supérieur hiérarchique (cas d’espèce de tentative de contrôle plus fréquent qu’on ne pourrait le croire…), l’intervenant pourra par exemple inviter l’équipe à réfléchir à la question suivante : « Et si vous étiez certains que ce chef ne va ni partir ni changer au cours des prochaines années, que feriez-vous ? » Cette technique, dite du « comme-si paradoxal » permet de refocaliser les membres de l’équipe sur leur responsabilité dans le système et sur ce qui est effectivement « sous leur contrôle ». Dans les cas de ce type, on devra éviter les séances collectives de « déballage » des problèmes, en particulier lorsque les participants ont accumulé une grande frustration à l’égard de leur management, ou que les relations entre eux sont fort dégradées…

Les fonctionnements fondés sur une logique de « validation de croyance » sont particulièrement délicats à appréhender dans un cadre collectif. En effet, si une personne est convaincue que tous les membres de son équipe sont ligués contre elle, il sera probablement impossible, voire contre-productif d’aborder cette question avec elle en présence de ses « ennemis ». En effet, il sera alors quasi-impossible pour l’intervenant de « rejoindre » la personne dans sa vision de la situation en présence des autres, qui auront très probablement une perception des choses très différente. On risque en effet d’assister à une lutte stérile de visions du monde. Un travail d’accompagnement individuel sera alors le plus souvent nécessaire pour permettre à la personne de « déconstruire » progressivement ses perceptions en l’aidant à trouver des modalités d’interaction plus fonctionnelles avec ses collègues. Ainsi cette collaboratrice persuadée d’évoluer dans un environnement d’équipe « hostile » à qui nous avons proposé d’apprendre avec nous à « neutraliser ses ennemis » par des flèches de gentillesse…

Conclusion

Les enjeux complexes de l’intervention collective dépassent indubitablement les quelques sujets abordés dans cet article. Une question épineuse pour l’intervenant reste de savoir quel système il devra considérer pour mesurer l’impact de son action. Ainsi, il pourra parfois aider à résoudre le problème du mandant, mais en créer un autre pour tel ou tel membre de l’équipe, ou alors soulager une équipe, mais contribuer à provoquer une difficulté pour d’autres membres du système. Un changement favorable pour les uns est susceptible d’entraîner des problèmes pour les autres. Une amélioration dans un domaine créera parfois une difficulté ailleurs. Nous parlons ici de la question cruciale des risques du changement. Dans un monde où les injonctions unilatérales au « changement » sont toujours plus fortes et deviennent presque idéologiques, ne perdons pas de vue que la condition de survie de tout organisme vivant, ou de tout système complexe, est tout d’abord la résistance au changement (homéostasie). Rappelons-nous donc que, bien souvent, nos clients ont de très bonnes raisons de ne pas vouloir changer !

            Je tiens à remercier tous les collègues et stagiaires de l’IGB avec qui j’ai eu le plaisir d’échanger sur ces sujets passionnants, en particulier Vania Torres-Lacaze, Jean-Jacques Wittezaele, Michael Müller, Martine Eichenberger et Julien Perriard.

Guillaume Delannoy

Directeur adjoint at Institut Gregory Bateson