Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

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Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Comment les personnes intelligentes sabotent leur propre succès

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Mark a toujours fait partie des enfants les plus brillants de sa classe et, à présent, il mène une belle carrière. Cependant, quand il regarde Facebook, un constat s’impose : des individus qu’il surpassait à l’école ont mieux réussi que lui. De même, certains de ses collègues de bureau lui sont passés devant. Ce qui l’amène à se demander : « qu’est-ce que je fais de travers ? ». Cette anecdote vous rappelle quelque chose ? Peut-être vous sentez-vous proche de Mark ou que l’un de vos subordonnés ou un être cher est aux prises avec les mêmes sentiments.

Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas. Parfois, lorsque des esprits brillants ne réussissent pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, c’est tout simplement parce qu’eux-mêmes, de manière inconsciente, se mettent des bâtons dans les roues. Si c’est votre cas, la bonne nouvelle c’est qu’une fois que vous aurez identifié vos faiblesses, vous pourrez les corriger. En voici cinq qui tendent à affecter plus particulièrement les gens doués :

1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec autrui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. Considérant parfois que le succès ne peut qu’être au rendez-vous compte tenu de leurs capacités intellectuelles, les gens brillants mésestiment l’importance d’autres aptitudes. Par exemple, un individu peu à l’aise avec la diplomatie de bureau sera enclin à la juger déplaisante plutôt qu’à la considérer comme un art indispensable à maîtriser au vu de la fonction qu’il occupe. De la même façon, il estimera que si une secrétaire se doit d’être aimable, un dirigeant, lui, peut s’en passer. La personne ne consacrera donc ni temps ni effort à développer ces compétences.

Ces observations ne sortent pas de nulle part. La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. Ainsi, typiquement, les enfants brillants s’entendent répéter, depuis qu’ils sont tout petits, que leur intelligence est un atout de taille. Alors qu’ils grandissent, on leur martèle qu’ils sont doués et, durant leur scolarité, ils constatent eux-mêmes qu’ils réussissent mieux que les autres sans beaucoup d’efforts. On comprend donc aisément pourquoi, une fois adultes, ils continuent à se focaliser sur leurs capacités intellectuelles.

Mais dans la plupart des entreprises, il faut plus que de l’intelligente brute pour progresser. Et en se concentrant uniquement sur sa plus grande force tout en oubliant de remédier à ses faiblesses, on se met soi-même des bâtons dans les roues.

Solution : appuyez-vous sur vos forces pour surmonter vos faiblesses. Si vous apprenez facilement, donnez-vous comme objectif de maîtriser ces compétences qui ne vous sont pas naturelles. Pas besoin de changer de personnalité, un plan d’attaque et une attitude authentiquement constructive suffiront. Par exemple, identifiez trois comportements relevant de la diplomatie de bureau qui vous aideront à avoir davantage de succès dans ce domaine.

2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour les individus brillants. Quelqu’un qui saisit vite des concepts et place la barre haut en ce qui concerne ses propres performances peut avoir du mal à collaborer avec des gens un peu moins affûtés que lui. Si, de surcroît, la personne s’est sentie freinée à l’école parce qu’elle était entourée d’élèves moins brillants qu’elle, avoir à travailler en équipe peut rapidement s’avérer frustrant – en lui remettant en mémoire ce qu’elle ressentait quand, immanquablement, elle se retrouvait à produire la majeure partie des travaux de groupe où quand elle se faisait réprimander en classe parce que, morte d’ennui, elle rêvassait. Les gens qui ont subi de telles blessures dans leur enfance auront tendance à surréagir lorsque celles-ci sont réactivées durant leur vie d’adulte.

Les individus intelligents ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue (que ce soit vrai ou non). Le penchant sera d’autant plus exacerbé que l’on sera perfectionniste.

Solution : ayez de l’indulgence pour ce que vous ressentez et prenez conscience de l’origine de vos sentiments tout en vous efforçant d’apprécier ce que d’autres peuvent apporter à l’équipe.

3. Souvent, les gens futés lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations. Si c’est le cas pour vous, il peut être très difficile de vous retrouver dans des situations qui mettront à jour une faiblesse dans votre carapace, comme quand vous devez travailler avec des gens encore plus malins ou talentueux que vous, ou quand vous êtes critiqué ou que vous échouez après avoir pris un risque. Toute situation qui vous conduira à douter de votre intelligence sera perçue comme menaçante. Sauf qu’en agissant ainsi, vous vous empêchez de progresser.

Solution : posez un regard objectif sur les avantages d’avoir à collaborer avec des individus qui, à certains égards, sont plus intelligents que vous. Vous ne pourrez que vous réjouir de vous retrouver dans cette situation. Car souvenez-vous : le fer aiguise le fer. Développez des relations avec des individus que vous jugez capables de vous donner un feedback constructif. Plus vous vous habituerez à ce que des gens qui croient en votre talent et en vos capacités vous soumettent des critiques constructives, plus cela deviendra facile.

4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Etre futé ne veut pas dire être curieux, mais si vous possédez ces deux qualités, il y a fort à parier que vous vous lassez rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses. Si dans certains cas le succès découle de la créativité, dans d’autres il est lié à l’expertise, à la maîtrise d’un sujet connu sur le bout des doigts. Si vous êtes intelligent, curieux et que vous aimez apprendre, vous avez sans doute constaté qu’une fois que vous avez cerné un sujet, il cesse de vous intéresser. Plutôt que de mettre un projet ou une idée en œuvre, ce qui vous ennuie, vous préférez apprendre sans arrêt de nouvelles choses, ce qui peut se révéler moins lucratif que de trouver une niche et de répéter sans cesse la même formule.

Solution : Essayez de prendre de la hauteur pour pouvoir déterminer la part d’ennui qui vaut la peine d’être tolérée en échange de victoires faciles qui contribueront à votre succès global. Au lieu de tenter de changer de façon radicale, choisissez de courtes plages d’ennui (de quelques minutes à quelques heures) qui peuvent avoir un effet bénéfique sur votre succès. Par exemple, consacrez cinq heures par semaine à une activité monotone, mais lucrative. A côté de cela, assurez-vous que les différents domaines de votre vie, qu’il s’agisse de votre vie professionnelle, de vos hobbies, de votre forme physique, de la connaissance de vous-même, etc., vous permettront d’étancher votre soif d’apprentissage.

5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Les individus brillants ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique. Par exemple, une personne intelligente peut aborder toute situation en tentant d’y réfléchir à fond (en passant un temps considérable à faire des recherches en amont de toute décision ou en analysant sans fin les raisons d’un échec) alors que d’autres approches se révéleraient plus pertinentes.

Solution : Prenez note du moment où la réflexion devient une obsession malsaine. Envisagez d’autres stratégies plus susceptibles de réussir. Faites des pauses pour vous sortir de l’ornière et donnez-vous la possibilité d’apprendre en agissant plutôt qu’en faisant des recherches approfondies préalables. Ajoutez des cordes à votre arc qui vous permettront de mieux comprendre différentes situations. Ca vous évitera de subir la loi de l’instrument selon laquelle « si tout ce que vous avez est un marteau, tout ressemble à un clou ». Enfin, chaque fois que vous vous surprendrez à ressasser des pensées négatives, coupez-y court en vous consacrant pendant quelques minutes à une activité prenante (à un puzzle, par exemple). Cela peut se révéler une stratégie des plus efficaces pour se sortir d’une rumination délétère.

De laquelle de ces attitudes vous sentez-vous le plus proche ? Essayez de les classer par ordre d’importance. Avez-vous des collègues ou d’autres personnes de votre entourage qui semblent tomber dans ces travers ? Efforcez-vous de vous défaire de tout sentiment de honte et de ne pas juger, cela ne vous aidera pas à vaincre ces mauvaises habitudes. Pour chacune de ces tendances qui résonnent en vous, sachez que même des habitudes psychologiques profondément enracinées peuvent être éradiquées en mettant en œuvre l’approche ciblée, concrète et axée sur la résolution de problèmes exposée dans cet article.

Un article de Alicia Boyes paru le sur le site de la Harvard Business Review France

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