Il est communément admis que marchandage et négociation sont une seule et même chose. Or, cette confusion a un prix.
Le marchandage mène au compromis, et le compromis n’est pas créateur de valeur, bien au contraire. Faire un compromis, c’est abandonner une partie de ce que l’on considère à soi et faire abandonner une partie de ce que l’autre considère à lui pour créer une zone d’accord, et se retrouver soit un peu gagnant-un peu gagnant, soit un peu perdant-un peu perdant, selon qu’on voit le verre à moitié plein ou à moitié vide.
Le piège du marchandage, c’est aussi que son succès ne s’apprécie qu’au temps passé (ou gaspillé) et à la difficulté perçue chez l’autre. Plus je passe un temps considérable à marchander, plus cela semble difficile pour mon adversaire de continuer à marchander, plus cela semble indiquer que mon marchandage fonctionne. Je comprends alors que je peux obtenir un accord, mais à quel prix ? Surtout, à côté de quel autre accord, bien meilleur, suis-je passé ?
Le « pourquoi » et le « quoi »
La différence entre négociation et marchandage est la suivante :
– La négociation est une discussion qui a pour origine le « pourquoi ». Pourquoi négocions nous ? Quels sont nos besoins ou nos intérêts ?
– Le marchandage est une discussion qui a pour origine le « quoi ». Quels ont été les critères pour définir le prix, le délai de livraison, etc. ? Quelles sont mes attentes ? Quels sont mes arguments pour justifier ma position ?
Le but de la négociation est de satisfaire le « pourquoi », pas forcément le « quoi », c’est-à-dire de satisfaire le besoin de mon partenaire de négociation, pas forcément ses attentes. Voilà comment il est possible de maximiser la création de valeur. L’objectif n’est pas de s’installer dans une guerre d’argumentation où propositions et contre-propositions s’entrechoquent jusqu’à ce qu’on coupe péniblement la poire en deux. L’objectif est de comprendre pourquoi mon partenaire souhaite négocier et comment je peux lui apporter beaucoup sans que cela ne me coûte trop, et inversement, comment il peut m’apporter beaucoup sans que cela ne lui coûte trop.
De l’attente au besoin
En octobre 2018, un cabinet de conseil de la région lilloise a décidé de faire appel à nous pour former ses collaborateurs à la négociation complexe. Les différents rendez-vous avec le directeur de la formation ont permis d’identifier un besoin de dix formations, pour un budget total de 50000 euros (les chiffres ont été simplifiés pour l’exemple, NDLR). Quelques jours seulement avant le cours pilote, nous avons reçu un e-mail nous indiquant que nous devions réaliser la même prestation pour seulement 35000 euros. A ce stade, cinq possibilités s’offraient à nous :
1. Refuser (situation perdant-perdant) ;
2. Accepter (situation gagnant-perdant) ;
3. Marchander, en acceptant le budget mais en diminuant le nombre de jours d’intervention ;
4. Marchander, en coupant la poire en deux avec une contre-proposition tarifaire ;
5. Négocier, en essayant de comprendre pourquoi.
Nous avons bien sûr choisi cette dernière option, pour essayer de comprendre quel était le besoin de notre client, au-delà de son attente. Nous avons contacté le directeur de la formation qui nous a confirmé son intérêt pour la formation mais nous a aussi informé que le codir lui avait récemment demandé de donner la priorité aux formations en anglais pour préparer le déploiement à l’international de la société, prévu début 2019. Or, comme nous étions en fin d’année, l’enveloppe du directeur de la formation ne comptait plus que 70000 euros. D’où la nécessité de baisser notre budget pour allouer le reste aux formations en anglais. Une fois le besoin identifié et compris, nous avons alors proposé de dispenser notre formation en anglais. De quoi passer de 10 jours de formation pour 50000 euros à 14 jours de formation pour 70000 euros. Une situation gagnante-gagnante.
Avec le marchandage, 1+1=2 (voire 1,5+0,5=2), mais le but de la négociation est bien d’arriver à 1+1 > 2. Et cela n’est possible qu’en passant de la volonté de convaincre à la volonté de comprendre.
Un article de Julien Pelabere paru le 30/9/2019 sur le site de HBR France