Covid-19 – questions de temps (Newsletter IGB)

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Alors, on ralentit ?

C’est en 1931, qu’Edward T. Hall, alors jeune anthropologue, visite pour la première fois les villages des Indiens Hopi, au nord-ouest de l’Arizona. Il raconte les crises de rage des touristes qui visitaient à l’époque la région et qui se retrouvaient bloqués au bord d’un cours d’eau en crue, furieux de ne pouvoir le traverser. Leurs voitures immobilisées, les touristes devaient attendre patiemment que l’eau redescende, ce qui pouvait durer de cinq à trente-cinq heures, selon les cas. C’est à ce moment-là que le jeune anthropologue raconte s’être rendu compte à quel point les ponts étaient un facteur temporel…

Dans une précédente newsletter, nous vous avions proposé quelques réflexions inspirées du travail de Hall sur la façon dont le COVID-19 modifie notre rapport à l’espace. Dans cette édition, nous allons examiner l’impact de la situation actuelle sur notre relation au temps, tout en gardant bien sûr à l’esprit que ces deux dimensions sont étroitement liées, comme l’illustre l’anecdote des touristes en territoire Hopi.

En regardant les journaux télévisés, on entend les journalistes demander avec insistance à nos gouvernants : quand les masques vont-ils arriver? Pourquoi n’en avons-nous pas davantage en stock? Qui a pris la décision de ne pas renouveler ces fameux stocks? Il nous faut des réponses, il nous faut des résultats, et vite! Dans nos cultures occidentales, nous nous attendons à ce que les choses se passent rapidement. Nous n’avons guère l’habitude d’être obligés d’attendre, que ce soit pour obtenir des réponses claires aux questions que nous nous posons, ou pour voir avancer un projet qui nous tient à cœur.

L’urgence est ici également liée en grande partie au contexte : pour les professionnels au cœur de l’action, il faut aller le plus vite possible pour ralentir le plus possible le processus de contamination. Alors que pour les autres, il faut accepter de ralentir son propre rythme, le rythme de son entreprise, de ses projets, de sa vie, du moins temporairement, en vue du même objectif. Tandis que les uns découvrent une oisiveté au goût étrange, d’autres travaillent quatorze heures par jour.

Sous nos latitudes, se produit en ce moment un découplage, une dysharmonie, entre d’un côté le rythme de la nature, qui se remet vigoureusement en route avec l’arrivée du printemps, et de l’autre le rythme de l’activité humaine, qui est à l’arrêt. Nous autres humains, qui sommes en mesure de faire pousser des fraises et des tomates en plein hiver, nous retrouvons obligés de commencer à hiberner alors qu’arrivent les beaux jours! Le confinement, selon l’espace dans lequel il est vécu, est également déjà en train de perturber chez certains les régulations entre leurs activités quotidiennes et le cycle naturel de l’alternance du jour et de la nuit, de moins en moins différenciés en termes de perception sensorielle.

Quelles actions passées sont à l’origine de cette crise? Comment traverser au mieux la situation actuelle? Que va-t-il advenir de nous dans les prochains mois, dans les prochaines années? Autant de questions, qui nous paraissent naturelles, mais qui révèlent surtout le fait que, dans notre culture occidentale, le temps est perçu comme un flux continu constitué d’un passé, d’un présent et d’un futur. Et bien des problèmes que nous nous créons peuvent être induits par cette façon linéaire d’aborder le temps, par exemple lorsqu’une personne s’épuise et se torture l’esprit en se posant des questions sans réponse par rapport au passé ou par rapport à l’avenir. Qu’ai-je bien pu faire de faux pendant son enfance pour que mon adolescent se comporte aujourd’hui de cette façon tellement inquiétante? Combien de temps durera le confinement?

Dans de nombreuses autres traditions, comme par exemple chez les Hopi, le temps est vécu comme une pulsation, une respiration, un cycle, un élément rythmique de la vie, et non pas comme une chose qui passe, que l’on pourrait mesurer. D’autres problèmes peuvent bien entendu être induits par cette façon si différente d’aborder le temps, comme en témoigne Hall dans ses ouvrages, certains peuples trouvant par exemple très difficile de comprendre pourquoi il leur faudrait investir ou économiser pour leur avenir, ou pourquoi la construction d’un barrage hydroélectrique devrait se terminer dans un délai prédéfini…

Dans notre modèle de résolution de problèmes, nous proposons une troisième alternative, qui consiste à considérer qu’en fonction du futur que nous souhaitons construire, nous changerons notre comportement actuel et réinterprèterons notre histoire tout au long de notre vie. Selon cette vision, c’est bien le futur qui détermine le présent et aussi le passé, et non l’inverse.

Le quotidien d’un grand nombre de personnes est gouvernée par des horaires, par un programme qui leur permet de compartimenter les différents moments de leur vie, de s’occuper d’une chose à la fois. Hall souligne le fait que “cette organisation monochrone nous conditionne à percevoir le monde de manière fragmentée”. Dans d’autres cultures, dites polychrones, les horaires sont traités tout à fait différemment, en fait il est parfois difficile de déterminer si un horaire existe ou non. Dans ces cultures, on peut, par exemple comme dans le Nordeste brésilien, se donner rendez-vous “après la pluie”, ou dans notre cas, “après le confinement”.

Nous sommes habitués à voir le temps comme une sorte de réservoir vide, qui se déplace sans cesse sur un tapis roulant et que nous devons remplir avec toutes sortes de réalisations productives et constructives. Celles et ceux qui parviennent à bien remplir leurs réservoirs de temps mènent une vie pleine et productive et font l’admiration de leurs contemporains. De nombreuses personnes vivent la situation actuelle comme une sorte de libération de cette urgence de tirer profit de chaque instant pour remplir ces réservoirs avec des éléments objectifs. Elles en profitent pour s’autoriser à faire l’expérience de “ne rien faire”.

La situation actuelle met également en lumière la façon dont la science, la technologie peuvent être considérées comme des moyens pour essayer de rattraper le “retard” d’adaptation que nous avons en tant qu’espèce vis-à-vis des petits organismes. En termes biologiques, les changements ne peuvent qu’apparaître avec l’arrivée d’une nouvelle génération, car le plus petit intervalle au cours duquel une mutation génétique est susceptible de se produire est le temps de succession d’une génération à une autre. De ce fait, les petits organismes comme les insectes, les virus ou les bactéries, qui ont un rythme de reproduction très rapide, développent des adaptations à leur environnement dans des temps très courts. La résistance des moustiques et des mouches au DDT est un exemple classique de leurs capacités adaptatives.

Mais alors, devons-nous appuyer sur le frein ou sur l’accélérateur? Le psychiatre américain Dick Fisch, l’un des pères fondateurs de notre approche de résolution de problèmes répétait aux personnes qui venaient se former au MRI de Palo Alto et à celles qui venaient suivre ses séminaires de formation en Europe, lorsqu’il était invité par l’IGB : “Pour faire de la thérapie brève, il faut savoir prendre son temps!” La situation actuelle sera-t-elle pour nous l’occasion de “repenser notre action par rapport au rythme effréné que nous imposons à nos vies” comme le suggérait Marc Atallah dans une interview récente? Ou s’agira-t-il d’une simple pause, vite oubliée, avant que nous ne reprenions de plus belle? Vouloir répondre dès maintenant à cette question serait oublier que le sens profond des événements ne se révèle souvent que très lentement, au fil des années…

L’équipe de l’IGB.

Les enjeux proxémiques du Covid-19 (Newsletter IGB)

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Pandémie et proxémie…

Vous entrez dans un restaurant, à Rio, et vous observez quelque chose d’étrange: la grande majorité des couples attablés devant vous ne sont pas assis face-à-face, mais côte-à-côte. Vous vous interrogez sur la raison de ce positionnement particulier et vous demandez une explication à l’amie brésilienne qui vous accompagne. Qu’ont donc ces gens? Se seraient-ils tous disputés? Non, bien au contraire, vous répond votre amie, chez nous, les couples d’amoureux s’assoient de cette façon. Pour nous, il est beaucoup plus important de sentir la chaleur du corps de son partenaire, de pouvoir le/la toucher, que de pouvoir le/la contempler bien en face!

Comment utilisons-nous l’espace? A quelle distance nous tenons-nous les uns des autres? La situation actuelle, dans laquelle nous faisons l’expérience d’un espacement des distances dans l’espace public et d’un rétrécissement des distances dans l’espace privé, attire l’attention sur ces questions de proxémie, à travers les nombreuses situations inédites qui émergent de cette nouvelle configuration de notre contexte de vie.

L’expérience du confinement est l’occasion pour certains de découvrir, parfois avec surprise, dans quelle mesure le fait que leurs proches pénètrent beaucoup plus souvent dans leur “bulle” d’espace personnel est une chose tantôt agréable, tantôt irritante. Comme certaines espèces animales, tels les phoques ou les hippopotames, peu sensibles au stress lié aux entassements, les uns goûtent avec délice le fait de se retrouver pelotonnés en famille, d’accueillir la jeune étudiante obligée de revenir à la maison pour quelques temps, de partager le repas de midi avec sa compagne en pleine semaine… Mais pour d’autres qui, tels les chevaux ou les faucons, sont habitués à garder une distance personnelle avec leurs proches beaucoup plus importante, la promiscuité est parfois déjà franchement difficile à supporter au quotidien après seulement quelques jours…

Certains observateurs s’interrogent aussi sur notre propension soudaine à chanter ou à applaudir sur nos balcons, à twitter, à téléphoner, à publier en ligne divers messages destinés à nos congénères, au risque d’engorger les infrastructures existantes… On comprendra peut-être mieux ce phénomène en se rappelant que, chez les animaux, la distance au-delà de laquelle l’individu perd le contact avec son groupe – qu’il ne peut plus voir, ni entendre, ni sentir – est celle où il commence à ressentir de l’anxiété. Chez les flamants roses, par exemple, cette distance est de seulement quelques mètres, alors que d’autres espèces d’oiseaux sont en mesure de conserver le contact entre eux à des centaines de mètres grâce à des sifflements puissants.

Beaucoup de parents ont ressenti au cours des derniers jours le besoin impérieux de réunir leur progéniture auprès d’eux, à portée de la main, pour les sentir en sécurité. Venez nous rejoindre dans la maison familiale à la campagne, vous verrez, vous serez bien, vous ne manquerez de rien, les enfants pourront profiter du jardin! C’est que chez nous, êtres humains, comme chez de nombreuses espèces de mammifères, la distance sociale n’est pas fixée une fois pour toutes de manière rigide, elle est en partie déterminée par la situation et susceptible d’évoluer en fonction de la perception d’un possible danger.

Nombreux ont été ceux qui se sont indignés contre celles et ceux qui ne respectaient pas les distances de sécurité, qui continuaient à se serrer la main, voire à se faire la bise, alors que les consignes avaient déjà été clairement communiquées par les autorités. C’est sous-estimer la puissance des règles non-écrites qui structurent nos interactions sociales. Ainsi, le fait de transgresser une de ces règles, par exemple en ne serrant pas la main d’une personne que nous rencontrons, peut, à juste titre, éveiller la peur d’être confronté à une réaction de contrariété, voire même, dans certains cas, d’hostilité. A la veille du confinement, une femme et son compagnon retrouvent un groupe d’amis proches pour une dernière soirée ensemble. Sur le chemin du retour, elle ressent un sentiment étrange, une sorte de malaise… est-ce que nous sommes partis fâchés avec nos amis? Non, se dit-elle après coup, c’est juste que, pour la première fois, nous ne nous sommes pas fait la bise en nous disant au revoir!

On le voit, ces réaménagements importants des distances personnelles ne sont pas sans impacter notre humeur au quotidien. Le contexte change… et soudainement, je me sens différent, plus lourd, ou plus léger… Dans notre prochaine newsletter, nous partagerons avec vous plusieurs témoignages de praticiens qui ont pu observer comment la situation de crise, que nous commençons tout juste à traverser, a déjà pu avoir un impact, parfois surprenant, sur l’état de certains de leurs patients et de leurs clients.

L’équipe de l’IGB.

Définition

Le néologisme proxémie a été créé par l’anthropologue Edward T. Hall pour désigner la perception et l’usage que nous avons de l’espace. Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire, ou à relire, son merveilleux petit livre, aujourd’hui classique, La Dimension cachée.
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Pour changer le monde, visez petit

Newsletter #25

Il existe une propriété des systèmes complexes, la « quasi-décomposabilité », qui explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

Une des croyances les plus tenaces du monde de l’entrepreneuriat est que pour faire de grandes choses, il faudrait viser « grand » d’entrée de jeu. C’est la raison pour laquelle on insiste autant sur la nécessité, avant d’engager un projet, d’avoir la représentation ambitieuse d’un état futur. Or, lorsqu’on regarde comment sont nées certaines des plus grandes entreprises, ce n’est pas ce qu’on constate. Au contraire, celles-ci débutent souvent avec des actions banales, d’ambition très limitée, mais dont les effets s’accumulent au cours du temps. Autrement dit, pour faire de grandes choses, il semble que l’on puisse viser petit, c’est à dire agir localement, sans nécessairement avoir une  ambition ultime globale. Ainsi, lorsque Mohamed Yunus décide d’aider des paysans pauvres à emprunter de petites sommes d’argent, il n’a pas du tout en tête l’idée de créer une banque (il est professeur d’économie, pas entrepreneur), encore moins de révolutionner la finance mondiale. C’est pourtant ce qu’il finira par faire.

 

Mais une question se pose alors : comment une série de petites actions locales, sans ambition autre que leur objectif à très court terme, peut-elle entraîner un changement global ? Cela n’est possible que s’il existe « quelque chose » qui permet à la fois d’agir localement sans se préoccuper du reste et de relier cette action locale à quelque chose de global. Ce quelque chose porte un nom un peu barbare : la « quasi-décomposabilité ». La quasi-décomposabilité est une propriété des systèmes complexes. Elle est fondamentale, car elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global. Elle est donc la clé de l’innovation et de l’entrepreneuriat, mais n’a étonnamment jamais vraiment été étudiée. Pourtant, connaître ce concept facilitera le travail des entrepreneurs, mais aussi de ceux qui les aident et plus généralement de tout acteur qui essaie de transformer son environnement.

Considérer les possibles

Au travers d’une approche appelée effectuation, on observe qu’au lieu de partir d’un objectif et de rechercher les moyens pour l’atteindre, certains entrepreneurs partent au contraire des ressources dont ils disposent pour imaginer ce qui est possible. Pour comprendre les mécanismes utilisés, prenons le cas fictif d’un entrepreneur prestataire de la SNCF. Son travail consiste à poser des clôtures le long des voies ferrées. Les affaires sont difficiles car les prix sont tirés vers le bas, c’est le moins-disant qui remporte toujours le marché. L’entrepreneur propose à la SNCF une contractualisation basée sur le résultat de son travail, c’est-à-dire la réduction des accidents sur les voies. Il faut savoir que les accidents coûtent très cher à la SNCF. Le nouveau modèle économique ne prévoit plus le paiement à la prestation mais le partage des bénéfices dus aux accidents évités. Notre entrepreneur a ainsi mobilisé un raisonnement typique de l’effectuation et une représentation mentale quasi-décomposable de ce qu’il sait et de ce qu’il pourrait faire, reliant ainsi les informations dont il dispose.

 

Voici en quoi ce raisonnement consiste. Poser et maintenir des clôtures (A) évite les accidents sur les voies (B), ce qui permet de réduire les coûts liés aux accidents (C) et donc de partager les bénéfices dus aux accidents évités (D). Nous avons donc A qui permet B qui permet C puis D.

Nous n’explorons ici qu’une branche parmi les possibles, mais il en existe d’autres puisque l’entrepreneur et la SNCF auraient pu se mettre d’accord sur l’idée que A permet B qui permet de sécuriser le trafic (C’), ce qui permet de le fluidifier (D’) et de faire en sorte que les trains puissent arriver à l’heure (E’). Dans ce cas, l’entrepreneur aurait pu négocier sa rémunération sur la base de la baisse des remboursements des voyageurs en cas de retards de trains dus à des accidents liés à des intrusions de personnes ou d’animaux sur les voies (F’ et G’).

A est suffisant pour que B puisse advenir. Puisque les moyens sont là, rien n’est nécessaire mais tout est suffisant pour avancer dans l’incertain. Un effet atteint devient un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet, et ainsi de suite. Et la SNCF s’engagera dans l’une ou l’autre des possibilités quand la représentation, au départ subjective, deviendra intersubjective, c’est-à-dire partagée par les parties prenantes. Il sera alors envisageable de contractualiser l’accord.

Représenter la complexité

C’est ici que la quasi-décomposabilité joue un rôle important, car elle va servir de base à cette représentation. Proposée et développée par Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, au cours de ses travaux sur les sciences de l’artificiel, la quasi-décomposabilité est une propriété particulière des systèmes complexes, comme un marché, un nouveau produit ou une organisation. Un système complexe est caractérisé par le fait qu’il n’est pas possible de connaître tous ses composants, ni toutes leurs interactions. Dans notre exemple, nous n’avons pas eu besoin d’envisager toutes les interactions possibles pour avancer. L’adjectif quasi décomposable signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux. Par exemple, A interagit plus avec B que D’avec E’ puisque l’arrivée à l’heure d’un train peut dépendre des grèves alors que le trafic peut être très fluide ces jours-là. A et B interagissent très fortement, car les accidents sont très souvent provoqués par des intrusions.

Si tout interagit avec tout au sein du système, il est cependant possible d’isoler certaines parties du système qui interagissent faiblement avec le reste. C’est ce qui caractérise un système quasi décomposable. Le système possède donc une réalité globale (il n’est pas juste la somme de ses parties), mais des sous-systèmes peuvent évoluer de manière largement indépendante sans que la stabilité de l’ensemble, voire son existence même, soit remise en question. D peut exister sans que G’ soit mis en œuvre.

Créer sans se disperser

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles. Par exemple, éviter les accidents liés aux intrusions est une composante de la sécurité du trafic, mais il y en a d’autres. C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré. Au lieu de penser « grand », ce qui est impossible pour des problèmes complexes comme la réforme du système de sécurité de la SNCF, l’entrepreneur peut penser petit et local, à la mesure des capacités rationnelles humaines limitées. Le système étant quasi décomposable, ce qui est fait localement reste toujours relié à l’ensemble : agir localement ne condamne donc pas le travail à rester local. Au contraire, c’est une condition pour avoir un impact ultérieur au niveau global, c’est-à-dire au niveau du système, car cela permet de ne pas rester paralysé face l’immensité de la tâche. Par exemple, B peut totalement changer l’image de la SNCF quant à son implication sur des sujets sensibles comme la sécurité. C’est ce qui explique que beaucoup de révolutions, industrielles, sociales ou politiques, ont commencé petit avant de devenir grandes.

Voir et concevoir une action entrepreneuriale comme quasi décomposable, et non comme monolithique ou modulaire, c’est donc lui permettre d’évoluer de manière robuste dans un monde incertain, tout en préservant son identité. Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

Si la quasi-décomposabilité est un concept important, il n’a pas encore été très étudié, et encore moins mobilisé par les entrepreneurs. Pourtant, ce concept a le potentiel d’expliquer beaucoup de phénomènes de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi, plus généralement, du fonctionnement ou du dysfonctionnement de l’organisation. Surtout, il permet d’identifier des possibilités et d’en discerner la viabilité. Il peut donc s’avérer très utile pour concevoir des approches plus systématiques de l’innovation.

Un article de Philippe Silberzahn et Dominique Vian publié le 04/11/2019 sur le site de HBR France

La théorie systémique, qu’est-ce que c’est ?

Newsletter #22
Le système est un ensemble complexe d’interactions. pexels

« C’est systémique ! », entend-on chroniquement lorsque quelqu’un veut couper court à une discussion sur laquelle personne ne parvient à formuler ni une explication ni une solution satisfaisante. Mais, qu’englobe réellement ce mot presque systématiquement employé ? Dans La Théorie générale des systèmes, paru en 1968, Ludwig von Bertallanfy nous expose – de manière très structurée – la quintessence de ses travaux scientifiques, ceux-là même qui l’ont conduit à la formulation de la théorie systémique. Et, dans une période de volonté politique de grandes transformations, justement dans une perspective dite systémique, il nous offre de précieuses clés de compréhension.

Partout autour de nous, des systèmes !

La théorie des systèmes – ou systémique – est basée sur un postulat selon lequel tout type de phénomène doit être considéré comme un système, ou peut être conceptualisé selon une logique de système, c’est-à-dire comme un ensemble complexe d’interactions. Cet « angle d’attaque » en fait l’opposé des méthodes traditionnelles utilisées en Occident où, portés par une longue tradition cartésienne, on a – encore aujourd’hui – l’habitude de procéder de manière analytique. Cette méthode, adossée à une logique réductionniste consiste à découper un problème en petites parties, puis à analyser celles-ci individuellement, sans se préoccuper du fonctionnement global de l’ensemble. Et c’est là où un petit souci méthodique, passé jusque-là presque inaperçu, apparaît. Comme le souligne von Bertallanfy :

« Le problème qui se pose dans les systèmes est essentiellement celui des limites de la procédure analytique appliquée à la science. »

En effet, pour que la méthode scientifique classique puisse être appliquée, elle suppose deux préalables : d’une part, que les interactions entre les parties soient nulles ou négligeables et, d’autre part, que les relations qui décrivent le comportement des parties soient linéaires. Ce n’est que sous la réunion de ces deux conditions que leur sommativité devient possible.

Posé ainsi, on se rend bien compte que cette méthode analytique est insuffisante à la compréhension et à la gestion des organisations humaines, ces systèmes ouverts aux multiples interactions. Cela est particulièrement vrai aujourd’hui, à l’ère des réseaux qui – adossés à l’informatique et à la mondialisation – englobent le quotidien de chacun d’entre nous. Et comme c’est bien pour qualifier des organisations humaines que le mot « systémique » est de nos jours le plus couramment employé, cela donne une idée à la fois de l’actualité de ce changement de paradigme et de la marge de progression extraordinaire que ce renversement de perspective nous offre !

Le tout est plus que la somme des parties

Le premier concept sur lequel la systémique repose est, évidemment, celui de la totalité. Et surtout, sur le fait que cette totalité constitue « quelque chose de plus ». Ainsi, la simple addition des parties ne suffit pas, selon cette perspective, à définir un phénomène. Cette pensée holistique, est le fondement même de la systémique, comme l’a si bien synthétisé l’homme d’État sud-africain, dans sa célèbre phrase. Car ce sont bien dans les liens entre les parties, leurs interactions et leurs conséquences – on pense, en particulier à la notion de rétroaction (ou feed-back), si employée de nos jours en pédagogie et en management – que se trouvent, pour van Bertallanfy, être ces éléments indispensables à une compréhension totale d’un système.

Mais, même si cela semble déjà – et ça l’est ! – un éclatement des frontières de la compréhension, considérer la systémique comme une simple logique de réseau serait réducteur. Car, une deuxième notion essentielle constitue le socle et même précède dans son essence la théorie systémique. Il s’agit de [sa perspective téléologique]. Cette doctrine des causes finales en effet – contrairement à la vision mécaniste à laquelle nous sommes coutumiers – propose d’expliquer les situations en fonction de leur buts et non en fonction de leur cause. Et, en perspective sociétale, cela change tout. Au lieu de chercher dans le passé des explications sur les raisons d’une situation, on passe sur une logique « résolution de problèmes » en axant le regard et donc, les moyens d’action qui l’accompagne.

Appliquer cette logique en politique publique cela semble une évidence. Mais combiner une vision téléologique, tout en tenant compte de l’intégralité des stakeholders, ces multiples « parties prenantes » aux objectifs différents, mais surtout, en tenant compte des rapports et interactions qu’ils entretiennent entre eux demanderait de combiner à la fois vision prospective et une plongée des mains « dans le cambouis ». Articuler les deux, demande de savoir jongler entre « top-down » et « bottom-up », entre théorie et terrain, soit une certaine agilité, qui, jusqu’ici, était peu vue comme l’apanage des politiques publiques, malgré la « mode » de la notion de « gouvernance ». Et c’est bien ainsi que von Bertallanfy entend la systémique : non pas substituer l’un à l’autre mais trouver un moyen de faire coexister les deux :

« Nous pouvons cependant concevoir une compréhension scientifique de la société humaine et de ses lois d’une façon un peu différente et plus modeste. Cette connaissance peut nous enseigner, non seulement ce que le comportement humain et la société ont en commun avec d’autres organisations, mais aussi ce qui leur est spécifique. Le dogme principal sera alors : l’Homme n’est pas seulement un animal politique, il est d’abord et avant tout, un individu. »

Une logique plus que jamais d’actualité

Révolutionnaire il y a 50 ans, cette méta-théorie a donc gagné peu à peu du terrain. En effet, plus personne, de nos jours, ne peut évacuer la dimension systémique dans un raisonnement. Mais il demeure un dernier souci et d’importance : les choix de pondération qui ont été faits – consciemment ou inconsciemment, et c’est là une question essentielle – dans la prise en compte des différents éléments et interactions d’un phénomène, dans une logique dite « systémique ».

Car, bien sûr, toutes les sciences sur lesquelles cette méta-théorie entend s’appuyer n’ont pas le même poids et les sciences dites « humaines » demeurent très largement distancées dans une logique d’analyse pourtant revendiquée comme « globale ».

C’était déjà vrai à l’époque de von Bertallanfy, mais ça l’est, hélas, toujours aujourd’hui. Les différentes sciences que la systémique espérait « réconcilier » ne se sont pas développées à la même vitesse. C’est ainsi que le bond extraordinaire des sciences dites « exactes », telles les mathématiques et la branche statistique en particulier, ont créé un tel enthousiasme, que l’on a cru – par certains aspects, que l’on croit toujours – pouvoir concevoir un système optimum en se concentrant, très majoritairement, sur des mesures scientifiques mathématiques et en proposant des modélisations pour quasiment toutes les questions de politiques publiques.

Évidemment, il serait absurde de nier leur rôle essentiel en terme de pilotage. Mais cela ne doit pas empêcher de souligner leur important défaut : en faisant en grande partie l’impasse sur les individualités, elles ne tiennent pas suffisamment compte du fondement simplement humain des organisations. Or, pour citer von Bertallanfy :

« Le Léviathan de l’organisation ne peut avaler l’individu sans sceller du même coup sa perte inévitable. »

Au moment où le pouvoir politique impulse des grands travaux de refonte – Santé, Retraites, Fonction publique… –, la question de systémique mérite donc bien d’être posée. Mais elle doit être posée totalement. D’abord pour les évidentes solutions globales qu’elle pourra apporter, principalement en termes de gestion de « bien commun ». Mais aussi pour la question essentielle de la place que l’État pourrait occuper dans cette vision. Car comme le rappelait si justement von Bertallanfy dans son essai, lorsqu’un État cherche à tout englober de manière scientifique, dans le meilleur des cas cela donne Le Meilleur des Mondes, dans le pire, 1984)… Pour l’État, tant que l’individu ne sera qu’une mesure, si scientifique et rigoureuse soit-elle, le but poursuivi, sera, forcement, manqué.

Alors, pour tenter d’adopter définitivement ce nouveau paradigme et achever de renverser la vision limitée de l’« homme-machine » – ce simple réceptacle de stimulus externes sans aspiration propre – plongeons-nous avec délices dans cet ouvrage scientifique qui mêle joyeusement toutes les sciences, qu’elles soient exactes ou humaines, mathématiques et psychologiques, économiques et sociologiques, sciences naturelles et sciences physiques et imaginons ensemble, dans un ailleurs pas si lointain, l’unité de la science, non seulement pour le plaisir intellectuel mais aussi – et surtout – pour les solutions concrètes qu’un tel syncrétisme pourrait nous apporter.The Conversation

Cécile Dutriaux, Doctorante, chaire EPPP, IAE Paris – Sorbonne Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Systémique, paradoxes et Palo Alto

Newsletter #19

Si vous êtes enfermé dans un cercle vicieux destructeur, la solution sera peut-être d’utiliser un paradoxe. Ce n’est pas un gag, ce n’est qu’un exemple d’utilisation d’un modèle très puissant des communications humaines qui a des applications efficaces en management et en communication.


1. Palo Alto : Paradoxe et niveaux en Communication

Photo du panneau cité par Paul Watzlawick. Photographe inconnu.

L’Ecole de Palo Alto et ses chercheurs les plus connus comme Paul Watzlawick, Don D. Jackson, Milton Erickson, Virginia Satir, etc. ont eu un impact majeur sur la psychologie et sur l’ensemble de la communication dans la seconde moitié du XX° siècle. Enormément des techniques de communication, de conduite du changement ou de réduction des conflits sont basées sur leurs travaux. Leur apport principal : utiliser l’approche de la Théorie des Systèmes dans les relations humaines. 

Selon la définition de Joël de Rosnay : “Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but.” Chacun des éléments constitutifs est lui-même un système (composé d’autres éléments) et le système en lui-même est un élément d’autres systèmes.

La Théorie des Systèmes s’oppose au réductionnisme en s’intéressant aux interactions à l’intérieur d’un système plutôt qu’au fonctionnement de chacune de ses parties. Elle a donné lieu à de multiples études et la systémique, sous différentes formes, est un domaine de recherche important. Des caractéristiques des systèmes ont été mises à jour (voir par exemple les rétroactions dans la section 2 ci-après) et l’analyse des interactions est souvent plus pertinente que l’analyse des composants (exemple : l’étude des variations de population des prédateurs et de leurs proies est impossible sans prendre en compte les interactions). 

L’approche de l’Ecole de Palo Alto est extrêmement riche et ne peut être résumée en quelques lignes, aussi ce qui suit ne va présenter que quelques-uns de ses concepts.

Les paradoxes

Gregory Bateson avait défini le paradoxe comme une communication à deux niveaux contradictoires : la phrase “cette phrase est fausse” se nie elle-même à son méta-niveau et en devient indécidable. C’est le cas aussi du panneau sur la photo ci-dessus : comment “ne pas tenir compte du signal” dès lors qu’on l’a vu ?

Gregory Bateson avait remarqué que ce type de message est beaucoup plus fréquent qu’on l’imagine et hypothétisé qu’il pouvait expliquer, et donc permettre de résoudre, beaucoup de problèmes psychologiques voire psychiatriques (schizophrénie notamment). Ces espoirs ont été depuis rejetés mais le modèle conserve un grand intérêt, surtout depuis que Paul Watzlawick l’a complété.

Positionnement, symétrie, complémentarité

Pour Watzlawick, toute communication contient les deux niveaux qui, quand ils se nient, constituent le paradoxe : l’information et la communication sur la communication (= “méta-communication”). Ce méta-niveau peut généralement être résumé en “voilà comment je me vois” et l’interlocuteur peut soit accepter ce positionnement (communication “complémentaire“), soit le refuser (communication “symétrique“) avec risque de conflits, soit se retirer de la communication (“déni“). 

Les techniques de communication enseignent de généralement accompagner un refus par une intervention positive sur le méta-niveau pour éviter les conflits (“je respecte votre opinion mais préfère penser que …”). Mais d’un autre côté c’est la bonne utilisation de ce méta-niveau qui permet la lutte pour la dominance. Une petite phrase pour vous y aider :

“Imaginez que, après avoir donné un renseignement à quelqu’un qui vous l’a demandé, vous rajoutiez cette petite phrase : “quand tu sais pas tu demandes“. L’information transmise (le “contenu”) semble être : “n’hésite pas à demander”, cependant, vous constaterez à l’expérience que ce n’est pas du tout ce qui est compris par l’interlocuteur. Celui-ci ne retiendra en effet que votre positionnement de celui qui sait, supérieur à lui qui ne sait pas. Et généralement, c’est à ce niveau de relation qu’il réagira. Essayez : c’est très amusant…” 
(Terrassier & Gouillou, 1998-2011, p. 92)

L’enfermement dans un cadre

Chaque choix se situe dans un cadre de référence. Par exemple : “manger dehors ou chez soi” est une alternative qui n’est en fait qu’une des possibilités de l’alternative supérieure “manger ou ne pas manger“.

Imposer le cadre de référence est un moyen de manipulation extrêmement efficace et est très utilisé en propagande. Watzlawick cite dans un de ses livres une affiche nazi qui opposait “L’ordre national socialiste ou le chaos bolchévique” et sur laquelle quelqu’un avait très justement rajouté “Patates ou pommes de terre“. Le “choix” proposé n’en était pas un puisqu’il enfermait déjà dans la réponse à une autre alternative : “totalitarisme ou liberté“.

A noter que cette technique est exactement celle chère aux commerciaux qu’ils nomment “Alternative positive” : “On se voit demain matin ou demain après-midi ?“. Dans ce cas le vendeur cherche à enfermer le client dans la réponse “Oui” à l’alternative “Se voit-on ?“. Bien sûr, l’acheteur ne risque rien à remonter de lui-même d’un niveau, contrairement aux victimes des totalitarismes. 

Injonction paradoxale + Enfermement = Double bind

Bateson avait appelé “Double Bind” (= “double lien”, traduit en français par : “Double Contrainte“) les injonctions paradoxales comme : “Sois spontané” (“Aime moi“, etc.) dès lors qu’elles s’accompagnent d’un enfermement dans un cadre. C’est par exemple la question “Depuis quand avez-vous arrêté de battre votre femme” formulée par un tribunal avec interdiction (sous peine d’outrage à magistrat) de sortir du cadre en niant l’avoir battue.

L’image du monde et le changement

Watzlawick a ensuite été beaucoup plus loin en distinguant des niveaux hiérarchiques de perception et de sens. Imaginez que vous vous réveillez dans la pénombre et voyez une ombre :

  1. Le premier niveau est la perception en elle-même (une ombre)
  2. Le deuxième niveau est le sens que l’on donne à la perception (c’est un monstre qui vous observe)
  3. Le troisième niveau est le sens de tous les sens, c’est-à-dire “l’image du monde” que vous vous construisez à partir des informations du niveau 2 (vous vous êtes réveillé dans un monde parallèle)

Pour Watzlawick, on ne peut modifier un niveau qu’en passant par le niveau supérieur. Dans l’exemple, la faible probabilité du niveau 3 vous fait rechercher une autre explication et vous vous apercevez que le monstre n’était en fait que votre réveil à côté d’un livre.

Pour changer un niveau 2 il faut modifier l’image du monde. Le simple apport d’une nouvelle information suffit parfois, ce n’est cependant pas toujours aussi facile.

Changer le niveau 3 demande un passage par le niveau 4 auquel on n’a pas d’accès direct. C’est là que le paradoxe (qui bloque le niveau 3) va être utilisé.

La réalité

L’Ecole de Palo Alto est classée avec les approches “Constructivistes” parce qu’elle considère qu’on ne peut avoir un contact direct avec la réalité mais seulement la percevoir, ce qui implique de l’interpréter, donc de la construire. En d’autres termes : c’est notre construction, l’image du monde, qui est notre réalité, celle qui détermine ce que nous sommes.

Le changement de l’image du monde n’y est donc pas qu’un simple changement de représentation : il est un changement de notre réalité (attention : il n’y a pas contestation de l’existence d’une réalité externe indépendante, seulement prise en compte de comment celle-ci nous atteint).

[…]

Application pratique

[…]

Analyser une interaction (avec un client, un fournisseur, à l’intérieur d’une organisation ou dans sa vie privée) avec ces modèles permet d’en bien mieux comprendre les enjeux, et les techniques de recadrage (avec ou sans utilisation des paradoxes) permettent souvent d’améliorer la communication, voire de provoquer discrètement des changements majeurs. 

Il faut pour cela l’utiliser en conjonction avec d’autres approches.

Pour aller plus loin

Un système peut ne pas avoir d’existence réelle propre, il n’est même souvent que le nom que l’on donne aux interactions étudiées. C’est le cas par exemple de la société qui n’est que le nom que l’on donne à l’ensemble des interactions entre un certain nombre d’individus (de même pour le “marché”, la “culture”, etc.).


2. Systémique : Les rétroactions positives

It never rains : it pours.
(Proverbe anglais)

Votre radiateur est régulé automatiquement grâce à un thermostat : si la température descend en dessous d’un certain niveau, il s’allumera automatiquement et chauffera la pièce jusqu’au retour au niveau prédéfini où il s’éteindra. La température oscillera donc plus ou moins régulièrement autour d’une valeur, celle que vous avez fixée.

Imaginez que votre thermostat soit monté à l’envers : si la température est inférieure à la référence définie, alors le radiateur restera éteint et il fera de plus en plus froid, à l’inverse s’il fait plus chaud que cette valeur, alors le radiateur s’allumera et ne s’arrêtera plus, chauffant de plus en plus la pièce.

Il s’agit là de deux exemples types des deux rétroactions fondamentales :

  • Si le thermostat est bien branché, la boucle de rétroaction est dite négative : elle réduit la variation
  • Si le thermostat est à l’envers, alors la boucle de rétroaction est dite positive : elle accroît la variation

Les rétroactions négatives (qui réduisent l’écart) se retrouvent partout et sont nécessaires à la vie : elles permettent de limiter les variations dans des valeurs qui nous sont supportables.

Les rétroactions positives ont pourtant un impact majeur par leur effet de réenforcement, on parle alors de “Cercle vicieux” ou “Cercle vertueux” selon le jugement qu’on leur donne. Quelques exemples :

  • Entreprenariat : celui qui a de l’argent peut investir et développer son entreprise et avoir encore plus d’argent alors que celui qui en manque s’enfoncera dans les problèmes de trésorerie
  • Copycat (Loi de l’imitation) :
    • Séduction : Les femmes seront plus attirées par un homme déjà en couple que par le même homme célibataire. Cet effet avait été découvert chez les guppies (Dugatkin & Godin, 1998) et a été démontré chez les humains (ex.: Yorzinski & Platt, 2010)
    • Politique : un candidat gagnant des élections avec à peine plus de 50% des votes verra tout de suite son indice de satisfaction monter de 10 points et plus (“Ce que vous dites est très bien : je voterai pour vous quand vous serez élu” avait répondu un électeur à un candidat en pleine campagne en Afrique)
    • Vente : extrêmement utilisé en publicité (“Tout le monde le veut”, “Il n’y en aura pas pour tout le monde”, …)
  • Dominance : celui qui est en position dominante peut modifier l’environnement en sa faveur et ainsi augmenter sa dominance
  • Tipping point (“Point de basculement”) : Certaines rétroactions positives se mettent en action à partir d’un point de basculement :
    • Thermostat : peut être grillé par le radiateur réglé trop chaud
    • Courbe de Laffer (“Trop d’impôt tue l’impôt”, en anglais : “Tax to death”) : à partir d’un certain niveau de taxation les recettes de l’impôt vont baisser, provoquant une augmentation du taux d’imposition qui accélérera la baisse des rentrées, etc.
  • Psychologie : Paul Watzlawick citait l’exemple de l’homme qui boit parce que sa femme le bat … parce qu’il boit…

Comment démarrer un cercle vertueux

Initialiser un cercle vertueux de lui-même peut paraître impossible (exemple : sans investissement pas de possibilité de gagner de l’argent). Il a pourtant bien fallu que quelqu’un commence quelque part.

Le terme employé en entreprenariat pour cette phase de démarrage indépendant est le même que celui du démarrage des ordinateurs (“rebooter”), avec la même origine : le “Boot Strapping“. La référence est une aventure du Baron de Münchhausen qui avait réussi à se sortir de l’eau en se tirant par les lanières de ses bottes (les “Boot straps”). 

Il est beaucoup plus simple de lancer un cercle vertueux en y introduisant un élément externe (pour l’exemple financier c’est simple : un emprunt sous une forme ou une autre).

Comment stopper un cercle vicieux

Le plus efficace est souvent de recadrer l’interaction en passant par un niveau plus haut. Sinon il faut intervenir au niveau du système en lui-même, par exemple en y introduisant un élément supplémentaire ou au contraire en en retirant un.


3. Palo Alto : Les 3 livres essentiels

A lire si possible dans l’ordre (mais ce n’est pas une obligation) ces 3 livres sont les plus importants de la somme publiée par ou avec Paul Watzlawick,  et leur impact est toujours essentiel aujourd’hui, malgré les limites citées ci-dessus (cliquer sur les images).

Watzlawick, P., Beavin, H. J., & Jackson, D. D. (1979). Une logique de la communication (p. 280).

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1981). Changements (p. 189). Seuil.

Watzlawick, P. (1986). Le langage du changement (p. 184). Seuil.

Articles cités

De Wan, A.-L. (n.d.). Les Théories issues du Groupe de Palo Alto (PDF: 623 Ko). Le Village Systémique.

Dugatkin, A. L., & Godin, J.-G. J. (1998). How Females Choose Their Mates. Scientific American278(4), 56-61. doi:10.1038/scientificamerican0498-56

Langsjo, J. W., Alkire, M. T., Kaskinoro, K., Hayama, H., Maksimow, A., Kaisti, K. K., Aalto, S., et al. (2012). Returning from Oblivion: Imaging the Neural Core of Consciousness. Journal of Neuroscience32(14), 4935-4943. doi:10.1523/JNEUROSCI.4962-11.2012

Terrassier, J. C., & Gouillou, P. (2011). Guide Pratique de l’Enfant Surdoué (9th ed., p. 144). Paris: ESF Reed. 

Valade, C. (n.d.). Les fondements de l’approche systémiqueIUFM de Toulouse.

Yorzinski, J. L., & Platt, M. L. (2010). Same-sex gaze attraction influences mate-choice copying in humans. PloS one5(2), e9115. doi:10.1371/journal.pone.0009115


Un article de Philippe Gouillou : “Lettre Neuromonaco 22: Systémique, Paradoxes et Palo Alto“. (26 Apr 2012) Neuromonaco.

5 règles d’or pour réussir un coaching d’équipe

Blog

              Un client vous sollicite pour intervenir auprès d’une équipe qui rencontre des problèmes importants. Il vous demande un accompagnement, une supervision, un coaching d’équipe, une formation « sur mesure »… De quelle façon allez-vous aborder une telle demande ? Quelles questions allez-vous lui poser ? Quels sont les principaux enjeux que vous devrez prendre en considération ? Quels sont les pièges à éviter ? Et quelles stratégies d’intervention allez-vous pouvoir élaborer et mettre en œuvre ?

               Autant de question que les professionnels de l’accompagnement collectif qui se forment à l’Institut Gregory Bateson nous posent régulièrement. Consultants, coachs, responsables RH, formateurs, spécialistes de la conduite du changement, ils sont de plus en plus nombreux à venir chercher dans nos formations à l’approche systémique et stratégique des clefs de lecture et d’intervention permettant de provoquer un changement rapide et durable au sein d’une équipe. Cet article est une brève synthèse des échanges que nous avons entretenus avec plusieurs de ces professionnels dans le cadre de nos formations et de divers projets d’intervention au sein d’organisations publiques et privées au cours des dernières années. Nous avons voulu faire ici un point de situation sur la façon dont notre approche de résolution de problèmes, initialement issue du travail clinique, peut être transposée et montrer toute sa pertinence dans le cadre d’interventions collectives du type « conduite du changement », « formation », « supervision de groupe », « coaching d’équipe » ou encore d’activités dites de « team building ».

Règle n° 1 : s’intéresser aux interactions

Dans de nombreuses approches « classiques » du coaching d’équipe, l’intervenant s’intéresse en priorité aux « compétences », aux « préférences », aux « rôles », aux « caractéristiques psychologiques » de chacun des membres de l’équipe, pris séparément, pour en déduire des conclusions portant sur le fonctionnement de l’ensemble de l’équipe. Pour notre part, nous considérons que, pour comprendre la dynamique à l’œuvre au sein d’une équipe, l’attention de l’intervenant doit plutôt être focalisée sur la façon dont les différents membres de l’équipe interagissent les uns avec les autres, c’est à dire sur la façon dont leurs relations se structurent dans le processus. Cette façon de percevoir et de comprendre les situations problématiques, que nous qualifions de « regard interactionnel » ou de « paradigme systémique », permet de décrire les systèmes humains complexes non pas comme des objets statiques, aux caractéristiques fixes, mais comme des organismes adaptatifs en perpétuel mouvement, dont les différents membres ne sont pas considérés comme isolés les uns des autres, mais toujours dans une évolution relationnelle dynamique. Si des problèmes relationnels existent au sein de l’équipe, il nous semble par exemple souvent utile de comprendre dans quelle mesure ces problèmes se structurent de façon complémentaire ou de façon symétrique.

Un bel exemple de problématique d’équipe complémentaire est celle dans laquelle les membres de l’équipe ne cessent de solliciter l’aide de leur supérieur, et où celui-ci intervient pour résoudre leurs problèmes à leur place, ce qui les amène progressivement à prendre de moins en moins d’initiatives, etc. Le responsable se plaint d’être face à une équipe de collaborateurs passifs, immatures et irresponsables, alors que l’équipe se plaint que le responsable est sans cesse en train d’intervenir, ne leur laissant pas la place pour prendre la moindre initiative. « S’ils faisaient correctement leur travail, je n’aurais pas à intervenir en permanence », dit l’un. « Nous n’avons pas l’opportunité de prendre d’initiatives, car il intervient sans cesse », disent les autres… L’activisme de l’un alimente la passivité des autres, et inversement, dans ce que nous appelons un équilibre dysfonctionnel fondé sur une complémentarité rigide. On peut aussi parfois observer des dynamiques complémentaires rigides « inversées », dans lesquelles, par exemple, plus l’équipe met en cause le responsable et plus il essaie en vain de se justifier et de s’adapter aux attentes de ses collaborateurs, mais sans jamais parvenir à les satisfaire…

Les problèmes relationnels au sein d’une équipe se structurent aussi parfois selon des dynamiques que nous qualifions d’escalades symétriques. Ce sont des situations qui prennent par exemple la forme de luttes de pouvoir entre différents membres d’une équipe. Dans tel projet industriel, par exemple, le directeur de site essaie d’imposer un style de gestion très réactif et peu structuré, alors que son collaborateur direct, le chef de projet, essaie d’imposer une méthodologie de gestion de projet plus rigoureuse et reposant davantage sur l’anticipation. Au-delà du bien fondé de telle ou telle approche, ce qui émerge au niveau de l’interaction est un conflit de plus en plus ouvert entre les deux professionnels, l’un et l’autre accusant son collègue de « ne pas savoir gérer un projet », de faire preuve d’incompétence et de ne pas être « à sa place ». Là encore, plus le professionnel se sent mis en cause par son collègue, plus il risque de mettre en place des stratégies pour se défendre… en mettant en cause son collègue, et ainsi de suite dans ce que nous appellerons un  équilibre dysfonctionnel fondé sur une escalade symétrique.

Il faut ajouter à cela que dans le cadre de problématiques d’équipe, les interactions symétriques ou complémentaires entre deux personnes ou deux groupes de personnes auront souvent lieu devant un « public », par exemple si les interactions ont lieu lors de réunions, ou que d’autres collègues sont mis en copie d’un échange d’emails. Bien souvent, les problématiques relationnelles symétriques seront amplifiés si elles se déroulent face à d’autres collègues, car chacun des deux protagonistes voudra d’autant plus garder la face qu’il se sentira observé par le collectif. De même, dans un fonctionnement très complémentaire, si un cadre dirigeant ne supporte par exemple absolument pas d’être remis en question sur quoi que ce soit par ses collaborateurs, le contexte collectif a toutes les chances de rigidifier encore davantage sa position. Les membres de l’équipe peuvent également être impliqués dans une escalade symétrique entre collègues, par exemple si lors d’un conflit entre deux personnes l’un ou l’autre des protagonistes passe ses journées à se plaindre du comportement de l’autre, prenant ainsi « en otage » les autres membres de l’équipe. S’ils rentrent dans le jeu des discussions interminables sur le sujet, ils risquent alors fort d’alimenter encore les plaintes de leur collègue sans pour autant l’aider à se donner les moyens de résoudre le problème avec la personne concernée. Pour illustrer les différents niveaux d’interaction à prendre en considération, et notamment la question d’éventuelles alliances au sein de l’équipe, on donnera l’exemple d’une situation très complémentaire dans laquelle les membres d’une équipe avaient pris l’habitude d’accepter des demandes « excessives » de la part de leur responsable au point d’en arriver à un niveau d’épuisement important, et où la solidarité au sein de l’équipe renforçait encore le problème : « Si je n’accepte pas cette nouvelle demande que me fait ma responsable, elle va très certainement le demander à mes collègues, et c’est elles qui devront en supporter les conséquences… »

Une lecture fine de ces différents processus relationnels donnera des pistes à l’intervenant pour rétablir davantage de symétrie dans les situations complémentaires rigides, et plus de complémentarité dans les situations d’escalade symétrique, tout en prenant en compte les éventuels enjeux de face liés à la présence d’un public.

Règle n° 2 : se ménager de la marge de manœuvre

Dans le cadre de la relation entre un intervenant (interne ou externe) et son commanditaire, se pose la question de la marge de manœuvre que l’intervenant a pris le soin, ou non, de se ménager pour réaliser la mission qui lui est confiée. Quelle approche, quelle méthode compte-t-il utiliser ? Qui va-t-il rencontrer ? A quel moment ? Et le fera-t-il en présence du commanditaire, ou sans lui ? Nous avons pu, par expérience, corréler le niveau d’efficience de nos interventions collectives avec le degré de marge de manœuvre que nous avions pu, ou non, négocier avec nos commanditaires dès les premiers moments du processus. Un piège classique pour l’intervenant consiste en effet à accepter de la part de son client une obligation de fins et de moyens, c’est à dire à permettre à son mandataire d’exercer un contrôle extrêmement strict sur toutes les modalités de son intervention. Le mandataire pourra, par exemple, demander à fixer à l’avance toutes les étapes du processus de changement, décider unilatéralement qui l’intervenant aura le droit, ou non, de rencontrer dans le cadre de son intervention, réclamer des rapports détaillés et circonstanciés de chaque séance de travail, ou encore vouloir valider un descriptif verbatim de tout ce qui sera abordé lors des séances avec les membres des équipes concernées. Autant de contraintes qui, si elles se multiplient à l’excès, risquent de limiter sérieusement la marge de manœuvre et la souplesse adaptative de l’intervenant, et par conséquent son efficacité.

Une des manières de se ménager les bonnes conditions pour intervenir consiste à ne pas devenir plus « demandeur » de l’intervention que ne l’est le commanditaire. L’intervenant pourra, par exemple, communiquer de la façon suivante : « Il est important que vous choisissiez la bonne personne pour cette intervention, et que vous puissiez avoir une idée claire de sa façon d’aborder ce type de mandats. Je pense même qu’il serait utile que vous puissiez rencontrer plusieurs intervenants différents, pour vous faire une bonne idée du style de chacun et des différentes approches possibles. En ce qui me concerne, une chose très importante pour que je puisse intervenir dans les meilleures conditions, c’est qu’au cours du processus d’accompagnement, je puisse décider qui je vais rencontrer, quand et dans quelles conditions (en grand groupe, en petit groupe ou en individuel). Si vous pensez que cela ne sera pas possible, alors le mieux est probablement que vous travailliez avec quelqu’un d’autre. » Il est essentiel que l’intervenant comprenne bien ce que son commanditaire attend de lui : qu’il sache l’amener à clarifier l’objectif qu’il cherche à atteindre ou à définir problème qu’il cherche à résoudre par cette intervention, mais aussi qu’il garde le maximum d’autonomie concernant la façon dont il va s’y prendre pour remplir sa mission.

Si la situation idéale pour l’intervenant est de s’assurer une grande liberté d’action dès les premiers moments de l’intervention, dans la pratique, il est bien souvent nécessaire de renégocier le cadre de l’intervention en cours de route pour pouvoir réorienter la stratégie en fonction du potentiel de la situation à un moment donné. Il arrive, par exemple, qu’un intervenant accepte pour des raisons économiques ou tactiques, de donner une formation ou d’animer un atelier selon un format prédéfini pour satisfaire la demande d’un commanditaire sans trop se/lui poser de questions. Cette approche permet de mettre un « pied dans la porte » chez un client prometteur, mais elle n’est pas sans dangers, car elle risque de mettre l’intervenant dans une situation d’échec si les attentes de son commanditaire ne sont pas réalistes par rapport aux moyens d’action dont l’intervenant dispose pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Tout dépend alors du type de relation qui s’établit entre le commanditaire et l’intervenant, mais aussi de la capacité de ce dernier à s’autoriser à renégocier le cadre lorsque le besoin s’en fait sentir. Si ces redéfinitions du cadre ne sont pas toujours faciles à introduire, elles font néanmoins partie des outils les plus stratégiques dont dispose l’intervenant pour jouer son rôle de facilitateur de changement.

Règle n° 3 : identifier une éventuelle contrainte et savoir l’utiliser

Il est également essentiel de prendre en compte la relation qu’entretiennent les personnes devant participer au processus de l’intervention avec le commanditaire de cette intervention. Les participants se sont-ils portés volontaires pour ce coaching ou s’agit-il d’une démarche qui leur est imposée par leur direction ? Règne-t-il un climat de confiance ou de méfiance entre les participants et le mandataire ? A tout intervenant expérimenté, il est arrivé au moins une fois dans sa vie professionnelle de se retrouver face à des participants qui avaient le sentiment de devoir subir la formation qu’il leur dispensait comme un diktat venant de leur hiérarchie. En d’autres termes, les participants sont-ils là de leur plein gré, ou sont-ils sous contrainte ? Bien entendu, cela aura un impact important sur la dynamique qui émergera lors l’intervention, et on ne saurait donc trop insister sur l’importance de cette dimension relationnelle. Cette question est en outre à mettre en lien avec les points soulevés dans le point précédent : l’intervenant a-t-il pris le temps de vérifier ces informations auprès du mandataire ? A-t-il eu la possibilité de discuter individuellement avec certains participants avant de les rencontrer collectivement ? Et, s’il s’agit d’un contexte « sous contrainte », quelle marge de manœuvre s’est-il donné au cas où certains participants s’avéraient par trop réfractaires à entrer dans ce qui leur était proposé ?

Dans notre expérience, l’intervenant peut considérer a priori que dans la grande majorité des situations d’intervention auprès d’une équipe au sein d’une organisation, il existe une dimension de contrainte, que celle-ci soit implicite ou explicite. Dans le monde des organisations, il est en effet difficile de refuser une proposition d’accompagnement visant à améliorer une performance ou à résoudre un problème… On distinguera plusieurs cas de figure « classiques » impliquant une situation de contrainte : dans le premier cas de figure, le mandataire est aussi le contraignant, et c’est lui qui impose aux membres de l’équipe une intervention pour faire évoluer une situation qui lui pose problème. Dans ce cas, il sera important non seulement de clarifier ses attentes, et les conséquences envisagées en cas de non changement, mais aussi de s’assurer de sa collaboration au cours du processus de changement. On aura intérêt à expliciter cette contrainte auprès des participants, ou, encore mieux, à lui demander de le faire lui-même.

Dans d’autres situations, le mandataire est lui-même sous la contrainte d’une instance hiérarchique plus élevée, ce qui pose un certain nombre de questions épineuses, la principale étant : dans quelle mesure souhaite-t-il vraiment voir la situation évoluer, ou, a contrario, dans quelle mesure ne risque-t-il pas de faire en sorte de « neutraliser » une tentative de changement qui ne vient pas de lui ? Dans le cas d’un mandataire « sous contrainte », il sera pour nous essentiel de faire notre possible pour pouvoir rencontrer l’instance contraignante et de clarifier avec elle ce qu’elle attend de l’intervention. On pourra également parfois faire une offre de services au mandataire pour l’aider à trouver les meilleures pistes stratégiques pour faire lever cette contrainte.

Règle n° 4 : bien comprendre le fonctionnement de la problématique

Au-delà des questions de marge de manœuvre et de l’identification d’une éventuelle contrainte, l’intervenant devra s’attacher à bien comprendre ce qui est à l’œuvre dans l’équilibre problématique du système qu’il cherche à influencer. En ne prenant pas le temps de « problématiser » suffisamment la demande de son client, l’intervenant prend de nombreux risques, le principal étant de proposer une intervention qui serait, au mieux inutile, au pire aggravante. D’un point de vue stratégique, une des questions les plus importantes que l’intervenant pourra se poser est la suivante : « Dans quelle mesure, est-ce que ce que me demande mon client n’est pas une façon de perpétuer les tentatives de solution inefficaces qui ont déjà été mises en œuvre jusqu’à maintenant pour essayer de résoudre le problème de cette équipe ? En d’autres termes, l’intervention envisagée est-elle susceptible de faire une réelle différence, ou risque-elle plutôt d’entrainer un renforcement des problèmes? » Comment répondre à cette question de manière sûre ? Eh bien, c’est en prenant le temps de bien comprendre avec le commanditaire ce qui a déjà été tenté jusqu’ici pour résoudre le problème, en se posant la question de savoir si l’intervention envisagée serait juste « davantage de la même chose », ou apporterait quelque chose de qualitativement différent. Pour illustrer notre propos, nous allons présenter les trois grands types d’équilibres dysfonctionnels « classiques » impliquant un collectif, en nous inspirant du travail de Wittezaele et Nardone, permettant de dégager ce que nous appellerons un « diagnostic opératoire systémique et stratégique ».

Logique d’évitement

Lorsqu’un responsable hiérarchique est confronté à une difficulté au sein de son équipe, il peut lui arriver de réagir selon une logique que nous qualifierons de « logique d’évitement ». Le responsable pourra, par exemple, tolérer certains comportements problématiques chez ses collaborateurs sans réagir, faisant comme s’il ne les remarquait pas, ou encore commencer à éviter physiquement certains collaborateurs s’il craint qu’une rencontre ou une discussion avec eux ne se passe mal. Dans d’autres cas l’évitement pourra prendre la forme de promesses faites à l’équipe, qu’il sait pertinemment qu’il ne pourra pas tenir, ou encore, parfois, l’accession à des demandes toujours plus exigeantes de la part des membres de l’équipe pour les satisfaire, au point où son autorité finira par être totalement discréditée. On le voit, les stratégies d’évitement possibles sont nombreuses et peuvent prendre différentes formes, mais elles reposent toutes sur le même principe : si, dans un premier temps, le mouvement de retrait « soulage » le responsable, car il n’a pas à faire face à ce qu’il redoute (conflit, déception…), la conséquence à moyen ou long terme est bien souvent une aggravation de la situation problématique – sauf bien entendu dans les cas, malheureusement assez rares, où le problème se règle de lui-même… Il peut aussi parfois être stratégique pour le responsable d’attendre sans intervenir, par exemple si le potentiel de la situation n’est pas favorable, ou si l’on sait qu’un remaniement ou un départ est imminent et que l’on préfère dès lors laisser certains problèmes épineux à régler à son successeur…

Un scénario relativement classique des stratégies d’évitement impliquant un coaching d’équipe est celui dans lequel un responsable d’équipe mandate l’intervenant pour régler à sa place certains problèmes qu’il n’ose pas affronter lui-même. Afin d’éviter de se confronter à la situation, il est plus commode pour lui de demander à un tiers de faire le travail ingrat à sa place. Cette stratégie comporte de nombreux dangers : le premier étant que si l’intervenant parvient à résoudre lui-même le problème, il risque fort, par contraste, d’attirer l’attention sur l’incompétence managériale de son client. En outre, une fois l’intervention terminée, le mandataire se retrouvera avec ses collaborateurs, et ils n’auront pas nécessairement pu faire ensemble l’apprentissage d’une nouvelle modalité relationnelle, ce qui rend le risque de « rechute » très important. En acceptant de se substituer, même temporairement, au management en place, l’intervenant a donc toutes les chances de contribuer à fragiliser davantage ce dernier. L’autre risque encouru est que l’intervenant externe entreprenne une démarche d’affrontement des problèmes mais qu’en dernier ressort, son mandataire s’avère réticent au moment où il lui faudrait apporter son soutien décisif au processus de changement, réduisant ainsi les efforts de l’intervenant à néant.

Les collaborateurs peuvent eux-aussi utiliser l’intervenant pour perpétuer un processus d’évitement dans lequel ils passent leur temps à se plaindre entre eux, sans jamais oser affronter leur hiérarchie directement, par peur d’éventuelles conséquences. Là aussi, certains solliciteront alors l’intervenant pour qu’il aille dire à leur place au management que c’est à lui de changer.

On peut aussi trouver des stratégies d’évitement entre les membres d’une même équipe, ou entre divers départements. Dans ces situations, on devra être surtout très attentif à toutes les interventions d’aide qui pourraient avoir pour effet de continuer à rendre cet évitement possible.

Il arrive aussi parfois que le mandataire oriente l’intervenant dans une direction qui lui permet de continuer à éviter d’affronter le problème. C’est ce qu’a par exemple vécu cette coach que le chef de service d’une collectivité avait mandatée pour intervenir auprès d’une de ses équipes au sein de laquelle de nombreux problèmes relationnels étaient à déplorer depuis plusieurs mois… et qui, au cours des entretiens préparatoires, se rendit compte que le responsable de cette équipe avait pour projet avoué de se débarrasser de tous les collaborateurs actuels. Le chef de service n’osant pas affronter le responsable d’équipe, personnage au caractère fort, nouvellement arrivé au sein du département, il avait imaginé une intervention auprès des collaborateurs n’impliquant pas ce dernier…

S’il perçoit qu’il est en train d’être instrumentalisé par les uns ou les autres et que son intervention risque fort de leur permettre de continuer à éviter de se confronter à ce qu’ils doivent affronter pour résoudre les problèmes, l’intervenant devra faire lui-même preuve de courage, en mettant délicatement ses clients face à leurs responsabilités, tout en leur proposant son soutien.

Logique de contrôle

Lorsqu’une équipe va mal, le responsable est bien souvent amené à réagir en essayant de reprendre le contrôle sur la situation. Il va organiser des réunions, discuter avec les personnes concernées, prendre des mesures disciplinaires si nécessaire pour essayer de corriger les écarts, rappeler les objectifs ou en fixer de nouveaux avec l’équipe, établir des indicateurs de performance spécifiques, demander un reporting plus régulier, essayer de faire comprendre à l’équipe qu’il faut qu’elle change, que les choses ne peuvent pas continuer comme ça… Et parfois, malgré toute la bonne volonté et tous les efforts du monde, les choses ne s’améliorent pas…

Dans des cas de ce type, l’intervenant pourra être appelé comme énième tentative pour essayer de convaincre le collectif du bienfondé de certains changements : « Il faut qu’ils comprennent qu’ils doivent changer ! Il est important de leur faire prendre conscience de l’urgence du changement ! Cette équipe doit commencer à se remettre en question et arrêter de toujours rejeter la faute sur l’extérieur ! » On lui demandera alors de les convaincre, de trouver les bons arguments, les bons jeux de rôle, les bons exercices en plein air, de leur expliquer les avantages qu’il y a à changer, en utilisant, pourquoi pas aussi, des histoires, de belles métaphores, une citation taoïste et nombre d’exemples illustratifs tirés des « best practices »… Autant de tentatives qui, très vraisemblablement, susciteront une vive résistance de la part des collaborateurs à qui on essaie d’imposer un certain formatage idéologique et une direction unique. La résistance sera souvent proportionnelle à la pression exercée, et si toutes les tentatives précédentes pour les faire « bouger » ont été un échec, il est fort à parier que si l’intervenant continue dans cette voie, il suscitera la même résistance.

Dans la même veine, si la relation entre le mandant et ses collaborateurs est déjà excessivement « complémentaire », à savoir une direction faisant des demandes « excessives », et des collaborateurs acceptant cela à contrecœur, l’intervenant devra prendre garde lui-même de ne pas accepter les demandes inacceptables de la part de son client. En le faisant, il deviendrait alors probablement complice d’un processus d’aggravation de la situation.

Logique de validation de croyances

Le responsable d’équipe confronté à une situation difficile va parfois aussi essayer de comprendre la « cause du problème », et, dans certains cas, par extension, essayer d’identifier le ou les coupables, celles ou ceux qui créent les problèmes, afin de pouvoir soit les remettre « dans le rang », soit leur faire quitter l’équipe. Notre propos n’est pas de nier le fait qu’une seule personne peut parfois significativement nuire par ses comportements au bon fonctionnement de toute une équipe, et que dans certains cas, un remaniement est nécessaire pour permettre un changement durable. Mais il arrive que cette façon de chercher un coupable agisse comme une prophétie auto-réalisatrice destructrice pour l’équipe. On citera l’exemple de ce responsable qui, à l’occasion d’une réunion d’équipe, déclare à ses collaborateurs : « Dans cette équipe de direction, certains ne méritent pas du tout leur place ! » Déclaration bien entendu susceptible de créer un contexte fort anxiogène pour les membres de l’équipe, et d’induire une ambiance de suspicion et des attitudes défensives chez les collaborateurs qui se sentent visés par l’accusation de leur chef, le confortant dans son hypothèse qu’ils n’étaient pas fiables.

Et il arrive bien souvent que dans ce type de contexte, un intervenant extérieur soit appelé pour établir un diagnostic de la situation de l’équipe. L’un des pièges fréquents de ce type de demandes est une attente explicite ou implicite d’identifier les bons et les mauvais éléments de l’équipe, (les « hauts potentiels » et les « brebis galeuses »). En faisant passer divers tests aux membres de l’équipe, certains praticiens peuvent être amenés à fournir au mandataire des conclusions diagnostiques qui risquent fort de renforcer le processus de prophéties auto-réalisatrices décrit plus haut. Une consultante avait ainsi partagé le profil psychologique d’un collaborateur avec le chef d’équipe. Ce profil faisait ressortir que le collaborateur en question était quelqu’un de manipulateur… Une fois le diagnostic posé, toutes les initiatives du collaborateur, même celles qui allaient dans le sens désiré, furent interprétées par son supérieur hiérarchique comme des tentatives de le manipuler, ce qui contribua à dégrader encore plus leur relation. On le voit, ces outils de diagnostic individuel ne prennent pas en compte la dimension systémique des dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un collectif, et elles ont par conséquent de fortes chances de rigidifier les positions de chacun plutôt que d’aider à comprendre ce qui sous-tend les problèmes et à permettre de les résoudre. En outre, de telles démarches risquent parfois d’alimenter l’évitement du management (ce n’est pas moi qui dis que cet employé ne convient pas au poste, c’est le rapport du consultant) ou sa tendance à un contrôle excessif (j’ai maintenant en main un rapport détaillé qui me permet de comprendre le fonctionnement psychologique de chacun de mes collaborateurs). De plus, si les conclusions du rapport diagnostic ne conviennent pas aux collaborateurs, on pourra s’attendre à ce qu’ils réagissent très vivement aux conclusions proposées par l’expert. Là-aussi le jeu des prophéties auto-réalisatrices peut fonctionner à plein régime. Ainsi, un consultant qui essayait vainement de convaincre un cadre dirigeant que son analyse psychologique montrait qu’il avait très peu conscience de ses propres forces et faiblesse, interprétait le déni de son client comme une preuve additionnelle que le diagnostic psychologique émanant du test était juste… Inversement, les conclusions du rapport pourront parfois être utilisées par les collaborateurs pour justifier le fait de ne pas changer leur comportement: « Je suis comme ça, je n’y peux rien. C’est ma personnalité, comme le dit le rapport, on ne me changera pas… » Attention donc aux outils d’analyse individuels, qui risquent bien souvent d’amener les personnes à camper sur leurs positions plutôt que de favoriser le changement.

Règle n° 5 : s’appuyer sur le potentiel de la situation

Les interventions stratégiques s’appuieront directement sur la structure du problème pour provoquer le changement. Si l’on observe un processus d’évitement dysfonctionnel, on amènera les personnes à progressivement affronter ce qu’elles évitent de faire. Bien entendu, dans ces situations d’évitement, la tentation en tant qu’intervenant peut être très forte de mettre en place des stratégies de « compensation » qui n’aideront pas au changement. Ainsi, par exemple, cette équipe au sein de laquelle on reproche aux personnes de ne jamais prendre d’initiative… au moment d’un atelier de groupe, faudra-t-il que l’intervenant se lève et commence à prendre les notes au tableau, ou sera-t-il plus stratégique de rester assis et d’attendre que quelqu’un se porte volontaire ? Ou si un collaborateur essaie d’utiliser l’intervenant pour perpétuer un évitement relationnel avec son supérieur : « il faut que vous disiez à mon chef qu’il est trop ceci ou trop cela… », l’intervenant pourra lui répondre : « j’imagine que si vous ne le lui dites pas vous-même directement, c’est que vous avez de très bonnes raisons. Que pourrait-il se passer de pire si vous le faisiez ? »

Imaginons une logique de contrôle inefficace, par exemple un nouveau chef de service qui a reçu pour mission de changer la culture de son département, qui se heurte à une forte résistance de la part de ses collaborateurs, et qui vous demande de l’aider à trouver de nouveaux arguments pour les convaincre de l’importance du changement : plutôt que d’entrer directement dans sa demande, on pourra l’inviter à communiquer à l’équipe de la façon suivante : « La culture de cette organisation est en train de changer, et je sais que certains s’en réjouissent alors que d’autres voient ça d’un très mauvais œil. Et c’est tout à fait normal : lorsqu’un changement de ce type se produit dans une organisation, cela ne convient pas à tout le monde, et certaines personnes sont souvent amenées à partir avec le temps… » On voit qu’on a remplacé l’injonction « vous devez changer » par une autre « vous n’êtes pas obligés de changer… », ce qui a toutes les chances d’apaiser la dynamique relationnelle tendue entre le supérieur et son équipe, tout en envoyant un message clair sur les conséquences probables d’un non changement. Une alternative consisterait à inviter le responsable d’équipe à encourager ses collègues à lui faire part de toutes leurs critiques, en leur disant qu’en faisant cela, ils l’aident à améliorer le processus de changement (stratégie classique d’utilisation de la résistance…).

Dans une situation où l’équipe essaie d’instrumentaliser l’intervenant pour se débarrasser de son supérieur hiérarchique (cas d’espèce de tentative de contrôle plus fréquent qu’on ne pourrait le croire…), l’intervenant pourra par exemple inviter l’équipe à réfléchir à la question suivante : « Et si vous étiez certains que ce chef ne va ni partir ni changer au cours des prochaines années, que feriez-vous ? » Cette technique, dite du « comme-si paradoxal » permet de refocaliser les membres de l’équipe sur leur responsabilité dans le système et sur ce qui est effectivement « sous leur contrôle ». Dans les cas de ce type, on devra éviter les séances collectives de « déballage » des problèmes, en particulier lorsque les participants ont accumulé une grande frustration à l’égard de leur management, ou que les relations entre eux sont fort dégradées…

Les fonctionnements fondés sur une logique de « validation de croyance » sont particulièrement délicats à appréhender dans un cadre collectif. En effet, si une personne est convaincue que tous les membres de son équipe sont ligués contre elle, il sera probablement impossible, voire contre-productif d’aborder cette question avec elle en présence de ses « ennemis ». En effet, il sera alors quasi-impossible pour l’intervenant de « rejoindre » la personne dans sa vision de la situation en présence des autres, qui auront très probablement une perception des choses très différente. On risque en effet d’assister à une lutte stérile de visions du monde. Un travail d’accompagnement individuel sera alors le plus souvent nécessaire pour permettre à la personne de « déconstruire » progressivement ses perceptions en l’aidant à trouver des modalités d’interaction plus fonctionnelles avec ses collègues. Ainsi cette collaboratrice persuadée d’évoluer dans un environnement d’équipe « hostile » à qui nous avons proposé d’apprendre avec nous à « neutraliser ses ennemis » par des flèches de gentillesse…

Conclusion

Les enjeux complexes de l’intervention collective dépassent indubitablement les quelques sujets abordés dans cet article. Une question épineuse pour l’intervenant reste de savoir quel système il devra considérer pour mesurer l’impact de son action. Ainsi, il pourra parfois aider à résoudre le problème du mandant, mais en créer un autre pour tel ou tel membre de l’équipe, ou alors soulager une équipe, mais contribuer à provoquer une difficulté pour d’autres membres du système. Un changement favorable pour les uns est susceptible d’entraîner des problèmes pour les autres. Une amélioration dans un domaine créera parfois une difficulté ailleurs. Nous parlons ici de la question cruciale des risques du changement. Dans un monde où les injonctions unilatérales au « changement » sont toujours plus fortes et deviennent presque idéologiques, ne perdons pas de vue que la condition de survie de tout organisme vivant, ou de tout système complexe, est tout d’abord la résistance au changement (homéostasie). Rappelons-nous donc que, bien souvent, nos clients ont de très bonnes raisons de ne pas vouloir changer !

            Je tiens à remercier tous les collègues et stagiaires de l’IGB avec qui j’ai eu le plaisir d’échanger sur ces sujets passionnants, en particulier Vania Torres-Lacaze, Jean-Jacques Wittezaele, Michael Müller, Martine Eichenberger et Julien Perriard.

Guillaume Delannoy

Directeur adjoint at Institut Gregory Bateson