Dans la Bibliothèque : Liberté & Cie. de Isaac Getz et Brian M. Carney

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Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises par GetzLaisser prospérer l’entreprise

par Vanina Gallo |

Et si le but d’une entreprise était avant tout de contribuer à une vision porteuse de sens qui stimule et développe le potentiel des hommes qui y travaillent ? Et si de ce profit humain affluaient les commandes et coulait l’argent ?… Car au niveau individuel comme collectif, quand les besoins essentiels sont nourris, ceux de croissance et de prospérité le sont aussi. De la même façon que je contribue au plan personnel à libérer l’être humain de ses enfermements mentaux, il me semble vital aujourd’hui de déployer la vision d’une entreprise qui soutient activement les hommes et leur développement pour y laisser prospérer talents et croissance financière.

LA LIBÉRATION DES ENTREPRISES

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Un nouveau terme a émergé, celui d’entreprise libérée. “Quel beau mot !”, s’écrie une femme à qui je montre le livre que je dévore actuellement : Liberté & Cie, de Isaac Getz et Brian M. Carney. Une entreprise libérée est un lieu de travail qui mise sur la motivation intrinsèque et la responsabilité : elle laisse les employés libres de choisir leur mission et de décider des moyens pour accomplir les défis professionnels auxquels ils ont adhéré. Dans cet espace, la culture d’entreprise libère l’initiative de l’ensemble du personnel pour lui permettre de répondre au mieux à la vision partagée. Concrètement, pas d’organigramme, ni de titre précis, des employés tous nommés associés sur leur carte de visite : on ne se cantonne pas à une fonction, chacun est libre d’évoluer et d’agir en fonction des nécessités inhérentes à la mission. La libération de l’entreprise passe aussi par la suppression des privilèges et des symboles de pouvoir, ainsi que l’élimination des postes intermédiaires devenus inutiles. Ce modèle de libération est loin d’être récent : certaines entreprises libérées sont nées dans les années 50 et leur point commun est de fructifier, ceci dans des industries très variées.

PASSER DU DÉSENGAGEMENT À L’ENGAGEMENT ACTIF

Selon une étude récente, 89 % des salariés sont désengagés dans les entreprises classiques (dont 28 % activement), seuls 11 % s’y rendent le cœur léger. Un canoë qui aurait dix personnes à son bord, dont une qui rame activement, six qui font semblant et trois qui rament à contre-sens, ne peut que reculer. Pour alimenter une machine qui fait marche arrière ou tourne en rond comme un hamster dans sa cage, le prix à payer est humain. Le modèle des entreprises libérées renverse la vapeur et apparaît comme le sésame d’un nouvel eldorado entrepreneurial. Il répond à l’aspiration profonde de nombreux salariés de libérer leur potentiel et leur créativité dans un système qui les étouffe par le contrôle et la complexité, alors que la demande d’innovation et d’agilité est devenue une nécessité. Le travail répond désormais à un nouvel équilibre pour mettre le sens et la plaisir au cœur de l’entreprise, par l’autonomie, la maîtrise et la raison d’être, car la logique d’un fonctionnement mécanique ne correspond plus au monde dans lequel nous évoluons.

LES FONDEMENTS D’UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE

Une entreprise libérée ne se décrète pas comme ça. Maintenant que le modèle a été labellisé, il va donner envie et apparaître sur diverses vitrines par effet de mode. Or ce modèle fonctionne sur un socle bien déterminé et sans demi-mesure, ayant comme principe de base : “l’homme est bon et, dans les conditions adéquates, il donnera le meilleur de lui-même”. Ce socle repose sur 4 piliers :

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1. Écouter au lieu de parler. Puis traiter tous les salariés en égaux et supprimer tous les symboles et privilèges qui empêchent d’entretenir un sentiment d’égalité intrinsèque.
2. Partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise simple et claire pour que les employés se l’approprient. Seulement après l’étape 1, car les salariés doivent être traités en égaux pour pouvoir s’y intéresser.
3. Ne pas chercher à motiver les salariés.* Il convient plutôt de mettre en place un environnement propice à l’auto-motivation.
4. Rester absolument vigilant et implacable pour préserver la liberté et la culture de l’entreprise : exit le deux poids, deux mesures.

*Les techniques de motivation ne sont effectives que pour des tâches automatiques. Dans le cadre de réalisations demandant un minimum d’implication cognitive, elles deviennent absolument contre-productives comme le démontre Dan Pink dans sa passionnante conférence à visionner ici.

OUBLIEZ LES RÈGLES !

“La libération du lieu de travail commence par la débureaucratisation et la réhumanisation des relations, qui doivent reposer sur l’équité humaine et sur un traitement égal, afin que les salariés aient le sentiment d’être des êtres humains et non des ressources humaines”, lit-on dans Liberté & Cie. Ce cadre qui permet l’auto-motivation demande un grand courage car il implique de changer de paradigme et de concevoir un système fondé sur la confiance.

Voici un des exemples croustillants dont je parsème mon article pour donner corps à cette libération entrepreneuriale. Ces exemples reflètent certains propos que je croque lors des facilitations graphiques : ils sont vivants, stimulants et engageants. Le manifeste de Lisa Joronen, lorsqu’elle reprend l’entreprise familiale SOL, encourage les salariés à redresser la tête et à faire leur travail avec fierté : Nous modifierons la conception des emplois pour qu’elle s’accorde mieux avec les talents de chacun. Chacun aura à accomplir plus d’une tâche, même s’il n’a pas les qualifications officielles pour en accomplir certaines (polyvalence de l’emploi). Nous renoncerons à la structure hiérarchique actuelle par départements et nous la remplacerons par des projets. Il y aura des leaders de projet pour les coordonner, des gourous pour veiller à ce que le niveau professionnel soit correct dans tout ce que nous ferons, et des mentors pour soutenir chaque salarié afin qu’il fasse de son mieux. Tous les titres actuels disparaîtront. 95 % de la paperasserie devra également disparaître. Nous mettrons en place un réseau informatique de pointe qui permettra à chacun d’entre nous de choisir librement où travailler tel ou tel jour. Nous encouragerons le dialogue oral et éviterons de nous adresser des notes de service par e-mail. C’est plus sympa de se parler. Nous créerons un lieu de travail ouvert et stimulant sans cloisons ni séparations. Il y aura des plantes et des arbres dans des caisses à roulettes, cinq cents ou mille, que nous déplacerons quand nous passerons d’un projet à un autre. Nous créerons le lieu de travail le plus exaltant et le plus créatif du pays. Il ne ressemblera pas du tout à un siège de société ordinaire. Il faudra que nous comprenions tous non seulement ce que nous faisons, mais aussi comment ce que nous faisons s’intègre dans la vision d’ensemble. Si tout le monde sait cela, nous aurons besoin de moins de direction et de contrôle conventionnels. Cela nous permettra de consacrer plus de temps à des tâches utiles aux clients. En résumé : nous ferons tous davantage ce que nous aimons faire et ce que nous savons faire. Nous nous débarrasserons de toutes les barrières et nous travaillerons comme une grande équipe. Cela nous rendra plus précieux, ce qui justifiera en retour un salaire plus élevé.

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La réhumanisation passe donc par lâcher le command & control. Oubliez les règles, process et manuels du comment faire, qui figent, complexifient et contraignent, pour privilégiez les contacts directs et les arrangements informels. La plupart des règles sapent le moral, mettent des bâtons dans les roues et finissent par devenir tellement oppressantes qu’il faut les contourner à grands frais pour faire du bon travail. Dans l’absurdité kafkaïenne que préfigurent certains environnements professionnels, obtenir une autorisation requise, conserver une trace écrite des discussions en interne, suivre la règle finit par prendre plus d’importance que le pourquoi du comment. Ainsi telle entreprise laisse son magasin de pièces détachées ouvert et libre d’accès aux employés. Ou tel boulanger décide de laisser ses pains à la disposition des clients sans contrôle pendant qu’il jardine ou fait de la musique (un magnifique exemple de cohérence interne à découvrir ici).

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Dans “Au-delà du management : comment empêcher les entreprises d’étouffer les gens et de bloquer les profits”, Robert Townsend (Avis) distribue aphorismes et conseils, classés par ordre alphabétique, pour le plus grand plaisir du lecteur inspiré :
C – Crépuscule des dieux : Aucun directeur général ne devrait rester plus de cinq ou six ans en fonction dans la même société
M – Manuels d’entreprise : Ne vous mettez pas martel en tête. S’ils sont d’ordre général, ils sont inutiles. S’ils sont spécifiques… ce sont des manuels du type “comment faire telle chose”, coûteux à préparer et à réviser. Les seules personnes qui lisent les manuels d’entreprise sont les tire-au-flanc et les gardes-chiourme.
O – Obésité : Soyez attentifs aux variations de poids de vos collaborateurs. L’embonpoint, dans la plupart des cas, naît de la frustration. Supprimez la cause et l’effet disparaîtra.
Être un leader inspirant passe aussi par une bonne dose d’humour, de simplicité et d’humilité.

“COMMENT” OU “POURQUOI”, THAT IS THE QUESTION

Il existe deux sortes d’entreprises : les entreprises Comment, où l’on vous dit comment travailler, et les entreprises Pourquoi, où l’on vous dit pourquoi vous travaillez (en donnant le sens de l’effort).

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S’il est un argument qui peut motiver à la transformation d’une entreprise classique ou Comment en entreprise Pourquoi, ce sont les coûts cachés considérables que représentent : le gaspillage des talents et de l’énergie humaine, la non-qualité et l’inefficacité rampante dues au désengagement, les nombreuses opportunités et bénéfices manqués, le mécontentement des clients… Voilà qui constitue le tribut réel que les structures existantes paient en réalité. Cette formule d’échec se bâtit sur la volonté de contrôler et manager les 3 % qui contournent inlassablement règles et contrôles. Ce cercle vicieux renforce aussi le désengagement des 97 % de salariés désireux de collaborer.

“POURQUOI” OU LA DÉFINITION D’UNE VISION CLAIRE ET SIMPLE QUI MOBILISE ET RASSEMBLE

Le changement doit venir d’en haut : les leaders ont besoin d’adopter une attitude beaucoup plus détendue pour détendre également leurs collaborateurs. “Le tout premier programme que nous avons mis en place a été la modification de mon comportement”, explique un dirigeant.

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Une liberté ordonnée se concrétise par une forme d’organisation où l’autodiscipline joue un rôle essentiel, concentrée autour d’une vision commune qui parle d’elle-même : “satisfaire à tout prix le client”, “intervenir en une heure maxi”, “produire le meilleur vin humainement possible”… Des mots simples, clairs, précis et sans chichis qu’il est nécessaire de communiquer inlassablement et généreusement. Fournir constamment à ses salariés des informations nouvelles sur la vision de l’entreprise est un des rôles clés du leader car cette vision n’a rien de statique : les technologies, l’environnement professionnel et le monde en perpétuel changement rendent la cible mouvante.

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Cette vision sur laquelle le salarié doit s’appuyer se défend sans demi-mesure : “Bienvenue à Vertex. Vous êtes libres de partir.” Pour s’assurer que ses salariés restent parce qu’ils partagent la vision de l’entreprise, ce dirigeant préfère payer les éventuels opportunistes pour qu’ils aillent voir ailleurs. Ou bien quand Jean-François Zobrist dit aux salariés de FAVI que leur seule mission est de satisfaire la clientèle, il le prouve en renonçant à mesurer tout le reste et en inscrivant sur la porte d’entrée son “amour du client” en lettres dorées. Tout est affaire de cohérence et de confiance, sans tromperie ni détours.

MISER SUR L’ENGAGEMENT

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Plutôt qu’un emploi, proposer un engagement librement consenti. Un engagement est plus fluide et s’adapte au contexte changeant, à la charge de travail et à l’envie de se lancer dans de nouveaux projets. Chez Gore, les “associés” sont invités à trouver leur “sweet spot”: le point de rencontre entre leurs compétences, leurs intérêts et les besoins de l’entreprise. Un manager sans égo peut ainsi dire à son associé : “Je vous ai laissé faire des trucs idiots. Vous avez toute la liberté et tout le temps que vous voulez pour trouver à l’intérieur de l’entreprise une activité plus constructive, pour vous-même d’abord et ensuite pour le bien collectif.” Quant à Laurence Vanhee, qui a œuvré au sein du Ministère de la Sécurité Sociale belge, elle a commencé par changer son titre officiel de DRH en Chief Happiness Officer pour mieux poser son intention. Car, dit-elle,“RH ne signifie pas Ressources Humaines mais Rendre Heureux”.

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UN DIRIGEANT QUI EN FAIT LE MOINS POSSIBLE

– Comment motiver les gens ?
– On ne les motive pas. L’homme est motivé par nature. S’il ne l’est pas, c’est qu’il est mort.

La question qui importe est : “Comment mettre en place un environnement où les gens s’auto-motivent ?”. Les deux premières tâches d’un leader seront de construire un environnement d’entreprise dans lequel tous sont libres de prendre des décisions et de vérifier qu’ils comprennent la vision, se l’approprient et cherchent à la réaliser. Et d’éliminer les barrières qui leur interdisent d’accomplir un travail de la meilleure façon possible, par conséquent de supprimer des contraintes au lieu de les durcir. Se met en place un système de délégation à rebours : l’autorité part de la base et non du sommet. Les salariés de base délèguent à des niveaux supérieurs de la chaîne le pouvoir de prendre certaines décisions ou de réaliser certaines actions qui leur paraissent secondaires pour leur travail. Autrement dit, ce qui reste au PDG, ce sont les décisions et les tâches que personne n’a eu envie ou n’a été capable de prendre ou de faire.

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Une société qui cultive la liberté repose précisément sur l’idée qu’il ne faut pas dire aux employés ce qu’ils doivent faire, même si c’est ce qu’ils attendent. Ce comportement doit être initié au sommet, au niveau du directeur général ou du patron d’entité. À l’image du coach, le dirigeant est garant du cadre et se doit d’être à l’écoute de ses salariés et de satisfaire leurs besoins. Bob Davids (Sea Smoke Cellars) expose ainsi clairement sa philosophie et sa vision de l’entreprise : “Je n’ai pas les compétences qu’il faut pour faire du vin. Je vous donnerai les outils nécessaires et tout ce qu’il faut pour produire le meilleur vin que vous puissiez humainement produire… Tout ce dont vous aurez besoin. Comme ça, vous n’aurez aucune excuse pour venir me voir et me dire : J’aurais pu mieux faire, si seulement vous m’aviez permis de…”. Ce même Bob Davids n’hésite pas à écrire à ses salariés : “Je serai absent huit mois. Si vous avez le sentiment qu’il faut absolument me contacter, qu’il faut impérativement que je m’occupe de votre problème, je vous demande de vous allonger. Quand cette impression aura disparu, relevez-vous, réglez le problème et envoyez-moi un e-mail pour me faire connaître la solution.”

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“L’individu se développera pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les bonnes conditions de cette croissance.” Robert Townsend (Avis) précise ainsi cette approche agricole : “Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront.” Si l’environnement est suffisamment nutritif, les gens trouveront seuls la motivation nécessaire pour participer aux efforts de transformation ou exécuter leurs activités quotidiennes.

LES TÂCHES DES ASSOCIÉS : RÉALISER LA VISION DE L’ENTREPRISE

Des salariés sont libres non seulement d’agir, mais de contester les grands virages stratégiques, à un moment où il est encore temps de s’engager sur une autre voie. Ainsi un manager renonce à un déménagement parce que ses salariés perdent en contact avec leur vraie clientèle et que le temps “perdu” à passer d’un bâtiment à l’autre se révélait en réalité récréatif (une façon de s’aérer) et donc profitait à la bonne disposition des salariés.

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Chez FAVI, sous la houlette de Jean-François Zobrist, les ouvriers sont organisés en équipes d’une vingtaine de personnes : ces mini-usines, en autodirection pour l’essentiel, se voient attribuer un client et un produit, ce qui lui permet de mieux connaître les besoins du client et de constater par elle-même s’il est satisfait. Les membres de l’équipe choisissent un leader parmi les candidats à cette fonction. Cette autogestion repose sur le fait que pour que les salariés respectent les procédures, ils doivent les choisir : les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs.

UNE CONCEPTION HOLISTIQUE DU TRAVAIL

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Les innovations de Lisa Joronen qui hérite de l’entreprise de ménage SOL tiennent compte de ses propres besoins et de ceux de ses salariés. En les habillant d’uniformes flashy voyants et en optant pour des horaires de jour au lieu du sempiternel travail de nuit dans cette profession, elle manifeste du respect pour un métier qui en est souvent cruellement privé. En œuvrant de jour, les salariés de SOL peuvent ainsi également surprendre des conversations concernant leurs services pour être toujours au plus près des besoins du client.

CE QUE L’ENTREPRISE FAIT À L’INTÉRIEUR S’ACHÈTE À L’EXTÉRIEUR

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Dans cette démarche de libération de l’entreprise, ce qui me passionne est la valeur donnée à la vision et au développement humain. Cette démarche ne peut être que l’aboutissement d’un attitude ou posture d’un leader qui ose et affirme son courage de mettre en place un tel cadre : il l’incarne et l’évolution de l’entreprise suivra sa propre évolution. Sans cette posture ou présence, toutes les bonnes intentions s’écroulent. Si les entreprises libérées sont de plus en plus citées en exemple, elles ne font pas forcément de nombreux émules car le changement doit commencer par celui du leader, c’est-à-dire soi-même. Un travail de longue haleine qui demande rigueur et vigilance. Cependant ce choix ouvre sur un chemin exaltant qui donne un sens à la vie d’une entreprise et que j’accompagne avec passion grâce au coaching et au dessin vivant. Une image dessinée répond à la clarté et à la simplicité, met en avant la cohérence entre la vision et les actions qui en découlent. J’aide ainsi les dirigeants et leaders à trouver leur place juste et à créer la réalité qui leur correspond intimement, un futur souhaitable et désirable dont nous sommes tous co-créateurs.

Pour continuer à creuser, voici un article intéressant, ainsi que le documentaire “Le bonheur au travail” diffusé par Arte et qui reprend certaines idées du livre.

Un article de Vanina Gallo repéré sur son site https://thejoyfulway.lu/

La théorie des deux loups ou comment prendre les bonnes décisions

Newsletter #16
La Théorie des Deux Loups

Un article publié le 8/1/2019 sur le site de Merci Alfred

Le début d’année, c’est la période des bonnes résolutions. Des bonnes résolutions, on en a pris une : bosser encore plus pour vous proposer des contenus de super qualité et que vous ne trouverez nulle part ailleurs. Et pour vous ? Plutôt que de vous filer des résolutions toutes faites, on a préféré bosser sur un nouveau topo : comment prendre les bonnes décisions. Spoiler : ce seront celles qui vous ressemblent. La suite dans notre nouveau topo.

Et merci à Corinne M. pour l’inspiration !

Temps de lecture : 6 min

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Ce matin, le vent souffle sur les plaines de la montagne américaine. Ça vous dit quelque chose, non ? Mais si, vous savez, celle qui est peuplée par une tribu bien connue :

Pas la tribu de Dana, mais bien celle des Blackfeets du Montana…
L’hiver a passé sur le territoire des Blackfeet, au beau milieu de l’immense plaine du Montana. La neige fondue inonde la prairie. Et comme chaque année à cette époque, les bisons reviennent.

Le printemps, c’est aussi l’époque où Ours-Taureau, le grand-chef des indiens Blackfeet, emmène son plus jeune fils à la chasse pour la première fois.

Un beau jour, le père se lève à l’aube. Il vient chercher son fils, puis ils quittent ensemble le village. Seuls. Silencieux. Ils marchent longtemps sur la prairie. Sous le soleil, d’abord. Sous les étoiles, bientôt. 

Puis, quand la nuit est d’encre et que le soleil a plongé loin sous la ligne de l’horizon, le grand-chef prend une longue respiration. Et il s’adresse à son fils en ces mots :

Fils, tu as grandi. Le temps est venu pour toi de savoir qu’il y a en tout homme un combat. C’est un combat qui commence le jour de notre naissance, et qui s’achèvera seulement le jour de notre mort.

En chacun d’entre nous, il y a deux loups.

D’un côté, il y a le loup noir de l’orgueil, de la paresse et de la jalousie. De l’autre, il y a le loup bleu, le loup de la curiosité, de l’enthousiasme, de l’amour. Sache que, toute ta vie, ces deux loups s’affronteront continuellement en toi 
”.

Quand il entend ça, le fiston reste d’abord bouche bée. Il regarde son père, dont le regard semble se noyer dans les flammes du bivouac. Puis il demande :

Mais Père… Comment savoir lequel des deux loups va l’emporter ? 

Sans quitter des yeux les flammes, son père lui répond :

Fils, celui des deux loups qui vaincra, ce sera celui que tu nourriras ”.

——-

Cette petite histoire, c’est un authentique conte indien-américain. Qu’on pourrait rebaptiser La théorie des deux loups.

Ce qu’elle dit ? La première chose, c’est que toute personne est toujours animée par des pulsions contradictoires. Et la deuxième, c’est qu’on est toujours, toujours libre de nos choix.

Le problème, c’est qu’aujourd’hui, nos choix sont tellement nombreux, qu’il n’a presque jamais été aussi difficile de prendre des décisions – et ça y compris pour les actions les plus banales type “qu’est-ce que je vais manger ce midi ? ”.

Alors, comment prendre les bonnes décisions ? Comment faire le bon choix ?

Que vous en soyez au stade de vous choisir une bonne résolution (ou pas), on s’est dit que ce sujet était une bonne manière de commencer l’année.

I / POURQUOI ON NE SAIT PLUS CHOISIR

Mais prenons les choses dans l’ordre. Selon la théorie des deux loups, on serait tous “animé de pulsions contradictoires”. Non, vraiment ? Que ceux qui se reconnaissent dans cette description lèvent le doigt…

Merci. Eh oui : ça nous correspond à tous, plus ou moins. Et c’est normal, car une des plus grandes caractéristiques de notre époque, après tout, c’est très probablement sa schizophrénie.

Fig. 1 : exemples variés de schizophrénie ordinaire au début du XXIème siècle.
On veut tout, en même temps, tout le temps. Et ces envies, elles ne nous viennent pas de nulle part : elles viennent notamment du fait que les sociétés modernes ne nous ont jamais offert autant en même temps.

C’est comme si on allait dans un resto dont la carte était quasi infinie…

Il y a forcément une option qui vous correspond…
Mais avoir, le choix, c’est plutôt bien, non ?

Oui… jusqu’à un certain point. Dans la théorie économique classique, on considère que le choix est un élément essentiel de la satisfaction des individus – notamment parce qu’il offre à chacun la liberté de choisir la configuration qui maximise son intérêt.

Mais ça, ce n’est vrai que dans une certaine limite : quand les options deviennent trop nombreuses, la décision peut devenir extrêmement complexe… 

Voire même tellement complexe que certains peuvent carrément renoncer à choisir.

C’est ce que le psychologue américain Barry Schwartz appelle le paradoxe du choix. Plus il y a d’options, plus le choix est difficile.

Et ça, la plupart d’entre nous l’expérimente de deux manières bien particulières.

II / TROP DE CHOIX TUE LE CHOIX

   A / FOMO VS FOBO

Là, on va parler de deux concepts que vous connaissez sans doute. FOMO, FOBO : deux concepts inventés au début des années 2000 par Patrick McGinnis, un investisseur américain, alors qu’il était encore étudiant à Harvard.

La première, c’est la FOMO – Fear of Missing Out, ou “la peur de rater une expérience”. Ici, le choix est perçu comme un sacrifice – et on préfère tout faire… plutôt que de renoncer. 

Une attitude ambitieuse mais qui n’est pas sans danger : la FOMO pousse en général à la suractivité. Voire même à des situations critiques, si on reprend par exemple l’exemple précédent, quelques heures plus tard…

Mais la FOMO a une petite soeur, un peu moins connue en France : la FOBO – ou Fear Of a Better Option. Une réaction, qui, elle génère une véritable paralysie face à la moindre prise de décision.

Toujours dans sa Ted Talk, Barry Schwartz cite un exemple génial : des chercheurs américains ont proposé à deux groupes de salariés deux dispositifs d’épargne salariale. Le groupe A pouvait choisir entre 5 options différentes. Le groupe B, entre 20 options différentes. Résultat ? Dans le groupe B, les salariés à avoir effectivement souscrit une épargne salariale étaient beaucoup moins nombreux : face à une décision complexe, la plupart préfèrent remettre la décision au lendemain… pour finalement, ne jamais rien choisir. 

La FOBO et la FOMO sont deux attitudes extrêmes qui aboutissent, théoriquement, à deux non-choix : tout faire, ou ne rien faire.

Heureusement, peu de gens sont vraiment atteints d’une paralysie de choix. Ça prend du temps, mais on finit tout de même par choisir quelque chose. Le problème ? C’est que les choix complexes n’ont pas le même impact que les choix simples.

Il y a même une très grande différence : c’est que les choix complexes rendent beaucoup moins heureux.

   B / LES IMPACTS DE L’EXCES DE CHOIX

Comment un éventail de choix trop large peut rendre malheureux ? Par 3 effets principaux.

1 – On perd du temps

On l’a tous vécu : le temps passé à chercher le meilleur Airbnb pour votre prochain week-end au pays basque peut ressembler à ça :

Sans parler du choix du film à regarder sur Netflix…

Et plus le temps passé en amont de la décision augmente, plus nos attentes augmentent elles aussi.

b – On a plus de regrets

Quand on a passé du temps à choisir quelque chose, on aimerait être sûr d’avoir fait le meilleur choix. Sauf que le souvenir des options écartées peut venir nous travailler : et si l’autre option avait, en fait, été meilleure ?

c – On est moins satisfaits

Résultat ? Finalement, la multiplicité des options a augmenté notre niveau d’attente. Et la meilleure bière du monde peut parfois devenir moins satisfaisante qu’un simple demi-pression au comptoir. Ce qu’on pourrait résumer par ce graph :

III / COMMENT PRENDRE UNE BONNE DECISION ?

Alors, comment prendre une bonne décision ?

Est-ce que tout ça veut dire que pour être heureux, il vaut mieux ne pas choisir ? Evidemment que non. Tout ce qu’il faut, c’est comprendre votre propre mode de fonctionnement

D’où vient la pression que l’on se met face à une abondance de choix ? D’après cette étude américaine, elle vient d’une attitude dite de “maximisers“. Qui sont-ils ? Des gens qui prennent des décisions objectivement meilleures que la moyenne… mais qui en retirent une satisfaction moindre.

A l’inverse, il y a les Satificers (contraction “Satisfaction” et de “sufficient”). Eux, ils prennent des décisions moins optimales – mais ils en retirent malgré tout une satisfaction accrue. En schéma, ça donne ça :

En gros, les Maximisers privilégient l’exigence, et les Satisficers, l’efficacité.

Et pour vous, quelle serait objectivement la meilleure façon de prendre une décision ?

Objectivement ? Il n’y en a pas

Mais ça ne veut pas dire qu’on ne peut rien faire. Et c’est là qu’on peut revenir à notre Théorie des deux loups – qui nous rappelle qu’il faut savoir compter avec nos pulsions contradictoires.

On peut parfois, selon les moments, les humeurs ou les contextes, avoir envie de privilégier l’exigence ou la facilité. La perfection ou la satisfaction. Ces pulsions opposées qui cohabitent en nous comme les deux loups du conte.

Tout ce qu’on peut faire face à ces pulsions contradictoires, c’est essayer d’identifier votre loup bleu – celui que vous voulez voir triompher. Et pour ça, il y a quelques choses à faire :

-Limiter vos options
Une décision est coûteuse en énergie : c’est ce qu’on appelle la fatigue décisionnelle. Une des premières possibilités consiste à réduire vos options pour, le plus souvent possible, ne pas avoir avoir le choix et donc éviter d’avoir une décision à prendre. C’est ce que faisaient par exemple Steve Jobs, Obama ou Zuckerberg en décidant de s’habiller tous les jours pareil

-Ne pas se mettre inutilement la pression
Toutes les décisions n’ont pas la même importance. Vous avez un doute ? Commencez par prendre du recul. De quoi parle-t-on ? D’une bière dans un bar, d’un film à regarder ce soir ? Ou de choisir la personne que vous voulez épouser ? A questions simple, réponse simple : pas la peine de se mettre la pression pour rien. 

-Adapter votre niveau d’exigence
Qu’est-ce que vous recherchez vraiment ? Le choix parfait ? ou juste un petit plaisir simple ? Trouvez un niveau d’engagement correspondant à l’importance de la question. 

-Aller vers plus de sobriété
On vous en a déjà parlé, mais dans le genre, Satish Kumar a beaucoup à nous apprendre.

Conclusion ? La tentation du choix parfait est partout. Mais elle est 1– illusoire, et 2 – épuisante. Souvent, ça vaut le coup de diminuer ses attentes pour profiter un peu plus.

Alors finalement, on vous remet ce graph qui résume tout :

Perfection ? Satisfaction ? Pour chaque question, trouvez votre loup.

Puis nourrissez-le.

Longevity, Kung Fu & Time Travel

Newsletter #15
By Shi Deru (a.k.a. Shawn Xiangyang Liu).

Un article de Hakim Mamoni

A few years ago, I gained the motivation to train everyday after being taught to time travel by a Kung Fu master in China. Today, it‘s your turn…

Between 2006 and 2013, I was fortunate to live in the province of Sichuan, deep in the heart of mainland China. When my wife and I landed in Chengdu airport, on a cold winter day in March 2006, neither of us spoke Mandarin and we knew relatively little about the local culture. How we ended up in the city of Chengdu is a story for some other time, but upon our arrival we found ourselves instantly surrounded by 10+ million Chinese people, most of whom spoke little to no English. At first, the culture shock was intense, even though we had spent the previous year in South East Asia. Looking back, I realise that this was a small price to pay for the unique opportunities we encountered. What I learned there during those years helped me tremendously in many ways. One important lesson was how to regain and keep control over my own health.

Longevity

Chinese culture is an ancient one and an important part of it focuses on health and longevity. In every city, you find apothecaries packed with pots and jars filled with dried herbs, roots, mushrooms, insects and other wonders. In every neighbourhood, you can see elders taking care of their grandkids, or playing mah-jong, or doing all kinds of physical activities. In the early hours, you can see them practicing Tai Chi in public parks. In the afternoon, you can see them exercising in public “gyms”. In the evening, you can see them dancing in public squares. To my surprise, I never saw a mobility scooter or a Zimmer frame. Most Chinese elders can move around without mechanical assistance. In many ways, they are far healthier than their western counterparts. Most of them are mobile, flexible and some keep strong. One of their longevity secret begins with the knowledge of Qi.

Qi better known as ‘Prana’ in Hinduism or ‘Life Force’ in the West, is the central underlying principle in both Chinese traditional medicine and Chinese martial arts. It is described as a vital energy whose flow must be balanced for good health and longevity. Qi Gong, the practice of cultivating and balancing Qi, consists of gentle flowing movements and breathing exercises.

Prior to going to China, I was aware of Qi. My Judo teacher had introduced it to me from the age of 7. This idea has been forever popular across Asia, from India to Japan. But, it’s while I lived in China that, for the first time, I could see with my own eyes the stark difference in health between a population who had cultivated their Qi throughout their lives and one who had not. On one hand, most Chinese elders continue to use their ancient knowledge of Qi to keep themselves healthy. On the other hand, very few people in the West are aware of it and consequently most of them loose their flexibility and mobility much earlier in life.

Kung Fu

 

Whilst living in Chengdu, I had the immense honour to learn more about Qi from a true Kung Fu master, Shifu Li Quan. To this day, I have not met anyone as passionate and as dedicated to martial arts as he is. For many years, he travelled across China to perfect his skills. Over the last decades, he has taught Kung Fu to soldiers, police officers, bodyguards and civilians. Since 2008, his school in Chengdu, Kung Fu Family, welcomes students from all around the world. Our paths crossed only briefly but I will forever be grateful for all he has taught me.

One of the first things I learned for Shifu Li Quan was the meaning of the word Kung Fu ( Chinese: 功夫; Pinyin: gōngfu). To my surprise, he revealed that it simply means ‘practice’. It also means time, effort, achievement, skill, art and workmanship but most importantly, it means practice. Not just in respect to martial arts, but in respect to any acquired skill. Kung Fu applies to calligraphy, painting, playing music, or even cooking. Practice. Practice. Practice. Everyday you must practice!

One day after training, Li Quan told us a story that has stayed with me ever since. He told us of a man he had met during his travels across China. That man began learning Kung Fu much later in life than most, in his early fifties. But his dedication to training was as strong as that of younger students. And for years, he trained every day. When Li Quan met him, the man was in his seventies and after twenty years of daily practice, he had become a Kung Fu master. And even in what would be considered old age, he was healthy, agile, fast, and strong.

Those of you who have read the book ‘Outliers’ by Macolm Gladwell will be familiar with the 10,000 hours rule: it takes on average 10,000 hours of practice for anyone to master a skill. If you train for one hour every day, it will take just over 27 years. If you train for three hours every day, it will take just over nine years to become a master. Well in my opinion, Malcom Gladwell simply rediscovered in 2008 something Chinese people have known and used for thousands of years.

Time Travel

Now, let me show you how time-travel can help you stay motivated to get out of your comfort zone every day and exercise. Use this technique next time you’re sitting at work or at home and you’re struggling to get up and go for a walk, a run, a swim, or whatever exercise you may have in mind. But, before I begin, I invite you to first see for yourself what I witnessed first hand in public “gyms” found all across China. Please have a look at the brief video below (3min33sec) uploaded by Youtube User The Strenth Project. I would really like for you to understand what your future could look like…

Let’s begin. First, we are going to leap forward in time. To your 75th birthday, to be precise. Please close your eyes and project yourself into the future you desire. You saw in the above video what is achievable. What do you wish for? How healthy would you like to be on that birthday? Would you like to be able to walk, run, jump and play in the park with your kids and grandkids? Close your eyes and for the next few seconds, simply imagine just how mobile, flexible, agile and strong you would like to be on your birthday…

Now pause there for a second and ask yourself this simple question: If the day before your 75th, you were capable of doing all that you wished for because you were practicing doing it, how likely would your wish be granted the next day?

Most likely. Wouldn’t you agree?

Next, we are going to start moving back in time. But not too fast at first. Let’s roll back to the day before your 75th. Pause there for a second and ask yourself the same question: If the previous day, you were practicing all that you wished for, how likely would your wish be granted on the day before your 75th? Most likely too.

Now you get the gist, roll back time always asking the same question. Day by day at first, then weeks, then months and finally years. Don’t roll back all the way to today though. We don’t want you to experience one of those awful time-travelling paradoxes.

Roll back to exactly one year from now and stop there. Ask yourself this question: One year from today, considering how regularly you currently exercise, how likely will you be as mobile, flexible, agile, and strong as you wished to be for your 75th?

Most likely? If so, that’s great. You must be training regularly already. If not, it’s never too late. You know what to do: practice, practice, practice. Everyday remember the true life story of the fifty year old Chinese man who became a Kung Fu master in his seventies.

A Secret Hidden In Plain Sight

Qi is the key to time travel and longevity. All across Asia, many eastern elders know and embody that secret. Exercising is akin to sending Qi life force to your future self. Once you begin to do it regularly, you build up your ability to send vital energy further and further into your future. Exercising regularly will make your future self faster, stronger, healthier, more mobile and more agile. It will help you live longer.

And for anyone who has been thinking about exercising more regularly, I strongly recommend to begin with 10 minutes of Qi Gong every morning. It’s easy and anyone can do it. Check out the video below.

This is one of the path to longevity. One that has been practiced every day by millions of people for thousands of years. If you are interested in becoming one of the lucky super agers, I invite to consider entering the Optimum Health Challenge.

Live Long & Prosper. 🙂

Un article de Hakim Mamoni , SuiviFounder @ Optimizing Health, Fellow @ Anthemis Jan 29

L’ego est l’ennemi des bons leaders

Newsletter #15

L’ego démesuré qui accompagne souvent le succès enferme les leaders dans une bulle et altère leurs décisions.

Le jour de sa prise de fonction en tant que P-DG du groupe Carlsberg, multinationale de la bière, Cees ‘t Hart s’est vu remettre un pass par son assistant. Celui-ci lui permettait d’accéder directement à son imposant bureau du 20ème étage, sans que l’ascenseur ne s’arrête en chemin. De là, les baies vitrées lui offraient une vue magnifique sur Copenhague. Des avantages liés à sa fonction et qui en disaient long sur son pouvoir et son importance au sein de l’entreprise.

Les deux mois qui ont suivi, Cees les a passés à prendre ses marques. Cependant, durant cette période, il s’est aperçu qu’il voyait très peu de monde dans la journée. Comme l’ascenseur filait directement au 20ème étage et que seuls quelques dirigeants y travaillaient également, il n’avait que peu d’occasions d’interagir avec d’autres employés de Carlsberg. Cees décida alors de troquer son prestigieux bureau contre un poste inoccupé au milieu d’un open space, à un niveau inférieur.

Interrogé sur la raison de ce changement, il déclara : « si je ne rencontre pas les gens, je ne saurai jamais ce qu’ils pensent. Et si je ne suis pas capable de prendre le pouls de l’entreprise, je ne peux pas la piloter de façon efficace ». Cette histoire illustre bien la manière dont un dirigeant peut s’efforcer d’éviter l’isolement qui va de pair avec ce type de fonction. Le danger est réel pour les managers seniors, car plus ils montent dans la hiérarchie, plus leur ego aura tendance à s’hypertrophier. Et plus leur ego grandit, plus ils risquent de finir complètement isolés dans leur bulle et de perdre le contact avec leurs collègues, la culture de l’entreprise et, en définitive, avec les clients (lire aussi l’article : « Percer la bulle du P-DG »). Analysons cette dynamique délétère étape par étape.

Le « syndrome de l’hubris »

Lorsque nous montons dans la hiérarchie, nous acquérons du pouvoir. Du coup, les gens sont plus susceptibles de vouloir nous faire plaisir en nous prêtant une oreille attentive, en étant plus souvent d’accord avec nous et en riant à nos plaisanteries. Toutes ces choses titillent l’ego. Et quand l’ego est titillé, il grossit. Un phénomène que David Owen, ancien ministre britannique des Affaires étrangères, et Jonathan Davidson, professeur de psychiatrie et de sciences du comportement à l’université Duke, appellent le « syndrome de l’hubris » et qu’ils définissent comme étant un « trouble de la détention du pouvoir, en particulier du pouvoir associé à des années de succès ».

Un ego débridé peut biaiser notre perception de la réalité et fausser nos valeurs. Comme le dit Jennifer Woo, P-DG de The Lane Crawford Joyce Group, le plus grand détaillant de biens de luxe d’Asie, « gérer l’insatiable appétit de l’ego pour la fortune, la gloire et l’influence est la première des responsabilités de tout leader. » Lorsque nous cédons à l’envie dévorante de pouvoir de l’ego, nous ne sommes plus aux commandes. En réduisant notre champ de vision et en altérant notre comportement, il nous rend manipulables et nous amène souvent à agir à l’encontre de nos valeurs.

Notre ego nous rend manipulables

Notre ego est pareil à une cible que nous porterions sur nous. Et comme toute cible, plus il est gros, plus il est facile à atteindre. Ce qui nous fragilise vis-à-vis d’autrui. Parce qu’il requiert qu’on lui prête attention, il fait de nous des êtres manipulables et nous rend prévisibles. Une fois que les gens l’on compris, ils peuvent en jouer. Lorsque nous sommes victimes de notre besoin d’être perçu comme quelqu’un de formidable, nous finissons par prendre des décisions qui peuvent être dommageables pour nous-mêmes, notre équipe et notre entreprise.

Un ego boursouflé altère aussi le comportement. Quand nous estimons être seuls responsables de notre succès, nous avons tendance à devenir grossiers et égoïstes et nous sommes plus enclins à interrompre les autres. Ce qui est particulièrement vrai en cas de revers et de critiques. Ainsi, l’ego surdimensionné nous empêche de tirer les leçons de nos erreurs et érige une barrière défensive qui bride l’assimilation des enseignements que nous pourrions tirer des échecs essuyés.

Notre ego nous enferme dans une bulle

Enfin, en recherchant toujours les informations qui confirment ce qu’il souhaite croire, un ego hypertrophié réduit notre champ de vision. Il biaise notre jugement, nous fait perdre la réalité de vue et nous isole dans une bulle où l’on n’entend et ne voit que ce qui nous arrange. En conséquence, nous perdons le contact avec nos subordonnés, avec la culture à laquelle nous appartenons et, pour finir, avec nos clients et nos parties prenantes.

Réussir à se libérer d’un ego surprotecteur et surdimensionné et éviter de se retrouver dans une bulle sont des objectifs aussi difficiles qu’essentiels à atteindre. Cela demande de l’abnégation, de la réflexion et du courage. Voici quelques conseils pour vous aider à y parvenir :

– Recensez les avantages et privilèges que vous offre votre position. Certains vous permettent d’être plus efficace dans votre travail. Ce qui est très bien. Mais d’autres ne servent qu’à promouvoir votre statut et votre pouvoir et, en définitive, à gonfler votre ego. Réfléchissez aux privilèges dont vous pouvez vous passer. Cela peut être une place de parking réservée ou, comme dans le cas de Cees ‘t Hart, un pass pour l’ascenseur.

– Soutenez, développez les relations et travaillez avec des individus qui ne contribueront pas à l’inflation de votre ego. Embauchez des collaborateurs intelligents qui ne craindront pas de dire ce qu’ils pensent.

– L’humilité et la gratitude sont les pierres angulaires de l’abnégation. Prenez l’habitude à la fin de chaque journée de repenser à tous les individus qui ont contribué à votre succès ce jour-là. Concluez cette réflexion en envoyant un message de remerciement à ces gens-là (lire aussi la chronique : « Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité »).

L’ego démesuré qui accompagne le succès – un salaire plus élevé, un bureau plus prestigieux, des rires plus nourris – nous donne souvent l’impression que nous avons tout compris de la manière dont il faut agir pour être un leader. En réalité, c’est faux. Le leadership est avant tout une question humaine. Et les gens changent tous les jours. Si nous pensons avoir trouvé la clé universelle qui nous permettra de diriger autrui en toutes circonstances, c’est que nous avons perdu. Si nous tolérons que notre ego détermine ce que nous voyons, entendons et croyons, c’est que nous laissons notre succès passé porter atteinte à notre succès futur.

Article de Jacqueline CarterRasmus Hougaard paru le 26/12/2018 dans Harvard Business Review France

Pourquoi l’oubli peut vous sauver la vie

Newsletter #15

Quand on parle de la mémoire humaine, on a toujours l’impression, implicitement, que plus égalerait mieux. Mais voilà que de plus en plus de neurobiologistes affirment le contraire : oublier permet de nous rendre plus efficace ! Deux questions importantes surgissent alors : 1) oublier quoi ? et 2) plus efficace pour quoi ? C’est ce que tente d’expliquer l’article du blogueur scientifique Tom Siegfried publié la semaine dernière sous le titre « Why forgetting may make your mind more efficient ». Oublier, donc. Mais quoi au juste ?

En gros, tous les détails qui ne sont pas essentiels. Siegfried donne l’exemple d’un chien qui vous aurait déjà attaqué dans un parc. Si votre mémoire conserverait les moindres détails au sujet du chien (taille, couleur, longueur du pelage, des pattes, etc.) et du parc (sur le sentier de roche, près d’un banc, sous un grand arbre, etc.) il est possible que vous ne généraliseriez pas à d’autres chiens et à d’autres lieux une peur prudente qui vous évitera sans doute une seconde morsure. Votre humble serviteur qui s’était déjà fait sauter dessus par un chien alors qu’il était à la maternelle sait trop bien que c’est cette généralisation par oubli des détails superflus qui s’effectue en nous et permet, des décennies plus tard, d’entretenir spontanément une certaine prudence envers les chiens. Une prudence des plus adaptatives quand on y pense deux minutes. Si vous n’êtes pas convaincu, changez le chien pour un lion et l’auteur de ces lignes pour une gazelle. Vous comprendrez pourquoi l’évitement d’un point d’eau par la gazelle lorsqu’elle perçoit le moindre signal de félin pourra faire une différence entre la vie (et des descendants ayant hérité de ces mécanismes d’oubli et de généralisation) et la mort (des individus ayant une super mémoire des détails qui ne se sont pas méfié de ces signaux car ils ne correspondaient pas exactement à ceux qu’ils avaient mémorisés…).

Cela nous amène naturellement à répondre à la deuxième question : plus efficace pour quoi ? Pour prédire le meilleur comportement à adopter dans telle ou telle situation, tout simplement. Le neurobiologiste français Alain Berthoz disait déjà, il y a de nombreuses années :

« La mémoire du passé n’est pas faite pour se souvenir du passé, elle est faite pour prévenir le futur. La mémoire est un instrument de prédiction. »

Et j’ai parlé ici à plusieurs reprises, dont une juste avant les Fêtes, de toute cette mouvance en neurosciences où l’on considère le cerveau d’abord et avant tout comme une machine à faire constamment des prédictions. Pour le dire comme la neuroscientifique Maria Wimber dans l’article de Siegfried, le problème qui surgit lorsque l’on accumule les détails est celui de « l’overfitting » qui est l’inverse d’un bon modèle assez général pour être capable de s’accommoder de nombreuses situations similaires.

Tranquillement donc, différentes pièces du puzzle commencent à s’assembler pour laisser entrevoir une conception du cerveau qui s’éloigne des mauvaises métaphores informatiques et s’enracine dans une perspective évolutive qui met l’accent sur l’importance de l’action. Oublier les détails pour mieux généraliser et donc mieux agir permet, à long terme et en moyenne (pour employer une précision chère à Friston et Cie), de maintenir son organisme à l’intérieur des limites physiologiques de la viabilité, bref de ne pas crever prématurément !

Un petit bémol en terminant à propos du schéma de l’article de Siegfried visant à illustrer comment les engrammes mnésiques se forment et peuvent disparaître. Je préfère de loin l’illustration d’un article de Rodrigo Quian Quiroga où l’on évoque fort bien ce à quoi pourrait ressembler une assemblée de neurones sélectionnées formant l’engramme d’un souvenir de Luke Skywalker. Ou encore, la première illustration de l’article de 2015 de Sheena A. Josselyn et Paul W. Frankland, Finding the engram (et dont une partie illustre ce billet), les deux neurobiologistes dont l’article de revue de 2018, Memory Allocation: Mechanisms and Function, est cité comme référence par Siegfried.

Un article de Bruno Dubuc paru sur site génial le Blogue du cerveau à tous les niveaux (http://www.blog-lecerveau.org/) le Mardi, 22 janvier 2019