Adopter la perspective du balcon

Newsletter #21

William Ury, co-auteur (en 1982 avec Robert Fisher) de “Getting to Yes” (Comment réussir une négociation) nous propose ici un moyen, simple  – mais pas facile – d’arriver à un accord même dans les situations les plus difficiles — du conflit familial à, peut-être, le Moyen Orient.

La perspective du balcon permet d’aller du “non” vers le “oui”.

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21
Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive 

Reprendre le travail après un burn-out, un long cheminement émotionnel

Newsletter #21
Retourner sur un lieu de travail qui suscite le dégoût ne se fait pas du jour au lendemain. Dean Drobot/Shutterstock

Le burn-out est donc étroitement lié à un processus émotionnel, ce qui implique d’analyser le cheminement vers le retour à la vie professionnelle au prisme de ces émotions. Dès qu’il survient se met en effet en place un dispositif, inconscient ou non, de protection – psychologique et psychique – par rapport à un lieu de travail considéré comme toxique.

L’adaptation au management du modèle théorique de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross sur le processus de deuil est à ce sujet particulièrement éclairant. Si l’on reprend ce modèle par analogie, la période de burn-out correspond aux sept premières étapes.

La courbe du deuil. Le mot du coach

Des étapes identiques à celles du deuil

La première étape, c’est le choc. On arrive à un état physique où, quasiment, le corps ne fonctionne plus, ne répond plus. La personne vit un trop-plein vis-à-vis de son travail, une situation ressentie comme très violente.

Vient ensuite la deuxième étape, celle du déni. C’est une caractéristique des gens victimes de burn-out : les signaux qui indiquent le surmenage ne sont pas entendus, on ne veut pas voir que cela ne va pas malgré l’épuisement caractérisé. C’est là que la personne s’effondre – et ne peut plus faire grand-chose à ce stade, impuissante et dépourvue du moindre contrôle sur les évènements.

Une phase plus ou moins longue de repos est alors nécessaire, au cours de laquelle apparaît – troisième étape – la colère. La colère est une émotion de réparation face à un préjudice, une frustration ou une injustice. On prend ici conscience du fond jusqu’auquel on est descendu, on est en colère contre tout – son travail, son employeur, l’organisation –, on a le sentiment qu’on n’a pas été respecté.

On a également une part de colère contre soi-même, sur laquelle il est fondamental de travailler, d’où l’importance d’un accompagnement et d’un travail psychologique. C’est une étape particulièrement difficile car elle implique un retour sur soi, en l’extériorisant, en mettant des mots dessus. Elle s’accompagne d’une autre émotion, la peur, aux multiples visages en fonction de l’histoire de la personne.

La plupart du temps, les gens reviennent trop tôt au travail – souvent à l’étape de colère ou de la dépression. Il est pourtant crucial d’aller au bout du processus. Autrement, il est impossible de reprendre le travail, la colère, la peur et/ou la tristesse empêchant par exemple tout relationnel satisfaisant, notamment avec ses collègues.

Un travail sur soi avant de reprendre le travail

Reprendre le travail implique donc de ne pas revenir trop vite, d’avoir fait cette traversée, pris un vrai recul et fait un travail sur soi pour comprendre ce qui nous est arrivé. C’est ce qui permet d’aborder les étapes suivantes, si l’on poursuit le parallèle avec la courbe du deuil, de l’acception à la sérénité qui permet d’envisager de nouveaux projets.

L’accompagnement peut faciliter l’indispensable travail sur soi à réaliser avant le retour à la vie professionnelle. Photographee.eu/Shutterstock

Les facteurs de risques du burn-out sont, au niveau organisationnel, la surcharge de travail, la pression temporelle, le faible contrôle sur le travail, les faibles récompenses, le manque d’équité, les conflits de valeur, les demandes contradictoires et le manque de clarté dans les objectifs et les moyens.

Pour aborder la reprise du travail de façon la plus sereine possible, il faut au moins s’être interrogé sur tous ces facteurs et les avoir fait résonner dans sa propre expérience. Par exemple : comment puis-je gérer autrement ma charge de travail ? Ou alors, ai-je besoin de signes de reconnaissance explicites ? Que puis-je faire pour en recevoir ?

Après un burn-out, les choses ne pourront plus jamais être comme avant. Le traumatisme aura créé des changements psychologiques profonds chez la personne. Dans la grande majorité des cas, l’individu observe une forme de distanciation (mécanisme de protection et de mise à distance des émotions) avec le travail, mais aussi dans ses relations avec les autres au travail.

Elle a souvent pu prendre la mesure de ce qui est vraiment important : être vivant et avoir la santé. Elle sait faire ce qui est utile pour elle en termes d’énergie, pour retrouver la joie. Si la joie n’est pas là, c’est que l’on n’est pas au bon endroit.

Il faut ainsi avoir une idée précise de qu’on va mettre en place pour changer sa manière de faire au travail. Quelle est ma part de responsabilité dans ce qui m’est arrivé ? Qu’est-ce que je peux changer ? Par exemple : l’hyperconnexion, via notamment les e-mails ou le travail le week-end. Il faut être capable de mettre des garde-fous pour juguler le stress et l’hyperactivité.

Le burn-out trouve souvent ses origines dans une forme d’addiction au travail, qu’il faut savoir questionner. Il est également essentiel de sortir du triangle dramatique de victime-sauveur-bourreau mis en évidence par Karpman.

Ne plus endosser un statut de victime, au contraire être positif. Ne plus se croire sauveur et prendre conscience qu’on n’est pas irremplaçable – et donc qu’on peut travailler moins. Et ne plus être son propre bourreau, en n’écoutant pas les signaux de fatigue par exemple, en n’étant pas assez bienveillant avec soi-même.

Si le travail sur soi est fondamental, il ne peut résoudre à lui seul l’ensemble des problématiques liées aux interactions humaines. Il faut bien avoir conscience qu’à son retour au travail, les collègues ne vont pas forcément comprendre ce que l’on a vécu. Peut-être d’ailleurs que seules les personnes ayant vécu cette situation peuvent vraiment la comprendre.

Il est donc d’autant plus nécessaire de mettre en place des protections, car l’organisation ne le fera pas forcément. Et se résoudre, dans les cas extrêmes, à changer de travail. Ce changement, s’il est vécu en conscience, pourra alors permettre une réelle renaissance.

Un article de Catherine Pourquier, Professeur de Conduite du Changement, Burgundy School of Business, paru dans La Conversation le 7 mai 2019

Le péril de la méritocratie

Newsletter #21

Notre culture individualiste renforce notre EGO et inhibe notre GENIE

La plupart des gens que j’admire mènent une vie qui a la forme de deux montagnes.

Ils ont quitté l’école, ont commencé une carrière, ont fondé une famille et ont identifié la montagne qu’ils pensaient devoir gravir : devenir entrepreneur, médecin, flic. Ils ont fait ce que la société les a encouragés à FAIRE, comme créer une marque, connaître la réussite, acheter une maison, construire une famille, rechercher le bonheur.

Sur la première montagne, les gens consacrent beaucoup de temps à la gestion de leur réputation. Ils demandent : Que pensent les gens de moi ? Où dois-je me classer ? Ils essaient de remporter les victoires dont jouit l’EGO.

Ces années houleuses sont également puissamment façonnées par notre culture individualiste et méritocratique. Les gens fonctionnent selon cette hypothèse : je peux me rendre heureux. Si j’atteins l’excellence, si je perds plus de poids, si je suis cette technique d’amélioration personnelle, l’épanouissement suivra.

Mais dans la vie des gens dont je parle – ceux que j’admire vraiment – , il s’est passé quelque chose qui a interrompu l’existence linéaire qu’ils imaginaient pour eux-mêmes. Quelque chose s’est produit qui a révélé au grand jour le problème de la vie selon des valeurs méritocratiques et individualistes.

Certains d’entre eux ont eu du succès et l’ont trouvé insatisfaisant. Ils ont pensé qu’il devait y avoir plus dans la vie, un but plus élevé. D’autres ont échoué. Ils ont perdu leur emploi ou ont subi un scandale. Soudain, ils sont tombés et ne sont plus montés, et leur identité s’est trouvée être en péril. D’autres ont été frappés de plein fouet par quelque chose qui ne faisait pas partie du plan initial. Ils ont eu un cancer ou ont perdu un enfant. Ces tragédies ont fait que leurs victoires sur la première montagne semblaient, finalement, moins importantes.

 La vie les a rejetés dans la vallée, comme elle y jette la plupart d’entre nous, à un moment ou à un autre. Ils ont souffert et ont dérivé.

Certaines personnes sont brisées par ce genre de douleur et de chagrin. Ils semblent devenir plus petits et plus effrayés, et ils ne s’en remettent jamais. Ils sombrent dans la colère, le ressentiment et se renferment dans leur petite « tribu ».

Mais d’autres personnes s’ouvrent quoique brisées. Le théologien Paul Tillich a écrit que la souffrance renverse les schémas normaux de la vie et vous rappelle que vous n’êtes pas qui vous pensiez être. Le fondement de votre âme – de votre GENIE – est beaucoup plus profond que vous ne le savez. Certaines personnes regardent dans les profondeurs cachées d’elles-mêmes et se rendent compte alors que le succès ne remplira pas ces espaces. Seuls une vie spirituelle et un amour inconditionnel de la famille et des amis feront l’affaire. Ils réalisent la chance qu’ils ont. Ils sont en bas dans la vallée, mais sont en bonne santé ; ils ne sont pas détruits financièrement ; ils sont sur le point d’être entraînés dans une aventure qui va les transformer.

Ils se rendent compte que, tandis que notre système éducatif nous prépare généralement à l’ascension de telle ou telle montagne, notre vie est en réalité définie par la façon dont nous utilisons les moments d’adversité.

Alors, comment se passe ce renouveau ? Comment passer d’une vie basée sur de mauvaises valeurs à une vie basée sur de meilleures valeurs ?

Premièrement, il doit y avoir une période de solitude, de désert, un temps et un lieu où l’auto-réflexion peut se produire.

« Que se passe-t-il lorsqu’un enfant doué se trouve dans une nature sauvage où il est privé de tout moyen de prouver sa valeur ? », demande Belden Lane dans Backpacking With the Saints . Que se passe-t-il lorsqu’il n’y a personne, ni rien à faire ? Il s’effondre et alors l’EGO se dissout. « C’est alors qu’il peut être aimé. »

C’est le point essentiel. La voix égoïste de l’EGO doit être maîtrisée avant qu’une personne ne soit capable de donner et de recevoir librement de l’amour.

Puis, il y a le contact avec le cœur et l’âme (le GENIE) – par la prière, la méditation, l’écriture,… tout ce qui peut vous mettre en contact avec vos désirs les plus profonds.

« Dans les profondeurs sont la violence et la terreur dont la psychologie nous a avertis », écrit Annie Dillard dans Teaching a Stone to Talk : Expeditions and Encounters. « Mais si vous chevauchez courageusement ces monstres, et si vous tombez avec eux plus loin sur le bord du monde, vous trouverez ce que nos sciences ne peuvent ni localiser ni nommer, le substrat, l’océan ou la matrice ou l’éther qui renferme le reste, ce qui donne au bien sa puissance pour le bien, et au mal son pouvoir pour le mal, le champ unifié : notre préoccupation complexe et inexplicable de chacun envers les autres. »

Dans la solitude, le désir égotique d’estime disparait, et de plus grands désirs sont rendus visibles : les désirs du cœur (vivre dans l’amour avec les autres) et les désirs de l’âme (le désir de servir un idéal transcendant et d’être sanctifié par ce service).

De cette manière, les gens sont plus sensibles aux douleurs et aux joies du monde. Ils réalisent :  « Oh cette première montagne n’était pas ma montagne. Je suis prêt pour un plus grand voyage. »

Certaines personnes changent radicalement de vie à ce stade. Elles ont quitté leurs emplois en entreprise et enseignent à l’école primaire. Elles se consacrent à une cause sociale ou politique. Je connais une femme dont le fils s’est suicidé. Elle dit que la femme timide et effrayée qu’elle était est morte avec lui. Elle a trouvé sa voix et aide les familles en crise. J’ai récemment rencontré un ancien banquier. Cela ne lui a pas suffi et il aide maintenant les hommes qui sortent de prison. Un jour, j’ai échangé avec un australien qui a perdu sa femme, une tragédie qui a occasionné une période de réflexion. « Je me sens presque coupable de l’importance de ma croissance à la suite du décès de ma femme » m’a-t-il dit.

Peut-être que la plupart des personnes qui sont sorties d’un échec restent dans les mêmes jobs, avec la même vie, mais elles sont différentes. Il ne s’agit plus de soi ; il s’agit de relation, il s’agit de se donner soi-même. Leur joie est de voir les autres briller.

Dans leur livre intitulé « Practical Wisdom by Barry Schwartz », Barry Schwartz et Kenneth Sharpe racontent l’histoire d’un employé d’hôpital nommé Luke. Dans l’hôpital de Luke, il y avait un jeune homme qui s’était battu et qui s trouvait dans le coma. Le père du jeune homme était assis avec lui tous les jours dans une veillée silencieuse, et Luke nettoyait la chambre tous les jours.

Un jour, le père était sorti fumer une cigarette pendant que Luke faisait le nettoyage. Plus tard dans l’après-midi, le père trouva Luke et lui reprocha de ne pas avoir nettoyé la chambre. La réponse en première montagne est de considérer votre travail comme le nettoyage des chambres. Luke aurait pu rétorquer : « J’ai nettoyé la chambre. Vous étiez dehors en train de fumer. » La réponse en deuxième montagne est de considérer votre travail comme un service aux patients et à leur famille. Dans ce cas, vous retournez dans la chambre et la nettoyez de nouveau, pour que le père puisse avoir la sérénité de vous voir le faire. Et c’est ce que Luke a fait.

Si la première montagne concerne la construction de l’EGO et la définition du moi, la deuxième montagne consiste à se défaire de l’EGO et à dissoudre le moi.

Si la première montagne est une acquisition, la deuxième montagne est une contribution.

Sur la première montagne, la liberté personnelle est célébrée : garder toutes vos options ouvertes sans aucune retenue; une vie parfaitement libre est une vie sans attaches et sans souvenir; la liberté n’est pas un océan dans lequel vous voulez nager, c’est une rivière que vous voulez traverser pour atteindre l’autre côté.

La personne sur la deuxième montagne prend des engagements. Les gens qui se sont engagés envers une cité, une personne, une institution ou une cause ont jeté les amarres et brûlé les ponts derrière eux. Ils ont fait une promesse sans s’attendre à un retour. Ils sont dedans.

Je peux maintenant reconnaître les gens de la première et de la deuxième montagne. Les premiers font allégeance à eux-mêmes en dernier ressort ; les seconds font allégeance à un engagement en dernier ressort.

Je peux aussi reconnaître les organisations de première et de deuxième montagne. Dans certaines organisations, les gens sont là pour servir leurs intérêts personnels – toucher un salaire. Mais d’autres organisations exigent que vous vous abandonniez à une cause commune et que vous changiez ainsi votre identité même. 

J’ai décrit ce renouveau (EGO versus GENIE) en termes personnels, mais bien entendu, des sociétés et des cultures entières peuvent échanger de mauvaises valeurs contre de meilleures. Je pense que nous sommes tous conscients que la haine, la fragmentation et la déconnexion de notre société ne sont pas qu’un problème politique. Elle découle d’une crise éthique et spirituelle.

Nous ne nous traitons pas bien. Et la vérité c’est que 60 ans de culture  de première montagne hyperindividualiste ont affaibli les liens entre les hommes. Ils ont dissout les cultures d’éthique et de partage qui restreignaient le capitalisme et la méritocratie.

Au cours des dernières décennies, l’individu, le moi, a été au centre des préoccupations. Les praticiens de la deuxième montagne nous conduisent vers une culture qui place les relations au centre. Ils nous demandent de mesurer nos vies par la qualité de nos relations, de voir que la vie est un effort qualitatif, et non pas quantitatif. Ils nous demandent de voir les autres dans toute leur profondeur, et pas seulement en surface, et d’avoir le courage d’influence et de le faire avec un esprit de service. Ce peuple de deuxième montagne nous entraîne dans une nouvelle culture. Le changement de culture se produit lorsqu’un petit groupe de personnes trouve une meilleure façon de vivre et que le reste d’entre nous les copie. 

La révolution de ceux de la deuxième montagne nous oriente vers un objectif différent. Sur la première montagne, nous obtenons du bonheur, mais sur la deuxième montagne nous sommes récompensés par la joie. Quelle est la différence ? Le bonheur implique une victoire pour soi. Cela se produit à mesure que nous progressons vers nos objectifs. Vous obtenez une promotion. Vous avez un délicieux repas.

La joie implique la transcendance de soi. Lorsque vous êtes sur la deuxième montagne, on se rend compte qu’on vise trop bas. Nous sommes en concurrence pour nous approcher d’une petite lampe, mais si nous vivions différemment, nous pourrions sentir la lueur d’un véritable soleil. Sur la deuxième montagne, vous voyez que le bonheur est bon, mais que la joie est meilleure.

Un article de David Brooks paru dans le New York Times le 16/04/2019

David Brooks est chroniqueur au Times depuis 2003. Il est l’auteur de «The Road to Character» et du livre à paraître «The Second Mountain».