Pensée magique, quête de sens et méthode scientifique (par Claude Touzet)

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Zoologischer Garten, 1912.August Macke/Wikimedia

 

La pensée magique est une étape normale du développement de l’enfant (entre 2 et 6 ans) où il croit découvrir que ce qu’il pense peut agir directement sur le monde. Cela peut être traumatisant s’il croit être la cause d’événements négatifs comme une maladie ou un accident. Le traumatisme va persister aussi longtemps que sa croyance dans ses capacités. Il faudra qu’il découvre – ou qu’on lui explique – la différence entre le normal et le paranormal pour qu’il dépasse le stade de la pensée magique.

Pourquoi tous les enfants passent-ils par ce stade préopératoire ? Nous sommes une espèce intelligente parce que notre cerveau est en permanence à la recherche de liens entre des éléments jusqu’alors considérés comme indépendants. Cette quête de sens implique de détecter les coïncidences, qui seront ensuite validées (ou non) comme étant des liens avérés. Les premiers liens découverts sont les plus évidents, puis au fur et à mesure de notre apprentissage de la vie, nous découvrons des relations plus complexes. Parmi les premiers éléments glanés nous trouvons : « je lâche un objet alors il tombe », « j’ouvre la porte et les objets sont encore là » (ils n’ont pas bougé), « le feu passe au rouge et les voitures s’arrêtent ».

Admettons qu’un jour, un enfant pense « celui-là je ne l’aime pas » et que juste après on lui dise que cette personne vient de se casser la jambe. Son cerveau étant construit pour détecter les coïncidences, la détection aura lieu et cet enfant croit maintenant que lorsqu’il pense du mal d’une personne, celle-ci va se casser la jambe. Généralisant à partir de ce fait, il croit que ce qu’il pense change le monde… Évidemment, cela ne dure pas. Le monde ne se pliant pas à sa volonté, de nombreuses non-coïncidences vont l’obliger à admettre qu’il est en fait impuissant. Cela peut être très rassurant, mais aussi déprimant (comment expliquer et/ou changer le monde alors ?).

Les adultes et la pensée magique

Dans les lignes qui précèdent, nous avons laissé un enfant démoralisé par son incapacité à changer le monde par la pensée, mais de nombreux adultes croient fermement qu’ils le peuvent. Ce que nous appelons la foi (des croyants) est bien la définition d’une pensée magique. Selon eux, leurs intentions, prières et autres pensées ont une action sur le monde puisqu’elles touchent leur Créateur. Tous les adultes adeptes de la pensée magique n’adhèrent pas forcément à une religion. Les barreurs de feu, par exemple, sont persuadés de limiter au maximum les effets d’une brûlure avec une simple pensée ou prière. Ils existent depuis toujours, en France (plus de 6 000) et dans le monde entier. Pourquoi une telle omniprésence ? Une explication possible est qu’ils disposent d’un vrai pouvoir… Mais qu’en dit la science ?

Illustration d’une sensation douloureuse par Descartes. René Descartes, Traité de l’homme/Wikipédia

Par définition, la science et ses serviteurs les chercheurs s’intéressent à tous les faits inexpliqués. Les phénomènes non expliqués dans le domaine de la pensée magique sont regroupés sous le nom de « phénomènes para-normaux » (ou PSI). Des milliers d’études ont pointé l’existence de faits qui entrent dans cette catégorie. L’une des études parmi les plus récentes et les plus connues a été publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology en 2011, et confirmée en 2015. De quoi s’agissait-il ? Daryl Bem, professeur émérite à Cornell University a refait neuf expériences classiques de psychologie expérimentale – en inversant la causalité – et a obtenu des résultats probants. Par exemple, les sujets doivent deviner si une image va apparaître à droite ou à gauche de l’écran. Ils indiquent leur choix, puis un tirage aléatoire a lieu qui détermine où va apparaître la photo. Normalement, c’est du hasard (50 %), mais pour une catégorie de sujets – déterminée à l’avance – les probabilités de réussite sont de 56 % ! Mais, puisque les phénomènes PSI sont avérés, comment les expliquer ?

Il faut étudier le paranormal !

Pensée magique. Sydney Harris, _What’s So Funny About Science ?_ (1977).

Une publication scientifique est ainsi faite qu’elle doit permettre à d’autres chercheurs de refaire la même expérience afin de retrouver le même résultat. C’est cette reproductibilité des faits qui fait office de « preuve scientifique ». Qu’en est-il de faits qui ne seraient pas reproductibles par n’importe quelle équipe ? S’il fallait « croire » pour obtenir un certain résultat et qu’à défaut de croire on en obtienne un autre ? De tels faits existent, notamment ceux rapportés par D. Bem. Dans ce cas, la science d’aujourd’hui, avec sa méthodologie, n’a rien à dire : ce n’est pas de son ressort.

The ConversationPlutôt que de nier toute efficacité à la pensée magique, il faudrait en faire un sujet d’étude autorisé et financé. Quelques chercheurs se sont lancés et proposent des théories, pas très bien vues de la science « mainstream », qui prennent en compte l’expérimentateur (celui-ci n’est plus en dehors de l’expérience) : la théorie de la double causalité, qui entend faire le lien entre science et spiritualité, les ondes scalaires, ou encore les ondes d’échelle.

Claude Touzet, Maître de Conférences en Sciences Cognitives, Aix Marseille Université, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Comment lutter contre la fatigue mentale au quotidien

Développement personnel
Un article de HBR FRANCE par Tessa Melkonian

En réalité, votre salut ne dépend que d’une chose, votre capacité à mieux gérer votre attention.

Avez-vous souvent l’impression que vos journées filent sans que vous parveniez à lever la tête du guidon ? Que votre « disque dur » est saturé ? Si la réponse est oui, il est fort probable que votre situation professionnelle mobilise à outrance votre capacité d’attention. Cette surconsommation d’attention au quotidien s’accompagne vite d’un sentiment de perte de maîtrise sur sa charge, ainsi que d’une forte fatigue mentale. Les managers sont de plus en plus nombreux à en souffrir (lire aussi l’article : « Statut élevé, stress élevé »). Quelles en sont les raisons ? Et comment y faire face ?

Notre réserve d’attention est limitée

Deux raisons expliquent cette situation. En premier lieu, le nombre et la complexité des missions managériales traditionnelles ne cessent de croître. Le reporting se multiplie, à la fois en nombre et en complexité d’estimation, ou par l’augmentation du nombre de collaborateurs induit par l’aplanissement des structures. S’ajoutent à cela de nouvelles dimensions d’actions inconnues jusqu’alors, comme la gestion d’équipes virtuelles ou l’incorporation progressive des machines dans le travail via l’intelligence artificielle.

Cette profonde mutation de l’environnement confronte les managers à la nécessité de s’adapter toujours plus rapidement. Or, pour s’adapter et innover, il faut de la ressource attentionnelle. Si le manager parvient à préserver de l’attention disponible une fois toutes les tâches habituelles effectuées, il maximise sa capacité d’adaptation. Dans le monde militaire, on parle souvent de « cerveau disponible » pour décrire cette ressource attentionnelle résiduelle essentielle pour s’adapter si besoin à l’imprévu. Tout y est mis en œuvre pour la maintenir. Dans l’entreprise en revanche, cette notion d’attention ou de « cerveau disponible » reste encore peu développée au niveau managérial.

Choisir ses cibles

La notion d’attention a été introduite en management il y a une vingtaine d’années. Elle permet d’expliquer les décisions stratégiques et la capacité d’adaptation des firmes grâce à la notion d’agenda stratégique. Si cette approche très stimulante a donné lieu à de nombreux travaux en stratégie, elle reste encore peu exploitée au niveau managérial. Pourtant, le parallèle est pertinent pour les managers qui cherchent à regagner un sentiment de maîtrise sur leurs actions et à réduire leur fatigue mentale. Comme au niveau de l’entreprise, l’objectif pour le manager est de se bâtir un agenda stratégique afin d’orienter son attention managériale sur les sujets clés et de préserver suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter.

Le manager doit apprendre à orienter son attention sur les cibles importantes dans le contexte existant et à abandonner celles qui sont devenues obsolètes. Les modèles organisationnels et managériaux ont connu de profondes mutations ces dernières années. Il est donc logique que les cibles attentionnelles des managers aient également à évoluer. « Nettoyer » régulièrement leurs cibles d’attention permet aux managers de vérifier leur pertinence. Prenons l’exemple des théories de la motivation basées sur la connaissance fine des besoins collaborateurs, comme celle de Maslow (1943). Parfaitement adapté à une organisation pyramidale où un manager encadrait en moyenne cinq personnes dans une relation de proximité stable dans le temps, ce modèle l’est-il encore aujourd’hui ? La plupart des managers gèrent des équipes larges, souvent éclatées sur plusieurs territoires (français, européen et/ou mondial). Ils encadrent un nombre croissant de salariés en télétravail. Dans un tel contexte, le manager peut avoir des difficultés à personnaliser finement son management. Il a tout intérêt à concentrer son attention sur les processus de motivation les plus transversaux, c’est à dire ceux qui qui impactent le collectif dans son ensemble, comme la justice et l’exemplarité.

Quand tout devient urgent et important

Les recherches ont montré qu’une activité mentale soutenue visant la résolution de problèmes complexes épuise les ressources en glucose du sang et entraîne une forte fatigue. Pour l’éviter, le manager doit intégrer une approche centrée sur son énergie et non plus seulement sur son temps disponible. Les matrices urgent/important, bien connues, ne suffisent plus quand la plupart des tâches sont devenues urgentes et importantes. Deux pistes sont particulièrement intéressantes à intégrer :

1- développer au maximum les routines

Grâce à la mise en place de traitements automatiques des tâches, le manager économise des ressources cognitives et diminue sa fatigue. Pour préserver le « cerveau disponible » de leurs forces spéciales, les militaires travaillent la notion de « drill » qui renvoie à cette routine (technique d’entraînement militaire qui permet, via la répétition d’exercices physiques, de rendre des soldats aptes à exécuter sans surcharge mentale ni erreurs, des manœuvres collectives en situation de stress extrême). Au niveau managérial, automatiser au maximum le traitement de ses emails en choisissant de ne les traiter que deux fois par jour à heure fixe est un bon exemple (« Manage your energy not your time », de Tony Schwartz et Catherine Mc Carthy, Harvard Business Review). Cette simple décision réduit le sentiment d’être dérangé en permanence et la fragmentation de son attention. Le manager gagne ainsi en sentiment de maîtrise et en efficacité. Contenir les moments de gestion des mails dans des horaires fixes permet également de libérer des moments d’attention pour les sujets stratégiques.

2- instaurer des plages de récupération quotidiennes

L’idée ici est d’insérer dans son agenda des phases de récupération à des moments stratégiques. Les études ont montré qu’au-delà de 90 minutes, l’attention décroît dramatiquement, entraînant une perte d’efficacité substantielle. Insérer des pauses de quelques minutes toutes les 90 minutes, associées à un peu de mouvement, permet de recharger les batteries de manière très efficace. Le plus difficile reste de les sanctuariser dans son agenda stratégique. C’est au manager qu’il appartient d’être vigilant en se préservant des moments de récupération quotidiens face aux multiples sollicitations qui lui parviennent en permanence.

Au début, cet exercice de gestion stratégique de son attention, nouveau pour le manager, représente une charge mentale en soi. Mais les gains associés à la mise en place d’un tel pilotage stratégique sont majeurs. Ils permettent aux managers de s’assurer qu’ils disposent bien (dans le temps) de suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter efficacement sans s’épuiser.