Voici un sujet que nous abordons souvent avec mes clients.
Le vrai talent d’un dirigeant, c’est de savoir licencier avec justesse, et donc avec équité et bienveillance. Ceux qui peuvent s’en vanter sont malheureusement rares. Ce sont pourtant les seuls qui restent crédibles après avoir licencié un ou plusieurs collaborateurs. Etre leader par beau temps est relativement facile et la plupart des business schools l’enseignent. Rester bon leader par mauvais temps exige considérablement plus de talent. Et quel que soit le contexte, le licenciement est un extraordinaire révélateur de la qualité du leadership. Etre capable de licencier sans altérer la confiance ou réduire l’engagement de ceux qui restent est le test ultime. Quand on parle de licenciement, on ne peut pas considérer uniquement la réduction des coûts. D’autres critères doivent être pris en compte, comme l’évolution du niveau d’engagement des « survivants » ou de la confiance résiduelle envers la direction. Or, peu de dirigeants le mesurent.
[…] En dehors des questions d’équité, la plupart des reproches en matière de licenciement, qu’il soit économique ou non, portent moins sur le licenciement lui-même que sur la manière de le faire. Comme pour la gestion d’une pandémie, la gestion d’un licenciement se prépare avant la crise. […]
Lorsqu’ils ne peuvent pas compter sur la bienveillance de leurs dirigeants, les collaborateurs vont automatiquement rester sur leurs gardes. Cette posture sape évidemment la confiance. Licencier sans bienveillance a donc un effet dramatique sur l’engagement. Attention toutefois à ne pas confondre bienveillance et gentillesse. Etre bienveillant, c’est agir (sincèrement) dans l’intérêt de l’autre (on peut, par exemple, être bienveillant sans que cela fasse plaisir à l’autre). Contrairement à une autre idée reçue, être bienveillant, ce n’est pas traiter les autres comme on aimerait être soi-même traité. C’est plutôt traiter les autres comme eux ont envie d’être traités. Ce constat impose de comprendre la perception non seulement de ceux qui sont licenciés mais aussi des survivants. Même si ce grand écart n’est pas facile, il est indispensable.
A moins d’être sadique, devoir licencier quelqu’un est une épreuve émotionnelle. Pour la rendre moins douloureuse, nombreux sont les cadres qui inconsciemment font porter le fardeau de la responsabilité du licenciement à celui qui est licencié, particulièrement quand ils ne peuvent pas se réfugier derrière la soi-disant fatalité d’un licenciement économique : le collaborateur a mal travaillé, il s’est mal comporté, il n’a plus toutes les compétences requises, il manque de ceci ou de cela… Or, comme lors d’une séparation ou d’un divorce, la responsabilité est rarement uniquement le fait d’un seul des deux partenaires. Faire porter tout le fardeau à celui qui est licencié n’est pas bienveillant. […]
Extrait d’un article de Raphaël H. Cohen à retrouver sur le site de HBR France ici
Merci Gilles Granger pour l’extrait de MONEYBALL trouvé sur sa chaine Youtube Management & Cinéma
