CoVid <> Apollo 13 : la crise, mode d’emploi

Newsletter #30

Il y a tout juste 50 ans, en avril 1970, le vaisseau spatial Apollo 13 subissait une terrible explosion entre la Terre et la Lune.

Comme l’explosion stoppait Apollo dans sa course vers la Lune et mettait son équipage en danger mortel, le CoVid a stoppé notre économie en plein retour à la croissance et met désormais nos entreprises en grand péril.

L’objectif initial du vol Apollo 13 était d’aller se poser sur la Lune. Après l’explosion, les membres de l’équipage et du personnel au sol ont cru, quelques instants encore, que cet objectif pouvait être tenu. Tout le génie des acteurs de ce drame a été d’accepter de sacrifier totalement l’objectif initial puis de se tourner vers un nouvel objectif absolument opposé à tout ce à quoi ils s’étaient préparés : ramener l’équipage sur la Terre.

LE MODULE DE SERVICE D’APOLLO 13 PHOTOGRAPHIÉ PAR L’ÉQUIPAGE, APRÈS LA SÉPARATION DU MODULE DE COMMANDE. © NASA

Dans mes échanges actuels avec les dirigeants et les managers, je constate que presque tous ont décidé de réviser à la baisse leurs objectifs initiaux d’avant CoVid (chiffre d’affaire, marge, acquisition, cession, recrutements,…).

Partant de là, il s’agit alors pour eux de motiver les équipes et, dans le même temps, de préparer des plans de restructuration… On peut parier sur l’échec de ce processus !

A contrario, je vois très peu de dirigeants et managers appliquant le modèle Apollo 13, à savoir renoncer à leurs objectifs initiaux pour, après un audit de ce qui marche, se fixer de nouveaux objectifs non comparables avec les précédents (garder tous les collaborateurs,…).

L’histoire d’Apollo 13 étant un magnifique cas de résolution de crise, voyons de manière plus détaillée comment elle peut nous inspirer aujourd’hui.

L’article original ci dessous intitulé “Il y a 50 ans…” est paru sur le site Ciel & Espace en avril 2020.

Les commentaires en couleur dans l’article sont de Go Management. Les citations de Gene Kranz sont tirées du film Apollo 13 de Ron Howard.


Il y a 50 ans, Apollo 13 : revivez en images la catastrophe transformée en succès

En avril 1970, Apollo 13 devait être la troisième mission à se poser sur la Lune. Mais à 330 000 km de la Terre, une explosion oblige à un retour en catastrophe. Malgré les nombreuses difficultés, la Nasa sauvera ses trois astronautes. Pour cela, Apollo 13 reste un “échec réussi”.

 

Un équipage modifié juste avant le départ

De gauche à droite : Fred Haise, le pilote du module lunaire d’Apollo 13, John Swigert, celui du module de commande, et James Lovell, le capitaine de la mission. Seul Lovell est un vétéran de l’espace. À son actif : les missions Gemini 7, Gemini 12 et Apollo 8. Swigert a remplacé Ken Mattingly deux jours avant le lancement parce que ce dernier avait été en contact avec Charlie Duke qui avait attrapé la rougeole. La Nasa ne voulait pas prendre le risque que Mattingly, susceptible de l’avoir attrapée aussi, tombe malade une fois dans l’espace.

3… 2… 1… et déjà des ennuis !

Le 11 avril 1970, à 13 h 13, la fusée Saturne 5 décolle de cap Canaveral, en Floride. Premier incident : le moteur central du deuxième étage s’éteint deux minutes trop tôt. La combustion des quatre autres est prolongée pour compenser sa perte et la trajectoire n’est pas perturbée.

 

Un voyage de routine

=> Les premières semaines de l’année 2020 se passent bien pour nos entreprises… Les objectifs, les stratégies et les plans d’actions sont établis et connus de tous…

Lundi 13 avril, 20 h 24 : Apollo 13 est en route pour la Lune. À bord du module de commande Odyssey, les astronautes tournent une émission de télévision en direct. Au centre spatial de Houston (Texas), Fred Haise apparaît à l’écran. Mais quasiment aucune chaîne de télévision ne retransmet ce direct entre la Terre et la Lune. C’est déjà devenu trop banal…

 

« Houston, we’ve had a problem »

Au début de cette vidéo, on entend l’échange fameux entre le centre de contrôle qui demande une manœuvre de routine, le brassage des réservoirs, et l’équipage qui, juste après, lance l’alerte : « Houston, we’ve had a problem ».

=> LA CRISE : C’est le coup de tonnere… un peu comme le message télévisé du Président Macron le 17 mars 2020.

Le message de Swigert fige l’équipe au sol. Une demi-heure après l’émission, une explosion se produit sur le vaisseau lunaire. En quelques minutes, les contrôleurs de vol sont aux prises avec une cascade de problèmes.

=> C’est ici que Gene Kranz, le directeur de vol, interpelle les équipes qui sont en plein stress : « N’aggravons pas la situation en jouant aux devinettes ». Autrement dit, ON NE FAIT PAS DE SUPPOSITIONS. 

Sur cette image, les astronautes d’Apollo 14 Alan Shepard et Edgar Mitchell (assis), ainsi que ceux d’Apollo 17 Gene Cernan et Ron Evans (debout) contribuent à évaluer la situation.

=> Puis Gene Kranz ajoute : « Qu’est-ce qui marche dans ce vaisseau » : autrement dit, en crise il faut d’abord faire l’AUDIT de ce qui fonctionne, ce qui permet 1/ d’éviter de stresser en regardant LE VERRE A MOITIE VIDE 2/ d’éviter de de rêver aux opportunités qui vont s’ouvrir : on reste dans le PRESENT.

En fait, on frôle la catastrophe : le module de service d’Apollo 13 est hors d’usage. Il ne fournit plus ni propulsion, ni oxygène, ni électricité. En urgence, l’équipage quitte le module de service Odyssey et se réfugie dans Aquarius, le module lunaire (LM).

=> Après audit, seul l’Aquarius fonctionne. Cela impose un CHANGEMENT (et non pas une simple révision) D’OBJECTIF, DE STRATEGIE ET DE PLAN D’ACTIONS.

La Lune n’est pas pour cette fois

=> Gene Kranz va informer son équipe du changement d’objectif : « A partir de maintenant, on improvise une nouvelle mission » : ramener l’équipage sur la Terre. On abandonne la conquête spatiale. On passe à un PROJET HUMAIN : « On ne perdra pas nos hommes».

=> Il ajoute : « L’échec n’est pas une option ».

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose d’adopter UNE NOUVELLE STRATEGIE.

L’explosion s’est produite alors qu’Apollo 13 avait parcouru 90 % du trajet Terre-Lune. Seule solution pour les astronautes : contourner la Lune et profiter de son impulsion pour revenir vers la Terre.  Ensuite, une fois la trajectoire infléchie par l’attraction lunaire, les astronautes utiliseront le moteur de descente du LM pour ajuster leur direction.

Ici, une photo prise depuis le LM pendant le survol de la Lune.

Cette vidéo reconstitue ce que l’équipage d’Apollo 13 a vu lors de son survol de la Lune. La Nasa l’a créée grâce aux images de la sonde LRO.

 

Comment les ramener en vie ?

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose de rédiger UN NOUVEAU PLAN D’ACTIONS.

À Houston, on se creuse les méninges.

L’eau et l’électricité vont manquer. Seule solution : couper l’ordinateur, la plate-forme inertielle, les systèmes de guidage et de navigation, et surtout le chauffage. À bord, la température descendra jusqu’à 5 °C.

=> On ELIMINE tout ce qui pompe de l’énergie et de l’oxygène… SAUF les hommes !!!

La quadrature du cercle

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – demande de faire preuve d’innovation. Gene Kranz, le directeur du vol, dit aux personnes qui n’en font pas preuve dans cette crise : « Je me fiche de savoir pourquoi sont conçues les choses. C’est ce qu’elles peuvent faire qui compte ».

Le LM est conçu pour deux occupants, et non trois. Et certains équipements ne sont pas compatibles entre Odyssey et Aquarius. Entre autres : les filtres à gaz carbonique. Or ceux-ci sont indispensables pour éviter que le taux de CO2 ne grimpe trop et asphyxie les astronautes. Deke Slayton (veste à carreaux), le chef des astronautes, présente le bricolage imaginé pour ajuster un filtre carré sur une ouverture ronde. Un bricolage qui va fonctionner et permettre à l’air de redevenir respirable dans le module lunaire.

À bord d’Aquarius, on respire de nouveau…

=> Dans une crise, il y a des moments de répit…

Avec les moyens du bord, sur les indications de Houston, les astronautes bricolent le nouveau filtre à gaz carbonique pour Aquarius (le cube visible à côté de John Swigert).

Au risque de manquer la Terre

=> Dans une crise, il faut continuer jusqu’au bout : quand on traverse l’enfer, on ne s’arrête pas en route.

La Terre approche, mais Apollo 13 risque de rebondir sur l’atmosphère. L’équipage, épuisé, doit corriger la trajectoire. Le moteur du LM est allumé 14 secondes et Lovell, en pilotage manuel, ramène le vaisseau sur le couloir de rentrée.

« Un côté du vaisseau manque ! »

=> Une entreprise ne sort pas indemne d’une crise. Dans Apollo 13, les seules pertes sont matérielles et économiques…

17 avril, 7 h 14 : l’équipage a réintégré Odyssey et libère le module de service. Il découvre avec stupeur l’étendue des dégâts. L’explosion d’un réservoir à oxygène a soufflé toute une partie de la structure. En cause : une étincelle sur un fil électrique à nu, dont l’isolation a fondu lors d’un chauffage du réservoir, avant le départ.

« Adieu, Aquarius, et merci »

=> La crise représente un effort personnel pour chacun.

10 h 43 : libération du LM Aquarius, le « canot de sauvetage » des hommes d’Apollo 13. Celui-ci n’est plus nécessaire pour le retour dans l’atmosphère terrestre. Les astronautes rallument le module de commande qui ne fonctionne que sur ses batteries propres, d’une autonomie réduite, calculée uniquement pour la phase de rentrée atmosphérique. Les trois hommes sont déshydratés. Ils ont perdu à eux trois 14 kg et Fred Haise souffre d’une infection urinaire. Et ils encaissent une puissante décélération.

Le suspense du black-out

Dernière étape délicate : la rentrée dans l’atmosphère. Le contact radio disparaît pendant cette phase. Quatre minutes terribles pour Houston. En raison d’un angle d’entrée dans l’atmosphère légèrement différent de celui qui était prévu, le silence dure une minute trente de plus… Mais la communication se rétablit finalement et Apollo 13 remporte cette ultime épreuve. Les trois parachutes s’ouvrent. Odyssey apparaît sous les nuages.

La tension à Houston pendant les “longues” secondes de la descente de la capsule est sensible dans ce reportage sur le retour d’Apollo 13.

Une prouesse humaine

=> L’histoire ne retient pas l’échec sur le plan technologique, scientifique ou économique. Elle retient la prouesse humaine.

Le module de commande se pose en douceur sur l’océan Pacifique. L’amerrissage a lieu le 17 avril, à 12 h 07, près de 143 heures après le décollage. L’équipage est sain et sauf. C’est le soulagement au centre de contrôle. Réputée pouvoir résoudre tous les problèmes, quelle que soit l’urgence, l’équipe de Houston vient d’accomplir une prouesse. Et de transformer un échec en réussite.

=> Ainsi, dans la crise du CoVid, nous savons que nous ne pourrons pas réaliser ce que nous avions prévu, et pourtant, nous pouvons être motivés à réaliser quelque chose de radicalement différent et qui ne soit pas comparable…

À voir sur le web :

Boris Cyrulnik : “Il appartient aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà.”

Newsletter #29

Boris Cyrulnik est neuropsychiatre et conférencier. Selon lui, après la crise du Covid-19, de nombreuses entreprises, à l’arrêt ou ralenties actuellement, devraient faire preuve de résilience. Jusqu’à changer leur façon de produire, d’organiser le travail et de manager.

Comment analysez vous la crise actuelle, pensez-vous qu’il s’agit d’une épreuve enrichissante pour les entreprises en matière de résilience ?

Définissons d’abord la résilience : il s’agit de la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité. La résilience, c’est la reprise d’un nouveau développement après un traumatisme, et elle s’applique aussi aux entreprises. Après un choc, une crise, certaines sont traumatisées, mais se relèvent. Le trauma peut être collectif et individuel et concerner tant l’entreprise que les individus qui la composent.

La crise actuelle n’est qu’une épreuve parmi d’autres pour les entreprises, qui connaissent régulièrement des vagues de licenciement, des rachats, des fusions, des bad buzz, des problèmes financiers… Mais cette période devrait changer énormément de choses dans notre société. C’est pourquoi la plupart des organisations vont donc surmonter ce cap et faire preuve de résilience. Pour déclencher un processus de résilience, elles doivent s’adapter, revoir leur copie. Car si elles répètent le même processus qu’avant la crise, elles risquent de disparaître.

La crise du coronavirus va-t-elle changer le fonctionnement des entreprises ?

Des épreuves comme celle que nous vivons actuellement, il y en a régulièrement depuis des siècles. À chaque fois, cela nous oblige à changer de manière de vivre, donc de consommer, d’échanger, de produire et de travailler.

Si l’on ne change pas de manière de vivre, on remet en place les conditions de la catastrophe : un mode de consommation et des transports internationaux qui répandent un virus aux quatre coins du globe et de la France, des entreprises inadaptées au confinement et à la distanciation sociale, des modes de production trop dépendants de l’importation/exportation et de la délocalisation.

Statistiquement, la plupart des entreprises reprennent malgré les blessures et les échecs. Dans quelques mois, il y aura sans doute énormément de faillites, de petites entreprises qui ne pourront pas redémarrer, qui vont licencier, qui auront des dettes… Pour éviter cela, les autres seront obligées de s’adapter. Elles devraient probablement relocaliser leur production, réduire la part des importations dans ce processus, diversifier leurs activités, réorganiser les circuits de distribution en les ramenant à une échelle européenne plutôt que mondiale.

Les entreprises reverront aussi forcément leur organisation du travail : télétravail, horaires flexibles, autonomie des collaborateurs… tout ce qui aura été expérimenté pendant la crise avec plus ou moins de succès. Le télétravail avait déjà commencé à se développer avant la crise, mais il sera désormais incontournable, impératif. Il faudra aussi réorganiser les lieux de rencontre, ainsi que permettre une plus grande agilité dans le temps de travail.

Le confinement va-t-il changer également notre rapport au travail ?

Globalement, notre culture de la consommation, de l’éducation, du travail, vont inutilement vite. Il y a eu ces dernières décennies une sorte d’emballement global dans notre société ; un emballement qui a d’ailleurs provoqué l’épidémie de coronavirus, de par le boom des transports et de la consommation.

Pendant ce confinement, nombreux sont ceux qui découvrent qu’il est possible de travailler tout en prenant son temps. Avant cette période, j’avais par exemple des réunions, des cours et des conférences pratiquement tous les jours. Et soudain, je me suis retrouvé confiné, avec la possibilité d’aller à mon rythme, de travailler, de lire, puis de recommencer à travailler… Nous vivions jusqu’ici dans une culture du sprint. Nous étions toujours dans une course : vite se préparer le matin, vite sauter dans un train ou une voiture, vite travailler, vite manger… Sans avoir le temps de réfléchir, de rêver et de vivre l’instant présent. Maintenant, nous redécouvrons le silence, et nous réalisons que ce “sprint” n’était pas forcément nécessaire. Nous nous rapprochons aussi de nos familles, de nos collègues. Alors que nous sommes tous séparés par la distance, nous renforçons ou créons de nouveaux liens.

Nous prenons ainsi conscience de l’importance du lien social et de la solidarité, à tous les niveaux, notamment entre collègues. Nous constatons que la bienveillance est plus efficace que la quête de productivité. Demain, nous allons freiner sur tous les plans : nous consommerons moins mais mieux, nous réduirons le rythme de travail de nos enfants à l’école, et en entreprise, nous reverrons aussi nos priorités. La culture de la performance sera critiquée. Cette période va donc changer les relations dans l’entreprise, les cadences, le management, mais aussi notre rapport au travail.

Les relations humaines l’emporteront sur la recherche de la réussite professionnelle, l’addiction au travail et le surmenage. Et de cette période de confinement, émergera peut-être une nouvelle manière de vivre ensemble. Un maillage de future résilience pourra alors se tisser, dans la société, et dans les entreprises.

Les managers ont-ils un rôle à jouer dans la sécurisation des salariés actuellement ?

Les managers, qui jusqu’ici avaient pour fonction d’organiser un travail à flux tendu, des cadences et des rentabilités, devraient probablement changer de manière de travailler et de gérer leurs équipes. Ils seront davantage bienveillants et leur laisseront davantage de libertés.

En effet, pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Pour cela, il faut que les collaborateurs eux-mêmes entrent dans le processus de résilience. Il appartient donc aux managers, mais aussi aux RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà. Ils doivent pouvoir se sentir soutenus, afin de résister à cette situation difficile, et d’accepter ensuite de prendre un nouveau départ. Il s’agit d’organiser des réunions d’explication, des discussions pour faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent pas seuls et puissent mettre des mots sur leur traumatisme, voire leur souffrance.

En parallèle, le management doit aussi organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, sur les échecs ou les erreurs potentielles. Il pourra ensuite initier avec la direction un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement.

Ce confinement est une véritable situation d’agression psychologique. Pendant cette période, nous forgeons tous nos propres facteurs de résilience. Mais nous ne sommes pas tous égaux devant la résilience. Ceux qui avant la crise avaient acquis des facteurs de protection (confort matériel, culturel, affectif et familial) vont faire un effort mais surmonteront l’épreuve et pourront facilement déclencher un processus de résilience. D’autres sont plus fragiles, plus vulnérables, car ils ont acquis moins de ressources internes par le passé. Ils risquent de ruminer, d’être réellement traumatisés et de foncer droit dans le mur. Pour leur permettre de se relever, il leur faut des tuteurs de résilience.

Pour surmonter le confinement, laisser le trauma derrière soi et atteindre la résilience, les liens humains et les interactions sociales sont essentielles. Les conversations échangées avec des proches, mais aussi des collègues ou le manager sont indispensables, pour peu que l’on se sente écouté, compris et estimé. C’est ce qui apporte la sécurité psychologique nécessaire pour sortir plus fort d’une épreuve et s’adapter suite à un traumatisme. Les enfants développent la résilience grâce à leurs parents, ou en tout cas grâce au sentiment d’être important aux yeux d’une autre personne. En ce sens, le rôle des dirigeants, des managers et des RH est de faire savoir à chaque collaborateur qu’il est important, de lui montrer qu’on le prend en considération et qu’on lui fait confiance. Ils doivent soutenir et accompagner leurs équipes, rompre la solitude de chaque salarié, et entretenir le lien ; dès maintenant.

Comment voyez-vous l’après coronavirus ? Pensez-vous que nous aurons appris quelque chose de cette période compliquée ?

Actuellement nous ne sommes pas encore dans la résilience, mais dans la résistance : nous affrontons un virus, nous avons peur pour nos proches, nous avons peur de perdre notre emploi, de voir notre entreprise couler…  Le mois dernier, nous étions un peu sidérés, hébétés, confus. Maintenant, nous organisons la résistance. Puis viendra le temps de changer de culture.

Il y aura probablement après la crise une augmentation du chômage, des faillites, et hélas, la solidarité que nous voyons actuellement se développer face au danger n’y résistera pas. Mais cette période ne pourra pas être oubliée, et notre culture (de la consommation, du loisir, de l’éducation, du travail) va changer.

Il faudra réfléchir à pourquoi cette crise est survenue, et ce que nous pourrons mettre en place pour être plus forts la prochaine fois. Certaines entreprises voudront sans doute revenir à la situation d’avant l’épidémie, à la culture du sprint, mais la performance ne sera plus une valeur phare. Il devrait y avoir après la crise des débats philosophiques passionnants sur le sujet.

Un article de Fabien Soyez paru le

Sondage : La santé psychologique des salariés français largement atteinte après plusieurs semaines de confinement

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  • 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique (=> 66% ne le sont pas !)
  • ¼ présente un risque de dépression nécessitant un traitement,
  • ¼ d’entre eux déclarent que leur motivation professionnelle s’est dégradée
  • 79% des salariés plébiscitent le soutien de leurs collègues et 70% celui de leur N+1

Une étude réalisée par OpinionWay pour Empreinte Humaine, cabinet spécialisé dans les risques psychosociaux, alerte sur la nécessité de prendre en compte la santé mentale des collaborateurs pendant le confinement. La qualité de la reprise en dépend.

Étude sur les effets psychologiques du confinement sur les salariés

Quelles sont les conditions de confinement des salariés ? Que pensent-ils des mesures mises en place par leur entreprise ? Se sentent-ils soutenus ? Quel est l’état de leur bien-être ou de leur détresse psychologique ? Que peuvent faire les entreprises pour accompagner efficacement leurs salariés ? Font-elles ce qu’il faut pour protéger la santé psychologique de leurs salariés ? Autant d’indicateurs que le baromètre permettra de surveiller en plusieurs vagues (toutes les semaines) jusqu’au déconfinement.

Le constat est sans appel. Après quelques semaines de confinement et de télétravail, le bien-être psychologique des salariés s’est largement dégradé en perdant 10 points par rapport à 2016 (Enquête Eurofound 2016), 44% des salariés sont en situation de détresse psychologique et ¼ présente un risque de dépression nécessitant un accompagnement. Revue de détail et analyse.

« Via nos lignes d’écoute psychologique et webinaires, nos équipes ont constaté une augmentation de la détresse psychologique que nous avons voulu évaluer avec cette étude. Ces résultats sont très préoccupants et montrent l’urgence d’agir. Nous en appelons à une véritable prise de conscience des pouvoirs publics et des entreprises. La crise sanitaire a pris de court toute la société, les entreprises y compris. Mais elle n’exonère pas de notre responsabilité en tant qu’employeur en matière de protection de la santé de leurs salariés. Après les gestes barrières, il convient de mettre en place des actions pour la sécurité psychologique », déclarent Christophe NGuyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine, et Jean-Pierre Brun, co-fondateur d’Empreinte Humaine et expert conseil.

Les salariés français très atteints par le confinement

44% des salariés présentent de la détresse psychologique (27% modérée et 18% élevée) et ¼ des salariés est en risque de dépression nécessitant un accompagnement. « La détresse psychologique modérée est l’antichambre de la détresse élevée. Il faut absolument surveiller l’évolution de ces taux », commente Jean-Pierre Brun.

Charge mentale alourdie et cumul des rôles obligent, les femmes sont plus impactées par le confinement puisqu’elles sont 22% à être en détresse élevée contre 14% pour les hommes.

Enfin les managers sont particulièrement exposés, puisque 20% d’entre eux vivent une détresse psychologique élevée. « Les managers sont un pivot central dans l’entreprise. Il faut prendre soin d’eux mais surtout leur donner les outils pour prendre soin de leurs collaborateurs », poursuit Christophe NGuyen.

Les conditions de travail ont un impact majeur sur la santé psychologique des salariés

Seulement 45% d’entre eux peuvent s’isoler toute la journée pour travailler. 60% travaillent dans leur salon, 1/4 des salariés évoquent travailler plutôt dans une pièce fermée mais initialement n’étant pas dédiée à y travailler (chambre, salle de jeux, etc.). Etre confiné dans un logement de moins de 40 m2 est un facteur de risque important puisque 24,6% de ces personnes sont dans une détresse psychologique élevée. « Le télétravail n’est pas en soi un facteur de risque, ce sont les conditions dans lesquelles il s’effectue qui présentent des facteurs aggravants pour les salariés », précise Jean-Pierre BRUN.

Enfin, contrairement à une idée reçue, les personnes confinées en couple (20%) ou avec un enfant (22%) vivent une détresse élevée plus importante que les autres (rappel : 18%). La question de l’équilibre des vies en situation de confinement est devenu un facteur de risque.

Le chômage partiel ou total des actifs : un facteur anxiogène

Le chômage apparait bien entendu comme un facteur de risque puisque 1/5 des répondants au chômage technique partiel présentent une détresse psychologique élevée. Cette proportion monte à ¼ pour les salariés au chômage technique total.

La performance ressentie et la motivation des salariés régressent

Une vigilance s’impose sur le suivi de la motivation professionnelle qui s’est détériorée pour 1/4 des salariés (26%) depuis le début du confinement. Cette détérioration est de plus grande ampleur chez les femmes (30%), les salariés d’IDF (31%), et pour les salariés confinés avec un ou plusieurs autres proches (32%). Enfin, les personnes présentant une détresse élevée considèrent que leur performance s’est dégradée de 50%.

« La santé psychologique, mais aussi la performance déclarée et la motivation se dégradent avec la durée du confinement. La question de du lien entre performance et bien-être est encore plus d’actualité dans ce contexte. Nous allons réaliser d’autres sondages dans les prochaines semaines pour suivre les évolutions », commente Christophe Nguyen.

Les efforts des entreprises salués par les salariés…

7 salariés sur 10 considèrent que l’entreprise fait son maximum pour aider les salariés et 8/10 ont confiance envers leurs collègues pour les accompagner. Lorsqu’on les interroge dans le détail, sur le soutien qu’ils estiment recevoir des différents acteurs de l’entreprise, les salariés plébiscitent principalement celui de leurs collègues (79%), puis de leur N+1 (70%). Viennent ensuite la direction de l’entreprise (67%), la DRH (59%). Enfin 22,6% d’entre eux disent que leur entreprise n’a mis aucune mesure en place. Et à peine 15,6% des répondants disent que leur entreprise affiche les mesures sanitaires de base du gouvernement.

« Même si le COVID19 est exogène, l’entreprise a des moyens de protection psychologique. La durée du confinement est en lui-même un facteur de stress, il reste un mois au moins, les actions doivent se mettre en œuvre dès maintenant », souligne Jean-Pierre Brun.

…Mais elles n’en font pas assez en matière de sécurité psychologique

Les salariés sont aujourd’hui partagés quant à l’investissement de leur entreprise dans la santé psychologique et la prévention des risques psycho-sociaux de ses employés. Ainsi, seulement 1/3 d’entre eux sont d’accord pour dire qu’ils sont bien informés sur ces risques, que leur direction montre son engagement dans ce domaine et le considère aussi important que la productivité, ou encore que la prévention du stress implique tous les niveaux hiérarchiques de leur organisation.

Les personnes vivent moins de détresse psychologique élevée si elles se sentent soutenues par leur direction (16% vs 21%), la DRH (16% vs 20%), leurs collègues (16% vs 25%) ou confiance envers leur direction (17 vs 21%) et manager (15,5 vs 25%). Ces marques de soutien sont une puissante protection de la détresse psychologique. Toutefois, elles ne sont pas suffisantes pour réduire totalement la détresse psychologique.

« Il est temps de dépasser les uniques numéros verts sans logique de prévention de fond ou les apéros virtuels qui ne sont pas suffisants au regard des enjeux de santé publique et de mettre en place de vrais programmes de santé psychologique des salariés et des managers impliquant en premier lieu l’engagement des comités de direction. La situation est inédite pour tout le monde, des solutions sont possibles, les principes de précaution doivent s’appliquer. La grande majorité des entreprises font preuve de soutien. Sur le plan des risques psychosociaux, il est urgent de développer une culture de sécurité psychologique. À l’heure où les entreprises se projettent dans le déconfinement, cette étape doit prendre en compte l’état psychologique des personnes pour réussir », conclut Christophe NGuyen.

Méthodologie de l’étude : Le Baromètre « Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés » Opinion Way pour Empreinte Humaine, a été réalisé en ligne. Les interviews ont été faites du 31 mars au 8 avril 2020 auprès d’un échantillon de 2003 salariés représentatif et constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de secteurs d’activités, de nature d’employeur et de taille d’entreprises. La mesure de la détresse psychologique se base sur un indicateur validé scientifiquement traduit en 25 langues dans des centaines de publications scientifiques. Il est un indicateur précoce d’atteinte à la santé mentale qui évalue la dépression et l’anxiété. Il s’agit d’un indicateur qui identifie, dans une population, les personnes qui sont plus à risque d’ être atteintes de troubles mentaux sérieux.

Voir le communiqué de presse du 20 avril 2020 ici

Gwynne Shotwell : SpaceX’s plan to fly you across the globe in 30 minutes

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Tout dans cette interview de G. Shotwell (la bien nommée DG de SpaceX), est passionnant. Il y a bien sur ces défis technologiques incroyables que propose SpaceX.

Mais le moment qui a retenu mon attention est celui où elle explique comment, en tant que “manager intermédiaire”, elle use de 2 solutions pour jouer le mieux possible son rôle entre son patron, Elon Musk, et ses équipes. Et depuis qu’elle pratique cela… elle a moins de stress et ses équipes aussi !

Quel est le ratio de conversion entre le temps d’Elon et le temps réel ?

GS : Vous me mettez dans une position difficile. Je vous en remercie. Il n’y a aucun doute qu’Elon est très agressif dans ses délais, mais franchement, cela nous pousse à faire les choses mieux et plus vite. Je crois que tout le temps et tout l’argent du monde ne produisent pas la meilleure solution, mettre cette pression à l’équipe pour avancer vite est très important.

On dirait que vous jouez un rôle intermédiaire clé. Il fixe ces objectifs fous qui font leur effet, mais qui, dans d’autres circonstances, pourraient faire exploser une équipe ou imposer des attentes impossibles. On dirait que vous avez trouvé un moyen de dire « Oui, Elon », puis de réaliser cela de façon acceptable à la fois pour lui et votre entreprise, pour vos employés.

GS : Il y a deux prises de conscience importantes pour cela. D’abord, quand Elon dit quelque chose, vous devez marquer une pause et ne pas lâcher immédiatement : « C’est impossible » ou « Pas moyen que nous le fassions. Je ne sais pas comment. » Vous vous taisez, vous y réfléchissez et trouvez un moyen de réaliser cela. L’autre chose dont je me suis rendu compte rendait plus difficile ma satisfaction professionnelle. J’ai toujours eu l’impression que mon boulot était de prendre ses idées, de les transformer en objectifs pour l’entreprise, de les rendre atteignables, et de détourner l’entreprise de cette pente raide, confortablement. J’ai remarqué qu’à chaque fois que nous y arrivions, et que nous nous retournions, que les gens étaient à l’aise, alors Elon lancait quelque chose et soudain, nous n’étions plus à l’aise, nous remontions à nouveau cette pente raide. Mais, un jour, j’ai réalisé que c’est son travail à lui, et que mon travail est que l’entreprise soit presque à l’aise afin qu’il puisse nous pousser, nous remettre sur la pente, alors j’ai beaucoup plus aimé mon travail, au lieu d’être toujours frustrée.

CA : J’ai estimé que le ratio de conversion du temps d’Elon à votre temps est un facteur deux, en suis-je loin ?

GS : Ce n’est pas si mauvais mais c’est vous qui l’avez dit, pas moi !!!

Les enseignements d’Edward Deming

Newsletter #25

Ce reportage raconte la mise en oeuvre des enseignements d’Edward Deming chez Pontiac au coeur des années 60.

Il y a dans ces enseignements absolument tous les ingrédients pour opérer aujourd’hui encore les transformations efficaces au sein des entreprises : le travail commence par les dirigeants (l’escalier se balaie par le haut)… les chiffres ne sont pas la vision… le principe de subsidiarité… des collaborateurs satisfaits font des clients heureux… l’information doit circuler… le développement personnel est vital… améliorer les processus plutôt que les tâches… faire de ses fournisseurs des partenaires durables… privilégier le leadership sur le management… etc

Merci à Vincent D pour ce cadeau et la traduction !

« Le manager malgré lui » : quand Molière éclaire la bêtise organisationnelle

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Dans un essai intitulé « The stupidity paradox », les professeurs Mats Alvesson et André Spicer mettent en garde les managers des institutions bureaucratiques qui ne laissent aucune place à l’expression de l’intelligence humaine. À cet égard, ils parlent d’un phénomène de « stupidité fonctionnelle ». Au cœur de leur paradoxe, ils dénoncent l’affectation des salariés les plus compétents aux tâches les plus stupides.

Illustration de Pierre Brissart pour une édition de 1682 du Médecin malgré lui.
Wikimedia commons

Le plus édifiant dans l’ouvrage d’Alvesson et Spicer, c’est la manière dont ils démontrent l’attrait suscité par cette stupidité fonctionnelle sur le court terme. En effet, l’absence de remise en question et la conservation de structures processuelles séculaires assurent une certaine stabilité et des économies de moyens conséquentes. Cependant, lorsqu’elle est pensée sur le long terme, la stupidité fonctionnelle devient dévastatrice. Elle est marquée par l’imitation de la concurrence et la poursuite d’objectifs spécieux. Cette stupidité pérenne devient alors la plus pure illustration de la bêtise.

La paradoxe de la stupidité (Ghislain Deslandes, 2017).

La littérature comme réservoir de motifs

Quatre siècles avant Alvesson et Spicer, Molière s’intéressait lui aussi à la bêtise, mais dans un tout autre contexte que celui des organisations. En observateur acerbe de la société de son temps, Molière a mis en scène la plupart des travers humains : l’avarice, l’hypocrisie, l’infidélité et surtout la bêtise. Dans Le médecin malgré lui, le dramaturge français nous offre une caricature sans concession des médecins du Grand Siècle. Dès lors, l’écriture satirique du dramaturge apparaît essentielle pour mieux comprendre les rouages subtils de la bêtise humaine.

Et si finalement Molière devenait un auteur tout aussi incontournable qu’Alvesson et Spicer pour penser la bêtise dans les organisations ? Il s’agirait alors de considérer la littérature comme un réservoir de motifs dans lequel on viendrait puiser des éléments de réflexion pour mieux comprendre ce qui se joue dans les organisations.

Cette invitation à un dialogue entre les deux champs disciplinaires a notamment été initiée par l’économiste et professeur émérite à Stanford, James Gardner March. En effet, ce professeur a marqué des générations d’étudiants en délaissant les classiques « études de cas » pour travailler à partir d’œuvres littéraires comme « Guerre et Paix » ou « Don Quichotte ».

Dans l’ouvrage collectif Littérature et management paru en 2018, les professeurs Fabien de Geuser et Alain Max Guénette saluent eux aussi les potentialités offertes par la littérature pour enrichir les modèles gestionnaires. Dès lors, littérature et sciences de gestion ne doivent pas être envisagées comme deux champs hermétiques mais bien comme deux domaines qui s’interpénètrent mutuellement.

Les deux formes de la bêtise

On distingue traditionnellement deux formes de bêtise. Il y a tout d’abord une bêtise première, une bêtise essentielle qui est l’apanage de l’inculte, de l’ignorant et de l’incompétent. Elle résulte de l’absence d’études approfondies ou d’un manque de compétences techniques. Même si elle peut se révéler dangereuse, cette première forme de bêtise est curable grâce à l’injection soutenue des connaissances qui font défaut.

Cependant, s’il suffisait d’être intelligent pour ne pas être bête, autrement dit si la bêtise n’était qu’une affaire d’inculture ou d’ignorance alors l’espoir serait permis. Malheureusement, les choses ne sont pas si simples.

Loin d’endiguer la bêtise, l’intelligence peut avoir pour effet de donner à l’imbécile la conviction littéralement confortable que la bêtise ne le concerne pas. C’est ce que le philosophe Clément Rosset appelle la « bêtise du second degré », c’est une bêtise intelligente mais foncièrement incurable puisque l’imbécile croit qu’il est déjà sauvé. L’homme bête brandit alors sa culture comme un parafoudre oubliant par là même qu’il suffit de croire qu’on échappe à la bêtise pour tomber dedans.

Dans ces conditions, la bêtise n’épargne personne, c’est une menace incessante et cette menace, l’imbécile y succombe d’autant plus aisément qu’il se croit à l’abri. Dès lors, cette bêtise du second degré n’est pas tant une affaire de contenu qu’une affaire de forme. La bêtise n’est pas du tout comme on le croit habituellement une chute ou une rechute dans l’animalité ou dans l’anormalité, elle n’est pas irrationnelle, c’est au contraire l’affirmation d’une raison suffisante, d’une raison outrecuidante, imbue d’elle-même et qui se réclame des grands principes de la logique.

Quand le costume ne fait pas le manager

Il faut ici rappeler que dans les « entreprises, le management fait souvent partie des propositions d’évolution ». On serait ici tenté de pasticher Simone de Beauvoir, dans Le deuxième sexe en affirmant qu’« on ne naît pas manager, on le devient ».

Il suffirait alors de quelques cours reçus en MBA ou de quelques séminaires de coaching pour faire du salarié lambda un encadrant crédible. Si le costume ne fait pas le manager, le titre fonctionne encore moins comme un énoncé performatif. Il ne suffit pas de décréter un salarié manager pour qu’il le devienne effectivement. L’ancienneté et quelques conseils reçus sur le tas ne permettront pas nécessairement de faire d’un bon technicien un manager digne de ce nom.

C’est là où Molière nous donne de précieuses leçons avec sa pièce « Le Médecin malgré lui ». En effet, on y découvre le personnage drolatique de Sganarelle, un bûcheron et ivrogne notoire converti en médecin pour échapper aux coups de bâton. En enfilant les vêtements des médecins du XVIIe siècle, Sganarelle multiplie les ruses et prend sa nouvelle fonction très au sérieux. Tout au long de la pièce, il s’ingénie à dispenser de véritables consultations. Si on suit le sens littéral du texte, l’attitude de Sganarelle déguisé en faux médecin relève avant tout d’une bêtise du premier degré, c’est-à-dire de l’incurie de celui qui ne sait pas vraiment ce qu’il fait.

« Le malade imaginaire » (Honoré Daumier, autour de 1860).
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Tout comme on ne s’improvise pas médecin, on ne s’improvise pas manager non plus. La négociation, l’intelligence relationnelle ou encore le leadership sont des qualités essentielles qui oscillent entre innéité et acquisition. On peut aisément transposer le ridicule provoqué par l’imposture de Sganarelle à certaines situations managériales. Le nouveau manager se retrouve alors parachuté du jour au lendemain dans un rôle qui n’est pas le sien par un simple mécanisme de promotion. Il devient manager malgré lui.

Le cas du « sale con »

Le « sale con » ou « asshole » pour reprendre le terme du professeur Robert Sutton que l’on peut rencontrer dans les organisations est l’archétype de ce que Rosset appelle la bêtise du second degré. Tel Moïse sauvé des eaux, le « sale con » pense échapper à la bêtise en brandissant un pseudo-vernis managérial en guise de paratonnerre.

Malgré le caractère frivole de la sémantique utilisée par Sutton, le sujet est très sérieux voire même capital pour les organisations. Pour ce théoricien du management, il apparaît indispensable d’analyser le comportement des individus pour en comprendre les conséquences organisationnelles. Sutton établit notamment une distinction entre le « sale con occasionnel » et le « sale con certifié ». Le premier a pu se laisser aller ponctuellement à un comportement déplacé tandis que le second use en permanence d’une attitude toxique envers ses subordonnés. Même si le premier doit faire l’objet d’une surveillance, le second représente un véritable danger pour les organisations.

Chez Molière, il faut se hisser au-delà du discours de Sganarelle et des protagonistes pour comprendre la portée globale de la pièce. Il s’agit alors de dépasser la lettre du texte à proprement parler pour en comprendre l’esprit. Dans « le Médecin malgré lui », Molière nous propose plus largement une satire de la médecine de son temps qui reste encore valable de nos jours.

Acte II, scène 4 du Médecin malgré lui : Sganarelle « ausculte » Lucinde (Théâtre Hatier, 2015).

Le jargon pédantesque employé par Sganarelle est un moyen efficace pour élaborer une critique acerbe des théories et des pratiques médicales en vigueur. Si le cas particulier de Sganarelle relève davantage d’une bêtise du premier degré en raison de son inculture scientifique, le cas plus général des médecins est la parfaite illustration d’une bêtise du second degré. Molière fustige ici le mythe du médecin thaumaturge capable d’accomplir des miracles. En réalité, le praticien ne fait que reprendre les dires des Anciens, sans les contrôler par l’expérience. L’honneur est sauf tant que la théorie est respectée.

Le recours systématique aux sentences latines est aussi une des caractéristiques de l’art médical de l’époque. Que personne n’y comprenne rien importe peu, l’essentiel pour le médecin, c’est de se comprendre lui-même. Une telle attitude est le symptôme aigu d’une autosuffisance identitaire qui refuse de s’ouvrir à autrui, de dialoguer et d’argumenter. Dès lors, Molière s’inscrit dans la longue tradition littéraire de la satire des médecins. On les moque, on rit d’eux pour dénoncer leur inefficacité ainsi que leur vanité et leur insupportable superbe. Le « sale con » évoqué par Sutton est ici esquissé en filigrane.

« Vouloir conclure »

Difficile de trouver le mot de la fin sur un tel sujet. En effet, Flaubert rappelle dans sa « Correspondance » que : « la bêtise consiste à vouloir conclure ». C’est la volonté qui est importante ici. En effet, toute conclusion n’est pas bête. C’est la volonté de conclure, c’est-à-dire d’avoir le dernier mot, le mot de la fin qui relève d’une bêtise profonde. Risquons-nous malgré tout à quelques mots de conclusion. En mettant en scène un bûcheron grossier devenu médecin, Molière nous invite plus que jamais à débusquer les imposteurs et autres charlatans qui peuplent nos existences.

Pour le philosophe Alain Roger, nul doute que la bêtise absolue résulte d’un ego surdimensionné et d’une confiance en soi inébranlable. Autosuffisance, pédanterie et sentiment insulaire, tels sont les signes de celui qui se prend pour l’unique but de ses actions. En somme, qu’il s’agisse des médecins ou des managers, tous feraient mieux d’admettre qu’ils ne sont pas omniscients, ils en seraient bien plus respectables.


Article rédigé sous la supervision de Ghislain Deslandes, philosophe et professeur à ESCP Business School.The Conversation

Thomas Simon, PhD Student, chargé de cours en RH, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

A quoi sert la « raison d’être » dans les entreprises ?

Newsletter #23

Les entreprises peuvent désormais intégrer dans leurs statuts « une raison d’être ». Mais pour que celle-ci ne devienne pas une coquille vide, elle doit s’inscrire dans un véritable cadre stratégique.

Dans leur rapport rendu au gouvernement en préparation de la loi PACTE, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT et Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, ont proposé de modifier l’article 1835 du Code civil. La proposition a été retenue et les entrepreneurs qui le souhaitent peuvent modifier depuis mai 2019 les statuts de leur entreprise pour inscrire une raison d’être « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Le vote de la loi PACTE a ainsi entraîné dans son sillage de nombreuses initiatives de la part de dirigeants (Thierry Breton, P-DG d’ Atos, Alexandre Bompard, P-DG de Carrefour, Philippe Brassac, directeur général du Crédit Agricole…). Face à cet engouement, le risque majeur est que cette innovation juridique génère très rapidement des déceptions et conduise à des impasses si elle ne sert pas de clé de voûte à un véritable projet stratégique.

 

© GETTY IMAGES

La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants. C’est le cas par exemple de l’entreprise agroalimentaire familiale Nutriset qui se donne pour objectif « d’apporter des propositions efficaces aux problématiques de nutrition/malnutrition des enfants ». Le groupe de distribution Carrefour a quand lui décidé d’inscrire l’enjeu de la « transition alimentaire pour tous » dans ses statuts. A travers les raisons d’être qu’elles choisissent, les entreprises se positionnent sur des questions d’intérêt général ou des enjeux qui vont au-delà de la recherche du profit à court terme. La notion de lucrativité ne disparaît pas, mais l’entreprise se donne pour objectif d’associer résultats économiques et missions d’intérêt général. Missions qui vont se matérialiser par la formalisation et la prise en compte d’objectifs sociaux et environnementaux : diminution de l’empreinte écologique, amélioration des conditions de travail, revitalisation d’un territoire, etc.

Des risques d’instrumentalisation

Les initiatives récentes des dirigeants en matière de raison d’être se font souvent à grand renfort de plans médias destinés à convaincre leur audience qu’un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de leurs entreprises. Si l’inscription d’une raison d’être dans les statuts n’est motivée que par le souhait de combler un déficit de visibilité ou de légitimité, il est probable que cela se retourne contre l’entreprise et ses dirigeants. Le risque : passer très rapidement de l’enthousiasme à la déception et que l’entreprise concernée perde sa crédibilité. Les raisons d’être trop rapidement déterminées ou mal formulées risquent de placer les entreprises dans une impasse. Le sursaut de légitimité s’abimera dans un exercice de reformulation et de rétropédalage ou il faudra expliquer aux actionnaires et aux parties prenantes que l’on s’est initialement trompé dans la formulation de ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.

Si elle peut être instrumentalisée à des fins de communication, la raison d’être est également présentée par certains comme une solution miracle à toutes les problématiques de l’entreprise. Elle s’apparente à une véritable baguette magique qui lui permettrait de renforcer sa marque employeur, d’amadouer les actionnaires, de générer de nouveaux débouchés commerciaux ou encore de mieux collaborer avec les parties prenantes. Pourtant, comment quelques lignes supplémentaires dans les statuts d’une société commerciale pourraient produire autant d’effets ? Là encore, la déception et l’effet boomerang pourraient rapidement se retourner contre les dirigeants qui n’auront pas pris soin de se doter des outils et des moyens opérationnels nécessaires. Si elle ne sert pas à nourrir le projet stratégique, la raison d’être peut vite se transformer en gadget managérial qui promet plus qu’il ne délivre.

Une formulation essentielle

L’inscription d’une raison d’être n’est donc pas un acte banal car elle constitue le socle du cas d’investissement proposé aux actionnaires. Dans la mesure où elle détermine également l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général, il est difficile d’en modifier la formulation a posteriori. Pour qu’elle ait un sens et une portée réelle, elle doit être la clé de voûte d’un projet stratégique sur le long terme. Elle peut, le cas échéant, servir de moteur à une bifurcation d’activité en apportant des solutions à des problèmes de société. Les travaux du professeur de stratégie Todd Zenger permettent d’identifier les trois piliers susceptibles de donner de la consistance et de la matérialité à une raison d’être.

Les trois piliers de la raison d’être.

L’intention stratégique 

Affirmer une raison d’être implique de définir ou de redéfinir son « intention stratégique » et les objectifs poursuivis. Il ne s’agit plus seulement de revendiquer la consolidation d’un avantage concurrentiel et d’affirmer une position au sein d’un marché défini mais bien de proposer une contribution d’intérêt général au sein d’un secteur donné en fonction d’hypothèses macroéconomiques, sociologiques ou sociétales. Le P-DG de Danone Emmanuel Faber parle ainsi de souveraineté alimentaire pour décrire le rôle qu’il entend faire jouer à son groupe dans l’industrie alimentaire. A travers cette intention stratégique, il positionne son entreprise par rapport à un défi sociétal de première nécessité et propose que Danone soit désormais évalué à l’aune de sa contribution à cette objectif. Dans une logique similaire, la raison d’être de Michelin est d’ « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ».  L’entreprise clermontoise affirme un enjeu d’intérêt général – la mobilité – et se positionne par rapport à celui-ci.

Les actifs stratégiques

La formulation de la raison d’être ne doit pas s’arrêter à un exercice rhétorique. Elle doit être le moteur d’une mise en mouvement de l’organisation. Celle-ci passe en priorité par un inventaire des actifs stratégiques tangibles et intangibles de l’entreprise et leur mise en tension. Assurer par exemple la souveraineté alimentaire des territoires passe par une nouvelle organisation et des capacités d’action renouvelées. Les dirigeants qui n’arrimeront pas l’inscription de la raison d’être à un diagnostic interne des actifs stratégiques auront toutes les peines du monde à remplir la mission qu’ils ont fixé à leurs entreprises. Pascal Demurger, directeur général de la Maif, a d’ores et déjà entamé un travail de fond sur la culture de son entreprise, son modèle économique, son management et les futurs outils sur lesquels l’entreprise va assoir son développement au service d’une nouvelle protection, en vue d’inscrire une raison d’être dans ses statuts en 2020. Les outils de gestion basés sur l’intelligence artificielle vont dans le cas de la Maif jouer un rôle important dans la reconfiguration des pratiques métiers de l’entreprise.

La relation avec les parties prenantes

Poursuivre une mission d’intérêt général nécessite de repenser les frontières de l’entreprise et les interactions avec les différentes parties prenantes. Les entreprises ont depuis longtemps appris à considérer les attentes de ces dernières afin de sécuriser la poursuite de leurs projet économique. Inscrire une raison d’être implique de renouveler profondément les rapports entretenus avec les parties prenantes. Ce travail doit permettre de prendre la mesure des impacts de l’entreprise bien au-delà de ses frontières économiques et organisationnelles. Elle doit assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser. Ce travail doit également permettre d’inclure et d’exclure certaines parties prenantes, afin d’accéder à de nouvelles ressources, et d’enclencher la mise en tension de la structure et des actifs stratégiques de l’entreprise. L’inscription d’une raison d’être peut conduire, par exemple, à se séparer de certains fournisseurs en raison de leurs pratiques ou de leur utilisation de certaines matières premières, ne collant plus avec le projet de l’entreprise. Danone a par exemple lancé un projet de transformation majeur qui vise à limiter au maximum l’usage d’emballages en plastique. Cela suppose de trouver de nouveaux fournisseurs et de travailler avec des technologies nouvelles.

Les entreprises peuvent communiquer abondamment autour de l’inscription d’une raison d’être dans leur statuts afin de s’assurer d’un regain temporaire de légitimité. Mais elles peuvent aussi s’engager dans un véritable projet de transformation visant à clarifier leur projet stratégique pour qu’il réponde aux enjeux du réchauffement climatique, de l’effondrement de la biodiversité ou encore de la lutte contre les inégalités. La loi PACTE, dont l’une des ambitions est de repenser la place de l’entreprise dans la société, pourrait ainsi se retrouver instrumentalisée par des dirigeants trop pressés d’inscrire une raison d’être dans les statuts de leurs entreprises. Elle peut à l’inverse servir de support à une bifurcation du capitalisme français afin de rehausser la contribution des entreprises à l’intérêt général.

Un article du 08/07/2019 de Jean-Florent Rerolle et Bertrand Valiorgue paru sur HBR France

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?

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De plus en plus de salariés ressentent le besoin d’accorder leur activité professionnelle et leurs valeurs. Attention toutefois à faire la différence entre injonctions abstraites et engagements concrets.

Au début je me suis dit : « Si ce n’est pas moi, ce sera un autre. » Et puis j’ai de moins en moins assumé. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu fais dans la vie ? », je répondais en restant le plus flou possible… « Du lobbying pour l’industrie du tabac », ça aurait jeté un froid. Mais un désagréable sentiment de frustration s’est vite installé. Nietzsche l’appelait « le ressentiment » : on n’ose plus agir, alors on se plaint, on ressasse et « on ne se dédommage plus qu’au moyen d’une vengeance imaginaire » (1). Voilà le but à ne pas atteindre.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?
Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. BLACKSALMON/ADOBE STOCK

 

« Le ressentiment est un très grave problème de société, en particulier dans le monde du travail où il est à l’origine de maladies psychiques », commente le philosophe Raphaël Liogier (2). Il pose un diagnostic : « On a rarement été autant obsédés par l’argent et, en même temps, on a rarement eu aussi mauvaise conscience d’en gagner en faisant un travail qui ne correspond pas à nos valeurs. »

Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. La solution pour le philosophe n’est pas à rechercher dans une radicalité toute faite, d’ailleurs très souvent stéréotypée. Comme le cliché « tout plaquer pour aller faire de l’humanitaire à l’autre bout du monde ».

Le concret avant l’image

Lui recommande plutôt de faire le tri dans ses valeurs. Mettre de côté les discours, les grandes injonctions un peu abstraites de respecter l’environnement, les droits de l’homme, de s’épanouir au travail… Écarter aussi tout ce qui a trait à l’image de soi que l’on veut renvoyer aux autres, « toutes ces valeurs dans lesquelles je laisse mon image se refléter ». Et s’intéresser en priorité aux raisons concrètes qui nous poussent à agir.

« Pour savoir si mon travail est en accord avec mes valeurs, poursuit Raphaël Liogier, je dois commencer par me demander :“Quelles sont les raisons qui justifient que j’agisse de telle ou telle manière ?” Pour Hegel, c’était cela la morale : la raison pratique. C’est-à-dire ce qui justifie concrètement ma pratique. Ce qui me met authentiquement en mouvement. »

Par exemple, si je dis souvent que « le plus important pour moi c’est la famille », est-ce un discours que je répète, une image de moi que je projette, ou bien ce que j’éprouve lorsque je quitte le travail un peu plus tôt que d’habitude pour aller récupérer ma fille à la crèche ?

S’assurer de son désir

« Je dois chercher à savoir quelle est ma conception du monde, non pas à partir de grands discours abstraits, mais à partir du concret de l’intime, de ce que je ressens, reprend Raphaël Liogier. Le malheur est que souvent ce niveau de désir passe inaperçu, y compris pour soi-même, troublé par les discours sociaux, plus audibles. »

Je peux avoir un métier socialement valorisé, qui véhicule une bonne image de moi-même, mais être concrètement malheureux. Parce que l’association de lutte contre la pauvreté pour laquelle je travaille est mal managée, parce que je fais des horaires déraisonnables, parce que je n’ai que peu de temps à consacrer à ma famille, parce que mon salaire dérisoire ne me permet aucun confort de vie…

« L’enjeu est d’aller au-delà des discours que l’on a pris l’habitude de tenir sur soi-mêmeSe demander : “Suis-je bien sûr que mon désir est le mien ? Qu’il n’est pas le désir d’un autre, de mes parents, de mon groupe social… Se raconter des histoires sur ses valeurs, c’est l’assurance d’être malheureux.” »

Sans se couper des autres

Cette invitation à l’introspection ne peut être que salutaire. Mais n’est-elle pas aussi un peu égoïste, axée seulement sur soi, ses désirs, ses ressentis ? Imaginons que je sois employé au service paye d’une entreprise de construction. Bons horaires. Salaire suffisant. Cadre et collègues sympas. Je suis heureux au travail, mais je découvre dans la presse que mon entreprise a versé des pots-de-vin à une organisation terroriste pour maintenir ses intérêts au Proche-Orient. Cela n’atteint pas mon quotidien. Mais mon activité est-elle encore en accord avec mes valeurs ?

« Tout l’enjeu de la réflexion métaphysique est de partir de l’intime mais pas d’y rester cantonné, répond Raphaël Liogier. Penser à partir de soi ne signifie pas que l’on ne pense qu’à soi, ce n’est pas se couper des autres. C’est au contraire développer un nouveau rapport au monde, à l’environnement… »

C’est agir (démissionner, ne pas démissionner) non pas en fonction d’un dogme (il est immoral de faire du commerce avec une organisation terroriste) ou de l’image qu’un métier (lobbyiste pour l’industrie du tabac) renvoie de moi-même, mais au nom d’un engagement réel.

Mikael Corre le 17/10/2019 sur le site de La Croix

(1) Généalogie de la morale, 1887.
(2) Auteur de Sans-emploi. Condition de l’homme postindustriel (Éd. Des liens qui libèrent, 2016) et, plus récemment, de Manifeste métaphysique (même éditeur, 2019), avec Dominique Quessada.
Vous voulez que nous évoquions un dilemme éthique ? Partagez-le sur hebdo.lacroix@bayard-presse.com

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire (=manager)

Newsletter #22

En avez-vous assez d’entendre parler de ces soi-disant entreprises qui se préoccupent du bien-être de leurs employés? Vous ne croyez pas en la bonne foi des gens, et souhaitez assouvir vos plus bas instincts de contrôle? Vous êtes au bon endroit!

Ce petit guide simple, constitué d’une règle de base essentielle et de 5 catégories amusantes, vous apportera tous les petits trucs et astuces à garder en tête pour enfin devenir le gestionnaire le plus contrôlant, le plus intraitable et, si vous y mettez un peu de volonté, le plus sanguinaire de votre entreprise.

Sortez vos crayons, vos bloc-notes et vos post-it, votre taux de roulement n’a qu’à bien se tenir!

Témoignages pertinents

« Le Petit guide pratique du mauvais gestionnaire est un exemple rare de documentation moderne et approprié pour toutes les organisations. J’en ferai un document de formation officiel dans mon ministère. »

Dolorès Ombrage, Sous-secrétaire Senior, Ministère de la magie

« La capacité à opprimer son prochain efficacement n’est pas un talent qui soit inné pour tous. Grâce au Petit guide pratique du mauvais gestionnaire, ma carrière a pris beaucoup de mordant très rapidement. Vraiment, c’est un guide qui a du chien. »

Ramsay Bolton, de la maison Bolton et tyran amateur

La règle fondamentale

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Commençons par la règle de base, le piliers, la fondation de la mauvaise gestion. Tout ce que vous faites doit être préparé, réfléchi et pensé pour combler cette règle. Si ce guide était un Ted Talk, soyez certain que je répéterais cette phrase 182 fois, afin que vous vous puissiez tous la retenir. C’est important à ce point.

Quelle est cette règle? Ce fondement? Le pilier central de la gestion? La sauce secrète qui fait du burger un succès? Il s’agit de renforcer votre position d’autorité.

Toutes les décisions que vous prenez, tout ce que vous dites, tout ce que vous communiquez, transpirez, dégagez doit servir à renforcer votre position d’autorité. Autrement, comment ferez-vous pour monter en grade et un jour trahir d’une façon ou d’une autre le président de votre organisation afin de prendre sa place? Brutus, lui, avait compris.

1. Votre style de gestion

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre style de gestion, c’est un peu l’équivalent de vos sous-piliers, le béton qui en compose le fondement… les tranches de cornichons marinés qui appuient la sauce secrète de votre burger. Vos réflexes quoi.

1.1 Battez le record de tolérance à l’intolérable

Quelque chose ne fonctionne pas? Vos employés se plaignent du comportement de l’un ou l’autre de vos sbires? Les gens sont en détresse psychologique? Le système de harcèlement et d’intimidation que vous avez mis en place n’est pas accepté à l’unanimité?

La solution est simple. Ne faites rien. Tolérez cette situation le plus longtemps possible. Attendez qu’au moins un quart de votre équipe quitte pour virer ceux qui se plaignaient, s’il en reste.

En agissant de la sorte, vous renforcez votre position d’autorité tout en envoyant le message très clair que c’est vous le chef. Les situations difficiles, vous pourriez les régler, mais vous faites le choix de ne pas le faire, et c’est la preuve que vous avez mainmise sur la vie et l’avenir professionnel de vos employés (dans cet ordre).

1.2 Divisez pour mieux régner

Un classique. Si ça a fonctionné pour ce bon vieux Jules César, ça vaut bien pour vous aussi! Même Loki a répété cette formule dans The Avengers. Mais bon, il avait sous-estimé Hulk.

Si vous ne travaillez pas avec Hulk, ce sera simple. Vous devez renforcer votre position d’autorité en tournant les gens les uns contre les autres. Et comme la fin justifie les moyens, tous les moyens sont bons : promesses, manipulations, mensonges, rumeurs. Et cela vous permettra de faire d’une pierre deux coups avec la toxicité de l’environnement de travail. Nous en reparlerons dans le prochain chapitre.

1.3 Mettez des balises immuables

Ici, il s’agit de renforcer votre position d’autorité en imposant un cadre de travail qui soit absolument inflexible. Pas d’exceptions.

J’entends par là que tous ont un titre et une description de tâches qui ont été pensés spécifiquement pour pouvoir les contrôler. Les gens ont été embauchés pour faire un travail, un seul, et rien d’autre. Tout débordement à cette règle doit être sévèrement réprimendé. Rafraîchissant non?

Comme on dit, à chacun son métier et les vaches seront bien gardées. Nous verrons plus tard comment faire en sorte d’appliquer cette règle pour empêcher les gens de progresser dans leur carrière. Je sais! C’est excitant!

1.4 Ne jouez pas les adaptables

Ne faites surtout pas la gaffe de commencer à vous adapter à vos employés. Ce sont à eux de se plier aux règlements. Remarquez l’utilisation du verbe plier. Et je n’invente pas cela. Voyez la définition dictionnaire Larousse :

Règlement, nom masculin

Prescription, de l’ordre de la pensée ou de l’action, qui s’impose à quelqu’un dans un cas donné.

Dictionnaire Le Larousse

Et lorsqu’il n’existe pas de règlement en particulier pour leur situation? C’est simple. Inventez-en un nouveau. Renforcez votre position d’autorité en affirmant traiter chacun de la même façon, mais traitez-les différemment en fonction de votre propre avancement. Du moment qu’ils plient.

2. Votre environnement de travail

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Votre environnement de travail, c’est le territoire que vous devez vous approprier en en arrosant méticuleusement, stratégiquement et régulièrement les racoins grâce quelques gouttes de votre urine. À moins, bien évidemment, que vous ne préféreriez le bon vieux pilori, afin que tous puissent témoigner de l’état de votre dernière victime, et en prennent exemple.

2.1 Objectif : transparence zéro!

La transparence a le vent dans les voiles en ce moment, et c’est un autre coup des milléniaux, évidemment. À vous, donc, de jouer les pirates cascadeurs, et de vous laisser tomber dans le vide en déchirant ces voiles.

La transparence est dangereuse. Vous dites quelque chose et les employés ont non seulement le culot de vous écouter, mais en plus ils vous croient. Non. La transparence donne beaucoup trop d’opportunités aux employés de faire leur travail pour les bonnes raisons, et de comprendre la réalité de l’organisation.

Et puis quoi encore? Connaître les informations nécessaires pour bien faire son travail ou comprendre son domaine d’affaire n’est pas un droit fondamental.

Renforcez votre position d’autorité en étant le moins transparent possible. En les gardant dans l’obscurité complète, ils auront besoin de vous pour les guider. Et nous savons tous que guider veut dire contrôler.

2.2 Jonglez avec les valeurs de l’organisation

Le plus incroyable avec les valeurs d’entreprises, est que les employés sont entièrement satisfaits d’avoir une liste de mots imprimés sur un mur. Donc, assurez-vous que vos valeurs soient des mots aux définitions très vagues et pouvant être interprétées de multiples façons.

Exigez que tous les employés connaissent les valeurs par cœur, et renforcez votre position d’autorité en y faisant référence seulement lorsque vous êtes en pleine session de manipulation de vos employés.

Voici pour vous aider un trio de valeurs de base tout à fait passe-partout :

  • Innovation
  • Transparence (lol)
  • Collaboration

ll fonctionne à merveille, à condition vous ne laissiez aucune place à l’initiative, que vous monopolisiez toute l’information dans votre département, et que vous décidiez avec qui, quand, comment et pourquoi les gens collaborent de force.

2.3 Soyez excité par la toxicité

Ce qui est bien avec la toxicité d’entreprise, c’est qu’on a pas besoin d’investir dans un costume hazmat pour y survivre. On a qu’à déverser nos propres produits toxiques dans l’environnement de travail.

L’important, c’est de contribuer. Tant que vous contribuez, vous serez sauf. Renforcez votre position d’autorité en encourageant la compétition entre collègues, en partant des rumeurs, en riant des blagues sexistes, en parlant dans le dos des gens. Et surtout, rencontrez régulièrement d’autres gestionnaires et riez ensemble de vos employés et de ce qu’ils endurent.

Le summum, c’est quand un employé qui est absolument indispensable dit et fait des choses épouvantables. Récompensez-le régulièrement et en public. Ça fera comprendre que la performance est plus importante que de savoir vivre en groupe ou en société.

2.4 La peur, cette alliée

La peur restera votre meilleure alliée. Assurez-vous que les contrats soient les plus restreignants possibles pour que les gens aient peur de quitter. Vous voulez être la personne qui décide des départs de tout le monde, bien évidemment.

Gâtez-vous et renforcez votre position d’autorité en installant la gamme complète de la peur au bureau : pas de droit à l’erreur, pas de droit de retard, pas de droit d’absence. Allez plus loin et amener-les à se dépasser en laissant planer qu’il y a 2 ou 3 employés de trop, mais en répétant que vous êtes une famille (on s’en fout si elle est dysfonctionnelle, personne n’appellera la Direction de la Protection de la Jeunesse).

Vous vous sentez coquin un matin? Laissez croire que vous songez installer un logiciel permettant de lire les discussions en-ligne des employés. Ce sera très drôle, spécialement si vous le faites déjà.

3. Équipes et procédures

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire

Inutile d’avoir peur des mots, et cessons la rectitude politique. Équipes, procédures sont des euphémismes moins offensants pour signifier vos exploités, et votre moyen de les contrôler.

3.1 Imposez tous les processus

C’est vous le patron, et donc à vous d’imposer la façon de travailler. Que vous soyez un expert ou non importe peu, et comme ce n’est pas vous qui exécutez le travail, vous avez plus de temps pour trouver des manières plus efficaces pour contrôler votre main d’oeuvre.

Le plus efficace est d’implémenter (et par là on entend imposer) un processus absolument impossible à appliquer à toutes vos équipes. Assurez-vous qu’il soit tout à fait inflexible, et qu’il ne prenne en compte aucun des besoins de vos employés.

Et surtout, renforcez votre position d’autorité en vous assurant que vos serviteurs comprennent que le plus important est de suivre le processus, pas de livrer un produit ou un service. Autrement, ils pourraient apporter de la valeur, ce qui nuirait à votre image de gestionnaire contrôlant.

3.2 Faites en sorte de tout savoir en tout temps

Ce n’est pas pour rien qu’on impose les processus. C’est afin de pouvoir tout savoir en tout temps afin de pouvoir réprimander de façon ponctuelle. En sachant tout en tout temps, vous pourrez vous approprier tout ce que vos sujets (par miracle) feront de bien. Parfois même avant même qu’ils ne le sachent.

Vous voulez tout savoir plus vite encore? Renforcez votre position d’autorité en accordant des bonus à un ou deux délateurs qui vous rapporteront les faits. Et lorsque ça fonctionnera à merveille, vous pourrez dire que c’était votre idée.

3.3 Vouez votre équipe à l’échec

Après vous être généreusement porté volontaire pour instaurer unilatéralement des processus dans vos troupes, ce sera un jeu d’enfant (et un vrai plaisir) de les vouer tous à l’échec. Comme les processus sont optimisés pour votre contrôle, et non pour faciliter leur travail, personne ne pourra s’en sortir convenablement et tous se planteront majestueusement.

À vous de jouer et de les réprimander à volonté, ce qui représente, vous en conviendrez, un excellent moyen de renforcer votre position d’autorité. Et pour rendre le tout plus comique, n’oubliez surtout pas d’exiger des rapports le plus souvent possible, et de vous en prendre publiquement au pauvre messager qui présentera le rapport.

3.4 Rendez votre équipe imputable (= responsable), maintenant qu’ils sont certains d’échouer

Si vous voulez avoir un peu plus de choses à raconter dans vos Meetups de décideurs en entreprise, vous pouvez imposer les processus, ET rendre vos équipes imputables! Tordant! Ils doivent suivre VOTRE processus et c’est LEUR faute lorsqu’ils échouent! Vous pourrez mettre ces histoires comme réalisations sur votre profil LinkedIn!

Assurez-vous d’être très passif-agressif avec leur performance, et mettez à profit le point 2.4 de ce guide : vous pouvez leur rappeler de temps en temps qu’il y a une ou deux personnes de trop dans l’équipe.

Renforcez votre position d’autorité en mettant cela au clair : Des succès? C’est grâce à vos processus. Des échecs? Ça va dans le carnet de notes pour l’évaluation annuelle de vos employés. Et n’hésitez pas à refuser toutes leurs propositions d’améliorations de processus publiquement.

3.5 Initiatives? FINItiatives!

Des employés qui prennent des initiatives sont des menaces. D’abord, c’est votre job à vous, pas à eux. Ensuite, ils sont un risque. Ils pourraient songer à améliorer les choses, ce qui est un affront à votre position d’autorité.

Donc, vous devez trouver moyen de tourner tout cela à votre avantage. Deux options s’offrent à vous lorsqu’un de vos exécutants se dessine une cible dans le dos en prennant une initiative :

Si l’initiative fonctionne, c’est vous qui auriez du avoir l’idée. Appropriez-vous l’initiative, implémentez-la sans inclure l’auteur et sanctionnez-le pour en faire un exemple.
Si elle ne fonctionne pas, c’est parce que l’initiative n’était pas de vous. Sanctionnez l’auteur et faites-en un exemple.

4. Motivation

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
L’argent, les récompenses, les bonus, les sanctions, les promesses de promotion, les menaces de renvoi. ET RIEN D’AUTRE.

4.1 Ne jurez que par la théorie X

Nul besoin de m’étendre sur le sujet. Puisque écrire ce guide est un travail, je vais en faire le moins possible et copier ce qui est écrit sur Wikipédia. À la différence que ce que Wikipédia appelle des présuppositions, nous appelons cela des faits.

Faits de la Théorie X
(source : Wikipedia. Sans blague, c’est vraiment ce qui est écrit sur Wiki, ici je n’ai rien inventé.)

  • Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
  • Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment dur.
  • Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
  • L’humain moyen préfère être dirigé.
  • Il n’aime pas les responsabilités.
  • Il désire la sécurité par-dessus tout.
  • Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Renforcez votre position d’autorité en expliquant à tous vos collègues la pure vérité selon laquelle être menacés pour qu’ils travaillent plus dur fait partie de leur destinée à jamais.

4.2 Débarrassez-vous des motivés

Il existe dans toutes les organisations des pommes pourries qui font preuve de motivation intrinsèques, et tentent de corrompre leurs collègues. Comme nous avons pu le voir dans la Théorie X, toute motivation autre que par la récompense ou la peur n’est pas naturelle.

Profitez de cette hérésie pour renforcer votre position d’autorité en enrayant ces dérangés au sang impur de votre département en retournant leurs armes contre eux. Les prédicateurs de la motivation intrinsèque ne cessent de répéter des suppositions profanatoires s’approchant des théories conspirationistes de la terre ronde. Selon eux, la motivation serait un amalgame d’autonomie, de maîtrise et de sens.

Donc, attaquez-vous directement au coeur du problème en éliminant l’autonomie des employés, en refusant toutes leurs demandes de formation, et en leur répétant à qui mieux mieux que leur travail ne sert qu’à remplir les comptes en banques des propriétaires et investisseurs, et à rien d’autre.

4.3 Faites aller la carotte et le bâton

Récompenses pour tous ceux qui travaillent plus de 60 heures, punition pour tous ceux qui sont en retard, prennent des pauses, demandent des congés, sont malades, ont une famille.

Et si vous vous sentez d’applomb pour créer un nouveau mouvement dans votre organisation, vous pouvez renforcer votre position d’autorité en prenant ce paragraphe au pied de la lettre. Ne leur donnez que des carottes en récompense, et battez-les à coup de bâton s’ils travaillent moins que les 75 heures par semaines nécessaires à l’obtention d’une possible et hypothétique considération pour un ajustement de salaire annuel. Et rappelez-vous qu’un ajustement de salaire peut se faire à la baisse.

5. Carrière

Le petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire
Je sais, vous auriez pu croire que nous allions parler de votre carrière, puisque c’est tout ce qui compte. Mais non, nous allons parler de cette fabulation collective que représente la carrière de vos sujets.

5.1 Ne vous contentez que d’entendre

Vous êtes gestionnaire, donc il est inévitable que vos employés insisteront pour vous faire perdre votre temps avec des fadaises comme leurs aspirations, la croissance professionnelle, le développement de carrière, les opportunités d’avancement. Ils ont du culot quand même hein! S’ils voulaient de l’avancement, ils avaient qu’à être patrons!

Donc, une fois que votre tête-à-tête annuel avec eux tire à sa fin et que votre cerveau s’active à nouveau, quoi qu’il arrive, vos premiers mots doivent être « J’entends ce que tu dis ». Le reste importe peu. Vous avez entendu, rien ne vous oblige à traiter l’information, ni à vous en souvenir.

Évidemment, ils viendront probablement vous déranger dans votre important travail quelques mois plus tard pour vous demander des nouvelles. À ce moment, vous dites « C’est sur le dessus de la pile ».

Renforcez votre position d’autorité en étirant le tout le plus longtemps possible. Avec la possibilité de peut-être éventuellement imaginer qu’ils auront une promotion, leur débordement d’espoir récurrent assurera un meilleur rendement à long terme.

5.2 Enchaînez vos employés à leur chaise

Si votre employé devient de plus en plus insistant, et se met à pleurer dans votre bureau, c’est le moment de lui annoncer la décision que vous avez déjà prise dès son embauche.

« Nous avons considéré votre demande. Mais vous rapportez plus à l’entreprise (et à moi) en restant dans votre poste actuel ». Et pour un effet plus dramatique, n’hésitez pas à ajouter « C’était une décision d’affaire ». Et vlan!

Comme si cela ne renforçait pas assez votre position d’autorité, vous pouvez même, après cette annonce, me prendre au pied de la lettre et réellement les enchaîner à leur chaise. Les chaînes et les couches pour adultes sont un excellent moyen d’investir dans vos ressources.

5.3 Un poste ouvert? Faites un bureau-réalité!

Imaginez qu’il y ait soudainement un nouveau poste ouvert qui soit convoité par deux de vos employés actuels. Décision difficile? NON! Opportunité pour s’amuser!

Voici le concept de bureau-réalité. Rencontrez les deux candidats en privé, et dites leur que vous considérez leur intérêt pour le poste, mais que vous songiez plutôt à l’autre candidat. Mais que vous allez y réfléchir quelques temps, et laissez les choses ainsi. Pour un mois ou deux.

Les deux personnes s’approprieront le travail du poste ouvert, pour montrer leur dévotion et leur intérêt! Le travail se fait tout seul! Vous êtes un génie. Filmez-les en train de faire le travail en plus de celui de quelqu’un d’autre, et documentez le tout. Donnez leur des défis, des problèmes impossibles à régler, et regardez-les se débattre comme des diables dans l’eau bénite pour être choisis.

Si la situation ne peut plus perdurer et que le poste doit être comblé absolument, renforcez votre position d’autorité en embauchant quelqu’un de l’extérieur qui deviendra votre sbire. Ça devrait remettre vos employés à leur place, sur leur chaise, là où ils devraient être. Ça leur apprendra à avoir des aspirations.

Postface

C’est le moment où j’annonce que j’ai terminé de déverser mon sarcasme et mon cynisme. J’ai bien sur exagéré tout les chapitres du guide pour un effet humoristiques, et en espérant que cela vous permettra de rire (ou de vous défouler) suite à certaines situations que vous avez peut-être déjà vécues.

Sachez que TOUTES les situations dépeintes dans ce guide sont inspirées de situations RÉELLES desquelles j’ai été témoins directement ou indirectement.

Dans la réalité, vous n’avez pas à maîtriser toute la théorie de mon guide pour être un mauvais gestionnaire. C’est beaucoup plus facile, et c’est un peu le danger. Vous n’avez qu’à choisir 2 ou 3 points, et les appliquer avec beaucoup de passion.

Avez-vous reconnu un ancien (ou actuel) gestionnaire dans mon guide absurde? Faites-le moi savoir!

Un article d’Olivier Fortier publié le 38 août 2018 sur le site de Primos Populi
https://www.primospopuli.com

Claude Onesta : « Je n’ai pas les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre »

Newsletter #21

Claude Onesta, manager general de l’equipe de France de handball – HAMILTON/REA pour Les Echos

Masterclass / Quelques jours après une conférence à l’Université hommes-entreprise du Ceca, à Bordeaux, Claude Onesta était, la semaine dernière, à l’Université d’été du Medef. Désormais, manager général de l’équipe de France masculine de handball, l’ancien entraîneur réaffirme son intérêt pour un monde de l’entreprise en pleine transformation qu’il analyse avec passion et finement.

Votre intérêt pour le milieu de l’entreprise va croissant, songez-vous à quitter vos fonctions de manager général de l’équipe de France de handball ?

Oui, dans très peu de temps. Je ressens le besoin de me remobiliser et de me rendre utile sur des projets d’utilité générale. Je souhaite aussi accompagner des entreprises dans leur logique de transformation, car leur monde me passionne.

Quel savoir envisagez-vous de transmettre aux entreprises ? 

Dans le laboratoire vivant d’entraîneur de handball qui a été le mien pendant dix ans, j’ai beaucoup appris. Par exemple, à savoir dépasser et transcender un problème, qui se pose aussi à un concurrent, ce qui peut être un enseignement utile au monde de l’entreprise. J’ai été gâté : mon parcours a été exceptionnel voire quasi irrationnel. J’ai reçu plus que je n’aurais jamais espéré (neuf titres en dix ans dont quadruple champion du monde, ndlr). Je n’ai pas découvert les clefs de la réussite, mais je sais ce qui fait perdre. Dans sa logique binaire – on gagne, on perd -, le sport ne subit pas les problèmes mais saisit les difficultés pour ensuite les transformer en opportunités. A mes yeux, les entreprises s’intéressent trop au comment, pas assez au pourquoi. Elles devraient se demander pourquoi elles se reposent  autant sur la technologie pour améliorer leurs systèmes et oublient l’humain.

Vous incitez aussi les dirigeants à préparer leur succession… 

J’ai organisé la mienne. Puis, je me suis retrouvé dans la posture de l’éducateur qui termine sa mission et s’éloigne de l’élève qui n’a plus besoin de lui. Ma présence était une caution et une protection, mais elle ne permettait pas à la relève de bien prendre la mesure de ses choix et d’asseoir son leadership ainsi que son autonomie. J’ai fini par le comprendre parce que j’ai un moi apaisé. Préparer sa succession est une étape à bien gérer et je le dis aux dirigeants que je rencontre : votre successseur a besoin de votre éloignement pour pleinement s’exprimer.

Sublimer les potentiels et la coopération, quel DRH y pense lors d’un recrutement ?

Et comment réagissent-ils ? 

Ils m’entendent, mais pour beaucoup, c’est un drame. Ils ont construit une belle entreprise ou une stratégie hors pair, mais quand l’heure vient de passer le flambeau, c’est pour eux une souffrance physique. Comment l’entreprise pourrait-elle réussir sans eux ? Plutôt que de la voir leur survivre, certains dirigeants sont capables de tuer l’entreprise qui a pourtant été leur raison d’être.  Or il leur faudrait non seulement accepter que l’entreprise puisse réussir sans eux mais aussi autrement ! Cela requiert un gros travail sur soi et, là encore, une capacité à interroger le pourquoi.

Quelle représentation vous faites-vous du pouvoir ? 

Pas celle qui consiste à l’affirmer tous les jours afin que chacun comprenne que vous êtes le chef. Quand on a du pouvoir il faut savoir quoi en faire et pour quels résultats. Avoir l’obsession de l’amélioration du résultat est un impératif qui requiert l’implication de tous. Entraîneur et sélectionneur, je décidais mais, absent du terrain, je n’étais pas le plus important. Mon rôle consistait à faire cohabiter des gens singuliers afin d’accroître, par la collégialité, l’efficacité d’un projet. C’est aussi celui d’un manager ou dirigeant d’entreprise.

Une bonne équipe est celle qui est bien construite, dites-vous… 

Quand je sélectionnais quinze joueurs, je ne sélectionnais pas les quinze meilleurs au plan individuel. Mon objectif était d’identifier et de sublimer les potentiels, de savoir utiliser ce que le match induit et de composer le groupe susceptible de générer la meilleure coopération possible. Ce principe du milieu du sport pourrait inspirer nombre d’entreprises. Mais quel DRH pense à cela lors d’un recrutement ?

Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde !

Qu’est-il essentiel de comprendre dans une dynamique de groupe ?

Comment est prise en compte la parole d’un leader ? Quels suiveurs lui sont associés ? S’agit-il d’un chef avec un groupe uniforme de soldats fidèles ou bien existe-t-il un sous-groupe de potentiels dissidents qui attendent leur heure ? Quelle proportion de bienveillants – qui créent du lien et expriment leur empathie – comporte l’organisation ? Aussi sublimé soit-il, un leader sans suiveur ne présente aucun intérêt  et inversement. Autre point essentiel : mettre en concurrence deux super bons très charismatiques ne vaut que pour des épisodes très courts de performance. A la longue, ils éteignent l’énergie de tous les autres, qui ne verront plus de raisons valables de coopérer,  et chercheront plutôt à se mettre à l’abri, à fuir ou pire encore – frustrés ou humiliés – à tirer profit de l’échec de l’entreprise !

Comment bien orchestrer le collectif en définitive ? 

En comprenant ceci : tout le monde n’aspire pas à assumer des responsabilités de la même façon, mais tout le monde veut être reconnu. Le système directif ou obéissant ne mène qu’à la déresponsabilisation. Comment motivez-vous les gens ?, me demande-t-on souvent. C’est la question la plus bête du monde ! Que des gens pensent, sans concertation, avoir le pouvoir de décider pour les autres m’ébahit. Il n’est pas question de se perdre dans une pseudo-démocratie, qui autorise tout le monde à faire semblant de faire. Mais l’autorité, on l’exerce à bon escient. Associer les collaborateurs à la prise de décision et à la construction du projet les amène à se responsabiliser. On est participatif non pas parce qu’on est « gentil », mais parce qu’on se veut plus efficace. Croyez-moi, si tous participent à la construction de l’édifice, ils n’auront pas envie de détruire la maison commune ! La meilleure façon de motiver les gens est de ne pas les désenchanter.

Un article de Muriel JASOR paru le 01/09/2017 sur le site LES ECHOS Executive