5 règles d’or pour réussir un coaching d’équipe

               Autant de question que les professionnels de l’accompagnement collectif qui se forment à l’Institut Gregory Bateson nous posent régulièrement. Consultants, coachs, responsables RH, formateurs, spécialistes de la conduite du changement, ils sont de plus en plus nombreux à venir chercher dans nos formations à l’approche systémique et stratégique des clefs de lecture et d’intervention permettant de provoquer un changement rapide et durable au sein d’une équipe. Cet article est une brève synthèse des échanges que nous avons entretenus avec plusieurs de ces professionnels dans le cadre de nos formations et de divers projets d’intervention au sein d’organisations publiques et privées au cours des dernières années. Nous avons voulu faire ici un point de situation sur la façon dont notre approche de résolution de problèmes, initialement issue du travail clinique, peut être transposée et montrer toute sa pertinence dans le cadre d’interventions collectives du type « conduite du changement », « formation », « supervision de groupe », « coaching d’équipe » ou encore d’activités dites de « team building ».

Règle n° 1 : s’intéresser aux interactions

Dans de nombreuses approches « classiques » du coaching d’équipe, l’intervenant s’intéresse en priorité aux « compétences », aux « préférences », aux « rôles », aux « caractéristiques psychologiques » de chacun des membres de l’équipe, pris séparément, pour en déduire des conclusions portant sur le fonctionnement de l’ensemble de l’équipe. Pour notre part, nous considérons que, pour comprendre la dynamique à l’œuvre au sein d’une équipe, l’attention de l’intervenant doit plutôt être focalisée sur la façon dont les différents membres de l’équipe interagissent les uns avec les autres, c’est à dire sur la façon dont leurs relations se structurent dans le processus. Cette façon de percevoir et de comprendre les situations problématiques, que nous qualifions de « regard interactionnel » ou de « paradigme systémique », permet de décrire les systèmes humains complexes non pas comme des objets statiques, aux caractéristiques fixes, mais comme des organismes adaptatifs en perpétuel mouvement, dont les différents membres ne sont pas considérés comme isolés les uns des autres, mais toujours dans une évolution relationnelle dynamique. Si des problèmes relationnels existent au sein de l’équipe, il nous semble par exemple souvent utile de comprendre dans quelle mesure ces problèmes se structurent de façon complémentaire ou de façon symétrique.

Un bel exemple de problématique d’équipe complémentaire est celle dans laquelle les membres de l’équipe ne cessent de solliciter l’aide de leur supérieur, et où celui-ci intervient pour résoudre leurs problèmes à leur place, ce qui les amène progressivement à prendre de moins en moins d’initiatives, etc. Le responsable se plaint d’être face à une équipe de collaborateurs passifs, immatures et irresponsables, alors que l’équipe se plaint que le responsable est sans cesse en train d’intervenir, ne leur laissant pas la place pour prendre la moindre initiative. « S’ils faisaient correctement leur travail, je n’aurais pas à intervenir en permanence », dit l’un. « Nous n’avons pas l’opportunité de prendre d’initiatives, car il intervient sans cesse », disent les autres… L’activisme de l’un alimente la passivité des autres, et inversement, dans ce que nous appelons un équilibre dysfonctionnel fondé sur une complémentarité rigide. On peut aussi parfois observer des dynamiques complémentaires rigides « inversées », dans lesquelles, par exemple, plus l’équipe met en cause le responsable et plus il essaie en vain de se justifier et de s’adapter aux attentes de ses collaborateurs, mais sans jamais parvenir à les satisfaire…

Les problèmes relationnels au sein d’une équipe se structurent aussi parfois selon des dynamiques que nous qualifions d’escalades symétriques. Ce sont des situations qui prennent par exemple la forme de luttes de pouvoir entre différents membres d’une équipe. Dans tel projet industriel, par exemple, le directeur de site essaie d’imposer un style de gestion très réactif et peu structuré, alors que son collaborateur direct, le chef de projet, essaie d’imposer une méthodologie de gestion de projet plus rigoureuse et reposant davantage sur l’anticipation. Au-delà du bien fondé de telle ou telle approche, ce qui émerge au niveau de l’interaction est un conflit de plus en plus ouvert entre les deux professionnels, l’un et l’autre accusant son collègue de « ne pas savoir gérer un projet », de faire preuve d’incompétence et de ne pas être « à sa place ». Là encore, plus le professionnel se sent mis en cause par son collègue, plus il risque de mettre en place des stratégies pour se défendre… en mettant en cause son collègue, et ainsi de suite dans ce que nous appellerons un  équilibre dysfonctionnel fondé sur une escalade symétrique.

Il faut ajouter à cela que dans le cadre de problématiques d’équipe, les interactions symétriques ou complémentaires entre deux personnes ou deux groupes de personnes auront souvent lieu devant un « public », par exemple si les interactions ont lieu lors de réunions, ou que d’autres collègues sont mis en copie d’un échange d’emails. Bien souvent, les problématiques relationnelles symétriques seront amplifiés si elles se déroulent face à d’autres collègues, car chacun des deux protagonistes voudra d’autant plus garder la face qu’il se sentira observé par le collectif. De même, dans un fonctionnement très complémentaire, si un cadre dirigeant ne supporte par exemple absolument pas d’être remis en question sur quoi que ce soit par ses collaborateurs, le contexte collectif a toutes les chances de rigidifier encore davantage sa position. Les membres de l’équipe peuvent également être impliqués dans une escalade symétrique entre collègues, par exemple si lors d’un conflit entre deux personnes l’un ou l’autre des protagonistes passe ses journées à se plaindre du comportement de l’autre, prenant ainsi « en otage » les autres membres de l’équipe. S’ils rentrent dans le jeu des discussions interminables sur le sujet, ils risquent alors fort d’alimenter encore les plaintes de leur collègue sans pour autant l’aider à se donner les moyens de résoudre le problème avec la personne concernée. Pour illustrer les différents niveaux d’interaction à prendre en considération, et notamment la question d’éventuelles alliances au sein de l’équipe, on donnera l’exemple d’une situation très complémentaire dans laquelle les membres d’une équipe avaient pris l’habitude d’accepter des demandes « excessives » de la part de leur responsable au point d’en arriver à un niveau d’épuisement important, et où la solidarité au sein de l’équipe renforçait encore le problème : « Si je n’accepte pas cette nouvelle demande que me fait ma responsable, elle va très certainement le demander à mes collègues, et c’est elles qui devront en supporter les conséquences… »

Une lecture fine de ces différents processus relationnels donnera des pistes à l’intervenant pour rétablir davantage de symétrie dans les situations complémentaires rigides, et plus de complémentarité dans les situations d’escalade symétrique, tout en prenant en compte les éventuels enjeux de face liés à la présence d’un public.

Règle n° 2 : se ménager de la marge de manœuvre

Dans le cadre de la relation entre un intervenant (interne ou externe) et son commanditaire, se pose la question de la marge de manœuvre que l’intervenant a pris le soin, ou non, de se ménager pour réaliser la mission qui lui est confiée. Quelle approche, quelle méthode compte-t-il utiliser ? Qui va-t-il rencontrer ? A quel moment ? Et le fera-t-il en présence du commanditaire, ou sans lui ? Nous avons pu, par expérience, corréler le niveau d’efficience de nos interventions collectives avec le degré de marge de manœuvre que nous avions pu, ou non, négocier avec nos commanditaires dès les premiers moments du processus. Un piège classique pour l’intervenant consiste en effet à accepter de la part de son client une obligation de fins et de moyens, c’est à dire à permettre à son mandataire d’exercer un contrôle extrêmement strict sur toutes les modalités de son intervention. Le mandataire pourra, par exemple, demander à fixer à l’avance toutes les étapes du processus de changement, décider unilatéralement qui l’intervenant aura le droit, ou non, de rencontrer dans le cadre de son intervention, réclamer des rapports détaillés et circonstanciés de chaque séance de travail, ou encore vouloir valider un descriptif verbatim de tout ce qui sera abordé lors des séances avec les membres des équipes concernées. Autant de contraintes qui, si elles se multiplient à l’excès, risquent de limiter sérieusement la marge de manœuvre et la souplesse adaptative de l’intervenant, et par conséquent son efficacité.

Une des manières de se ménager les bonnes conditions pour intervenir consiste à ne pas devenir plus « demandeur » de l’intervention que ne l’est le commanditaire. L’intervenant pourra, par exemple, communiquer de la façon suivante : « Il est important que vous choisissiez la bonne personne pour cette intervention, et que vous puissiez avoir une idée claire de sa façon d’aborder ce type de mandats. Je pense même qu’il serait utile que vous puissiez rencontrer plusieurs intervenants différents, pour vous faire une bonne idée du style de chacun et des différentes approches possibles. En ce qui me concerne, une chose très importante pour que je puisse intervenir dans les meilleures conditions, c’est qu’au cours du processus d’accompagnement, je puisse décider qui je vais rencontrer, quand et dans quelles conditions (en grand groupe, en petit groupe ou en individuel). Si vous pensez que cela ne sera pas possible, alors le mieux est probablement que vous travailliez avec quelqu’un d’autre. » Il est essentiel que l’intervenant comprenne bien ce que son commanditaire attend de lui : qu’il sache l’amener à clarifier l’objectif qu’il cherche à atteindre ou à définir problème qu’il cherche à résoudre par cette intervention, mais aussi qu’il garde le maximum d’autonomie concernant la façon dont il va s’y prendre pour remplir sa mission.

Si la situation idéale pour l’intervenant est de s’assurer une grande liberté d’action dès les premiers moments de l’intervention, dans la pratique, il est bien souvent nécessaire de renégocier le cadre de l’intervention en cours de route pour pouvoir réorienter la stratégie en fonction du potentiel de la situation à un moment donné. Il arrive, par exemple, qu’un intervenant accepte pour des raisons économiques ou tactiques, de donner une formation ou d’animer un atelier selon un format prédéfini pour satisfaire la demande d’un commanditaire sans trop se/lui poser de questions. Cette approche permet de mettre un « pied dans la porte » chez un client prometteur, mais elle n’est pas sans dangers, car elle risque de mettre l’intervenant dans une situation d’échec si les attentes de son commanditaire ne sont pas réalistes par rapport aux moyens d’action dont l’intervenant dispose pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Tout dépend alors du type de relation qui s’établit entre le commanditaire et l’intervenant, mais aussi de la capacité de ce dernier à s’autoriser à renégocier le cadre lorsque le besoin s’en fait sentir. Si ces redéfinitions du cadre ne sont pas toujours faciles à introduire, elles font néanmoins partie des outils les plus stratégiques dont dispose l’intervenant pour jouer son rôle de facilitateur de changement.

Règle n° 3 : identifier une éventuelle contrainte et savoir l’utiliser

Il est également essentiel de prendre en compte la relation qu’entretiennent les personnes devant participer au processus de l’intervention avec le commanditaire de cette intervention. Les participants se sont-ils portés volontaires pour ce coaching ou s’agit-il d’une démarche qui leur est imposée par leur direction ? Règne-t-il un climat de confiance ou de méfiance entre les participants et le mandataire ? A tout intervenant expérimenté, il est arrivé au moins une fois dans sa vie professionnelle de se retrouver face à des participants qui avaient le sentiment de devoir subir la formation qu’il leur dispensait comme un diktat venant de leur hiérarchie. En d’autres termes, les participants sont-ils là de leur plein gré, ou sont-ils sous contrainte ? Bien entendu, cela aura un impact important sur la dynamique qui émergera lors l’intervention, et on ne saurait donc trop insister sur l’importance de cette dimension relationnelle. Cette question est en outre à mettre en lien avec les points soulevés dans le point précédent : l’intervenant a-t-il pris le temps de vérifier ces informations auprès du mandataire ? A-t-il eu la possibilité de discuter individuellement avec certains participants avant de les rencontrer collectivement ? Et, s’il s’agit d’un contexte « sous contrainte », quelle marge de manœuvre s’est-il donné au cas où certains participants s’avéraient par trop réfractaires à entrer dans ce qui leur était proposé ?

Dans notre expérience, l’intervenant peut considérer a priori que dans la grande majorité des situations d’intervention auprès d’une équipe au sein d’une organisation, il existe une dimension de contrainte, que celle-ci soit implicite ou explicite. Dans le monde des organisations, il est en effet difficile de refuser une proposition d’accompagnement visant à améliorer une performance ou à résoudre un problème… On distinguera plusieurs cas de figure « classiques » impliquant une situation de contrainte : dans le premier cas de figure, le mandataire est aussi le contraignant, et c’est lui qui impose aux membres de l’équipe une intervention pour faire évoluer une situation qui lui pose problème. Dans ce cas, il sera important non seulement de clarifier ses attentes, et les conséquences envisagées en cas de non changement, mais aussi de s’assurer de sa collaboration au cours du processus de changement. On aura intérêt à expliciter cette contrainte auprès des participants, ou, encore mieux, à lui demander de le faire lui-même.

Dans d’autres situations, le mandataire est lui-même sous la contrainte d’une instance hiérarchique plus élevée, ce qui pose un certain nombre de questions épineuses, la principale étant : dans quelle mesure souhaite-t-il vraiment voir la situation évoluer, ou, a contrario, dans quelle mesure ne risque-t-il pas de faire en sorte de « neutraliser » une tentative de changement qui ne vient pas de lui ? Dans le cas d’un mandataire « sous contrainte », il sera pour nous essentiel de faire notre possible pour pouvoir rencontrer l’instance contraignante et de clarifier avec elle ce qu’elle attend de l’intervention. On pourra également parfois faire une offre de services au mandataire pour l’aider à trouver les meilleures pistes stratégiques pour faire lever cette contrainte.

Règle n° 4 : bien comprendre le fonctionnement de la problématique

Au-delà des questions de marge de manœuvre et de l’identification d’une éventuelle contrainte, l’intervenant devra s’attacher à bien comprendre ce qui est à l’œuvre dans l’équilibre problématique du système qu’il cherche à influencer. En ne prenant pas le temps de « problématiser » suffisamment la demande de son client, l’intervenant prend de nombreux risques, le principal étant de proposer une intervention qui serait, au mieux inutile, au pire aggravante. D’un point de vue stratégique, une des questions les plus importantes que l’intervenant pourra se poser est la suivante : « Dans quelle mesure, est-ce que ce que me demande mon client n’est pas une façon de perpétuer les tentatives de solution inefficaces qui ont déjà été mises en œuvre jusqu’à maintenant pour essayer de résoudre le problème de cette équipe ? En d’autres termes, l’intervention envisagée est-elle susceptible de faire une réelle différence, ou risque-elle plutôt d’entrainer un renforcement des problèmes? » Comment répondre à cette question de manière sûre ? Eh bien, c’est en prenant le temps de bien comprendre avec le commanditaire ce qui a déjà été tenté jusqu’ici pour résoudre le problème, en se posant la question de savoir si l’intervention envisagée serait juste « davantage de la même chose », ou apporterait quelque chose de qualitativement différent. Pour illustrer notre propos, nous allons présenter les trois grands types d’équilibres dysfonctionnels « classiques » impliquant un collectif, en nous inspirant du travail de Wittezaele et Nardone, permettant de dégager ce que nous appellerons un « diagnostic opératoire systémique et stratégique ».

Logique d’évitement

Lorsqu’un responsable hiérarchique est confronté à une difficulté au sein de son équipe, il peut lui arriver de réagir selon une logique que nous qualifierons de « logique d’évitement ». Le responsable pourra, par exemple, tolérer certains comportements problématiques chez ses collaborateurs sans réagir, faisant comme s’il ne les remarquait pas, ou encore commencer à éviter physiquement certains collaborateurs s’il craint qu’une rencontre ou une discussion avec eux ne se passe mal. Dans d’autres cas l’évitement pourra prendre la forme de promesses faites à l’équipe, qu’il sait pertinemment qu’il ne pourra pas tenir, ou encore, parfois, l’accession à des demandes toujours plus exigeantes de la part des membres de l’équipe pour les satisfaire, au point où son autorité finira par être totalement discréditée. On le voit, les stratégies d’évitement possibles sont nombreuses et peuvent prendre différentes formes, mais elles reposent toutes sur le même principe : si, dans un premier temps, le mouvement de retrait « soulage » le responsable, car il n’a pas à faire face à ce qu’il redoute (conflit, déception…), la conséquence à moyen ou long terme est bien souvent une aggravation de la situation problématique – sauf bien entendu dans les cas, malheureusement assez rares, où le problème se règle de lui-même… Il peut aussi parfois être stratégique pour le responsable d’attendre sans intervenir, par exemple si le potentiel de la situation n’est pas favorable, ou si l’on sait qu’un remaniement ou un départ est imminent et que l’on préfère dès lors laisser certains problèmes épineux à régler à son successeur…

Un scénario relativement classique des stratégies d’évitement impliquant un coaching d’équipe est celui dans lequel un responsable d’équipe mandate l’intervenant pour régler à sa place certains problèmes qu’il n’ose pas affronter lui-même. Afin d’éviter de se confronter à la situation, il est plus commode pour lui de demander à un tiers de faire le travail ingrat à sa place. Cette stratégie comporte de nombreux dangers : le premier étant que si l’intervenant parvient à résoudre lui-même le problème, il risque fort, par contraste, d’attirer l’attention sur l’incompétence managériale de son client. En outre, une fois l’intervention terminée, le mandataire se retrouvera avec ses collaborateurs, et ils n’auront pas nécessairement pu faire ensemble l’apprentissage d’une nouvelle modalité relationnelle, ce qui rend le risque de « rechute » très important. En acceptant de se substituer, même temporairement, au management en place, l’intervenant a donc toutes les chances de contribuer à fragiliser davantage ce dernier. L’autre risque encouru est que l’intervenant externe entreprenne une démarche d’affrontement des problèmes mais qu’en dernier ressort, son mandataire s’avère réticent au moment où il lui faudrait apporter son soutien décisif au processus de changement, réduisant ainsi les efforts de l’intervenant à néant.

Les collaborateurs peuvent eux-aussi utiliser l’intervenant pour perpétuer un processus d’évitement dans lequel ils passent leur temps à se plaindre entre eux, sans jamais oser affronter leur hiérarchie directement, par peur d’éventuelles conséquences. Là aussi, certains solliciteront alors l’intervenant pour qu’il aille dire à leur place au management que c’est à lui de changer.

On peut aussi trouver des stratégies d’évitement entre les membres d’une même équipe, ou entre divers départements. Dans ces situations, on devra être surtout très attentif à toutes les interventions d’aide qui pourraient avoir pour effet de continuer à rendre cet évitement possible.

Il arrive aussi parfois que le mandataire oriente l’intervenant dans une direction qui lui permet de continuer à éviter d’affronter le problème. C’est ce qu’a par exemple vécu cette coach que le chef de service d’une collectivité avait mandatée pour intervenir auprès d’une de ses équipes au sein de laquelle de nombreux problèmes relationnels étaient à déplorer depuis plusieurs mois… et qui, au cours des entretiens préparatoires, se rendit compte que le responsable de cette équipe avait pour projet avoué de se débarrasser de tous les collaborateurs actuels. Le chef de service n’osant pas affronter le responsable d’équipe, personnage au caractère fort, nouvellement arrivé au sein du département, il avait imaginé une intervention auprès des collaborateurs n’impliquant pas ce dernier…

S’il perçoit qu’il est en train d’être instrumentalisé par les uns ou les autres et que son intervention risque fort de leur permettre de continuer à éviter de se confronter à ce qu’ils doivent affronter pour résoudre les problèmes, l’intervenant devra faire lui-même preuve de courage, en mettant délicatement ses clients face à leurs responsabilités, tout en leur proposant son soutien.

Logique de contrôle

Lorsqu’une équipe va mal, le responsable est bien souvent amené à réagir en essayant de reprendre le contrôle sur la situation. Il va organiser des réunions, discuter avec les personnes concernées, prendre des mesures disciplinaires si nécessaire pour essayer de corriger les écarts, rappeler les objectifs ou en fixer de nouveaux avec l’équipe, établir des indicateurs de performance spécifiques, demander un reporting plus régulier, essayer de faire comprendre à l’équipe qu’il faut qu’elle change, que les choses ne peuvent pas continuer comme ça… Et parfois, malgré toute la bonne volonté et tous les efforts du monde, les choses ne s’améliorent pas…

Dans des cas de ce type, l’intervenant pourra être appelé comme énième tentative pour essayer de convaincre le collectif du bienfondé de certains changements : « Il faut qu’ils comprennent qu’ils doivent changer ! Il est important de leur faire prendre conscience de l’urgence du changement ! Cette équipe doit commencer à se remettre en question et arrêter de toujours rejeter la faute sur l’extérieur ! » On lui demandera alors de les convaincre, de trouver les bons arguments, les bons jeux de rôle, les bons exercices en plein air, de leur expliquer les avantages qu’il y a à changer, en utilisant, pourquoi pas aussi, des histoires, de belles métaphores, une citation taoïste et nombre d’exemples illustratifs tirés des « best practices »… Autant de tentatives qui, très vraisemblablement, susciteront une vive résistance de la part des collaborateurs à qui on essaie d’imposer un certain formatage idéologique et une direction unique. La résistance sera souvent proportionnelle à la pression exercée, et si toutes les tentatives précédentes pour les faire « bouger » ont été un échec, il est fort à parier que si l’intervenant continue dans cette voie, il suscitera la même résistance.

Dans la même veine, si la relation entre le mandant et ses collaborateurs est déjà excessivement « complémentaire », à savoir une direction faisant des demandes « excessives », et des collaborateurs acceptant cela à contrecœur, l’intervenant devra prendre garde lui-même de ne pas accepter les demandes inacceptables de la part de son client. En le faisant, il deviendrait alors probablement complice d’un processus d’aggravation de la situation.

Logique de validation de croyances

Le responsable d’équipe confronté à une situation difficile va parfois aussi essayer de comprendre la « cause du problème », et, dans certains cas, par extension, essayer d’identifier le ou les coupables, celles ou ceux qui créent les problèmes, afin de pouvoir soit les remettre « dans le rang », soit leur faire quitter l’équipe. Notre propos n’est pas de nier le fait qu’une seule personne peut parfois significativement nuire par ses comportements au bon fonctionnement de toute une équipe, et que dans certains cas, un remaniement est nécessaire pour permettre un changement durable. Mais il arrive que cette façon de chercher un coupable agisse comme une prophétie auto-réalisatrice destructrice pour l’équipe. On citera l’exemple de ce responsable qui, à l’occasion d’une réunion d’équipe, déclare à ses collaborateurs : « Dans cette équipe de direction, certains ne méritent pas du tout leur place ! » Déclaration bien entendu susceptible de créer un contexte fort anxiogène pour les membres de l’équipe, et d’induire une ambiance de suspicion et des attitudes défensives chez les collaborateurs qui se sentent visés par l’accusation de leur chef, le confortant dans son hypothèse qu’ils n’étaient pas fiables.

Et il arrive bien souvent que dans ce type de contexte, un intervenant extérieur soit appelé pour établir un diagnostic de la situation de l’équipe. L’un des pièges fréquents de ce type de demandes est une attente explicite ou implicite d’identifier les bons et les mauvais éléments de l’équipe, (les « hauts potentiels » et les « brebis galeuses »). En faisant passer divers tests aux membres de l’équipe, certains praticiens peuvent être amenés à fournir au mandataire des conclusions diagnostiques qui risquent fort de renforcer le processus de prophéties auto-réalisatrices décrit plus haut. Une consultante avait ainsi partagé le profil psychologique d’un collaborateur avec le chef d’équipe. Ce profil faisait ressortir que le collaborateur en question était quelqu’un de manipulateur… Une fois le diagnostic posé, toutes les initiatives du collaborateur, même celles qui allaient dans le sens désiré, furent interprétées par son supérieur hiérarchique comme des tentatives de le manipuler, ce qui contribua à dégrader encore plus leur relation. On le voit, ces outils de diagnostic individuel ne prennent pas en compte la dimension systémique des dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un collectif, et elles ont par conséquent de fortes chances de rigidifier les positions de chacun plutôt que d’aider à comprendre ce qui sous-tend les problèmes et à permettre de les résoudre. En outre, de telles démarches risquent parfois d’alimenter l’évitement du management (ce n’est pas moi qui dis que cet employé ne convient pas au poste, c’est le rapport du consultant) ou sa tendance à un contrôle excessif (j’ai maintenant en main un rapport détaillé qui me permet de comprendre le fonctionnement psychologique de chacun de mes collaborateurs). De plus, si les conclusions du rapport diagnostic ne conviennent pas aux collaborateurs, on pourra s’attendre à ce qu’ils réagissent très vivement aux conclusions proposées par l’expert. Là-aussi le jeu des prophéties auto-réalisatrices peut fonctionner à plein régime. Ainsi, un consultant qui essayait vainement de convaincre un cadre dirigeant que son analyse psychologique montrait qu’il avait très peu conscience de ses propres forces et faiblesse, interprétait le déni de son client comme une preuve additionnelle que le diagnostic psychologique émanant du test était juste… Inversement, les conclusions du rapport pourront parfois être utilisées par les collaborateurs pour justifier le fait de ne pas changer leur comportement: « Je suis comme ça, je n’y peux rien. C’est ma personnalité, comme le dit le rapport, on ne me changera pas… » Attention donc aux outils d’analyse individuels, qui risquent bien souvent d’amener les personnes à camper sur leurs positions plutôt que de favoriser le changement.

Règle n° 5 : s’appuyer sur le potentiel de la situation

Les interventions stratégiques s’appuieront directement sur la structure du problème pour provoquer le changement. Si l’on observe un processus d’évitement dysfonctionnel, on amènera les personnes à progressivement affronter ce qu’elles évitent de faire. Bien entendu, dans ces situations d’évitement, la tentation en tant qu’intervenant peut être très forte de mettre en place des stratégies de « compensation » qui n’aideront pas au changement. Ainsi, par exemple, cette équipe au sein de laquelle on reproche aux personnes de ne jamais prendre d’initiative… au moment d’un atelier de groupe, faudra-t-il que l’intervenant se lève et commence à prendre les notes au tableau, ou sera-t-il plus stratégique de rester assis et d’attendre que quelqu’un se porte volontaire ? Ou si un collaborateur essaie d’utiliser l’intervenant pour perpétuer un évitement relationnel avec son supérieur : « il faut que vous disiez à mon chef qu’il est trop ceci ou trop cela… », l’intervenant pourra lui répondre : « j’imagine que si vous ne le lui dites pas vous-même directement, c’est que vous avez de très bonnes raisons. Que pourrait-il se passer de pire si vous le faisiez ? »

Imaginons une logique de contrôle inefficace, par exemple un nouveau chef de service qui a reçu pour mission de changer la culture de son département, qui se heurte à une forte résistance de la part de ses collaborateurs, et qui vous demande de l’aider à trouver de nouveaux arguments pour les convaincre de l’importance du changement : plutôt que d’entrer directement dans sa demande, on pourra l’inviter à communiquer à l’équipe de la façon suivante : « La culture de cette organisation est en train de changer, et je sais que certains s’en réjouissent alors que d’autres voient ça d’un très mauvais œil. Et c’est tout à fait normal : lorsqu’un changement de ce type se produit dans une organisation, cela ne convient pas à tout le monde, et certaines personnes sont souvent amenées à partir avec le temps… » On voit qu’on a remplacé l’injonction « vous devez changer » par une autre « vous n’êtes pas obligés de changer… », ce qui a toutes les chances d’apaiser la dynamique relationnelle tendue entre le supérieur et son équipe, tout en envoyant un message clair sur les conséquences probables d’un non changement. Une alternative consisterait à inviter le responsable d’équipe à encourager ses collègues à lui faire part de toutes leurs critiques, en leur disant qu’en faisant cela, ils l’aident à améliorer le processus de changement (stratégie classique d’utilisation de la résistance…).

Dans une situation où l’équipe essaie d’instrumentaliser l’intervenant pour se débarrasser de son supérieur hiérarchique (cas d’espèce de tentative de contrôle plus fréquent qu’on ne pourrait le croire…), l’intervenant pourra par exemple inviter l’équipe à réfléchir à la question suivante : « Et si vous étiez certains que ce chef ne va ni partir ni changer au cours des prochaines années, que feriez-vous ? » Cette technique, dite du « comme-si paradoxal » permet de refocaliser les membres de l’équipe sur leur responsabilité dans le système et sur ce qui est effectivement « sous leur contrôle ». Dans les cas de ce type, on devra éviter les séances collectives de « déballage » des problèmes, en particulier lorsque les participants ont accumulé une grande frustration à l’égard de leur management, ou que les relations entre eux sont fort dégradées…

Les fonctionnements fondés sur une logique de « validation de croyance » sont particulièrement délicats à appréhender dans un cadre collectif. En effet, si une personne est convaincue que tous les membres de son équipe sont ligués contre elle, il sera probablement impossible, voire contre-productif d’aborder cette question avec elle en présence de ses « ennemis ». En effet, il sera alors quasi-impossible pour l’intervenant de « rejoindre » la personne dans sa vision de la situation en présence des autres, qui auront très probablement une perception des choses très différente. On risque en effet d’assister à une lutte stérile de visions du monde. Un travail d’accompagnement individuel sera alors le plus souvent nécessaire pour permettre à la personne de « déconstruire » progressivement ses perceptions en l’aidant à trouver des modalités d’interaction plus fonctionnelles avec ses collègues. Ainsi cette collaboratrice persuadée d’évoluer dans un environnement d’équipe « hostile » à qui nous avons proposé d’apprendre avec nous à « neutraliser ses ennemis » par des flèches de gentillesse…

Conclusion

Les enjeux complexes de l’intervention collective dépassent indubitablement les quelques sujets abordés dans cet article. Une question épineuse pour l’intervenant reste de savoir quel système il devra considérer pour mesurer l’impact de son action. Ainsi, il pourra parfois aider à résoudre le problème du mandant, mais en créer un autre pour tel ou tel membre de l’équipe, ou alors soulager une équipe, mais contribuer à provoquer une difficulté pour d’autres membres du système. Un changement favorable pour les uns est susceptible d’entraîner des problèmes pour les autres. Une amélioration dans un domaine créera parfois une difficulté ailleurs. Nous parlons ici de la question cruciale des risques du changement. Dans un monde où les injonctions unilatérales au « changement » sont toujours plus fortes et deviennent presque idéologiques, ne perdons pas de vue que la condition de survie de tout organisme vivant, ou de tout système complexe, est tout d’abord la résistance au changement (homéostasie). Rappelons-nous donc que, bien souvent, nos clients ont de très bonnes raisons de ne pas vouloir changer !

            Je tiens à remercier tous les collègues et stagiaires de l’IGB avec qui j’ai eu le plaisir d’échanger sur ces sujets passionnants, en particulier Vania Torres-Lacaze, Jean-Jacques Wittezaele, Michael Müller, Martine Eichenberger et Julien Perriard.