En réalité, votre salut ne dépend que d’une chose, votre capacité à mieux gérer votre attention.
Un article de HBR FRANCE par Tessa Melkonian
Avez-vous souvent l’impression que vos journées filent sans que vous parveniez à lever la tête du guidon ? Que votre « disque dur » est saturé ? Si la réponse est oui, il est fort probable que votre situation professionnelle mobilise à outrance votre capacité d’attention. Cette surconsommation d’attention au quotidien s’accompagne vite d’un sentiment de perte de maîtrise sur sa charge, ainsi que d’une forte fatigue mentale. Les managers sont de plus en plus nombreux à en souffrir (lire aussi l’article : « Statut élevé, stress élevé »). Quelles en sont les raisons ? Et comment y faire face ?
Notre réserve d’attention est limitée
Deux raisons expliquent cette situation. En premier lieu, le nombre et la complexité des missions managériales traditionnelles ne cessent de croître. Le reporting se multiplie, à la fois en nombre et en complexité d’estimation, ou par l’augmentation du nombre de collaborateurs induit par l’aplanissement des structures. S’ajoutent à cela de nouvelles dimensions d’actions inconnues jusqu’alors, comme la gestion d’équipes virtuelles ou l’incorporation progressive des machines dans le travail via l’intelligence artificielle.
Cette profonde mutation de l’environnement confronte les managers à la nécessité de s’adapter toujours plus rapidement. Or, pour s’adapter et innover, il faut de la ressource attentionnelle. Si le manager parvient à préserver de l’attention disponible une fois toutes les tâches habituelles effectuées, il maximise sa capacité d’adaptation. Dans le monde militaire, on parle souvent de « cerveau disponible » pour décrire cette ressource attentionnelle résiduelle essentielle pour s’adapter si besoin à l’imprévu. Tout y est mis en œuvre pour la maintenir. Dans l’entreprise en revanche, cette notion d’attention ou de « cerveau disponible » reste encore peu développée au niveau managérial.
Choisir ses cibles
La notion d’attention a été introduite en management il y a une vingtaine d’années. Elle permet d’expliquer les décisions stratégiques et la capacité d’adaptation des firmes grâce à la notion d’agenda stratégique. Si cette approche très stimulante a donné lieu à de nombreux travaux en stratégie, elle reste encore peu exploitée au niveau managérial. Pourtant, le parallèle est pertinent pour les managers qui cherchent à regagner un sentiment de maîtrise sur leurs actions et à réduire leur fatigue mentale. Comme au niveau de l’entreprise, l’objectif pour le manager est de se bâtir un agenda stratégique afin d’orienter son attention managériale sur les sujets clés et de préserver suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter.
Le manager doit apprendre à orienter son attention sur les cibles importantes dans le contexte existant et à abandonner celles qui sont devenues obsolètes. Les modèles organisationnels et managériaux ont connu de profondes mutations ces dernières années. Il est donc logique que les cibles attentionnelles des managers aient également à évoluer. « Nettoyer » régulièrement leurs cibles d’attention permet aux managers de vérifier leur pertinence. Prenons l’exemple des théories de la motivation basées sur la connaissance fine des besoins collaborateurs, comme celle de Maslow (1943). Parfaitement adapté à une organisation pyramidale où un manager encadrait en moyenne cinq personnes dans une relation de proximité stable dans le temps, ce modèle l’est-il encore aujourd’hui ? La plupart des managers gèrent des équipes larges, souvent éclatées sur plusieurs territoires (français, européen et/ou mondial). Ils encadrent un nombre croissant de salariés en télétravail. Dans un tel contexte, le manager peut avoir des difficultés à personnaliser finement son management. Il a tout intérêt à concentrer son attention sur les processus de motivation les plus transversaux, c’est à dire ceux qui qui impactent le collectif dans son ensemble, comme la justice et l’exemplarité.
Quand tout devient urgent et important
Les recherches ont montré qu’une activité mentale soutenue visant la résolution de problèmes complexes épuise les ressources en glucose du sang et entraîne une forte fatigue. Pour l’éviter, le manager doit intégrer une approche centrée sur son énergie et non plus seulement sur son temps disponible. Les matrices urgent/important, bien connues, ne suffisent plus quand la plupart des tâches sont devenues urgentes et importantes. Deux pistes sont particulièrement intéressantes à intégrer :
1- développer au maximum les routines
Grâce à la mise en place de traitements automatiques des tâches, le manager économise des ressources cognitives et diminue sa fatigue. Pour préserver le « cerveau disponible » de leurs forces spéciales, les militaires travaillent la notion de « drill » qui renvoie à cette routine (technique d’entraînement militaire qui permet, via la répétition d’exercices physiques, de rendre des soldats aptes à exécuter sans surcharge mentale ni erreurs, des manœuvres collectives en situation de stress extrême). Au niveau managérial, automatiser au maximum le traitement de ses emails en choisissant de ne les traiter que deux fois par jour à heure fixe est un bon exemple (« Manage your energy not your time », de Tony Schwartz et Catherine Mc Carthy, Harvard Business Review). Cette simple décision réduit le sentiment d’être dérangé en permanence et la fragmentation de son attention. Le manager gagne ainsi en sentiment de maîtrise et en efficacité. Contenir les moments de gestion des mails dans des horaires fixes permet également de libérer des moments d’attention pour les sujets stratégiques.
2- instaurer des plages de récupération quotidiennes
L’idée ici est d’insérer dans son agenda des phases de récupération à des moments stratégiques. Les études ont montré qu’au-delà de 90 minutes, l’attention décroît dramatiquement, entraînant une perte d’efficacité substantielle. Insérer des pauses de quelques minutes toutes les 90 minutes, associées à un peu de mouvement, permet de recharger les batteries de manière très efficace. Le plus difficile reste de les sanctuariser dans son agenda stratégique. C’est au manager qu’il appartient d’être vigilant en se préservant des moments de récupération quotidiens face aux multiples sollicitations qui lui parviennent en permanence.
Au début, cet exercice de gestion stratégique de son attention, nouveau pour le manager, représente une charge mentale en soi. Mais les gains associés à la mise en place d’un tel pilotage stratégique sont majeurs. Ils permettent aux managers de s’assurer qu’ils disposent bien (dans le temps) de suffisamment de ressource cognitive pour s’adapter efficacement sans s’épuiser.
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