Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Newsletter #7

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Par Laurent DESAIRE


A l’heure où une tendance se dessine clairement dans notre société, celle d’opposer dirigeants et salariés, opposition qui va bien au-delà de la traditionnelle lutte des classes, et de faire de l’entreprise un champ de bataille, de nombreuses théories sont proposées pour réfléchir et envisager le management, le bien-être en entreprise et la motivation de manière plus ou moins innovante. Elles prennent pour la plupart comme point de départ l’individu, son épanouissement, la réalisation de soi et la quête de sens.

Or, s’il est incontestable que la sécurité ontologique est une des conditions sine qua non pour le bien vivre ensemble, elle n’en est pas pour autant suffisante.

Le risque, selon Maslow, c’est que la plongée temporaire en soi-même, cette exploration intérieure soit finalement remplacée par une démarche purement égoïste. L’individu ne cherchant plus rien d’autre que son salut personnel, essayant d’entrer au « paradis » même si les autres ne le peuvent pas, pour finalement peut-être même les utiliser comme des catalyseurs, des moyens d’atteindre son seul objectif ».

Vu sous cet angle, aborder les thématiques de « l’humain » dans l’entreprise uniquement par la personne et le développement de ses compétences relationnelles, de son potentiel et de ses ressources, c’est finalement concéder que les personnes ont besoin de se développer à titre individuel pour s’engager dans le projet commun. L’épanouissement personnel devient une condition de l’engagement. Le résultat final est souvent une somme d’individus respectant un « contrat social ». C’est-à-dire qu’ils savent comment faire pour évoluer ensemble sans conflit. Ce n’est pas pour autant qu’ils s’engagent dans un véritable projet commun.

Développer les individus sans tenir compte du groupe présente un effet pervers. Les personnes étant épanouies et expertes en communication, les jeux de pouvoir pour satisfaire les enjeux personnels sont de plus en plus subtils et difficiles à contourner.

C’est en cela qu’il est intéressant de lier dans l’analyse développement personnel et développement collectif en complétant la réflexion par des questions du type : « Que faisons-nous ensemble ? Quel est notre projet commun ? ». Que l’on soit patron ou salarié, s’entend par projet commun un travail collectif pour la réalisation d’un même et unique but. (Qu’il faut différencier à la fois d’un travail individuel pour la réalisation d’un objectif partagé et d’un travail individuel pour la réalisation d’objectifs personnels identiques).

Le projet commun, c’est la raison de l’existence du groupe, qui est mise en lumière par la réponse à une question du type : « Que manquerait-il si l’entreprise n’existait pas ? ». C’est la position de chacun qui permet de mesurer les écarts entre les inclinaisons individuelles et le but collectif. A la fois sur le contenu, mais également, dans la mesure où il existe une diversité de chemins culturels vers un même but, sur les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Pour une entreprise, c’est le fait de mettre au centre de la réflexion et du travail de cohésion ce projet commun qui va permettre de réduire les écarts de représentation et ouvrir sur un véritable développement collectif, avec comme finalité l’efficience et la performance de l’entreprise.

Car si le projet donne du sens aux actions, il donne également plus largement du sens à l’engagement et à la renonciation des inclinaisons individuelles. Plus le projet fait sens, plus les membres seront enclins à le privilégier en renonçant à leurs avantages.

S’engager dans un projet collectif peut être défini comme la capacité de chacun à privilégier le « ce que chacun a à faire », en renonçant en partie au « ce que chacun aimerait faire » (ses envies) et surtout au « ce que chacun doit faire » (sa conception du fonctionnement du groupe).

Cette vision est capitale dans la mesure où la motivation est centrée aussi bien sur les buts que sur les méthodes, sur les fins comme sur les moyens d’atteindre ces fins.

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Dans le leadership, quelle est la différence qui fait la différence ?

Newsletter #5

Nous sommes tous concernés par le leadership dès lors que nous dirigeons nos vies dans une certaine direction et que nous influençons notre environnement.

Le leadership conscient consiste à cultiver un état de présence centré, d’accéder aux multiples intelligences disponibles, de s’aligner sur ses valeurs les plus élevées et de servir un but plus large que ses seuls intérêts.

Dans la Bibliothèque : Jack Welch

Newsletter #4

Dans les livres de management qui m’inspirent, ceux de Jack Welch figurent en bonne place.  Parmi d’autres qualités, c’est pour moi la simplicité de son leadership qui lui a permis d’être l’un des dirigeants d’entreprise les plus emblématiques des 20 dernières années du 20ème siècle.

Jack Welch entre chez GE en 1960. Il en gravit les échelons sans jamais occuper une fonction au siège. En 1981, il est nommé Président-Directeur Général, poste qu’il occupera jusqu’en 2001.

Jack Welch consacrait 1/4 de son temps à parcourir son entreprise pour y « raconter l’histoire » : D’où venons nous ? Que faisons nous ensemble ? Quelles sont nos ambitions prioritaires ? Quelle est notre philosophie ? Quelles sont les Valeurs que nous voulons promouvoir et que nous récompensons ? Quelle est notre Vision ? Quels sont les principes d’actions que nous privilégions ? Au nom de quoi, ici, est-on distingué ou au contraire marginalisé ? Que nous réserve l’avenir ? Etc

Pour Welch, « raconter l’histoire », c’est éclairer le chemin, c’est poser l’acte fondateur de son management qui :
– Permet de mettre son équipe en avant
– Donne un cadre de référence et de cohérence aux décisions,
– Éclaircit chaque jour la vision stratégique de l’entreprise
– Facilite l’explication des choix qui peuvent parfois apparaître contradictoires entre eux
– Favorise la compréhension des corrections de trajectoires car en entreprise on sait bien que «  la seule constante… c’est le changement ! »

Voici les 24 leçons de leadership selon Jack Welch :

Misez sur la vitesse
Simplifiez
Fixez des objectifs ambitieux
Stimulez la performance des gens
Eliminez la bureaucratie
Bousculez les traditions
Le changement ne s’arrête jamais
La qualité doit être le maître mot de votre travail
Modifiez vos plans
Prenez les bonnes idées d’où qu’elles viennent
Soyez moins formaliste
Gérez moins
Elaborer une vision
Donnez confiance
Agissez en Leader
Dirigez en communiquant votre énergie aux autres
Affrontez la réalité
Impliquez tout le monde
Voyez le changement comme une opportunité
Privilégiez l’intelligence sur l’autorité
Privilégiez vos Valeurs
Supprimer les frontières
Amusez vous !!!
Enfoncer le clou jour après jour

Je vous invite à lire : Jack welch 24 lecons de leadership par Jeffrey Krames.
Pour aller plus loin, vous pouvez lire : Mes Conseils pour réussir et Ma Vie de Patron.

Les managers, le leadership et Steve Jobs

Newsletter #3

J’ai mis la main sur ce que je crois être une belle pépite du Web : une entrevue de Steve Jobs datant de 1985, c’est-à-dire aux débuts de la commercialisation du premier Macintosh. Son intérêt ? Le trentenaire à la tête d’Apple y parle – tenez-vous bien! – de management et de leadership; et ce, de manière carrément… révolutionnaire. Un article de Olivier Schmouker. Lire la suite…  et Voir la vidéo

Dans la Bibliothèque : Les intelligences “naturelles” au service de la transformation managériale

Newsletter #2

Nous parlons beaucoup des innovations spectaculaires réalisées dans le domaine de l’intelligence artificielle et de leurs implications. A contrario, il me semble que les entreprises n’ont pas suffisamment connaissance des découvertes stupéfiantes qui sont réalisées depuis quelques années dans le domaine des intelligences qu’on pourrait qualifier de “naturelles” : cerveau, corps, coeur…

Quelle que soit votre place dans votre organisation, je vous recommande 3 livres passionnants à lire sur le sujet :

La vérité sur ce qui nous motive de Daniel Pink, chez Clés des Champs – Flammarion

Votre cerveau au bureau, le mode d’emploi efficace de David Rock chez Dunod

Neurosciences et management, Le pouvoir de changer de Bernadette Lecerf-Thomas chez  Eyrolles

Comment réduire le stress au travail ? Ce que nous apprennent les babouins du Kenya….

Newsletter #1
Un article de Muriel Rosset, publié dans ManagementSanté.com le 1er septembre 2017

Qu’est-ce que le stress ?

« Le stress empoisonne l’existence, au sens propre et figuré : il ne rend pas seulement la vie désagréable, il nous rend aussi malade.

Selon le Docteur Herbert Benson, du Mind/Body Medical Institute de l’université Harvard, environ 80 % des consultations médicales seraient liées au stress, d’une manière ou d’une autre. De même que 60 % à 80 % des accidents de travail, selon l’American Institute of Stress. » (Source passeport santé).

Il y a pourtant plusieurs sortes de stress.

L’excellent documentaire « le stress, portrait d’un tueur » me donne l’occasion d’éclairer deux faces physiologiques et psychologiques de ce mal moderne, pour vous inviter à un chemin en trois temps :

  • la survie,
  • la reconfiguration des images sociales liées au pouvoir,
  • la libération de la parole au cœur du travail.

1. Le stress vital : survivre

Le stress est à la base une réaction chimique saine à une situation vitale : manger ou être mangé. Car si les animaux vivent la plupart du temps paisiblement, quand ils ont faim, ils ont besoin d’un coup d’accélérateur pour arriver à leurs fins (et faim !). Le zèbre qui voit un lion courir vers lui doit donc avoir peur pour se sauver, (et le lion être motivé pour le pourchasser).

Leur stress ne va pas heureusement pas durer longtemps :

  • Pour le zèbre,
    • soit il échappe au lion et se repose de sa victoire,
    • soit il meurt.
  • Pour le lion
    • soit il mange le zèbre et se trouve rapidement repu,
    • soit il le manque et trouvera un autre zèbre pour son repas.

Dans tous deux cas, leur stress aura été de courte durée.


2. Le stress social : fuir, renverser la pyramide, ou changer nos représentations mentales ?

a) Fuir ?

Henri Laborit, médecin chirurgien et neurobiologiste, fut le premier à exprimer l’idée que le système nerveux peut être responsable de tous nos actes, et par voie de conséquence du système de domination sociale. Dans sa philosophie de l’action (plutôt « pessimiste » pour ce professeur qui ne croit guère à l’amour (1), tout en se vantant d’avoir « aimé » une centaine de femmes…), trois possibilités nerveuses guident notre vie au-delà  des comportements de survie et reproduction :

  • Je combats et je gagne la partie.
    • Mon stress cesse, et ma place dans l’échelle hiérarchique augmente.
  • Je combats mais j’échoue, ou j’accepte des récompenses extrinsèques.
    • Je vais alors m’inhiber, et développer de l’angoisse et du stress.
  • Je fuis le combat

« L’imaginaire s’apparente ainsi à une contrée d’exil où l’on trouve refuge lorsqu’il est impossible de trouver le bonheur parce que l’action gratifiante en réponse aux pulsions ne peut être satisfaite dans le conformisme socio-culturel. C’est lui qui crée le désir d’un monde qui n’est pas de ce monde.

Y pénétrer, c’est « choisir la meilleure part, celle qui ne sera point enlevée ». Celle où les compétitions hiérarchiques pour l’obtention de la dominance disparaissent, c’est le jardin intérieur que l’on modèle à sa convenance et dans lequel on peut inviter des amis sans leur demander, à l’entrée, de parchemin, de titres ou de passeport.

« Par la fuite, en alternance avec la lutte, l’homme peut ainsi donner du sens à sa vie. Prendre le recul nécessaire pour mieux affronter les obstacles et adopter une vision globale qui renforce et justifie l’action« , analyse Joël de Rosnay en synthèse. (3)

b) A défaut de fuir, faut-il renverser la pyramide sociale ?

Quand on invente des problèmes…

Depuis les années 70, Robert Sapolsky, neuroscientifique professeur à l’université de Stanford, a choisi de se pencher sur une colonie de babouins au Kenya pour étudier les conséquences du stress.

En observant leur comportement social, et en travaillant en laboratoire sur  la base de prélèvements de sang au moment du stress, d’étude de la tension et autres examens cliniques, il a pu remarquer que le comportement des babouins était très similaire à celui des hommes en Occident.

Ainsi, au-delà du temps réduit passé à chercher à se nourrir, cette colonie déployait une énergie phénoménale en compétitions sociales, harcèlements divers, coalitions, bagarres…

Résultat : beaucoup de stress généré par des tensions socio-psychologiques qu’ils ont eux-mêmes inventés.

Quand on nous crée des problèmes…

En 1987, Robert Sapolsky a fait une autre découverte, qui lui vaudra le prestigieux MacArthur Fellowship :   la position sociale d’un babouin détermine son taux d’hormone du stress. Résultat :

  • le taux d’hormone lié au stress est beaucoup moins important chez le mâle dominant que chez le mâle dominé.
  • Les  « subalternes ont une tension artérielle et un rythme cardiaque plus élevés (…) Si vous êtes un babouin stressé et en mauvaise santé, la chimie de votre cerveau ressemble à celle d’un homme dépressif. »

Ce constat a été confirmé  sur une période de 40 années, Michael Marmot – professeur d’épidémiologie à l’UCL à Londres –  a mené une vaste étude auprès de 18 000 fonctionnaires britanniques. Le projet Whitehall a porté sur des personnes ayant leur bureau dans cette rue du centre de Londres, exerçant des métiers stables, sans danger, avec une bonne couverture de santé. Résultat :

  • il y a un lien entre le statut social et le stress
  •  « Plus vous êtes bas dans la hiérarchie, plus le risque de maladie, surtout cardiaque, est grande,« 
  • « Les conditions de vie et de travail sont primordiales pour notre santé,« 
  • « Quand les gens ont plus de contrôle sur ce qu’ils font, qu’ils sont traités de manières plus justes et plus équitables, le taux de stress diminue, et la maladie baisse. »

Peut-on y changer quelque chose ? Quand nos poubelles mènent à la prospérité

Revenons à nos babouins du Kenya.  Il y a 20 ans, Robert Sapolsky a subi un événement à première vue bloquant pour ses recherches, qui s’est en réalité révélé fort utile. En effet, les babouins sont allés piocher de la nourriture dans un camp de touristes, et ont alors mangé de la viande infectée par le bacille de la tuberculose.

Sauf que tous n’en sont pas morts !

Seuls les plus influents disparurent. Pourquoi eux ? Tout simplement parce que les mâles dominants n’avaient pas l’habitude du partage, et s’étaient réservés le repas empoissonné pour eux seuls.

Leur gestion du groupe était avant tout égoïste et intéressée :

Maintenir leur confort et asseoir leur position…

Du jour au lendemain, la colonie de primate s’est donc retrouvée avec des mâles jusque-là dominés. 

Et la vie changea brutalement du tout au tout : les mâles devinrent doux avec les femelles, et tous les jeunes adolescents rebelles qui voulaient se montrer agressifs se faisaient rapidement remettre au pas de la gentillesse …

En une génération,

  • le stress disparut,
  • la colonie prospéra.
Muriel ROSSET, Image 5

Est-ce à dire qu’il faille « éliminer » tous nos dirigeants narcissiques ?

Nous pouvons surtout reconfigurer l’image sociale hiérarchique. En effet, les recherches menées depuis toutes ces décennies montrent que

« L’important n’est pas votre rang, mais ce qu’il signifie au sein de la société.« , conclue Robert Sapolsky.

Or les dirigeants narcissiques, à défaut d’être en voie de disparition, commencent à être vus sous leur véritable angle. Ils ne sont surtout plus adaptés à notre monde de demain, comme nous le rappelle Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard France, dans son ouvrage sur le leader troisième type.

Ces leaders narcissiques savent nous entraîner, mais pour quel véritable objectif et pour combien de temps ? La force d’un vrai leader, c’est de donner plus que de recevoir, d’écouter plus que de parler de lui, de montrer l’exemple pour donner envie d’œuvrer ensemble et de donner le meilleur de soi-même :

« Ce que nous apprennent les babouins, explique Robert Sapolsky c’est ne mordez pas les autres car vous avez passé une mauvaise journée, ne vous vengez pas sur eux, les relations sociales ont beaucoup d’importance. Et une des plus grandes formes de sociabilité est de donner plutôt que recevoir. Tout cela rend le monde meilleur. Et si les babouins en l’espace d’une génération ont été capables de transformer un système social qui paraissait immuable, nous ne pouvons pas rester les bras croisés en disant que les relations humaines ne peuvent pas changer. »


3. Libérer la parole au cœur du travail

Pour éclairer la vision que nous avons de nos dirigeants et les aider à (re)trouver une place de service, vous pouvez lire mon récent article sur le vrai visage des entreprises libérées, et les trois libérations à traverser par leurs dirigeants. , ou mon tryptique et tableau pouvoir-service -responsabilité, sur la question  » de qui suis-je responsable ? »

Vous pouvez aussi et avant tout le commenter, pour libérer la parole : les divers commentaires tant de PDG que de salariés reçus en privé me montrent combien cette parole libérée est une clé nécessaire dans le monde du travail, et dans la vie en général…

Alors à vous la parole !


Notes : 

1 Henri Laborit : Aimer l’autre, cela devrait vouloir dire que l’on admet qu’il puisse penser, sentir, agir de façon non conforme à nos désirs, à notre propre gratification, accepter qu’il vive conformément à son système de gratification personnelle et non conformément au nôtre. Éloge de la fuite.

2 Henri Laborit (La Nouvelle Grille, Chapitre 7 – conscience, connaissance, imagination –
p.160-161)

3 Laborit : de la cybernétique à la systémique. Source : Cité des Sciences et de l’Industrie  1995 – cite-sciences.fr

Incarner le changement… 

Blog

TRIBUNE – Le changement n’est-il l’apanage que des managers ? Pas seulement, selon le coach et conseil en management Olivier Gignoux. Pour ce dernier, tous les collaborateurs sont à la fois en mesure et en responsabilité d’incarner le changement.

Dans une récente enquête internationale réalisée par Oracle et Kantar TNS, entre le 26 avril et le 11 mai 2016, 4 706 salariés ont été interrogés dans le monde entier et 1 200 salariés en Europe. On y découvre notamment que :
— la culture d’entreprise en Europe de l’Ouest n’est pas suffisamment adaptée aux besoins et aux attentes des salariés non-cadres,
— seuls 37 % des salariés non-cadres (30 % en France) sont fiers de travailler pour leur entreprise,
— 22 % des salariés hors management (16 % en France) pensent que leur entreprise se préoccupe de leur bien-être.

Voici une enquête, une de plus, qui nous montre combien ceux qui ne sont pas managers sont peu satisfaits de leur vie en entreprise et de leur management.
Et pourtant, aujourd’hui, il semble difficile de ne pas être un bon manager ou un bon dirigeant, tant les conseils avisés fleurissent sur les réseaux sociaux, dans les livres de management et dans les programmes de formation ! « Quel manager devez-vous être ? », « Le manager idéal », « Les 7 compétences-clés du leader », « Comment développer son leadership », « L’art de motiver »… : face à ce déluge, il est légitime de se demander pourquoi « ça ne marche pas » partout et pas pour tous ? Qu’est-ce qu’il MANQUE à nos managers ? Et s’il leur manquait des collaborateurs convaincus de leur propre capacité à agir ?

Il faut se réjouir de l’éveil des consciences sur le fait que le rôle des managers est essentiel dans le bien-être au travail. Dans une organisation – et en vertu du principe qu’un escalier se balaye toujours par le haut –, dirigeants et managers doivent être en 1re ligne sur cette question. C’est donc naturellement des niveaux les plus élevés de la structure, et des fonctions d’encadrement, que sont attendues presque toujours les qualités de promotion du changement, de capacité d’influence, de communication et d’information, de sens, de vision et stratégie, de développement des personnes, d’attention aux autres, de respect des cultures… Bref : les responsabilités incombent… aux responsables, et ainsi, les vaches sont bien gardées.

Mais franchement, est-ce normal de penser que le savoir-être appartient, en bon ou en mauvais, aux seuls managers dans l’entreprise ? Il semble qu’il s’agisse là pour les uns comme pour les autres d’une croyance bien ancrée qui contribue à maintenir des clivages pernicieux dans l’entreprise, des rapports complémentaires et figés de types parents/enfants, maîtres/serviteurs, en devoir de/en attente de, sachants/ignorants, meneurs/suiveurs, etc. Des concepts et pratiques de management aussi avancés que celui de l’entreprise libérée ou de l’holacratie – système d’organisation fondé sur la prise de décision par l’intelligence collective – tentent de bouleverser cette croyance. Ainsi, le cabinet Sys Conseil pour attirer de nouveaux talents explique dans une vidéo : « nous voulons simplement […] des personnes autonomes, car, ici, pas de petits chefs. Chacun gère son périmètre et travail sur un même pied d’égalité. » Ne voudrions-nous pas être tous responsables, quel que soit notre rôle dans l’entreprise ?

Quand Gandhi déclare« Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde », le dit-il aux seuls cadres dirigeants de la société indienne ? Non. Il invite l’ensemble de son peuple à adopter ce principe. C’est par un changement individuel, personnel, responsabilisant dans toutes les couches de la société indienne que le changement global et collectif apparaît comme possible. S’il ne s’était agi que des cadres de la société indienne, alors le changement aurait peut-être pu s’accomplir, mais avec probablement plus de difficultés – et de violences – sans doute aussi beaucoup plus de temps. Réjouissons-nous de la prise de conscience de managers quant à leur responsabilité dans la qualité de vie au travail, et du rôle clé qu’ils ont dans la réussite de l’entreprise, en termes de valeurs comme de résultats. Mais considérons aussi qu’une partie de la solution se trouve chez ceux qui ne sont pas managers de manière tout aussi significative et influente : tous réconciliés et responsables à 100 % dans la transformation des organisations ! Je souhaite que nous puissions maintenant assister à l’émergence d’un nouveau modèle sociétal au sein des entreprises : des collaborateurs qui incarnent ensemble le changement qu’ils veulent voir et vivre. Le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer son environnement, est d’abord une question d’état d’esprit individuel, quelle que soit sa place dans l’organisation

Olivier Gignoux est le fondateur de Go Management, société de coaching et de conseil dont la mission est d’accompagner les entreprises dans leur transformation managériale. Il est membre de l’ICF (International Coaching Federation) et intervenant à l’EM Lyon Business School.

Article paru sur le site Dirigeant.fr le 20/02/2017