CoVid <> Apollo 13 : la crise, mode d’emploi

Newsletter #30

Il y a tout juste 50 ans, en avril 1970, le vaisseau spatial Apollo 13 subissait une terrible explosion entre la Terre et la Lune.

Comme l’explosion stoppait Apollo dans sa course vers la Lune et mettait son équipage en danger mortel, le CoVid a stoppé notre économie en plein retour à la croissance et met désormais nos entreprises en grand péril.

L’objectif initial du vol Apollo 13 était d’aller se poser sur la Lune. Après l’explosion, les membres de l’équipage et du personnel au sol ont cru, quelques instants encore, que cet objectif pouvait être tenu. Tout le génie des acteurs de ce drame a été d’accepter de sacrifier totalement l’objectif initial puis de se tourner vers un nouvel objectif absolument opposé à tout ce à quoi ils s’étaient préparés : ramener l’équipage sur la Terre.

LE MODULE DE SERVICE D’APOLLO 13 PHOTOGRAPHIÉ PAR L’ÉQUIPAGE, APRÈS LA SÉPARATION DU MODULE DE COMMANDE. © NASA

Dans mes échanges actuels avec les dirigeants et les managers, je constate que presque tous ont décidé de réviser à la baisse leurs objectifs initiaux d’avant CoVid (chiffre d’affaire, marge, acquisition, cession, recrutements,…).

Partant de là, il s’agit alors pour eux de motiver les équipes et, dans le même temps, de préparer des plans de restructuration… On peut parier sur l’échec de ce processus !

A contrario, je vois très peu de dirigeants et managers appliquant le modèle Apollo 13, à savoir renoncer à leurs objectifs initiaux pour, après un audit de ce qui marche, se fixer de nouveaux objectifs non comparables avec les précédents (garder tous les collaborateurs,…).

L’histoire d’Apollo 13 étant un magnifique cas de résolution de crise, voyons de manière plus détaillée comment elle peut nous inspirer aujourd’hui.

L’article original ci dessous intitulé “Il y a 50 ans…” est paru sur le site Ciel & Espace en avril 2020.

Les commentaires en couleur dans l’article sont de Go Management. Les citations de Gene Kranz sont tirées du film Apollo 13 de Ron Howard.


Il y a 50 ans, Apollo 13 : revivez en images la catastrophe transformée en succès

En avril 1970, Apollo 13 devait être la troisième mission à se poser sur la Lune. Mais à 330 000 km de la Terre, une explosion oblige à un retour en catastrophe. Malgré les nombreuses difficultés, la Nasa sauvera ses trois astronautes. Pour cela, Apollo 13 reste un “échec réussi”.

 

Un équipage modifié juste avant le départ

De gauche à droite : Fred Haise, le pilote du module lunaire d’Apollo 13, John Swigert, celui du module de commande, et James Lovell, le capitaine de la mission. Seul Lovell est un vétéran de l’espace. À son actif : les missions Gemini 7, Gemini 12 et Apollo 8. Swigert a remplacé Ken Mattingly deux jours avant le lancement parce que ce dernier avait été en contact avec Charlie Duke qui avait attrapé la rougeole. La Nasa ne voulait pas prendre le risque que Mattingly, susceptible de l’avoir attrapée aussi, tombe malade une fois dans l’espace.

3… 2… 1… et déjà des ennuis !

Le 11 avril 1970, à 13 h 13, la fusée Saturne 5 décolle de cap Canaveral, en Floride. Premier incident : le moteur central du deuxième étage s’éteint deux minutes trop tôt. La combustion des quatre autres est prolongée pour compenser sa perte et la trajectoire n’est pas perturbée.

 

Un voyage de routine

=> Les premières semaines de l’année 2020 se passent bien pour nos entreprises… Les objectifs, les stratégies et les plans d’actions sont établis et connus de tous…

Lundi 13 avril, 20 h 24 : Apollo 13 est en route pour la Lune. À bord du module de commande Odyssey, les astronautes tournent une émission de télévision en direct. Au centre spatial de Houston (Texas), Fred Haise apparaît à l’écran. Mais quasiment aucune chaîne de télévision ne retransmet ce direct entre la Terre et la Lune. C’est déjà devenu trop banal…

 

« Houston, we’ve had a problem »

Au début de cette vidéo, on entend l’échange fameux entre le centre de contrôle qui demande une manœuvre de routine, le brassage des réservoirs, et l’équipage qui, juste après, lance l’alerte : « Houston, we’ve had a problem ».

=> LA CRISE : C’est le coup de tonnere… un peu comme le message télévisé du Président Macron le 17 mars 2020.

Le message de Swigert fige l’équipe au sol. Une demi-heure après l’émission, une explosion se produit sur le vaisseau lunaire. En quelques minutes, les contrôleurs de vol sont aux prises avec une cascade de problèmes.

=> C’est ici que Gene Kranz, le directeur de vol, interpelle les équipes qui sont en plein stress : « N’aggravons pas la situation en jouant aux devinettes ». Autrement dit, ON NE FAIT PAS DE SUPPOSITIONS. 

Sur cette image, les astronautes d’Apollo 14 Alan Shepard et Edgar Mitchell (assis), ainsi que ceux d’Apollo 17 Gene Cernan et Ron Evans (debout) contribuent à évaluer la situation.

=> Puis Gene Kranz ajoute : « Qu’est-ce qui marche dans ce vaisseau » : autrement dit, en crise il faut d’abord faire l’AUDIT de ce qui fonctionne, ce qui permet 1/ d’éviter de stresser en regardant LE VERRE A MOITIE VIDE 2/ d’éviter de de rêver aux opportunités qui vont s’ouvrir : on reste dans le PRESENT.

En fait, on frôle la catastrophe : le module de service d’Apollo 13 est hors d’usage. Il ne fournit plus ni propulsion, ni oxygène, ni électricité. En urgence, l’équipage quitte le module de service Odyssey et se réfugie dans Aquarius, le module lunaire (LM).

=> Après audit, seul l’Aquarius fonctionne. Cela impose un CHANGEMENT (et non pas une simple révision) D’OBJECTIF, DE STRATEGIE ET DE PLAN D’ACTIONS.

La Lune n’est pas pour cette fois

=> Gene Kranz va informer son équipe du changement d’objectif : « A partir de maintenant, on improvise une nouvelle mission » : ramener l’équipage sur la Terre. On abandonne la conquête spatiale. On passe à un PROJET HUMAIN : « On ne perdra pas nos hommes».

=> Il ajoute : « L’échec n’est pas une option ».

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose d’adopter UNE NOUVELLE STRATEGIE.

L’explosion s’est produite alors qu’Apollo 13 avait parcouru 90 % du trajet Terre-Lune. Seule solution pour les astronautes : contourner la Lune et profiter de son impulsion pour revenir vers la Terre.  Ensuite, une fois la trajectoire infléchie par l’attraction lunaire, les astronautes utiliseront le moteur de descente du LM pour ajuster leur direction.

Ici, une photo prise depuis le LM pendant le survol de la Lune.

Cette vidéo reconstitue ce que l’équipage d’Apollo 13 a vu lors de son survol de la Lune. La Nasa l’a créée grâce aux images de la sonde LRO.

 

Comment les ramener en vie ?

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – impose de rédiger UN NOUVEAU PLAN D’ACTIONS.

À Houston, on se creuse les méninges.

L’eau et l’électricité vont manquer. Seule solution : couper l’ordinateur, la plate-forme inertielle, les systèmes de guidage et de navigation, et surtout le chauffage. À bord, la température descendra jusqu’à 5 °C.

=> On ELIMINE tout ce qui pompe de l’énergie et de l’oxygène… SAUF les hommes !!!

La quadrature du cercle

=> La nouvelle mission – le nouvel objectif – demande de faire preuve d’innovation. Gene Kranz, le directeur du vol, dit aux personnes qui n’en font pas preuve dans cette crise : « Je me fiche de savoir pourquoi sont conçues les choses. C’est ce qu’elles peuvent faire qui compte ».

Le LM est conçu pour deux occupants, et non trois. Et certains équipements ne sont pas compatibles entre Odyssey et Aquarius. Entre autres : les filtres à gaz carbonique. Or ceux-ci sont indispensables pour éviter que le taux de CO2 ne grimpe trop et asphyxie les astronautes. Deke Slayton (veste à carreaux), le chef des astronautes, présente le bricolage imaginé pour ajuster un filtre carré sur une ouverture ronde. Un bricolage qui va fonctionner et permettre à l’air de redevenir respirable dans le module lunaire.

À bord d’Aquarius, on respire de nouveau…

=> Dans une crise, il y a des moments de répit…

Avec les moyens du bord, sur les indications de Houston, les astronautes bricolent le nouveau filtre à gaz carbonique pour Aquarius (le cube visible à côté de John Swigert).

Au risque de manquer la Terre

=> Dans une crise, il faut continuer jusqu’au bout : quand on traverse l’enfer, on ne s’arrête pas en route.

La Terre approche, mais Apollo 13 risque de rebondir sur l’atmosphère. L’équipage, épuisé, doit corriger la trajectoire. Le moteur du LM est allumé 14 secondes et Lovell, en pilotage manuel, ramène le vaisseau sur le couloir de rentrée.

« Un côté du vaisseau manque ! »

=> Une entreprise ne sort pas indemne d’une crise. Dans Apollo 13, les seules pertes sont matérielles et économiques…

17 avril, 7 h 14 : l’équipage a réintégré Odyssey et libère le module de service. Il découvre avec stupeur l’étendue des dégâts. L’explosion d’un réservoir à oxygène a soufflé toute une partie de la structure. En cause : une étincelle sur un fil électrique à nu, dont l’isolation a fondu lors d’un chauffage du réservoir, avant le départ.

« Adieu, Aquarius, et merci »

=> La crise représente un effort personnel pour chacun.

10 h 43 : libération du LM Aquarius, le « canot de sauvetage » des hommes d’Apollo 13. Celui-ci n’est plus nécessaire pour le retour dans l’atmosphère terrestre. Les astronautes rallument le module de commande qui ne fonctionne que sur ses batteries propres, d’une autonomie réduite, calculée uniquement pour la phase de rentrée atmosphérique. Les trois hommes sont déshydratés. Ils ont perdu à eux trois 14 kg et Fred Haise souffre d’une infection urinaire. Et ils encaissent une puissante décélération.

Le suspense du black-out

Dernière étape délicate : la rentrée dans l’atmosphère. Le contact radio disparaît pendant cette phase. Quatre minutes terribles pour Houston. En raison d’un angle d’entrée dans l’atmosphère légèrement différent de celui qui était prévu, le silence dure une minute trente de plus… Mais la communication se rétablit finalement et Apollo 13 remporte cette ultime épreuve. Les trois parachutes s’ouvrent. Odyssey apparaît sous les nuages.

La tension à Houston pendant les “longues” secondes de la descente de la capsule est sensible dans ce reportage sur le retour d’Apollo 13.

Une prouesse humaine

=> L’histoire ne retient pas l’échec sur le plan technologique, scientifique ou économique. Elle retient la prouesse humaine.

Le module de commande se pose en douceur sur l’océan Pacifique. L’amerrissage a lieu le 17 avril, à 12 h 07, près de 143 heures après le décollage. L’équipage est sain et sauf. C’est le soulagement au centre de contrôle. Réputée pouvoir résoudre tous les problèmes, quelle que soit l’urgence, l’équipe de Houston vient d’accomplir une prouesse. Et de transformer un échec en réussite.

=> Ainsi, dans la crise du CoVid, nous savons que nous ne pourrons pas réaliser ce que nous avions prévu, et pourtant, nous pouvons être motivés à réaliser quelque chose de radicalement différent et qui ne soit pas comparable…

À voir sur le web :

La « raison d’être » de l’entreprise rebat les cartes du jeu concurrentiel

Newsletter #26

Avec la loi Pacte, publiée le 23 mars 2019, l’entreprise doit définir son rôle au-delà de la sphère économique. Shutterstock

En définissant la « raison d’être » de l’entreprise, les dirigeants déterminent l’ambition d’utilité sociale qu’ils souhaitent poursuivre. C’est l’expression de ce qui est « indispensable pour remplir l’objet social » et apporter des réponses concrètes aux défis sociaux, environnementaux et économiques contemporains.

L’entreprise formule un énoncé concis en une ou deux phrases, pour une compréhension immédiate par le plus grand nombre de l’engagement pris.

Cette formulation, en devenant juridique, impose de traduire la raison d’être en objectifs précis et de se doter des moyens pour en contrôler la mise en œuvre.

Un mouvement de refondation de l’entreprise

La multinationale alimentaire française Danone a ainsi résumé sa raison d’être au travers de cette formulation : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » et s’oblige à organiser collectivement son activité inventive pour rendre concrète cette contribution.

Sur son site Internet, le groupe explique en quoi son modèle d’innovation est le fruit d’un processus plus ouvert impliquant des partenaires et des consommateurs. La firme se présente au service de marques dites engagées qui poursuivent un engagement fondé sur des enjeux sociaux, de santé et/ou environnemental tout en générant une croissance durable et rentable.

Danone présente sa raison d’être (Danone, 2018).

De son côté, la SNCF a défini d’une manière simple et explicite des défis sociaux et environnementaux que le groupe souhaite combler. La raison d’être de l’entreprise ferroviaire : « apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète ».

C’est au travers de son rapport d’engagement sociétal 2018 que la SNCF précise ses objectifs, actions et indicateurs qu’elle a choisi de s’attribuer pour traduire concrètement la mise en œuvre de sa raison être. En inventant autour du train, colonne vertébrale de l’entreprise, de nouvelles formes de mobilité, la SNCF pense pouvoir apporter aux voyageurs la possibilité de se déplacer facilement et efficacement.

Le Groupe SNCF : apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète (SNCF, 2018).

Ces deux exemples illustrent bien ce que peut être la contribution d’une entreprise aux biens communs. La raison d’être élargit le rôle de l’entreprise au-delà de la sphère économique et l’engage dans un processus de résolution de problèmes aux côtés des États-nations, des associations et des organisations non gouvernementales (ONG). Les collaborations et les partenariats multipartites peuvent devenir une solution pour l’intérêt collectif.

Or, la notion de raison d’être de l’entreprise risque d’être dévoyée et affadie, non seulement par les maladresses et incompréhensions propres à l’adoption de toute nouveauté conceptuelle, mais aussi, plus fondamentalement, par une incorporation de la raison d’être dans un jeu concurrentiel classique alors même que le concept rebat les cartes du jeu concurrentiel lui-même : la loi Pacte, publiée en mai 2019, qui porte la réintroduction de la raison d’être, s’inscrit dans un mouvement plus large de refondation de l’entreprise et de réexamen de la nature de sa contribution à la société. Utiliser la raison d’être comme un simple moyen de différenciation entre concurrents, c’est donc passer à côté des enjeux.

Une concurrence au service du bien commun

Les règles habituelles du jeu concurrentiel, en regard du modèle classique de recherche de profit comme objectif central, sont encore aujourd’hui une référence. Autrement dit, cette culture de la concurrence constitue toujours une « matrice de conception » redoutable des stratégies et, au-delà, d’objets managériaux aussi fondamentaux qu’une raison d’être. Assistons-nous à l’émergence d’une nouvelle logique de marché au service du bien commun ?

C’est bien la culture même du jeu concurrentiel qui évolue avec la raison d’être. En développant un partenariat de R&D en vue de développer des bouteilles 100 % bio-sourcées, Nestlé Waters, Origin Materials, Danone et PepsiCo participent à la réinvention des biens communs de demain.

Il ne s’agit pas de constituer un « marché de la vertu », pour reprendre l’expression du professeur d’éthique des affaires David Vogel. Une forme de jeu concurrentiel propre au marché demeure pour stimuler l’innovation au service d’un futur désirable et souhaitable pour tous, mais sans compétition sur des raisons d’être.

Assistons-nous à l’émergence d’une nouvelle logique de marché au service du bien commun ? Fizkes/Shutterstock

Nous pouvons nous réjouir de la dynamique enclenchée par la loi Pacte : celle du réexamen de la nature profonde de l’entreprise en replaçant cette dernière au cœur des enjeux de notre société. La notion de raison d’être invite au rassemblement, à la cohésion collective et transforme le jeu concurrentiel pour l’intérêt de tous.The Conversation

Albert David, Professeur de Management, Université Paris Dauphine – PSL et Nathalie Gimenes, Présidente BE-CONCERNED Docteure en sciences, Enseignante, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Dans la bibliothèque : Entrer en stratégie par le Gal Vincent Desportes

Newsletter #24

À l’instantanéité doit succéder la réflexion… à la réaction incessante le recul stratégique.
La stratégie naît il y a 2 500 ans, à Athènes et en Chine avec Sun Tzu et son célèbre Art de la guerre. Art militaire au départ, méthode de pensée pour l’action, elle apparaît de plus en plus indispensable dans notre monde moderne. Pourtant, le sens en a été oublié.

Aujourd’hui, les décideurs – entrepreneurs, dirigeants, managers… – sont accaparés par le court terme et la tactique. Atteints de myopie décisionnelle, ils éprouvent des difficultés grandissantes à prendre du recul. Ils ont perdu l’habitude et le goût de la stratégie, qu’ils pratiquent de moins en moins alors qu’elle seule peut apporter des réponses à la complexité du monde et à l’accélération du temps. Dans cette vidéo, le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des dirigeants et des managers

Dans cette interview – et son livre – le Général Vincent Desportes nous donne quelques clés sur comment entre en stratégie à destination des entrepreneurs, des dirigeants et des managers.

A quoi sert la « raison d’être » dans les entreprises ?

Newsletter #23

Les entreprises peuvent désormais intégrer dans leurs statuts « une raison d’être ». Mais pour que celle-ci ne devienne pas une coquille vide, elle doit s’inscrire dans un véritable cadre stratégique.

Dans leur rapport rendu au gouvernement en préparation de la loi PACTE, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT et Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, ont proposé de modifier l’article 1835 du Code civil. La proposition a été retenue et les entrepreneurs qui le souhaitent peuvent modifier depuis mai 2019 les statuts de leur entreprise pour inscrire une raison d’être « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ». Le vote de la loi PACTE a ainsi entraîné dans son sillage de nombreuses initiatives de la part de dirigeants (Thierry Breton, P-DG d’ Atos, Alexandre Bompard, P-DG de Carrefour, Philippe Brassac, directeur général du Crédit Agricole…). Face à cet engouement, le risque majeur est que cette innovation juridique génère très rapidement des déceptions et conduise à des impasses si elle ne sert pas de clé de voûte à un véritable projet stratégique.

 

© GETTY IMAGES

La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants. C’est le cas par exemple de l’entreprise agroalimentaire familiale Nutriset qui se donne pour objectif « d’apporter des propositions efficaces aux problématiques de nutrition/malnutrition des enfants ». Le groupe de distribution Carrefour a quand lui décidé d’inscrire l’enjeu de la « transition alimentaire pour tous » dans ses statuts. A travers les raisons d’être qu’elles choisissent, les entreprises se positionnent sur des questions d’intérêt général ou des enjeux qui vont au-delà de la recherche du profit à court terme. La notion de lucrativité ne disparaît pas, mais l’entreprise se donne pour objectif d’associer résultats économiques et missions d’intérêt général. Missions qui vont se matérialiser par la formalisation et la prise en compte d’objectifs sociaux et environnementaux : diminution de l’empreinte écologique, amélioration des conditions de travail, revitalisation d’un territoire, etc.

Des risques d’instrumentalisation

Les initiatives récentes des dirigeants en matière de raison d’être se font souvent à grand renfort de plans médias destinés à convaincre leur audience qu’un nouveau chapitre s’ouvre dans l’histoire de leurs entreprises. Si l’inscription d’une raison d’être dans les statuts n’est motivée que par le souhait de combler un déficit de visibilité ou de légitimité, il est probable que cela se retourne contre l’entreprise et ses dirigeants. Le risque : passer très rapidement de l’enthousiasme à la déception et que l’entreprise concernée perde sa crédibilité. Les raisons d’être trop rapidement déterminées ou mal formulées risquent de placer les entreprises dans une impasse. Le sursaut de légitimité s’abimera dans un exercice de reformulation et de rétropédalage ou il faudra expliquer aux actionnaires et aux parties prenantes que l’on s’est initialement trompé dans la formulation de ce qui constitue l’ADN de l’entreprise.

Si elle peut être instrumentalisée à des fins de communication, la raison d’être est également présentée par certains comme une solution miracle à toutes les problématiques de l’entreprise. Elle s’apparente à une véritable baguette magique qui lui permettrait de renforcer sa marque employeur, d’amadouer les actionnaires, de générer de nouveaux débouchés commerciaux ou encore de mieux collaborer avec les parties prenantes. Pourtant, comment quelques lignes supplémentaires dans les statuts d’une société commerciale pourraient produire autant d’effets ? Là encore, la déception et l’effet boomerang pourraient rapidement se retourner contre les dirigeants qui n’auront pas pris soin de se doter des outils et des moyens opérationnels nécessaires. Si elle ne sert pas à nourrir le projet stratégique, la raison d’être peut vite se transformer en gadget managérial qui promet plus qu’il ne délivre.

Une formulation essentielle

L’inscription d’une raison d’être n’est donc pas un acte banal car elle constitue le socle du cas d’investissement proposé aux actionnaires. Dans la mesure où elle détermine également l’identité de l’entreprise et sa contribution à l’intérêt général, il est difficile d’en modifier la formulation a posteriori. Pour qu’elle ait un sens et une portée réelle, elle doit être la clé de voûte d’un projet stratégique sur le long terme. Elle peut, le cas échéant, servir de moteur à une bifurcation d’activité en apportant des solutions à des problèmes de société. Les travaux du professeur de stratégie Todd Zenger permettent d’identifier les trois piliers susceptibles de donner de la consistance et de la matérialité à une raison d’être.

Les trois piliers de la raison d’être.

L’intention stratégique 

Affirmer une raison d’être implique de définir ou de redéfinir son « intention stratégique » et les objectifs poursuivis. Il ne s’agit plus seulement de revendiquer la consolidation d’un avantage concurrentiel et d’affirmer une position au sein d’un marché défini mais bien de proposer une contribution d’intérêt général au sein d’un secteur donné en fonction d’hypothèses macroéconomiques, sociologiques ou sociétales. Le P-DG de Danone Emmanuel Faber parle ainsi de souveraineté alimentaire pour décrire le rôle qu’il entend faire jouer à son groupe dans l’industrie alimentaire. A travers cette intention stratégique, il positionne son entreprise par rapport à un défi sociétal de première nécessité et propose que Danone soit désormais évalué à l’aune de sa contribution à cette objectif. Dans une logique similaire, la raison d’être de Michelin est d’ « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ».  L’entreprise clermontoise affirme un enjeu d’intérêt général – la mobilité – et se positionne par rapport à celui-ci.

Les actifs stratégiques

La formulation de la raison d’être ne doit pas s’arrêter à un exercice rhétorique. Elle doit être le moteur d’une mise en mouvement de l’organisation. Celle-ci passe en priorité par un inventaire des actifs stratégiques tangibles et intangibles de l’entreprise et leur mise en tension. Assurer par exemple la souveraineté alimentaire des territoires passe par une nouvelle organisation et des capacités d’action renouvelées. Les dirigeants qui n’arrimeront pas l’inscription de la raison d’être à un diagnostic interne des actifs stratégiques auront toutes les peines du monde à remplir la mission qu’ils ont fixé à leurs entreprises. Pascal Demurger, directeur général de la Maif, a d’ores et déjà entamé un travail de fond sur la culture de son entreprise, son modèle économique, son management et les futurs outils sur lesquels l’entreprise va assoir son développement au service d’une nouvelle protection, en vue d’inscrire une raison d’être dans ses statuts en 2020. Les outils de gestion basés sur l’intelligence artificielle vont dans le cas de la Maif jouer un rôle important dans la reconfiguration des pratiques métiers de l’entreprise.

La relation avec les parties prenantes

Poursuivre une mission d’intérêt général nécessite de repenser les frontières de l’entreprise et les interactions avec les différentes parties prenantes. Les entreprises ont depuis longtemps appris à considérer les attentes de ces dernières afin de sécuriser la poursuite de leurs projet économique. Inscrire une raison d’être implique de renouveler profondément les rapports entretenus avec les parties prenantes. Ce travail doit permettre de prendre la mesure des impacts de l’entreprise bien au-delà de ses frontières économiques et organisationnelles. Elle doit assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser. Ce travail doit également permettre d’inclure et d’exclure certaines parties prenantes, afin d’accéder à de nouvelles ressources, et d’enclencher la mise en tension de la structure et des actifs stratégiques de l’entreprise. L’inscription d’une raison d’être peut conduire, par exemple, à se séparer de certains fournisseurs en raison de leurs pratiques ou de leur utilisation de certaines matières premières, ne collant plus avec le projet de l’entreprise. Danone a par exemple lancé un projet de transformation majeur qui vise à limiter au maximum l’usage d’emballages en plastique. Cela suppose de trouver de nouveaux fournisseurs et de travailler avec des technologies nouvelles.

Les entreprises peuvent communiquer abondamment autour de l’inscription d’une raison d’être dans leur statuts afin de s’assurer d’un regain temporaire de légitimité. Mais elles peuvent aussi s’engager dans un véritable projet de transformation visant à clarifier leur projet stratégique pour qu’il réponde aux enjeux du réchauffement climatique, de l’effondrement de la biodiversité ou encore de la lutte contre les inégalités. La loi PACTE, dont l’une des ambitions est de repenser la place de l’entreprise dans la société, pourrait ainsi se retrouver instrumentalisée par des dirigeants trop pressés d’inscrire une raison d’être dans les statuts de leurs entreprises. Elle peut à l’inverse servir de support à une bifurcation du capitalisme français afin de rehausser la contribution des entreprises à l’intérêt général.

Un article du 08/07/2019 de Jean-Florent Rerolle et Bertrand Valiorgue paru sur HBR France

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?

Blog

De plus en plus de salariés ressentent le besoin d’accorder leur activité professionnelle et leurs valeurs. Attention toutefois à faire la différence entre injonctions abstraites et engagements concrets.

Au début je me suis dit : « Si ce n’est pas moi, ce sera un autre. » Et puis j’ai de moins en moins assumé. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu fais dans la vie ? », je répondais en restant le plus flou possible… « Du lobbying pour l’industrie du tabac », ça aurait jeté un froid. Mais un désagréable sentiment de frustration s’est vite installé. Nietzsche l’appelait « le ressentiment » : on n’ose plus agir, alors on se plaint, on ressasse et « on ne se dédommage plus qu’au moyen d’une vengeance imaginaire » (1). Voilà le but à ne pas atteindre.

Mon travail doit-il être en accord avec mes valeurs ?
Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. BLACKSALMON/ADOBE STOCK

 

« Le ressentiment est un très grave problème de société, en particulier dans le monde du travail où il est à l’origine de maladies psychiques », commente le philosophe Raphaël Liogier (2). Il pose un diagnostic : « On a rarement été autant obsédés par l’argent et, en même temps, on a rarement eu aussi mauvaise conscience d’en gagner en faisant un travail qui ne correspond pas à nos valeurs. »

Gagner sa vie tout en étant cohérent avec soi-même : une double et parfois paradoxale obsession. La solution pour le philosophe n’est pas à rechercher dans une radicalité toute faite, d’ailleurs très souvent stéréotypée. Comme le cliché « tout plaquer pour aller faire de l’humanitaire à l’autre bout du monde ».

Le concret avant l’image

Lui recommande plutôt de faire le tri dans ses valeurs. Mettre de côté les discours, les grandes injonctions un peu abstraites de respecter l’environnement, les droits de l’homme, de s’épanouir au travail… Écarter aussi tout ce qui a trait à l’image de soi que l’on veut renvoyer aux autres, « toutes ces valeurs dans lesquelles je laisse mon image se refléter ». Et s’intéresser en priorité aux raisons concrètes qui nous poussent à agir.

« Pour savoir si mon travail est en accord avec mes valeurs, poursuit Raphaël Liogier, je dois commencer par me demander :“Quelles sont les raisons qui justifient que j’agisse de telle ou telle manière ?” Pour Hegel, c’était cela la morale : la raison pratique. C’est-à-dire ce qui justifie concrètement ma pratique. Ce qui me met authentiquement en mouvement. »

Par exemple, si je dis souvent que « le plus important pour moi c’est la famille », est-ce un discours que je répète, une image de moi que je projette, ou bien ce que j’éprouve lorsque je quitte le travail un peu plus tôt que d’habitude pour aller récupérer ma fille à la crèche ?

S’assurer de son désir

« Je dois chercher à savoir quelle est ma conception du monde, non pas à partir de grands discours abstraits, mais à partir du concret de l’intime, de ce que je ressens, reprend Raphaël Liogier. Le malheur est que souvent ce niveau de désir passe inaperçu, y compris pour soi-même, troublé par les discours sociaux, plus audibles. »

Je peux avoir un métier socialement valorisé, qui véhicule une bonne image de moi-même, mais être concrètement malheureux. Parce que l’association de lutte contre la pauvreté pour laquelle je travaille est mal managée, parce que je fais des horaires déraisonnables, parce que je n’ai que peu de temps à consacrer à ma famille, parce que mon salaire dérisoire ne me permet aucun confort de vie…

« L’enjeu est d’aller au-delà des discours que l’on a pris l’habitude de tenir sur soi-mêmeSe demander : “Suis-je bien sûr que mon désir est le mien ? Qu’il n’est pas le désir d’un autre, de mes parents, de mon groupe social… Se raconter des histoires sur ses valeurs, c’est l’assurance d’être malheureux.” »

Sans se couper des autres

Cette invitation à l’introspection ne peut être que salutaire. Mais n’est-elle pas aussi un peu égoïste, axée seulement sur soi, ses désirs, ses ressentis ? Imaginons que je sois employé au service paye d’une entreprise de construction. Bons horaires. Salaire suffisant. Cadre et collègues sympas. Je suis heureux au travail, mais je découvre dans la presse que mon entreprise a versé des pots-de-vin à une organisation terroriste pour maintenir ses intérêts au Proche-Orient. Cela n’atteint pas mon quotidien. Mais mon activité est-elle encore en accord avec mes valeurs ?

« Tout l’enjeu de la réflexion métaphysique est de partir de l’intime mais pas d’y rester cantonné, répond Raphaël Liogier. Penser à partir de soi ne signifie pas que l’on ne pense qu’à soi, ce n’est pas se couper des autres. C’est au contraire développer un nouveau rapport au monde, à l’environnement… »

C’est agir (démissionner, ne pas démissionner) non pas en fonction d’un dogme (il est immoral de faire du commerce avec une organisation terroriste) ou de l’image qu’un métier (lobbyiste pour l’industrie du tabac) renvoie de moi-même, mais au nom d’un engagement réel.

Mikael Corre le 17/10/2019 sur le site de La Croix

(1) Généalogie de la morale, 1887.
(2) Auteur de Sans-emploi. Condition de l’homme postindustriel (Éd. Des liens qui libèrent, 2016) et, plus récemment, de Manifeste métaphysique (même éditeur, 2019), avec Dominique Quessada.
Vous voulez que nous évoquions un dilemme éthique ? Partagez-le sur hebdo.lacroix@bayard-presse.com

Les managers d’aujourd’hui sont les dirigeants de demain

Newsletter #19

Les entreprises comptent sur leurs futurs dirigeants pour gérer avec plus de vitesse, de flexibilité et de confiance que jamais auparavant. Mais comment les cadres intermédiaires peuvent-ils gravir les échelons de la hiérarchie tout en remettant en question la façon dont les choses ont toujours été faites ? L’experte en leadership Elizabeth Lyle fait part d’une nouvelle approche pour enfreindre les règles alors que vous gravissez les échelons, partageant des façons créatives dont les organisations peuvent offrir aux cadres intermédiaires l’espace et l’encadrement nécessaires pour diriger autrement.

Dans la Bibliothèque : Une critique de la tyrannie des chiffres et des indicateurs

Newsletter #18

Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics », La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Une Vidéo de Ghislain Deslandes.

Dans la Bibliothèque : Le travail inspiré de Pierre d’Elbée

Blog
@Le patio

RÉFLEXION – Pierre d’Elbée, philosophe et fondateur d’un cabinet de conseil, vient de publier “Le travail inspiré”, dans lequel il explore le sens du travail. LCI est allé l’écouter lors d’une conférence qui a fait le plein et où il a proposé sept mots pour s’initier au sujet. Un billet de Sibylle Laurent trouvé sur lci.fr

“Comment donner ou redonner du sens à son travail : est-ce un Graal inaccessible ?” Le sujet doit intéresser : le Patio, lieu de coworking parisien qui organisait la conférence il y a quelques jours dans le 16e arrondissement, a croulé sous les inscriptions. Au pupitre, Pierre d’Elbée, docteur en philosophie, auteur du livre “Le travail inspiré” et  fondateur d’Iphae, cabinet de conseil. 

Nous sommes allés l’écouter. Pierre d’Elbée ne livre pas de recette toute faite. Mais à travers l’exploration de mots, par le cheminement de la pensée, il veut nous aider à réfléchir. Morceaux choisis de la conférence, en sept mots.

> Réussir

“On oppose souvent réussite pro et perso. Je n’aime pas cette idée de distinguer les deux, avec l’idée que l’une se fait toujours au détriment de l’autre. Alors, qu’est-ce qu’une vie réussie ? Ariana Hufftington, une femme éditorialiste américaine (ndlr : et fondatrice du Hufftington Post), qui colle bien aux stéréotypes d’entreprise, avait essayé de définir des critères. Pour elle, c’était l’argent et le pouvoir. Puis elle a fait un burn-out. Elle s’est effondrée et s’est reposée la question. Elle a alors distingué un troisième pilier : le bien-être ou plutôt la sagesse, le fait de se recentrer sur ce qui est important pour soi. Elle parle aussi de l’émerveillement, du fait de garder en soi le regard de l’enfant. J’ajouterais un quatrième pilier : le don. Il s’agit de trouver dans son activité une certaine part de gratuité, qui va parler à son intériorité. Réussir, c’est pouvoir, à travers son travail, faire quelque chose qui parle au fond de soi.”

> Objectifs

“Lorsqu’on ouvre un dictionnaire, le premier sens d'”objectif” est un sens militaire. Cela nous place dans une situation où j’ai un adversaire. Je me fixe un point, que j’attaque ou je défends. Un objectif, c’est quelque chose qui est concret, ponctuel, extérieur. C’est une différence avec le mot “finalité”. La finalité, c’est notre raison d’être, ce n’est pas du tout la même chose qu’une cible que l’on poursuit. Il faut réfléchir sur la finalité, sur ce qui nous anime, car nous sommes parfois trop portés sur les objectifs.”

> Acteur

“Il faut être acteur de notre vie. Acteur, c’est l’inverse de spectateur. Cela a l’air simple d’être acteur. Mais cela ne l’est pas. En fait, nous subissons beaucoup de choses et prenons très peu de décisions. Nous sommes plus “réactif” que réellement “actif”, nous nous laissons déborder par la vie. Et à certain moment, par exemple dans une overdose de travail, nous n’avons plus la distance qui nous permet d’avoir le sentiment de décider. Nous perdons alors le sentiment de notre propre vie. 

C’est très important de revenir au “souci de soi”, comme l’appelait Michel Foucault. Être acteur, c’est avoir une certaine distance de ce que l’on fait.  Parfois, plus on a de choses à faire, plus il faut prendre son temps pour soi afin de créer une sorte de bouclier psychique. Sinon, on risque de se perdre.”

> Confiance

“Pour prendre des décisions, il faut être en confiance avec l’autre. Mais cette confiance, pourtant indispensable, est une alchimie interpersonnelle difficile à créer. Comment faire ? Tout d’abord, il faut de la bienveillance, ne pas avoir de préjugés négatifs ou en tout cas être capable de les enlever pour s’ouvrir à l’autre. Mais n’être que dans la bienveillance -la “stratégie de l’ange”-, être incapable de dire stop, peut aussi être dangereux lorsque l’on tombe sur un requin car il en profite. Pour créer un sentiment de confiance, il faut donc, aussi, être capable de s’opposer. Enfin, il faut une capacité d’indulgence, une capacité de remettre les compteurs à zéro lors de conflits ou d’oppositions, ne pas rester dans la rancune. L’acceptation du changement en entreprise en est un exemple au quotidien.

> Sérendipité

“C’est maintenant un mot bien connu en entreprise : l’exploitation positive de circonstances inattendues et défavorables. Par exemple, vous tombez en panne, sur une route déserte. Une seule personne s’arrête, vous emmène, vous discutez et passez un très bon moment et allez devenir très amis. Cela fonctionne à la condition d’avoir un regard qui ne soit pas dans le constat de l’échec. Il faut pour cela garder une disponibilité en soi. 

Cela amène à une autre question : comment se renouveler ? Par la force de son regard. On ne change pas la situation, mais on change son propre regard. Cela suppose qu’au moment où vous prenez cette décision, vous changez votre regard sur ce que vous faites et votre rapport au travail. Cela passe aussi par le fait de remettre en cause les limites que l’on se met dans son activité. Nous avons une part de liberté plus grande que celle que nous nous autorisons à avoir.”

> Motivation

“La motivation, c’est l’énergie de nos désirs qui se porte vers quelque chose ou quelqu’un. Mais je préfère le terme de “sens”. Le manager doit permettre à ses collaborateurs de trouver un sens à ce qu’ils font, plutôt que de la motivation. Et le sens, c’est d’abord un geste. Ce geste débouche alors sur une œuvre dont il est important de voir le résultat, le produit fini. C’est cela qui apporte du sens. Car si je fais un geste, mais qu’il n’a pas d’utilité sociale ou que je ne la perçois pas, je me demande en effet à quoi sert ce que je fais. Il y a des métiers où c’est plus ou moins caché.”

> Méditer

“C’est à la mode. L’idée de la méditation, c’est le fait d’avoir une déambulation intérieure lente sur des fondamentaux. D’aller au cœur du  cyclone, là où cela ne bouge pas. Je pense que nous avons besoin de cette méditation, car nous sommes saturés de volontarisme, de rationalisme, de quête de résultats, et c’est desséchant. A l’inverse, le remède se trouve  dans le fait de prendre du temps pour être bien avec soi.”

Le travail inspiré, courtes méditations sous forme d’un abécédaire, de Pierre d’Elbée, aux éditions L’Harmattan

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Newsletter #7

Du développement personnel en entreprise au développement collectif

Par Laurent DESAIRE


A l’heure où une tendance se dessine clairement dans notre société, celle d’opposer dirigeants et salariés, opposition qui va bien au-delà de la traditionnelle lutte des classes, et de faire de l’entreprise un champ de bataille, de nombreuses théories sont proposées pour réfléchir et envisager le management, le bien-être en entreprise et la motivation de manière plus ou moins innovante. Elles prennent pour la plupart comme point de départ l’individu, son épanouissement, la réalisation de soi et la quête de sens.

Or, s’il est incontestable que la sécurité ontologique est une des conditions sine qua non pour le bien vivre ensemble, elle n’en est pas pour autant suffisante.

Le risque, selon Maslow, c’est que la plongée temporaire en soi-même, cette exploration intérieure soit finalement remplacée par une démarche purement égoïste. L’individu ne cherchant plus rien d’autre que son salut personnel, essayant d’entrer au « paradis » même si les autres ne le peuvent pas, pour finalement peut-être même les utiliser comme des catalyseurs, des moyens d’atteindre son seul objectif ».

Vu sous cet angle, aborder les thématiques de « l’humain » dans l’entreprise uniquement par la personne et le développement de ses compétences relationnelles, de son potentiel et de ses ressources, c’est finalement concéder que les personnes ont besoin de se développer à titre individuel pour s’engager dans le projet commun. L’épanouissement personnel devient une condition de l’engagement. Le résultat final est souvent une somme d’individus respectant un « contrat social ». C’est-à-dire qu’ils savent comment faire pour évoluer ensemble sans conflit. Ce n’est pas pour autant qu’ils s’engagent dans un véritable projet commun.

Développer les individus sans tenir compte du groupe présente un effet pervers. Les personnes étant épanouies et expertes en communication, les jeux de pouvoir pour satisfaire les enjeux personnels sont de plus en plus subtils et difficiles à contourner.

C’est en cela qu’il est intéressant de lier dans l’analyse développement personnel et développement collectif en complétant la réflexion par des questions du type : « Que faisons-nous ensemble ? Quel est notre projet commun ? ». Que l’on soit patron ou salarié, s’entend par projet commun un travail collectif pour la réalisation d’un même et unique but. (Qu’il faut différencier à la fois d’un travail individuel pour la réalisation d’un objectif partagé et d’un travail individuel pour la réalisation d’objectifs personnels identiques).

Le projet commun, c’est la raison de l’existence du groupe, qui est mise en lumière par la réponse à une question du type : « Que manquerait-il si l’entreprise n’existait pas ? ». C’est la position de chacun qui permet de mesurer les écarts entre les inclinaisons individuelles et le but collectif. A la fois sur le contenu, mais également, dans la mesure où il existe une diversité de chemins culturels vers un même but, sur les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Pour une entreprise, c’est le fait de mettre au centre de la réflexion et du travail de cohésion ce projet commun qui va permettre de réduire les écarts de représentation et ouvrir sur un véritable développement collectif, avec comme finalité l’efficience et la performance de l’entreprise.

Car si le projet donne du sens aux actions, il donne également plus largement du sens à l’engagement et à la renonciation des inclinaisons individuelles. Plus le projet fait sens, plus les membres seront enclins à le privilégier en renonçant à leurs avantages.

S’engager dans un projet collectif peut être défini comme la capacité de chacun à privilégier le « ce que chacun a à faire », en renonçant en partie au « ce que chacun aimerait faire » (ses envies) et surtout au « ce que chacun doit faire » (sa conception du fonctionnement du groupe).

Cette vision est capitale dans la mesure où la motivation est centrée aussi bien sur les buts que sur les méthodes, sur les fins comme sur les moyens d’atteindre ces fins.

Copyright © Monde Economique – Tous droits réservés