Se connaître pour changer notre rapport au monde 1/2

Le développement de soi passe souvent par la connaissance de soi avec la découverte et la compréhension des types de personnalité qui caractérisent chaque être humain, au travers de divers modèles (PCM, Ennéagramme, MBTI…etc..). Ces grilles de lecture de la complexité humaine permettent d’établir un inventaire des grandes tendances d’une personne en termes de capacités, motivations et modes de communication. En quelque sorte, un bilan ou « état des lieux » des forces et faiblesses en présence chez une personne à un moment de sa vie. Un bilan qui ne peut trouver son utilité que s’il sert une perspective de changement, d’accomplissement ou de développement de soi. Ce bilan commence par une compréhension systémique des différents types de personnalité avec lesquels nous cohabitons tout au long de notre vie. Au sein d’une même personne, les types de personnalité sont comme des entités hautement spécialisées ou des experts d’une équipe de travail. Ce bilan se poursuit par une compréhension des interactions au sein des ces divers types de personnalité et de ces dernières avec un système plus large. Selon l’ambiance de ces interactions, la diversité peut être source de chaos ou de grandes réalisations. Enfin, ce bilan va se poursuivre par la recherche du « leader » susceptible de faire collaborer les différents membres, et faire émerger l’énergie nécessaire à la réalisation d’un but commun. La première partie de cet article propose une vision intégrée et élargie des types de personnalité. La seconde partie recherchera à savoir comment ces différents types de personnalité peuvent s’organiser de façon stratégique et générative, afin de créer ce qui n’existe pas encore et la vie que vous souhaitez.

Nous sommes des êtres multiples et fragmentés

Les outils de connaissance de soi (Process Communication, Ennéagramme,…etc.) reposent sur le modèle des parties. Nous se sommes pas fait que d’un bloc, et, au même titre que nous possédons différents organes et viscères, chacun s’est doté d’un ensemble de « parties », « composantes » que nous appellerons « types de personnalité ».

Le système des parties de la PNL

Pour la programmation neuro-linguistique (PNL), les parties se définissent comme des états de la personne. Un état étant une configuration particulière de l’expérience subjective de cette personne, avec ses croyances, ses valeurs, des émotions et des comportements répétitifs adaptés ou non à la situation, et parfois même un processus d’identification aux caractéristiques clés de la partie « Je suis.. aimable, bosseur, créatif…etc.. »). Chaque partie possède ou a possédé une fonction positive (des valeurs ou une identité de rôle) à une période donnée. Lorsqu’elles sont détachées du contexte dans lesquelles elles ont été créées, les parties oublient parfois ce qu’elles étaient censées faire. D’autres parties continuent à fonctionner quand leur raison d’exister a disparu depuis longtemps, devenant un obstacle au fonctionnement actuel de l’individu.

Une partie s’active dans un contexte donné. En prenant le contrôle, une partie déclenche un comportement stéréotypé, automatique, qui peut être efficace ou limitant en fonction de la situation. Ces réponses comportementales peuvent limiter la personne par un manque de choix. Quand nous nous sentons coincés dans un dilemme, cela signifie que nous activons différentes parties de nous-même, chacune se positionnant selon des critères différents.

Pour Robert Dilts, chaque partie pourrait correspondre, d’un point de vue physiologique, à un ensemble de connexions neurologiques stables qui lui permettrait de fonctionner comme un ensemble de données ayant sa propre cohérence.

Sources et modes d’expression des types de personnalité

Les types de personnalité que nous hébergeons en nous ne représentent donc qu’une « partie » d’un ensemble plus vaste. Si les sources de ces types de personnalité restent discutées, il semble qu’elles se constituent assez tôt dans l’enfance, autour de la recherche de réponses à des besoins psychologiques fondamentaux que sont des besoins de prévisibilité, de compétences, et d’acceptation. Le jeune individu accorde à la satisfaction de ses besoins le pouvoir de se sécuriser, de trouver sa place et réaliser ce qu’il souhaite dans le monde. Ces besoins fondamentaux vont par la suite se subdiviser en différentes catégories. Un type de personnalité est donc une construction du cerveau en réaction aux circonstances du moment.

Les expériences de satisfactions des besoins se déroulant de façon plus ou moins satisfaisantes, elle vont donner lieu à des croyances (et plus tard des valeurs) qui peuvent être facilitantes ou limitantes. Chaque type de personnalité est une composante (ou sous-système) d’un système plus vaste qui est celui de la personne complète avec ses propres buts, au-delà des buts propres de chaque partie. Un type de personnalité fait partie de nous, mais n’est certainement pas nous.

La réalité duelle de l’Ego et de l’Ame

« L’ego dit: Quand tout sera en place, je trouverai la paix. L’âme dit : Trouve la paix, et tout se mettra en place ».

Pour Robert Dilts, nous sommes un assemblage de deux dynamiques complémentaires : celles de l’ego et de l’âme. L’ego ne fait ici pas référence à Freud, comme l’âme ne fait pas référence à la religion.

Un ego séparé et isolé, en quête de satisfaction de besoins psychologiques

L’ego est synonyme de «petit moi» ou du «je». C’est la représentation que l’on a de soi-même, comme un tout séparé du système dans lequel nous vivons. L’ego est notre interface avec le monde, il nous permet d’interagir avec ce dernier. Les relations humaines s’effectuent par « ego » interposés. Dans l’ego, je me pense et me ressens comme un individu séparé, isolé et unique. Il est donc utile d’apprendre à prendre soin de soi et à profiter de ce que la vie peut apporter en termes de performance, statut, richesse.
L’énergie de l’ego vient de la satisfaction de ses besoins psychologiques et ces derniers sont conditionnées par la réalisation d’ambitions personnelles. L’ego attribue à ses réalisations futures le pouvoir de combler ses besoins psychologiques et de lui apporter la sécurité et le bonheur. L’ego a toujours quelque chose qu’il veut ou ne veut pas : plus d’argent, de santé, moins de maladie, plus de reconnaissance, de relation, de fun, d’amour et de relations…etc. En étant dans le désir ou le besoin, il s’attache à un résultat tangible.

L’aspect positif de cette quête permanente de satisfaction des besoins psychologiques, c’est qu’elle s’accompagne du développement de qualités, capacités et points forts spécifiques. L’ego est guidé par la peur, car il considère que si ses besoins ne sont pas ou plus satisfaits, il risque de ne plus exister et disparaître… puisqu’il n’y a plus rien à mettre à la place et qu’il est un système fermé. Les moteurs de l’ego sont donc la survie, la recherche de reconnaissance et l’ambition. Du fait de leurs orientations sur la satisfaction de leurs besoins psychologiques, les types de personnalités sont fortement liés à l’ego.

Une âme ouverte et connectée, sans attentes du monde extérieur

L’âme est souvent synonyme de « nature profonde ». L’âme est la représentation et la conscience que l’on a de soi comme un système ouvert, un tout faisant partie de quelque chose de plus grand que soi, une famille, une communauté, une culture, une religion, la nature, la planète. Avant la construction de son/ses egos, le nourrisson n’a pas encore établi de frontières entre lui, les autres et le monde. Il fait partie intégrante du monde. Il exprime son âme par de l’amour, de l’émerveillement, de la curiosité, du rire, une soif d’apprendre, de la détermination…etc. L’état d’être de l’âme ne dépend pas de la satisfaction de besoins psychologiques particuliers, mais d’une profonde connexion à soi et au monde.

L’âme n’a pas d’attente du monde extérieur et ne s’attache pas à la réalisation d’un résultat tangible. Ce qui l’intéresse est l’expérience immédiate, l’évolution de sa conscience vers la personne qu’elle est réellement et le monde auquel elle appartient. L’âme a conscience de ce qui pourrait être changé dans le monde (Vision) et de sa contribution potentielle à la réalisation de cette vision (Mission). Son niveau de conscience lui donne la possibilité de choisir les talents et ressources présent au sein des différents types de personnalité/egos. Le sens de la vie vient de sa mission personnelle et de sa contribution à ce quelque chose de plus grand que lui. L’âme est en mesure d’inclure et transcender les qualités de l’ego (ou les egos).

Niveau de processus	L’ego comme un tout séparé	L’âme comme un tout intégré
	Dépendant de besoins psychologiques	Indépendante de besoins psychologiques
Esprit	Tourné vers la réalisation d’ambitions (statut, performances pour soi)	Tourné vers la vision de ce qu’on souhaite voir dans le monde (pour les autres)
Identité	Identité de rôle avec des tâches prescrites	Mission et contribution au monde
Croyances et valeurs	Permissions et autorisations	Motivation et inspirations
Capacités	Stratégies et intelligence intellectuelle	Energie et intelligence émotionnelle
Comportements	Réactions avec recherche de réponses appropriées à l’environnement	Proaction et prises d’initiatives
Environnement	Recherche de sécurité face aux dangers	Ouvertures aux options et opportunités

Les différences entre ego et âme. Adapté d’après Robert Dilts

Pour des courants spirituels tels que le Bouddhisme, l’ego constitue la représentation fausse, constituée de souvenirs et d’expériences, qu’un individu se fait de lui-même. Cette représentation masquerait la vraie nature de l’homme (âme). Les personnes enfermées dans la confusion entre l’ego et leur vraie nature seraient privées d’une vraie liberté et resteraient enchaînées à des schémas de souffrance (égocentrisme, orgueil, vanité, amour-propre, « perception erronée du monde »). Dans cette conception il devient important de se libérer de l’emprise de son ego, ou même « dissoudre l’ego » par diverses méthodes, afin de connaître l’éveil spirituel.

Dans une vision plus occidentale, des relations harmonieuses peuvent exister entre les deux aspects d’une réalité duelle, l’âme et l’ego, car ces deux forces peuvent très bien coexister de façon harmonieuse, équilibrées et alignées. L’ego cherche à profiter de la vie et de ce qu’elle peut apporter comme source de satisfaction (statuts, argent, réalisations matérielles…pour soi), ce qui est bien légitime. Mais la seule réalisation des ambitions de l’ego, sans prendre en compte la fonction de l’âme, peut générer un sentiment de durable de manque avec la recherche de compensations à ce manque (travail, alcool, drogue, TV, réseaux sociaux…etc.) et l’apparition de nombreux problèmes de santé. Par son niveau d’ouverture au monde, l’âme est consciente de ce qui pourrait s’améliorer dans le monde et de la contribution qu’elle pourrait y apporter. Mais sans la collaboration des ressources et talents de l’ego, elle reste figée dans le rêve, l’inaction et la passivité.

Einstein disait « Un être humain fait partie d’un tout qu’on appelle univers, mais l’être humain est une partie limitée dans le temps et l’espace, et cette limitation crée une distorsion dans notre conscience, ce qui fait que nous vivons comme séparés du reste ».

Cette illusion de la séparation nous amène à ressentir de l’affection de façon sélective, pour soi ou quelques proches. Einstein nous invite à nous libérer de cette prison de la séparation, pour élargir notre cercle d’affection et compassion à l’ensemble de la nature et l’humanité toute entière.

Pour Robert Dilts, les facteurs clés de joie et réussite durable sont d’une part l’alignement de ces deux niveaux de pensée, l’ego et l’âme, et d’autre part l’équilibre entre les deux aspects d’une réalité duelle que nous vivons.

L’alignement de l’âme et l’ego signifie mettre les talents et réalisations de l’ego au service du niveau de conscience élargie de l’âme, c’est-à-dire au service de quelque chose de bien plus grand que soi. Si la richesse peut être source de plaisirs éphémères, mais probablement pas de bonheur durable. Par contre la richesse permet de faciliter grandement les réalisations qui contribuent aux améliorations sociales, sociétales et environnementales du monde. Les plus grandes sources de joie viennent du sentiment de pouvoir donner et contribuer à un monde meilleur, et du sentiment de gratitude des cadeaux que la vie nous apporte. Don et gratitude présupposent l’existence d’une dynamique ouverte et connectée au monde qui nous entoure. L’intelligence intellectuelle et émotionnelle, la passion, et la générativité émergent naturellement quand ces deux forces sont alignées. L’équilibre entre ego et âme signifie satisfaire en même temps nos ambitions personnelles et une contribution à l’amélioration du monde. La capacité à porter tout cela simultanément est la caractéristique des génies.

EGO AME

L’équilibre entre âme et ego signifie l’absence d’exclusion. Exclure des aspects de l’âme ou l’ego conduit à des problèmes tout à fait prévisibles. L’exclusion des besoins de repos de son corps, ou des besoins de reconnaissance de son mental, prépare le terrain du burnout. L’exclusion des attentes de sa famille favorise un divorce. L’exclusion des besoins de la nature, peut entraîner sa destruction. L’invitation est d’agir localement avec son ego/type de personnalité pour satisfaire ses propres besoins et de penser globalement avec son âme aux conséquences de nos modes de vie.

L’auto-organisation et la spécialisation des types de personnalité

L’auto-organisation des types de personnalité

Au sein de l’enveloppe psychique d’une personne, chaque type de personnalité constitue un sous système structuré et autonome, c’est-à-dire auto-organisé pour satisfaire ses propres besoins psychologiques, pour réaliser des buts qui lui sont spécifiques. Contrairement au monde mécanique, le monde du vivant (végétal ou animal) est auto-organisé dans le sens ou le système contient ses propres finalités. Vous n’avez pas à dire à une plante ou un animal ce qu’il a à faire. Chaque type de personnalité est aussi un système auto-organisé puisqu’il a sa manière bien particulière de donner du sens à son existence, par exemple par les tentatives de réponses à la question existentielle. Dans sa formulation « Suis-je…? la question existentielle est une question identitaire. « Suis-je conforme à un cahier des charges prescrit par le monde extérieur (environnements, comportements, capacités, croyances et valeurs), pour être la personne que je crois vouloir être pour trouver ma place dans le monde ? ». Les environnements (humains et matériels) recherchés par chaque type de personnalité, les comportements exprimés, les stratégies mentales (points forts et capacités) développées, les croyances et valeurs qui autorisent et motivent les capacités et comportements, toutes ces composantes de l’expérience subjective sont orientés vers les tentatives de réponses aux questions existentielles.

Types de personnalité	Question existentielle (Modèle de la Process Communication)
Empathique	Suis-je assez aimable ?
Travaillomane	Suis-je assez compétent ?
Persévérant	Suis-je digne de confiance ?
Rêveur	Suis-je voulu ? ou Ai-je ma place ?
Rebelle	Suis-je acceptable avec ma différence ?
Promoteur	Suis-je vivant ?

Les modes de communication internes et externes des types de personnalité

Au sein de l’enveloppe psychique d’une personne, les types de personnalité interagissent constamment de façon dynamique, pour s’allier et coopérer, s’ignorer ou se combattre. Les relations peuvent se reconfigurer sans cesse en fonction des situations et dans des combinaisons à deux ou trois. Un type de personnalité peut vouloir prendre le pouvoir et mener sa vie propre en occupant tout l’espace mental disponible, parfois en excluant ou bannissant un ou plusieurs autres types de personnalité. Il peut établir des relations fonctionnelles avec certains types de personnalité et très dysfonctionnelles avec d’autres.

Ces notions de communication internes entre types de personnalité vont déterminer la nature des relations qui vont s’établir avec le monde externe. Rappelons que nos egos/types de personnalités sont nos moyens d’établir des relations avec le monde. Les types de personnalité acceptés et valorisés chez une personne sauront rentrer en résonnance avec les mêmes types de personnalité chez d’autres personnes. Inversement, ce que je n’aime pas chez l’autre me parle des mauvaises relations avec ce même aspect chez moi. Ce qui est détesté en l’autre évoque probablement un type de personnalité peu valorisé voire exclu en soi. Plus les relations sont harmonieuses entre les différents types de personnalité au sein d’une même personne, plus elles seront harmonieuses avec les mêmes types de personnalité présents chez les autres. Faire la paix avec les autres nécessite de faire la paix en soi. Et nous verrons comment faire un peu plus loin. Pour citer Richard Moss « La distance entre nous-même et les autres est la même que la distance entre nous-même et nous-même. »

Comment expliquer qu’à l’intérieur de soi les types de personnalité établissent des relations harmonieuses, conflictuelles, ou même d’exclusion ?. Cela s’explique probablement par le fait que chaque type de personnalité cherche à se développer, à exprimer son talent, son plein potentiel en tant qu’entité séparée (ni connecté aux autres types de personnalité, ni au potentiel d’intégration de l’âme) et par la seule satisfaction de besoins psychologiques qui seront parfois perçus comme divergents ou incompatibles entre eux. Comme si les intérêts de l’un rentraient en conflit avec les intérêts de l’autre. Les conflits entre parties naissent quand, dans un même cadre de temps et de lieu, les deux parties veulent satisfaire des besoins différents voire opposés en polarité. Comment peut-on en même temps satisfaire des besoins de relation et de solitude ?. Comment en même temps satisfaire des besoins de liberté en transgressant les règles, et des besoins de normalisation en fixant des règles ? Au delà des incompréhensions, les conflits internes peuvent parfois paralyser l’ensemble du système.

La spécialisation extrême des types de personnalité

Comme la satisfaction des besoins physiologiques (boire, manger, dormir….etc..) conditionne notre état physique, la satisfaction des besoins psychologiques conditionne notre équilibre psychologique. Et, dans les deux cas, la non satisfaction des besoins est préjudiciable à notre survie et à notre développement. Le besoin peut être parfois interdit ou réprimé par un autre type de personnalité, ce qui peut avoir des conséquences parfois lourdes en terme de santé. Le besoin peut être contrôlé et partiellement inhibé. Vous pouvez facilement imaginer ce qui va se passer pour une personne assoiffée ou affamée. Elle est prête à manger ou boire n’importe quoi, voire des nourritures avariés ou des boissons toxiques ou polluées. Il en est de même des types de personnalité. Pour satisfaire sans restriction ses besoins psychologiques, un type de personnalité va mettre en œuvre des comportements dont la répétition va donner naissance à des savoirs faire ou expertises hautement spécialisés. Un type de personnalité dont les besoins psychologiques sont réprimés ou censurés, va montrer des signes de stress et des comportements négatifs. Si cette carence s’installe dans la durée, elle peut être source de problèmes de santé physiques et mentaux.

Chaque type de personnalité porte en lui, en fonction du degré de satisfaction de ses besoins psychologique, un potentiel de compétences et talents spécifiques, comme un potentiel de comportements négatifs dont la reproduction mène à des situations d’échecs. Chaque type de personnalité est en mesure d’exprimer son côté brillant et lumineux comme son côté sombre et « obscur de la force ». Le potentiel de compétence de chaque type de personnalité illustre le présupposé de la PNL selon lequel « nous avons en nous toutes les ressources dont nous avons besoin pour réaliser nos objectifs ».

Types de personnalité	Points forts
Empathique	Chaleureux, sensible, compatissant
Travaillomane	Logique, responsable, organisé
Persévérant	Engagé, observant, consciencieux
Rêveur	Immaginatif, réfléchi, calme
Rebelle	Créatif, ludique, spontané
Promoteur	Chrmeur, convaincant, adaptable

Les points forts des types de personnalité selon le modèle de la Process Communication

L’ensemble des ressources disponibles représente le potentiel d’adaptation d’une personne au cours de sa vie. Une personne qui aurait développé les talents de l’ensemble des types de personnalité au sein de soi serait presque 100 % adaptable. Maintenant, nous savons aussi que du fait des relations établies entre types de personnalité au sein d’une même personne, certains types de personnalité seront plus ou moins développés ou musclés que d’autres. Cette diversité peut donner naissance à des réalisations tout à fait exceptionnelles ou à des situations chaotiques ou destructives. La différence qui fait la différence tient au leadership de soi et la capacité à intégrer et porter en même temps des forces différentes voire contradictoires.

Les conditions qui perturbent une homéostasie interne

Dans un environnement stable, un équilibre peut s’établir au sein des relations entre les types de personnalité. Après tout, un environnement relationnel stable ne sollicite qu’un éventail restreint de compétences donc de types de personnalités. Si certains types sont très sollicités, d’autres restent en sommeil ou même sont exclus ou refoulés. Même s’il n’est pas équitable, cet équilibre fonctionne. Ce fragile équilibre interne est chamboulé par les modifications de l’environnement, que ce soit de façon volontaire ou non. La personne peut être confrontée à des situations difficiles pour lesquelles elle croie ne pas avoir de ressources. C’est par exemple le cas de changements subis tels que des ruptures de toutes sortes (maladies, divorces, licenciements, changements géographiques). Ou bien c’est le cas de changements souhaités, la personne se sentant appelée à changer volontairement certains aspects de sa vie (métiers, relation, territoire…etc). Dans ces circonstances, les schémas habituels de fonctionnement des types de personnalité les plus souvent sollicités ne sont plus opérants et pour s’adapter à de nouvelles conditions de vie, l’individu doit nécessairement développer de nouvelles ressources ou compétences.

Quand un type de personnalité dominant (la base selon le modèle Process communication) s’avère incapable de répondre de façon appropriée aux changements de situations, il va y répondre de façon négative en exprimant des stratégies comportementales de stress ou parfois de survie (Fight, Fly, Freeze, Fold). Il en résulte pour la personne, une situation de stress aiguë et de souffrance. Un état de souffrance qui peut être considéré comme un manque de connexion aux ressources internes des autres types de personnalité, ou un manque de connexion aux ressources externes proposées par l’âme. Si cet état de souffrance se prolonge, un autre type de personnalité peut prendre le relais, en général celui qui occupe la deuxième place en termes d’importance ou d’énergie. C’est ce qu’on appelle un changement de phase dans le modèle de la Process Communication.

Cette mutation interne est comme le passage d’un modèle du monde à un autre : elle modifie notre façon de percevoir le monde, fait émerger de nouveaux besoins psychologiques, développe de nouvelles compétences et entraîne parfois chez la personne une réorganisation de sa vie personnelle ou professionnelle. Le type de personnalité dominant est comme amené à partager son pouvoir. Les changements (changements de phase) au sein de la dynamique interne de l’individu ne sont pas synonymes de réussite en termes d’adaptations aux nouvelles conditions de vie. Tout va dépendre de l’aptitude du type de personnalité de phase à proposer des ressources pertinentes dans la situation nouvelle. Ce n’est pas toujours le cas, et bien souvent les ressources qui seraient en mesure de changer radicalement la situation sont entre les mains du type de personnalité qui a été marginalisé voire exclu du système interne.

Le mauvais usage des types de personnalité

L’humain est un être multiple et le modèle des parties, quand il est illustré par les types de personnalité, donne un bon exemple de cette multiplicité. La création de catégories concernant le mode de fonctionnement de l’humain permet de comprendre la complexité humaine, d’agir dessus mais aussi parfois de la réduire de façon excessive. Ces catégories créées par les types de personnalité sont des cartes mentales du fonctionnement humain, et comme nous le savons, les problèmes commencent quand nous confondons la carte et le territoire. Et certaines personnes vont facilement s’identifier à ce qu’ils pensent être. La carte des types de personnalité est comme une radiographie du corps humain. Une personne ne peut se réduire à sa radiographie. La radio donne une vue statique du corps. Les différentes parties du squelette sont visibles et mesurables, ce qui n’est pas le cas des parties molles (muscles et viscères). Par contre ce qui anime la personne dans sa vie, ce qui donne une direction à la vie de la personne, au-delà de ses différentes composantes, reste totalement invisible car n’appartient à aucune catégorie. Hors ce n’est pas parce que ce n’est pas visible de l’extérieur que cela n’existe pas. De quoi parlons nous exactement ?. Nous parlons de ce que nous sommes au-delà des types de personnalité. Dans cette recherche du soi, les types de personnalité peuvent capter toute l’attention de la personne et nous détourner de ce que nous sommes au-delà des types de personnalité. Tout bilan, test, inventaire concernant les types de personnalité ne méritent pas le pouvoir qu’on leur attribue de nous dire qui nous sommes vraiment. Car nous ne sommes ni un type de personnalité, ni un assemblage de types de personnalité.

En tant qu’humain, nous sommes avant tout une conscience des forces qui nous animent et du monde dans lequel nous évoluons :

a) Une conscience des types de personnalité/egos que nous hébergeons en nous, auxquels nous nous identifions bien souvent (le « Je suis… » est suivi d’un qualificatif), qui sont sources de compétences pour interagir avec le monde, et dans lesquels nous nous réfugions pour satisfaire des besoins psychologiques fondamentaux et auxquels nous attribuons le pouvoir d’assurer notre survie. La peur de la non satisfaction des besoins psychologiques focalise l’attention et réduit grandement le champ de perception et l’accès à des ressources. Un type de personnalité séparé et isolé du système plus grand auquel il appartient est guidé par la peur de la non satisfaction de ses besoins psychologiques. Et cette peur est la source de nombreuses souffrances. Robert Dilts décrit l’état de stress et de manque par un état CRASH qui signifie Contractions, Réactivité, Analyses paralysantes, Séparation, Hostilité.

D’un point de vue physiologique, les comportements de stress des types de personnalité correspondent à une activation du système sympathique adrénergique. Plus ce système est activé, plus la personne va s’identifier à un type de personnalité, se séparant et s’isolant ainsi des ressources dont elle a besoin pour sortir de son stress.

b) Une conscience d’une force en nous indépendante des types de personnalité. Une présence dont l’énergie et la survie ne dépend pas de la satisfaction de besoins psychologiques particuliers. Dépourvue de peur et de sensations de manque, l’âme est notre source infinie de calme, de joie et de sérénité. Robert Dilts décrit un état COACH qui signifie Centrage dans le corps, Ouverture à ce qui se passe en nous et autour de nous, Attention consciente et alerte, Connexion, Hospitalité et accueil de tout ce qui peut émerger en nous et autour de nous.

Ces caractéristiques autorisent un niveau de conscience et de perception bien plus large. Une conscience des interactions entre le corps et l’esprit et entre ce corps/esprit et un « champ » de ressources infini dans le monde qui nous entoure. L’expérience méditative de bien être de cet état COACH nous rappelle que nous pouvons vivre notre vie, sans être prisonnier de nos types de personnalité. Activé le plus souvent possible, cet état de ressource permet d’interagir avec le monde en faisant appel aux aspects positifs des types de personnalité. L’âme peut se définir par un « Je suis » qui n’a pas besoin d’objet du verbe pour exister. Les ressources sont accessibles de façon inconditionnelle. Pour le poète Rumi, l’âme est une « Maison d’hôte » toujours prête à accueillir, rassurer, ressourcer et guérir les parties de nous qui ont été exclues ou exilées.

D’un point de vue physiologique, l’état de centrage, d’ouverture, d’attention alerte, de connexion et d’accueil de l’âme, correspond à une activation du système nerveux parasympathique ou cholinergique.

COACH CRASH

Un juste équilibre entre les forces de l’âme et de l’ego, ou entre celles du système nerveux parasympathique (cholinergique) et sympathique (adrénergique) est donné par l’exemple d’une personne dont le « jeu intérieur » serait extrêmement détendu et le « jeu extérieur » très tendu vers la réalisation d’une performance. C’est typiquement la « zone d’excellence » des athlètes de haut niveau dont Usain Bolt a été un magnifique exemple. Si vous voulez être un athlète des affaires en tirant le meilleur bénéfice des multiples talents et ressources de vos types de personnalité, vous avez un entraînement quotidien à réaliser. Sachez créer en vous une « maison d’hôte » ou un état COACH qui permettra à vos talents de donner le meilleur d’eux-mêmes. Sachez créer en vous un espace de détente et d’ouverture qui vous permettra à la fois de réaliser vos ambitions et de contribuer à l’amélioration du monde auquel vous voulez appartenir.

Un article de Jean Luc Monsempès paru sur le site de l’Institut Repère

A suivre….une vision stratégique des types de personnalité

Commentaires : ce texte représente un point de vue et en aucun cas le reflet d’un travail scientifique.

Références

Comment leur dire. Gérard Collignon InterEdition
Entrepreneur de la nouvelle génération. Robert Dilts

Faciliter un processus de guérison avec la PNL

by Olivier Gignoux Newsletter #24

Santé, maladie et guérison sont des expériences très subjectives ce qui explique les possibles désaccords entre le point de vue médical et le ressenti du sujet. Le médecin peut affirmer la guérison alors que le sujet se sent encore malade. Ou la médecine peut déclarer le sujet handicapé, alors que ce dernier mène la vie qu’il souhaite. Alors comment aborder l’expérience subjective de la santé, de la maladie et de la guérison ?

Faciliter un processus de guérison avec la PNL

Pour la programmation neuro-linguistique (PNL), la subjectivité fait interagir : a) la Neurologie (dans ses aspects cognitifs), car notre attitude mentale, notre manière de penser (nos capacités, croyances et valeurs, identité et spiritualité) impactent notre langage et nos habitudes de vie; b) la linguistique, car si le langage reflète nos modes de pensée, notre manière de nous exprimer impacte aussi nos modes de pensée. Il existe une grammaire transformationnelle de nos modes de pensée; c) les « programmations » ou habitudes du sujet, découlent de nos modes de pensée et de parler. Ces trois composantes de l’expérience subjective forment un système dont les interactions sont constantes. Ces trois composantes représentent également trois portes d’entrée du changement humain en matière de santé : changer notre manière de percevoir et d’interpréter les événements, modifier notre manière de les décrire, ou modifier nos habitudes comportementales.
Les manières d’aborder la santé dans cet article ne se substituent en rien aux interventions ou prescriptions médicales.

Quelle est la fonction d’un symptôme ?

Les symptômes sont les éléments d’alerte (comme la douleur, la toux, le vertige, la tristesse…etc.) d’un dysfonctionnement en cours. Le symptôme est subjectif, et se distingue d’un signe clinique objectif, détecté par le médecin ou lors d’un examen médical (analyses biologiques, imagerie médicale…).

Le symptôme est une invitation à adopter une action corrective pour rétablir un équilibre. Le recours le plus courant est une consultation médicale qui permet d’objectiver la plainte en retrouvant des signes, qui, rassemblés en syndrome, puis en maladie en établissant un diagnostic, permettront de guider l’attitude thérapeutique sur l’organe et la fonction malade.

D’un point de vue systémique, le symptôme est un processus d’adaptation : il nous parle du dysfonctionnement d’un organe, mais aussi d‘une perte d’homéostasie, physique, biologique, émotionnelle, psychologique, relationnelle et environnementale de la personne.

Le symptôme possède une intention positive, celle de nous rappeler une rupture avec cette perte d’homéostasie. Celle- ci résulte de nos habitudes de vie, qui elles même résultent de nos cartes mentales, nos attitudes mentales ou notre manière de nous percevoir dans la vie. Une approche systémique de la santé devrait prendre en compte ces trois aspects : le symptôme, les habitudes de vie et les cartes mentales. En ce qui concerne les habitudes de vie, il important de rappeler la distinction entre celles qui dépendent de moi et sur lesquelles j’ai un pouvoir, et celles qui dépendent des autres sur lesquelles je n’ai pas de pouvoirs. Par exemple de nombreuses situations ne dépendent pas directement de vos habitudes de vie, mais des habitudes de votre environnement (par exemple les accidents, maladies professionnelles…etc)

La médecine curative et préventive s’occupe à merveille des deux premiers aspects mais bien moins du dernier, celui qui concerne notre manière de penser notre vie. Si la guérison est un processus qui vise à rétablir un déséquilibre considéré comme momentanément modifié, les trois aspects décrits plus hauts sont concernés par l’équilibre recherché. Ces trois aspects sont les éléments indissociables d’un système vivant auto-organisé, et en recherche de sens. La fonction du symptôme est d’alarmer la personne à propos d’une incongruence (ou désalignement), c’est-à-dire d’une déconnexion de cette personne de quelque chose perçu comme particulièrement important pour elle, par exemple des valeurs, des buts de vie, des relations, un travail, un environnement…etc. Si on admet cette vison systémique du symptôme, il convient d’apporter deux types de réponses correctives :

au niveau du symptôme : soulager ou traiter le symptôme et l’organe malade qui génère le symptôme, avec les formidables ressources de la médecine moderne,
au niveau des causes profondes de ce symptôme : comprendre les sources de la perte homéostasie (biologique, physique, émotionnelle, psychologique, relationnelle, environnementale) afin d’aider la personne à établir un nouvel équilibre de vie plus conforme à ses aspirations du moment.

Dans un mode de pensée linéaire, la même cause provoque le même effet. Dans une perspective non linéaire, un même symptôme peut impliquer un ensemble de causes. Ces deux approches, sur le symptômes et les causes, sont complémentaires et doivent coopérer, pour le plus grand bénéfice du « patient », même si elles font appel à des compétences et métiers différents. Supprimer le symptôme sans en rechercher les causes, revient à tuer le messager porteur d’un message précieux à propos de notre santé. Si vous n’ouvrez pas vos courriers importants, vous allez recevoir une lettre recommandée, avant le passage d’un huissier. De même, si vous ignorez ou n’accusez pas réception des messages de votre corps, ce dernier va vous adresser des messages de plus en plus intenses.

La disparition des symptômes sans interventions sur les causes initiales peut donner au patient le sentiment d’avoir été traité mais non guéri, même si les médecins affirment le contraire. Tout dépend sur quoi on porte son attention. Quand les causes ne sont pas prises en compte, on parle alors de récidives ou de rechutes.

Une approche participative de la santé

Dans une vision systémique, la guérison est le processus de retours à un nouvel équilibre/homéostasie. Ce processus sollicite idéalement une approche multidisciplinaire, avec la participation de la médecine curative, des hygiénistes, des psychologues ou des coachs de santé. Si le médecin soigne, c’est le patient qui décide de se guérir en se prenant en charge au niveau de la prise de ses traitements et d’acquisition d’habitudes de vie plus saines. Ce qui signifie qu’il y a bien une nécessaire coopération entre le médecin et son patient. Le meilleur des médecins ne peut pas faire grand chose sans la coopération et un désir de vie de son « patient ». Le rôle du médecin est de mettre en œuvre toute sa science pour soigner au mieux son « patient ». Le rôle du « patient » est de sortir de sa passivité, de se prendre en charge pour participer activement à l’amélioration de sa santé et à l’expérience transformative de la guérison.

Si le sujet accepte une part de responsabilité dans la survenue de sa maladie, il peut également accepter une part de responsabilité dans sa guérison. Je me souviens avoir entendu à la radio les propos d’un éminent cancérologue de l’hôpital de Villejuif disant que les plus grands progrès en matière de traitement du cancer, ne viendront pas de la mise sur le marché de nouvelles molécules mais d’une meilleure compréhension du psychisme humain. Je pense qu’il voulait parler de la participation du psychisme individuel à l’amélioration de sa santé.

Un regard systémique sur la santé

Un accompagnement basé sur une approche PNL peut aider un individu (et uniquement sur sa demande), à se prendre en charge pour acquérir des attitudes mentales (cartes mentales) plus saines, qui généreront des habitudes de vie plus saines, et aboutiront à un état de santé physique, mental et social plus sain. La contribution de la PNL à un processus de santé va se focaliser sur le niveau des cartes mentales de la personne (capacités, valeurs et croyances, identité et spiritualité). Les modèles PNL aborderont les cartes mentales dans toute leur complexité, par une approche systémique (et non mécaniste) inhérente aux fonctionnements des systèmes vivants qui par définition sont auto-organisés, et potentiellement capables de s’auto-guérir. Ces systèmes vivants sont en recherche permanente d’un équilibre (physique, mental, émotionnel, économique, spirituel…etc.). Un système vivant est ouvert sur le monde qui l’entoure, et un système vivant humain va impliquer les multiples dimensions du psychisme (dont la subjectivité de la carte du monde d’un individu).

Si on admet l’hypothèse que la fonction du symptôme est de témoigner d’une déconnexion à notre source d’équilibre, un processus de guérison est un processus d’adaptation de l’individu en quête d’un nouvel équilibre. Ce processus d’adaptation nécessite des ressources, disponibles dans le monde externes (le traitement médical et la stimulation des processus naturels de guérison, les relations de soutien, la qualité de l’environnement…etc.), et également dans le monde internes (nos valeurs, raison d’être, mission, connexions spirituelles…etc.) en sachant puiser dans notre réservoir inconscient de ressources et surtout en se donnant l’autorisation d’y accéder.

Faciliter un processus naturel de guérison

Le corps est doté de nombreux processus d’auto-guérison (cicatrisation immunité, hormonal…etc.) qui visent à maintenir notre homéostasie et nous maintenir en vie. Accompagner un processus de guérison consiste donc à faciliter et relancer ces processus naturels dont chaque humain est doté. Trois facteurs clés vont contribuer à ce processus : une intention de changement, une relation facilitant le changement, et un rituel de changement

1-Une intention de changement

Rappelons à nouveau que le symptôme a pour fonction de nous signaler une modification de notre homéostasie, du fait d’une perte de liens avec les facteurs internes (valeurs, identité, rêves, passions…etc.) et externes (environnement, culture, relations, travail…etc.), de cette homéostasie. La première étape est donc de définir les nouveaux standards de cette homéostasie qui conditionne un nouvel équilibre de vie. Contrairement aux plantes, et à de nombreux mammifères, les humains sont des être intentionnels, capable de redéfinir leurs buts de vie. En définissant une intention on clarifie la direction que nous voulons donner à notre vie. « Si tu n’avais plus ce symptôme, que voudrais-tu changer dans ta vie ? » La réponse à cette question n’est pas simple, car elle engage l’individu dans sa dimension physique, mentale et spirituelle. Pourtant la réponse est indispensable, car cette réponse, en termes de direction de vie, devient le déclencheur d’une nouvelle auto-organisation (ou auto-guérison).

La définition de l’intention va souvent faire émerger ce qui s’oppose à sa réalisation : les interférences, résistances et les questions écologiques. Il est souvent nécessaire de recadrer des croyances du passé quand celles-ci ont contribué à rigidifier les cartes mentales des personnes, s’opposant ainsi à la possibilité de retrouver un nouvel équilibre. Les croyances limitantes peuvent être en rapport avec les buts (c’est impossible de guérir), les moyens à mettre en oeuvre (je n’ai pas la capacité de guérir, ou ce que je dois faire ne semble pas écologique), ou l’individu lui-même (ce n’est pas de ma responsabilité, je n’ai pas le droit de guérir et je ne le mérite pas.)

2- Une relation facilitant le changement

La relation comporte deux aspects : la relation à l’accompagnateur et la relation à soi.

La relation à l’accompagnateur. Le processus de changement sollicite des ressources externes. Une présence humaine bienveillante et inconditionnellement acceptante de qui nous sommes est fondamentale dans la facilitation de toute transformation humaine. Nous avons besoin d’être vus et acceptés tels que nous sommes pour nous autoriser à exprimer d’autres aspects de nous même. La fonction de cet accompagnant est d’autoriser son client à exprimer et réaliser son intention.

Une relation à soi. Le processus de changement sollicite des ressources internes qui peuvent être mobilisées aux différents niveaux d’expérience (comportements, capacités, valeurs et croyances, identité et appartenance).

3- Un rituel de changement

Si les problèmes de santé témoignent d’une perte d’homéostasie qui elle même résulte d’habitudes de vie inadaptées, tout changement en termes de santé passe par des modifications de ces habitudes de vie. Celles-ci peuvent concerner un environnement humain et physique plus favorable, un changement d’habitudes alimentaires, des stratégies anti stress (exercice physiques, loisirs, méditation…etc.), une vie relationnelle, émotionnelle et spirituelles plus riche. Ces nouveaux rituels ont pour but de faciliter la réalisation des nouvelles intentions de vie. Ces nouveaux rituels impliquent le plus souvent l’acquisition de nouvelles disciplines de vie.

La place de l’approche PNL dans une démarche de santé

Il reste à situer la place réelle des principes, méthodologies et outils PNL dans un processus de changement concernant la santé. La PNL ne soigne pas, la PNL ne traite aucune maladie, ni ne guérit une personne malade. La PNL a une place dans une démarche de santé pour aider le sujet malade à se prendre en charge pour participer au processus de transformation souhaité.

L’apparition d’un symptôme sévère qui ne relève pas du traitement symptomatique et qui n’a pas d’explications immédiate, nécessite une consultation médicale. L’expertise de celle-ci va porter sur le soulagement ou la disparition du symptôme et de la maladie. L’arsenal thérapeutique de la médecine moderne est en mesure de faire chaque jour des miracles dans le traitement des maladies aigues. Un pontage coronarien sauve la vie d’un individu en lui permettant de retrouver rapidement une bonne irrigation cardiaque. En plus du traitement du symptôme, les mesures médicamenteuses et préventives concernant l’exercice, l’alimentation et la gestion des facteurs de stress, permettront de rétablir l’homéostasie. On stabilise une homéostasie biologique, en ignorant parfois les autres dimensions (psychologiques, relationnelle, émotionnelles…etc.) de son homéostasie et les facteurs qui ont contribué à l’apparition du symptôme.

C’est sur cette composante psychologique que la PNL trouve son domaine d’excellence, à côté ou en complément d’autres approches (EMDR, Hypnose…etc.). Et rappelons à nouveau que ce n’est pas la PNL qui soigne ou guérit. Ce qui contribue à la guérison d’une personne malade résulte d’une intelligence collective entre un(e) professionnel(le) du soin qui fait le mieux qu’il peut avec sa technologie externe, et une personne souffrante qui décide de se prendre en charge, grâce à sa technologie interne, pour mener une vie plus en accord avec ses aspirations. L’intelligence collective en matière de santé va naitre de la relation entre la personne malade et tous ceux qui vont contribuer à la réalisation des buts de santé et de vie de la personne malade.

Les coachs de santé vont jouer un rôle important dans cette intelligence collective : ils ne soignent pas, ils ne traitent pas, mais vont aider leur client à donner du sens à leur maladie en définissant de nouvelles intentions de vie, en créant les conditions relationnelles du changement et en aidant leur client à installer de nouvelles disciplines de vie.

Les outils et modèles de la PNL peuvent répondre aux critères de réussite d’un changement en matière de santé :

la définition d’une intention de santé congruente, intention autours de laquelle une nouvelle auto-organisation va se mettre en place. La prise en compte des obstacles à la réalisation de cette intention par le recadrage des croyances limitantes.
un profond niveau de rapport à soi et à un accompagnateur, car seul un cadre relationnel de protection et de bienveillance peut favoriser les conditions du changement humain.
la mise en place de disciplines et nouvelles habitudes de vie, des habitudes alignées avec les buts de vie recherchés par la personne.

Un article du Docteur Jean-luc Monsempès publié en mars 2019 ici

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Pour la PNL, le livre de référence sur la santé est l’ouvrage de Robert Dilts et Tim Hallbom “Croyance et santé” chez La Méridienne.

Le coaching de santé en bref

by Olivier Gignoux Newsletter #23

Le coaching de santé est une profession émergente qui répond aux défis de santé du monde actuel dans lequel le « patient » doit dans la mesure du possible prendre une part active à sa santé. Le coach de santé est un coach spécialisé dans le domaine de la santé, mais qui ne fait pas de diagnostic médical, ne soigne pas. Le coach de santé permet à son client de sortir de son rôle de patient, et de se prendre en charge pour acquérir un mental sain, afin de suivre au mieux les recommandations médicales, ou pour développer un état de santé susceptible de répondre à de nouvelles aspirations de vie.

Redéfinir la santé

La santé est un processus qui vise à préserver et développer un équilibre interne et externe tout au long de la vie, afin d’être en mesure de réaliser quelque chose d’important pour nous. Dès qu’on aborde la santé, les questions à se poser sont les suivantes : a) celles des finalités « un bon niveau de santé pour quelles finalités ? » ; b) celles des moyens « comment développer un niveau de santé en adéquation avec les buts recherchés ? » ; c) celles des responsabilités « qui a la responsabilité de cette santé ? »

Pourquoi cette nouvelle profession, le coach de santé ?

De nos jours on meurt de moins en moins de maladies infectieuses ou aigues (septicémies, appendicites, traumatismes…etc.), comme aux siècles précédents. On meurt surtout des conséquences des maladies dégénératives et chroniques associées au vieillissement et aux styles de vie. Ce qui exerce une pression considérable sur le financement des systèmes de soin et questionne leur viabilité à long terme. Si les campagnes de santé publique (tabac, alimentation, alcool, exercice, vitesse…etc.) sont importantes, leur taux de réussite reste faible, car il est fort difficile de changer de comportements, si on ne change pas en même temps les modes de pensée qui ont produit ces comportements. Ce constat justifie pleinement l’émergence d’une nouvelle profession, celle de coach de santé. Des études montrent que les changements d’habitudes réussissent d’autant mieux qu’ils sont accompagnés par des coachs de santé.

Quels sont les principes d’action du coach de santé ?

Une approche multifactorielle et globale de la santé

Pour mener notre vie comme nous l’entendons, nous avons besoin de multiples capacités : celles du corps pour faciliter le mouvement, celles du mental pour nous orienter au mieux, celles de nos relations pour interagir avec les autres et nous intégrer dans une famille ou un groupe, et enfin celles nécessaires à l’exercice d’un métier répondant à nos aspirations. Le coach de santé pose un regard systémique (globalité, homéostasie et imprévisibilité) sur les interactions entre les composantes physiques (le corps), mentales (capacité, croyances et valeurs, identité) ou la psyché (l’esprit), et leurs répercussions sur la vie de la personne.

Une approche cognitive de la santé

Si le dicton dit qu’un corps sain contribue à un esprit sain, l’inverse est également vrai. Car le corps et l’esprit sont deux facettes indissociables d’un même système. Seul un état d’esprit sain est en mesure de générer durablement des comportements de santé appropriés à la réalisation d’un but, des comportements qui à leur tour produiront les résultats attendus. Si la science médicale soigne remarquablement le corps, le coaching de santé ne soigne pas, mais va aider son client à se prendre en charge dans la création durable d’un mental sain et puissant, à la mesure de ses buts de vie et capable de répondre de manière appropriée aux dangers et opportunités du présent et du futur. Le coach de santé à donc une approche purement cognitive de la santé. De nombreux outils en science humaine (PNL, Systémique, AT, Hypnose….etc.) peuvent être utilisés. Des travaux cliniques montrent comment certains états comme l’optimisme peuvent grandement influencer positivement notre santé.

Quel est le champ d’intervention du coach de santé ?

Face à l’apparition d’un symptôme intense et prolongé, trois niveaux d’intervention peuvent se succéder, se compléter :

Le premier niveau est comportemental. Le symptôme est un comportement et un signal d’alarme à propos d’une lésion d’un organe ou d’une fonction physiologique. La technologie médicale moderne est extrêmement efficace pour soulager, traiter les dysfonctionnements d’un organe ou d’un système (neurologique, cardio vasculaire, endocrinien…etc.), identifier ses causes mécaniques ou biologiques et y répondre par des mesures chirurgicales, médicamenteuses ou des préconisations en matière d’hygiène de vie qui peuvent stabiliser le problème de santé et le maintenir dans des normes biologiques ou physiques « acceptables ».

Le second niveau est cognitif. Le symptôme est aussi une invitation à acquérir des modes de pensée plus sains et plus efficace. Bien des patients préfèrent inconsciemment rester malade que de modifier en profondeur les habitudes de vie qui sont à la source de la maladie. Ce sont là des questions d’écologie qui ne peuvent être ignorées, et qui en dehors d’une volonté hors norme du patient, méritent d’être accompagnées. Les interventions du second niveau soutiennent donc et complètent celles du premier niveau. Elles permettent au sujet de mettre en œuvre des recommandations médicales.

Le troisième niveau concerne le sens. Le symptôme est enfin une communication à propos d’une perte d’intégrité de notre corps, de notre mental, et de quelque chose de plus profond : notre psyché, notre raison d’être, nos buts de vie…etc. Une lésion de l’âme dirait Platon. Cette perte d’intégrité vient souvent d’une perte de liens avec des composantes essentielles de notre vie. La personne ne se sent plus en capacité de s’adapter et se prendre en charge dans la réalisation de ses nouvelles intentions de vie. Le symptôme nous invite à acquérir un autre niveau de congruence, un nouveau niveau de conscience plus adapté à la réalisation des buts de vie.

Ces trois démarches apparaissent fort complémentaires et méritent de coopérer pour le plus grand bénéfice des personnes concernées par la maladie, la guérison et la santé.

Que fait le coach de santé ?

Le coach de santé ne se substitue pas au personnel soignant : il ne porte pas de diagnostics, il ne soigne pas, il ne prescrit pas de traitement.

Le coach de santé aide son client à prendre conscience des interactions internes et externes dysfonctionnelles et à réaménager autrement ces composantes à la lumière des nouveaux buts de vie. Car l’expérience humaine est dynamique, les directions que nous donnons à notre vie évoluent au fil du temps.

Le coach de santé soutient le travail du personnel soignant en aidant son client à acquérir les stratégies mentales qui vont faciliter l’application des recommandations médicales.

Le coach de santé va apprendre à son client à se prendre en charge et à s’auto réguler pour développer et maintenir un état de santé aligné avec les buts recherchés. La prise en charge concerne :

la définition des buts recherchés, en termes de rétablissement, d’évolutions ou de transformations durables.
l’acquisition des stratégies nécessaires à la réalisation des buts, en dépassant les limitations (croyances limitantes), et en développant des ressources appropriées.
la mise en place d’une boucle de feedback, pour mesurer les progrès réalisés en matière d’auto régulation.

L’auto régulation du système est un aspect constitutif de la santé durable et d’un processus d’auto guérison. Car l’auto régulation est l’essence même de la vie.

Le coach de santé intervient dans un cadre déontologique, en s’assurant que son client est bien pris en charge par un ou plusieurs professionnels de santé. Idéalement, le coach de santé coopère le médecin soignant ou l’équipe médicale.

Quelle est la mission du coach de santé ?

Si nous avons conscience que la santé est un bien précieux, nous ne savons parfois plus dire en quoi elle est précieuse. Pour passer du temps à regarder la télévision ou mettre des post sur les réseaux sociaux, travailler comme un fou ou passer du temps avec sa famille, aider les autres ou réaliser une passion ou un rêve ? Quelle est cette chose si précieuse à réaliser et conditionnée par la santé ? C’est surtout en redécouvrant ses buts de vie et en prenant conscience de notre mortalité que nous prenons conscience du caractère précieux de la santé. Un bien à préserver pour les besoins du quotidien, et aussi un bien à développer et à faire fructifier pour la réalisation des projets d’avenir. La santé est précieuse car la vie est précieuse. La mission du coach de santé est de révéler les potentiels d’auto guérison dont les humains sont dotés et qu’ils ignorent le plus souvent.

Un article du Docteur Jean-luc Monsempès publié le 22 mars 2019 ici

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Intelligence collective et les leçons du vivant 2/2

by Olivier Gignoux Newsletter #18

La première partie de cet article sur l’intelligence collective décrit les liens naturels que les organismes vivants établissent pour survivre, se développer et prospérer.

Nous avons vu en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux et culturellement si éloigné. Du fait de ses capacités cognitives exceptionnelles, l’humain exprime son besoin fondamental de création dans la construction d’idéologies, d’organisations sociales, militaires, économiques, spirituelles et religieuses.

Mais ces mêmes œuvres, créées en dehors des principes de l’intelligence collective, ont aussi été des sources de souffrances car elles ont profondément séparé l’humain du monde de la nature. Les humains se sont épuisés dans des compétitions individuelles et des courses aux profits à court terme, sacrifiant leurs forces collectives à innover, se réinventer pour assurer leur développement durable. Ces crises amènent les organisations à se pencher à nouveau sur les vertus de l’intelligence collective. Mais cette intelligence collective n’est pas une question de technicité mais d’humanité et de liens de résonance aux vivants. L’intelligence collective requiert bien plus l’intelligence du corps que celle du mental. Le regard de la science sur l’intelligence collective et en particulier les neuroscience n’ont fait que confirmer les lois de la nature.

Dans cette deuxième partie, nous verrons en quoi les enjeux de l’intelligence dépassent largement les seuls besoins des relations individuelles ou professionnelles, mais concernent la société dans son ensemble, et pour de nombreux chercheurs, l’avenir de l’humanité dans son ensemble. Puisque le monde actuel a tant besoin d’intelligence collective, nous décrirons les principes de l’intelligence du vivant qui peuvent être appliqués dans monde des organisations. Enfin nous aborderons les obstacles à la mise en œuvre de l’intelligence collective, les obstacles aux liens naturels entre humains.

Les enjeux de l’intelligence collective

L’homme moderne, parfois aveuglé par son individualisme et le culte du soi, a tendance à oublier que toutes les grandes évolutions humaines, qu’elles soient cognitives, agricoles, techniques et scientifiques, économiques et politiques, ont résulté de la dynamique universelle de l’intelligence collective. Une amnésie dont les conséquences peuvent être lourdes de conséquences. Car L’intelligence collective semble être la seule dynamique qui puisse permettre à l’humanité de surmonter les défis actuels auxquelles elle est confrontée et qu’elle a produit par ses excès : les changements climatiques, les dangers de l’intelligence artificielle, les injustices et inégalités sociales, les fanatismes de toute sorte…etc. Devant l’ampleur de ces problématiques, plus aucune institution ne peut prétendre les résoudre. Seule une réflexion collective peut encore faire la différence. L’entraide n’est plus un luxe, elle est devenue vitale. L’intelligence collective peut non seulement contribuer à sauver les entreprises, mais surtout à sauver une société sans laquelle les entreprises ne peuvent exister.

Le monde moderne a surtout besoin de savoir comment replacer l’humain dans toute sa diversité, au sein des systèmes vivants dont ils sont issus et dont il s’est bien éloigné. Les solutions qui nous permettront de rétablir ce lien avec le vivant viendront bien plus rapidement si elles sont issues de l’observation de la nature. Pour continuer à créer, inventer, innover de façon « disruptive », nous avons besoin de « disrupter » nos modes de pensée habituels et revenir à la sagesse des enseignements de la nature et du vivant. Il n’y a rien à inventer, juste à observer, modéliser et redécouvrir la sagesse de la nature. L’observation de la nature nous ouvre l’esprit et les bains de nature nous reconnectent au vivant, quand elles ne nous guérissent pas de nos névroses. Si nous ne croyons pas aux enseignements des traditions anciennes, celles qui vivent encore si près de la nature, nous pouvons porter notre regard sur ce que dit les neurosciences. Curieusement, les traditions anciennes et les sciences modernes se rejoignent.

« La seule voie qui offre quelque espoir d’un avenir meilleur pour toute l’humanité est celle de la coopération et du partenariat. » Kofi Annan, Secrétaire général de l’ONU, extrait d’un discours à l’Assemblée générale de l’ONU,24 (…)

Compte tenu des enjeux du monde moderne, il y a donc urgence à réactiver ce qui est profondément inscrit dans notre condition de mammifère évolué, à savoir nos capacités à l’entraide et à la coopération. Il n’y a rien à inventer, juste à nous reconnecter avec le monde de la nature. Et juste à croire qu’il est possible de comprendre cette nature qui nous a fait naître, et qu’elle a des enseignements à nous transmettre.

Les principes du vivant pour développer l’intelligence collective

Comme nous l’avons vu plus haut, le monde du vivant a beaucoup à nous apprendre en matière d’intelligence collective. Tout ce dont nous avons besoin en termes de performance collective se trouve bien plus dans la nature que dans les grandes théories du management. Nous avons simplement besoin de changer nos croyances, ou tout simplement faire preuve un peu d’humilité. Nous ne sommes pas supérieurs à la nature, car nous sommes des éléments de cette nature.

Changer son regard sur les organisations

Le point de départ du développement de l’intelligence collective est de changer son regard sur le fonctionnement des organisations en passant d’une vision mécaniste à celle du vivant.

Un organisme vivant est autogouverné par un système d’intelligence distribué, un système qui repose sur les interactions entres les éléments du vivant, mais qui ne comporte ni chef, ni pyramide hiérarchique. Il y a des niveaux d’organisation, mais pas de chef suprême. Dans le vivant, l’intelligence n’est pas le privilège d’un chef, mais elle est au sein des interactions du système. Le vivant sait ce qu’il a à faire pour grandir et prospérer, et il y arrive très bien sans consigne ou instruction externe. Vous n’avez pas à dire aux arbres d’une forêt ce qu’ils doivent faire pour grandir et donner le meilleur de lui même. L’assemblage des espèces végétales se fait naturellement pour créer un équilibre bénéfique aux différentes plantes. Un système vivant est auto-organisé autour d’un but commun (le TOUT) de survie en période de pénurie ou de croissance en période d’abondance. La réalisation des buts communs est conditionnée par la richesse des interactions entre ses constituants (les PARTIES) internes et externes. Développer l’intelligence collective consiste donc à appliquer trois règles simples : renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS des parties entre elles et au TOUT.

Les arbres de la forêt n’ont pas d’égo

Cette leçon du vivant nous enseigne que les organisations humaines peuvent s’auto gouverner, en l’absence de pyramide hiérarchique, dans la mesure ou elles connaissent ce qui rassemble ses membres (le tout) et quand l’ensemble de ses membres (les parties) savent, par la richesse de leur interactions, donner le meilleur d’eux mêmes, et contribuer ainsi à la réalisation du tout. Ces organisations, parfois nommées « libérées », sont en mesure d’évoluer et de prospérer spontanément, comme le fait une forêt naturelle. Car les arbres de la forêt n’ont pas d’égo et ne rentrent pas en compétition pour pousser plus haut ou plus vite que leur voisin, ou produire le plus de fruits. La nature sait que cette compétition serait destructrice. Les plantes et les animaux (sauf l’homme) sont des êtres profondément connectés à leur environnement. Ils vivent en étroite interdépendance car leur survie et leur croissance en dépend.

Du fait de leurs égos exacerbés et de leurs besoins de domination, les humains établissent des frontières avec leur environnement. Ils construisent des organisations hiérarchisées à l’image de leurs besoins de pouvoir ou de contrôle, qui renforcent leur illusion de maîtrise, mais qui assèchent en même temps le terrain de l’intelligence collective. Les organisations pyramidales sont des constructions artificielles et contre nature, car elles n’ont d’écosystème que le concept ou un slogan de propagande. Conçues comme des systèmes séparés, ces organisations ne sont pas structurées pour assurer leur développement durable. Elles sont fragiles car le ciment qui relie les briques de l’édifice sont des relations de subordination, de dépendance, de négation de l’intelligence individuelle. Ce ciment relationnel dysfonctionnel est source de conflits, de souffrance (dépressions, burnout, maladies diverses), de désengagement (boreout). Il n’y a pas d’intelligence collective dans une relation complémentaire ou hiérarchique. Le ciment de l’intelligence collective est celui de la confiance.

« Soit avec l’autre ce que tu voudrais qu’il soit avec toi et il deviendra ce qu’il devrait être » Goethe

Les facteurs clés de l’intelligence collective

Les enseignements de la nature sont le plus souvent d’une simplicité désarmante, et d’une redoutable efficacité. En matière d’intelligence collective, la nature nous invite donc à renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS entre parties et au TOUT. Ce qui consiste à transformer un ensemble d’éléments séparés en un tout interconnecté, interdépendants, cohérent et aligné sur une direction commune. En l’absence de résonance entre les éléments du système, il n’y a ni synergie possible, ni émergence d’idées nouvelles, ni créativité, ni innovations.

Renforcer le tout par l’émergence d’une vision

Le TOUT (vision, mission, ambition, raison d’être) est ce qui rassemble et aligne les PARTIES, c’est-à-dire les éléments d’un système, c’est ce qui donne une direction commune, et ce qui apporte de la cohérence aux actions de ses éléments. Le tout est cette finalité collective dans laquelle la majorité des membres peuvent se reconnaître. Maintenant on peut se poser la question de savoir qui a la responsabilité de la construction de la vision ou de la direction commune ?. Différentes possibilités sont envisageables :

Celui qui crée et lance sa propre activité en partant de rien a bien sur besoin d’une vision pour donner de la cohérence à ses actions. Il est leader de lui même (ou des parties en lui) avant de devenir le leader de ceux qui veulent le suivre. L’intelligence collective concerne les liens entre les divers aspects de sa vie intérieure.

Celui qui prend les rennes (rachat ou nomination) d’une entreprise qu’il n’a pas créé a deux alternatives, en fonction de sa croyance sur la localisation des ressources :
a) soit le dirigeant croit devoir posséder les ressources. Il va alors s’attribuer la responsabilité de fixer le cap, considérant que sa position hiérarchique lui impose cette fonction et lui en donne les ressources. L’efficacité de cette option dépend d’une part du degré de résonance entre le cap proposé par le dirigeant et les membres de l’équipage, et d’autre part de la capacité du capitaine à incarner la vision proposée, à influencer ses équipes par l’exemple qu’il donne, transmettant ainsi aux autres l’envie de le suivre « Voilà mon rêve, qui veut me suivre ? » Et c’est un bon moyen de tester le pouvoir d’attractivité de la vision. L’exemplarité du manager, en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait, conditionne sa légitimité et sa crédibilité. C’est un aspect clé de la confiance dans une équipe. Proposer une vision qui soit le reflet de la nature profonde d’un système vivant demande du temps, un temps proportionnel à la capacité du capitaine à s’immerger pleinement dans le système et saisir les règles invisibles qui lient entre eux les éléments de ce système. Si les équipes ne suivent pas la direction donnée, c’est un bon feedback sur le manque de résonance entre la direction proposée et l’intelligence du système.

b) soit le dirigeant croit que les ressources sont déjà dans le système. Il va alors considérer que la raison d’être de l’entreprise est déjà présente et inscrite dans l’inconscient collectif du système, en attente d’être « libérée » par une abolition des frontières artificielles mises en place avec une organisation trop hiérarchisée. Dans cette perspective vivante ou holographique de l’entreprise, le rôle du leader n’est pas d’imposer sa vision, mais de faire émerger cette raison d’être collective déjà présente dans le système, et de la faire passer d’un niveau inconscient à un niveau conscient. Le rôle du leader est de faciliter la construction de la vision par ses propres équipes, au cours d’un processus collectif de partage des représentations, ce qui accroit grandement la possibilité d’accords sur une vision commune. Ce processus ne peut se développer qu’à partir d’une profonde confiance mutuelle, la reconnaissance et le respect de l’intelligence individuelle, la liberté et la responsabilité de chacun. Le processus de formulation de la vision, va créer l’énergie nécessaire à la construction des étapes qui mènent à la vision. Dans la construction de la vision commune, le contrôle des personnes et des processus n’a pas sa place.

Gardons en tête qu’il est impossible de développer de l’intelligence collective si les collaborateurs ne partagent pas une direction commune (vision, valeurs et culture de l’entreprise). Dans une entreprise « libérée » de la région nantaise comme Inov-On (16), qui produit des flexibles hydrauliques, chaque nouveau recruté suit un parcours d’intégration de 15 à 30 jours dans chaque service, et à l’issue de ce parcours il prête serment face à son équipe : “Je sers la vision du groupe dans le respect des valeurs…” Ce rituel de passage qui conclut un parcours d’intégration de quinze à trente jours, au cours duquel le nouveau venu est immergé dans chaque service.

Renforcer les parties par une nouvelle répartition du pouvoir

Dans une organisation qui souhaite développer l’intelligence collective, le leader n’est plus celui qui exerce un pouvoir en dictant ses consignes à ses collaborateurs, mais celui qui donne du pouvoir à ses collaborateurs, celui qui reconnaît les talents de chacun et aide chacun à développer de nouvelles compétences, à s’organiser au mieux pour prendre les bonnes décisions, à favoriser l’expérimentation en acceptant l’erreur comme source d’apprentissage, à développer l’autonomie de chacun, à faire grandir chacun. Le pouvoir du leadership est d’autoriser ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux même. Renforcer les parties signifie voir en chacun ce qui il y a de meilleur, l’excellence du présent et un potentiel de talents en attente d’être enfin vus et reconnus pour s’exprimer. Mais attention, donner du pouvoir et de l’autonomie en l’absence de vision commune, est source de désorganisation ou de chaos.

Cette évolution des relations professionnelles implique aussi une évolution des modes de gouvernance. La sociocratie (14) est un mode de gouvernance qui repose sur les principes d’auto organisation du vivant. L’holacratie (14) est un système d’organisation fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. L’holocratie fait référence à l’holarchie, une hiérarchie de holons, c’est-à-dire des éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes. Cette vision organique des organisations humaines est souvent comparée aux cellules d’un organisme, des cellules qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu’elles contribuent à édifier. Ces modes de gouvernance se distinguent donc nettement des modèles pyramidaux dont on perçoit de plus en plus les limites dans un monde actuel toujours plus complexe.

Renforcer les relations entre les parties et au tout

Renforcer les relations entre les parties consiste avant tout à développer la confiance, et pour Frances Frei, (12) professeur à Harvard Business School, réinstaurer la confiance nécessite d’en comprendre ses trois composantes : l’authenticité, l’empathie, la logique des propos. « Si vous croyez que mon empathie est dirigée vers vous, si vous sentez que j’ai vraiment de la rigueur dans ma logique, et si vous sentez que je suis authentique, vous avez plus de chances de me faire confiance. » « Quand ces trois choses fonctionnent ensemble, nous avons une confiance extraordinaire. Mais si l’une de ces choses vacille, si une de ces choses chancelle, la confiance est menacée ».

L’empathie : elle implique de rencontrer réellement l’autre en face à face et en mettant l’égo de côté. Ce qui n’est pas facile dans un monde digitalisé qui accapare nos moindres moments d’attention. La digitalisation des échanges dans l’entreprise tue toute tentative d’empathie. Sous prétexte de rationalisation des tâches, on fait un Skype avec son voisin de bureau, plutôt que de se déplacer pour le rencontrer vraiment. Ou alors on installe des détecteurs sous les bureaux des salariées pour savoir combien de temps ils passent à leur poste de travail au lieu d’échanger avec d’autres personnes de l’entreprise. Comme si le temps de rencontre en face à face n’était pas productif. Si vous trouvez le temps de lever les yeux sur votre interlocuteur, d’être présent à vous même et à l’autre, pour le regarder, l’écouter activement, s’immerger profondément dans son modèle du monde, vous avez alors une possibilité de montrer votre empathie. A la condition que votre présence à vous même et à l’autre soit réelle. Vous pouvez aussi faire appel aux outils de la PNL tel que le rapport (calibration, synchronisation, guidage. Pour citer Robert Dilts (17), « La Présence est la différence qui fait la différence dans tous les aspects du leadership, du coaching et de l’accompagnement des équipes et des individus. Lorsqu’un entraîneur ou un dirigeant exerce son activité à partir d’une présence incarnée, leurs communications sont beaucoup plus efficaces ». L’obstacle majeur à l’empathie est la distraction et un manque cruel d’attention. Sachez qu’il est difficile de créer de l’empathie et de la confiance en la présence de votre portable, le plus fort aimant d’attention jamais été inventé.

La logique : elle se rapporte à la rigueur de votre propos ou à votre capacité à expliquer de façon très compréhensible par l’autre ce que vous expliquez. Si la qualité de votre logique est incohérente, il n’y a pas grand chose à faire et peu de chance d’établir de la confiance. Si votre logique est solide, mais vous ne savez pas la formuler, apprenez à être concis : commencez avec votre conclusion en une phrase courte et claire, puis justifiez-la, preuves à l’appui. Attention aux propos riches en omissions, généralisations et distorsions. Trop d’explications ne permettent pas à vos interlocuteurs d’accéder à vos idées géniales.

L’authenticité : c’est la capacité à se montrer tel que l’on est et à ne pas donner une image erronée de sa nature profonde. L’authenticité est souvent synonyme d’une certaine sincérité et de cohérence personnelle. Elle consiste à dire ce qu’on pense et ce qu’on ressent réellement, sans chercher à être « politiquement correct ». L’authenticité témoigne d’une fidélité à des valeurs personnelles et d’une capacité à montrer sa différence. L’authenticité est importante car elle produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. Un manager « authentique » est celui qui résiste aux modèles ou stéréotypes imposés en matière de management ou du leadership. En tant qu’humain, nous arrivons très vite et très intuitivement grâce à notre « détecteur à conneries » à savoir si quelqu’un est fidèle à lui-même ou pas. Les chiens ressentent également très vite la sincérité de vos intentions. Etre soi même est certainement une chose plus facile à faire avec ses amis qu’avec des relations professionnelles et hiérarchiques. Le développement de l’authenticité nécessite un travail sur soi permanent, une pratique, une confrontation permanente avec le monde extérieur. L’exemple donné par le leader en matière d’authenticité est un méta message aux équipes concernant leur propre authenticité. Comment demander à ses équipes d’être sincère quand on donne des consignes à ses équipes de masquer une vérité aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires…etc ?

Intelligence collective et transformation individuelle

Construire une culture de la confiance, de la cohésion et de la créativité ne se décrète pas mais se réalise une fois de plus par l’exemplarité. « Sois le changement que tu veux voir dans le monde » disait Gandhi. Le véritable obstacle à la mise en œuvre de l’intelligence collective est probablement la force de l’égo. Un égo (ou des égos) qui isole l’humain de sa nature profonde et de ses capacités innées à coopérer. Le besoin de pouvoir et de contrôle a conduit les humains à construire des organisations hautement hiérarchisées et de puissants systèmes compétitifs capables de réaliser des œuvres matérielles ou intellectuelles qui marquent l’histoire. Le prix humain est souvent lourd car ces organisations exacerbent le jugement, la peur, la violence, et bloquent l’accès au partage, la coopération, la créativité et l’innovation. Les même humains vont alors se plaindre de ce qu’ils ont eux mêmes créé et dont il se sentent prisonniers.

L’ego comme obstacle principal à l’intelligence collective

Alors que faire de l ‘ego dans une perspective de développement de l’intelligence collective ?. Le bouddhisme nous invite au lâcher prise ou parfois même à la dissolution de cet égo, puisqu’il est la cause de nos attachements (pouvoir, contrôle, célébrité, richesse matérielle….etc.) et de tous nos malheurs. « Parfois, lâcher prise est un acte plus puissant que se défendre ou s’accrocher » dit Ekhart Tolle. Mais voilà, la plupart d’entre nous ne sommes pas fondamentalement bouddhistes, ou adoptons une version bien occidentalisée et matérialiste du bouddhisme.

L’idée de se défaire de son égo et des bénéfices matériels et sociaux qu’il procure peut, dans le monde occidental, heurter nos préjugés les plus enracinés. Car notre culture vante bien mieux les réussites individuelles que collectives. La nouvelle technologie digitale qui envahit nos modes de vie est remarquablement mise au service de la mise en scène du soi, du culte de la personnalité, ou de l’adoration des stars télévisées. Notre culture est en attente du héros militaire, du sauveur providentiel, du messie, ou du leader omniscient ?. Toutes ces vanités humaines n’existent pas dans la nature.

Les chercheurs en intelligence collective du monde occidental proposent une solution séduisante car elle n’enlève rien ou ne nous fait pas renoncer à ce qui nous apparaît si précieux, mais ajoute une dimension qui inclut et transcende l’égo. Il n’est plus question de se débarrasser de l’égo, mais de relâcher son emprise sur nous, et de rediriger les talents et l’énergie de l’égo sur une contribution à la réalisation de quelque chose de plus grand que nous. Quelque chose dont je peux être bénéficiaire, au même titre que les autres membres de ma communauté. Et ainsi, le développement de soi devient un facteur clé de la réussite individuelle et collective. Une bonne manière de réconcilier le spirituel et l’économique.

Intelligence collective et développement des relations à soi même

La transformation de soi est bien souvent un passage obligé pour celui qui veut créer sa vie telle qu’il l’a rêvée tout en co-contribuant à la construction d’un monde collectivement plus intelligent. Les leaders et dirigeants sont les plus concernés par cette transformation personnelle. Faire vivre de l’intelligence dans les liens à autrui, nécessite une intelligence des liens à soi-même. Richard Moss dit quelque chose comme « La distance qui me sépare des autres est la même que celle qui me sépare de moi-même ». Ce qui signifie que la construction d’une intelligence collective dans le monde extérieur débute par la construction d’une intelligence collective en soi. Nous sommes des êtres multiples, et si les diverses présences avec lesquelles je cohabite vivent de façon isolée, s’ignorent, sont en conflit et ont du mal à collaborer pour se mettre au service d’un projet commun (celui de l’individu), ces dysfonctionnements internes vont se refléter inéluctablement dans les relations au monde extérieur. Les conflits, les peurs et violences qui s’expriment dans le monde extérieur reflètent la vie intérieure des acteurs présents.

Le développement de l’intelligence collective requiert un développement de soi, ou plus précisément une transformation de son niveau de conscience dans la relation à soi, aux autres, et à notre environnement.

La prise de conscience la plus importante concerne ce qui se joue dans une démarche d’intelligence collective, car celle-ci consiste à rétablir et mettre en résonance trois types de liens : un lien à soi, un lien aux autres et un lien à ce que nous voulons créer ensemble. Ces triples liens sont les ingrédients fondamentaux de toute intelligence collective. Ces triples liens sont présents en germe dans toutes relations ou toutes organisations humaines. Le rôle du leader est de préparer un terrain fertile, celui de la confiance, sur lequel l’intelligence collective va naturellement s’activer et produire ses fruits. A l’image de la permaculture, les leaders des organisations collectivement intelligentes sont des jardiniers. La diversité devient naturellement un facteur de performance individuelle et collective sur un terreau de confiance. Maximiser les rendements en épuisant les sols, est contraire à toute intelligence collective et tout développement durable.

La valeur de l’entreprise est dans son intelligence collective

De nos jours l’entreprise n’est plus une entité vouée uniquement à la seule production des richesses économiques. Elle a aussi des responsabilités sociales (la lutte contre l’exclusion sociale, l’accès aux biens et aux services, les conditions de travail, la formation et la diversité, le commerce équitable et local) et des responsabilités environnementales (les actes nuisibles à la planète et le respect de notre écosystème, la préservation de la biodiversité, la faune et la flore…etc.). Cette extension du périmètre des responsabilité invite grandement à réviser notre manière de concevoir l’entreprise : celle-ci doit être conçue comme un éco-système (un holon) en relation avec d’autres éco-systèmes (d’autres holons), et l’ensemble des ces écosystèmes au service d’un but commun. Les parties prenantes augmentent alors en nombre et en diversité. Une démarche RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) implique donc un élargissement du périmètre de l’intelligence collective et des relations de confiance qu’elle nécessite.

L’un des facteurs clé de la performance durable devient donc le degré d’intelligence que l’entreprise sera en mesure de développer dans ses liens avec ses différentes parties prenantes (holons). Dans cette perspective, le seul résultat financier du compte d’exploitation, est bien loin de représenter la valeur de l’entreprise. La valeur financière à un instant « t » n’est pas en mesure de refléter la présence ou l’absence d’une dynamique de réussite durable de l’entreprise.

La valeur de l’entreprise se manifeste autant de façon matérielle qu’immatérielle. La valeur matérielle se retrouve dans la capacité de l’entreprise à innover avec des produits ou services à forte valeur ajoutée, dans sa capacité à faire face à l’adversité, et dans sa capacité à se réinventer. Mais cette capacité à créer résulte d’une valeur immatérielle et invisible qui se situe dans la force des liens qui relient les membres de l’organisation (collaborateurs, clients, prestataires…etc.). C’est cette force de vie qui donne aux membres d’une organisation l’envie de travailler ensemble, de se dépasser pour contribuer à la création de quelque chose de collectif et de nouveau, dont chacun sera bénéficiaire et en sortira grandi. Cette force de vie est le résultat de l’intelligence collective, et celle-ci résulte des interactions entre les multiples intelligences individuelles au service d’un but commun.

Si cette intelligence des liens n’est pas directement observable, ses effets sont mesurables en termes de motivation, de bien-être au travail, d’engagement, de créativité, d’innovations. Investir dans le développement de l’intelligence collective est certainement le meilleur investissement qu’une organisation puisse faire pour assurer, au delà de sa survie, le développement durable de sa croissance et de ses acteurs, le développement durable de sa prospérité économique, sociale et environnementale.

Jean Luc Monsempès Novembre 2018

Première partie de l’article Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(1)- L’intelligence collective des fourmis dans les GPS ; LE MONDE | 29.06.2016 ; https://www.lemonde.fr/sciences/video/2016/06/29/l-intelligence-collective-des-fourmis-dans-les-gps_4960260_1650684.html

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(6) Management : la recette Deschamps pour être champion du monde. Pierre Lelièvre le 20 juil. 2018 Revue Chef d’Entreprise http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu | 03.12.2010

(8) Strategy Business May 12, 2014 / Summer 2014 / Issue 75 ; Thomas Malone on Building Smarter Teams; The head of MIT’s Center for Collective Intelligence explains how the social intelligence factor is critical for business success. by Art Kleiner https://www.strategy-business.com/article/00257?gko=94468

(9) Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, September 30, 2010 DOI: 10.1126/science.1193147

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(11) Inter-Brain Synchronization during Social Interaction ; Guillaume Dumas, Jacqueline Nadel, Robert Soussignan, Jacques Martinerie, Line Garnero, PLOS ; August 17, 2010 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0012166

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

(15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès issu du site de l’Institut Repère

Le leadership conscient

by Olivier Gignoux Newsletter #17

Par Jean luc Monsempès, à partir d’extraits du livre de Robert Dilts « Conscious Leadership and Resilience, Orchestrating Innovation and Fitness for the Future.” Success Factor Modeling Volume III –

Si le management est souvent associé à l’idée de “faire faire les choses par les autres », le leadership consiste à “donner envie aux autres de faire des choses”. Le management correspond généralement à des buts d’amélioration de la productivité, d’organisation, d’efficacité et d’optimisation dans des contextes de stabilité ; “Le “leadership” s’avère nécessaire pour continuer à aller de l’avant dans des périodes d’incertitude, de turbulence, de transformation sociale et de changement. Le leadership conscient consiste à s’assurer que les individus (y compris vous-même) sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes, à relever les défis, à surmonter les obstacles et à atteindre les objectifs critiques. Quand un changement d’état d’esprit qui “inclut et transcende” nos connaissances et notre conscience antérieures est ajouté aux compétences de leadership, il élève ce dernier à un nouveau niveau que l’on peut appeler le “leadership conscient”. Le leadership conscient est intimement relié aux capacités d’innovation et de résilience.

Leadership et leadership conscient

Pour “aller” quelque part, nous avons besoin au minimum de deux choses : (1) une direction et (2) de l’énergie. Sans direction, nous errons sans but. Sans énergie, nous sommes pris au piège de l’inertie ou de la paralysie. Pour aller quelque part plus aisément, il est également utile d’avoir un véhicule pour nous transporter et, si possible, un chemin à suivre. Dans le cas de l’entrepreneuriat, le véhicule est l’entreprise. Le chemin est le plan, la stratégie ou le “storyboard”. Dans de nombreux cas, il est nécessaire de continuer à la fois à créer le véhicule et à découvrir le chemin après que le voyage ait déjà commencé.

Les capacités liées au leadership

Dans son livre Visionary Leadership Skills (1996), Robert Dilts souligne que, dans son sens le plus large, le leadership peut être considéré comme la capacité d’une personne à impliquer d’autres personnes dans une démarche visant l’atteinte d’un but, dans un système ou un environnement plus vaste. Un leader donne l’exemple et influence les collaborateurs en vue d’atteindre un but dans le contexte d’un système plus vaste. De ce point de vue, le leadership peut se résumer à la capacité à : a) Exprimer une vision ; b) Influencer les autres pour obtenir des résultats ; c) Encourager la coopération au sein de l’équipe ; d) Etre un exemple.

Ainsi, l’essence même du leadership est d’apporter une direction et de l’énergie, c’est-à-dire d’exprimer une vision et de motiver les personnes. Les visions de l’avenir guident et orientent notre vie et notre travail, en nous inspirant et en nous donnant l’élan nécessaire pour grandir et changer. Les visions partagées par un certain nombre de personnes constituent les fondations d’un travail d’équipe efficace et d’une entreprise ; les visions qui arrivent à être partagées par une multitude de personnes constituent le terreau de l’organisation, de la communauté, de la culture et finalement des progrès de la civilisation.

Leadership conscient et le développement durable

Un leadership conscient implique la construction d’une entreprise durable, en guidant les personnes à partir d’un état de présence centrée, en accédant à de multiples intelligences et en vivant ses valeurs les plus élevées au service d’un but plus vaste, et au bénéfice de toutes les parties prenantes en présence.

Le développement durable est l’un des défis majeurs de tout entrepreneur et leader d’organisations. Le développement durable se définit comme un “développement qui vise à produire une croissance économique durable, tout en assurant la capacité des générations futures à faire de même, en n’excédant pas la capacité de la nature à se régénérer”. En d’autres termes, il s’agit de “permettre un développement qui réponde aux besoins d’aujourd’hui sans porter préjudice à la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins “.

Le développement durable repose sur le principe d’une bonne intendance et responsabilité dans l’utilisation et la gestion des ressources, ainsi que la réalisation d’un équilibre entre la croissance économique, les développements technologiques, et les considérations environnementales. Le succès du développement durable est une préoccupation majeure des entrepreneurs de la prochaine génération et les “zentrepreneurs” (voir SFM Vol. I, pp. 66-73).

Le développement vraiment durable ne se limite pas à la simple survie, il implique aussi la capacité à s’épanouir en tant qu’individu, en tant qu’équipe ou organisation. La survie signifie “continuer à vivre ou à exister en dépit d’un accident ou d’une épreuve” ou “réussir à continuer à vivre dans des circonstances difficiles”. Le mode survie implique une lutte pour maintenir le statu quo, mais nous ne sommes pas nécessairement en croissance ou prêts à le faire. Prospérer signifie “grandir ou se développer” de façon correcte ou vigoureuse ; ou s’épanouir. Ainsi, pour prospérer, nous devons nous adapter de façon dynamique à notre environnement en utilisant les ressources avec sagesse et en nous préparant à l’avenir.

Pour passer d’un mode de survie à un mode dans lequel nous prospérons, les cartes mentales de qui nous sommes et de ce qui est possible pour nous dans le monde doivent s’élargir et nous devons percevoir les anciennes limites d’une toute nouvelle façon. Ce qui exige de sortir de notre ancienne carte mentale et de sortir des sentiers battus, d’apprendre au niveau de ce que l’anthropologue Gregory Bateson appelait l’apprentissage de niveau IV – la création de quelque chose de “complètement nouveau”. Un tel état génératif qui “inclut et transcende” nos connaissances et notre conscience antérieures, et qui constitue un élément clé de notre capacité à faire preuve de résilience et à rester en forme pour l’avenir. L’intégration de ce changement d’état d’esprit quand il est ajouté aux compétences de leadership, élève le leadership à un nouveau niveau que l’on peut appeler le “leadership conscient”.

Comme nous l’avons vu plus haut, les compétences de base du leadership consistent à exprimer une vision, à influencer les autres pour obtenir des résultats, à encourager la coopération en équipe et à donner l’exemple. Les leaders conscients renforcent ces compétences par leurs qualités d’être suivantes : a) Authenticité ; b) Intelligence émotionnelle ; c) Intentionnalité ; d) Responsabilité. Le leadership conscient nécessite la mise en œuvre de nombreuses pratiques telles que :

La formulation et la communication d’une vision significative et inclusive pour toutes les parties prenantes.
La focalisation sur une finalité plus vaste.
L’influence par l’inspiration.
L’équilibre entre l’intérêt personnel et le bien commun, en soi et chez les autres.
Le respect et l’intégration de perspectives multiples.
La conduite par l’exemple (donner l’exemple).
La pratique d’un leadership de soi conscient et une réflexion sur les leçons tirées de l’expérience.

Ce qui caractérise les leaders conscients (état d’esprit, compétences et actions menées) est très complémentaire des caractéristiques clés des entrepreneurs de la nouvelle génération. Si tous les entrepreneurs qui réussissent sont aussi des leaders efficaces, tous les leaders compétents ne sont pas nécessairement des entrepreneurs. Le leadership est donc un ensemble d’aptitudes distinctes, mais qui se chevauchent et se complètent par rapport aux caractéristiques des entrepreneurs de la nouvelle génération.

Une modélisation du leadership conscient

Le processus de Modélisation des Facteurs de Succès (SFM ou Success Factor Modeling) a pour but de discerner les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, leaders, et de les traduire en modèles, outils et compétences spécifiques utilisables par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances de réussir.

Avec le SFM, on cherche à créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi. Le modèle de base du SFM est le suivant : notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – détermine nos actions et ce que nous faisons (comportements externes) et le type de mesures adoptées dans une situation donnée. Ces actions, à leur tour, créent des résultats dans le monde extérieur qui nous entoure.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

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Les quatre résultats attendus par les leaders conscients

Dans une entreprise qui réussit, les aptitudes du leader sont focalisées sur l’obtention de quatre résultats organisationnels fondamentaux :

1 – Obtenir des résultats

Tout leadership efficace est orienté vers l’atteinte d’un résultat et il est évalué sur l’obtention de ce résultat. Le leadership consiste essentiellement à influencer les autres pour atteindre les résultats souhaités, c’est-à-dire à les diriger vers quelque chose. “Les leaders communiquent avec d’autres leaders par leurs réalisations”. Ainsi, le vrai leadership est moins une question d’autorité acquise par une position hiérarchique ou un statut, que d’une autorisation donnée aux autres à exprimer leurs compétences. Pour obtenir des résultats, il faut de la détermination personnelle, une capacité à habiliter les autres, et une recherche continue d’amélioration.

Pour les entrepreneurs de la nouvelle génération, les résultats à atteindre correspondent aux catégories suivantes : Construire une entreprise qui réussit de façon et durable ; Contribuer à la société et à l’environnement ; Grandir personnellement et spirituellement ; Soutenir le bien-être émotionnel et physique de soi et des autres ; Partager des visions et des ressources avec une communauté de pairs afin d’ouvrir de nouvelles possibilités.

2 – Promouvoir le changement

Le changement est une réalité de la vie. Le changement est à la fois la source et le résultat de toutes les interactions au sein d’un système. Dans un système dynamique, “la seule constante est le changement”. Les capacités à promouvoir et à gérer le changement sont nécessaires à la fois à la survie et à la croissance. Ainsi, la capacité à innover, à s’adapter et à s’ajuster est essentielle à la survie et à la croissance de toute entreprise ou organisation. Cela nécessite le développement et le renforcement d’une vision et d’un esprit d’entreprise au sein de l’entreprise. La promotion d’un changement productif exige du leader la capacité à concevoir et à exprimer une vision, la capacité à s’efforcer d’améliorer et de partager les connaissances et les ressources de façon efficace.

3 – Développer les personnes

Les leaders et les entrepreneurs obtiennent des résultats et créent des changements positifs grâce aux efforts des personnes avec lesquelles ils travaillent. Les personnes représentent la ressource la plus précieuse de toute entreprise, mais pour obtenir des résultats et gérer les changements de façon constante, ces personnes doivent grandir et se développer. Le développement des personnes vient de la capacité du leader à les motiver et à les responsabiliser, à les encourager à travailler ensemble en collaboration et à développer leur potentiel individuel par le biais du coaching.

4 – Réaliser les valeurs

Dans une organisation, les valeurs forment une sorte de cadre non physique qui entoure toutes les interactions des personnes au sein du système. Les valeurs et les croyances connexes déterminent la façon dont les événements et l’information sont interprétés et acquièrent un sens. Les valeurs sont donc la clé de la motivation et de la culture d’une organisation humaine. Les valeurs et les croyances partagées constituent le “ciment” qui unit les membres d’une organisation ou d’une équipe efficace. Ces valeurs et croyances forment “l’ADN ” de l’entreprise. Steve Jobs disait que l’excellence, la facilité d’utilisation et le “design génial ” étaient la “raison d’être” d’Apple. La réalisation des valeurs est favorisée par la capacité du leader à agir de façon cohérente et à être un exemple de ce qu’il veut obtenir, et à encourager constamment les autres à le faire aussi par le partage et le coaching.

Les quatre actions fondamentales des leaders efficaces

Les résultats attendus dans le jeu extérieur sont atteints grâce à des actions extérieures appropriées. Les actions comportementales les plus fondamentales mises en œuvre par les leaders qui réussissent sont : l’habilitation, le coaching, le partage et l’étirement.

1 – L’habilitation

Elle consiste à promouvoir l’expression du potentiel individuel (encourager l’autonomie, la prise de responsabilité et l’autorité) afin d’obtenir des performances plus efficaces, individuellement et en coopération avec les autres. L’habilitation (empowerment) implique la capacité à faciliter les conditions qui permettent aux individus de mieux s’exprimer, de reconnaître la valeur de leur travail et de stimuler leur croissance personnelle et professionnelle ainsi que leur estime de soi. L’habilitation est nécessaire pour obtenir des résultats et développer les gens.

« Chacun a une pancarte invisible accrochée à son cou qui dit : “Faites-moi sentir que je suis important. N’oubliez jamais ce message lorsque vous travaillez avec les gens.“Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

« Une entreprise est simplement un groupe de personnes. Et en tant que leader, il faut savoir écouter, savoir motiver, savoir louer et rechercher ce qu’il y a de mieux chez les gens. Les gens ne sont pas différents des fleurs. Si vous arrosez les fleurs, elles fleurissent et si vous louez les gens, ils fleurissent. Et c’est là une caractéristique essentielle d’un leader.”Richard Branson – Fondateur du groupe Virgin

2 – Le coaching

Il consiste à aider les gens à développer leurs compétences et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Des coachs efficaces aident les individus à se fixer des objectifs clairs et les aident à les atteindre en leur offrant conseils et feedbacks et en étant un bon exemple ou un modèle à suivre. L’objectif du coaching est d’aider les gens à développer leur confiance et leurs compétences et à intérioriser et mettre en œuvre pleinement leurs valeurs et leurs capacités. Le coaching est essentiel au développement des personnes et à la réalisation des valeurs.

« Pour créer une équipe performante, nous devons remplacer les activités de management habituelles comme la supervision, la vérification, le suivi et le contrôle par de nouveaux comportements comme le coaching et la communication. » Ray Smith – PDG, Bell-Atlantic

« Chaque personne a tellement de pouvoir à l’intérieur d’elle-même que ce pouvoir a besoin d’être libéré. Parfois, ils ont juste besoin d’un petit coup de pouce, d’une petite direction, d’un peu de soutien, d’un peu de coaching, et les plus grandes choses peuvent arriver“. Pete Carroll – entraîneur-chef de la NFL.

3 – Le partage

Il implique l’échange d’informations et de savoir-faire. Il repose sur la diffusion des connaissances et la promotion du dialogue entre les personnes. Pour le leader, le partage consiste à définir la vision, les valeurs et les objectifs de l’entreprise et à clarifier les “règles du jeu”. Le partage fait également appel à la capacité à faire participer les personnes à l’atteinte des objectifs, y compris la participation à des réunions au cours desquelles des idées et informations sont échangées, afin de parvenir à une véritable collaboration et à un véritable consensus en ce qui concerne les objectifs, les résultats et les actions. Un partage efficace résulte de l’expression d’une vision claire et d’un accès facile à des ressources qui appuient les changements nécessaires pour réaliser cette vision. Le partage est nécessaire à la réalisation des valeurs et à la promotion du changement.

“Partagez vos connaissances. C’est un moyen d’atteindre l’immortalité“. Dalaï Lama XIV

“Le partage de l’information, c’est le pouvoir. Si vous ne partagez pas vos idées, les gens intelligents ne peuvent rien y faire et vous resterez anonyme et impuissant”. Vent Cerf Développeur de DARPA Net, “Chief Internet Evangelist” pour Google, Inc.

4 – L’extension (Stretching)

Il implique la capacité à remettre en question les habitudes établies, d’innover et de prendre des risques afin de s’améliorer continuellement. L’extension exige aussi la volonté d’essayer de faire plus avec des ressources limitées et d’obtenir des résultats plus rapidement, à moindre coût et de meilleure qualité. Ainsi, l’extension consiste à “repousser les limites de l’enveloppe”, à inspirer les autres à l’action, à s’efforcer d’en faire plus et à aller au-delà des limites du statu quo et de l’acceptable. Des extensions sont nécessaires à la promotion du changement et l’obtention de résultats.

“Quand vous essayez de faire la différence, quand vous essayez de faire quelque chose de différent, il va y avoir ce moment instinctif : “Est-ce que c’est juste ? Est-ce que ce n’est pas juste ? Si vous n’avez pas de doute, c’est que vous ne poussez pas les limites assez loin”. Tony Fadell – Nest

“La passion de l’extension de soi et la capacité à s’y tenir ; même (ou surtout) quand ça ne va pas bien ; est la marque de l’état d’esprit de la croissance”. Carol S. Deck – Auteur de Mindset : la nouvelle psychologie du succès.

Les neuf qualités clés de l’état d’esprit des bons leaders

Si les quatre actions fondamentales de leadership se rapportent à ce que les leaders font de différent pour obtenir des résultats extérieurs, les qualités du leadership se rapportent à ce qui constitue l’état d’esprit du leader et des qualités internes qui y sont associées. Les actions de leadership définissent les comportements extérieurs des leaders ; les qualités de leadership définissent les processus internes et l’état d’esprit qui organise ces actions.

Selon le modèle SFM de leadership de l’AFD, neuf qualités intérieures fondamentales composent l’état d’esprit des leaders qui réussissent. Rien de surprenant si ces qualités se recoupent dans une certaine mesure avec celles qui constituent l’état d’esprit des entrepreneurs de la nouvelle génération qui réussissent. Il y a cependant un certain nombre d’autres qualités qui sont essentielles et uniques à un leadership conscient et réussi.

Les leaders efficaces mènent à bien les quatre actions suivantes : habilitation, coaching, partage et extension au travers de leur passion, vision, ambition, détermination, ouverture d’esprit, cohérence, motivation et générosité et l’exemplarité.

1 – La passion

Elle consiste à trouver ce à quoi vous tenez profondément et pour lequel vous avez du talent de poursuivre ce but de tout votre cœur. La passion vient d’une totale connexion avec soi-même, avec son identité la plus profonde, et de la découverte de ce qui nous apporte enthousiasme et énergie. Il s’agit de relier ce qui vous tient à cœur à ce que vous faîtes. À l’instar de son rôle dans l’entrepreneuriat de la nouvelle génération, la passion est à la base de toutes les autres qualités clés du leadership.

“Les gens disent qu’il faut avoir beaucoup de passion pour ce que l’on fait et c’est tout à fait vrai. Et la raison en est que c’est tellement difficile que si vous ne le faites pas, toute autre personne rationnelle abandonnerait. C’est vraiment difficile et il faut le faire sur une longue période de temps. Donc, si vous ne l’aimez pas (votre activité), si vous ne vous amusez pas à le faire, et si vous ne l’aimez pas vraiment, vous allez abandonner”. Steve Jobs

“Sans passion, vous n’avez pas d’énergie. Sans énergie, vous n’avez rien”. Buffet Warren – Berkshire Hathaway

2 – La vision

Elle consiste à se fixer et rester concentré sur l’ensemble de la situation et les objectifs à long terme. La vision consiste à voir au-delà du présent, à imaginer les possibilités futures et à définir clairement ses ambitions, en adoptant des plans à long terme et une vision holistique. La vision fournit la motivation pour s’étendre et partager au service de la promotion du changement.

“Tous les individus qui réussissent, hommes et femmes, sont de grands rêveurs. Ils imaginent ce que pourrait être leur avenir, idéal à tous points de vue, puis ils travaillent tous les jours à la réalisation de leur vision lointaine, de cet objectif ou de ce but”. Brian Tracy – La psychologie de la réussite

“Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent la vision, s’approprient passionnément la vision et la mènent sans relâche à son terme”. Jack Welch – Ancien PDG, General Electric

3 – L’ambition

Elle consiste à avoir “un fort désir de faire ou d’accomplir quelque chose”. L’ambition consiste à orienter ses actions vers l’obtention de résultats particuliers ; à maintenir un haut niveau d’implication vers leur réalisation. L’ambition vient de notre désir inné de croissance et de maîtrise et elle implique l’engagement à travailler concrètement et efficacement, en visant à atteindre un niveau d’excellence. L’ambition unit les actions d’extension et d’habilitation et les oriente vers l’obtention de résultats.

” Des attentes élevées sont la clé de tout”. Sam Walton – Wal-Mart

“Restez à l’écart des gens qui essaient de déprécier vos ambitions. Les petites personnes font toujours cela, mais les gens vraiment géniaux vous font sentir que vous aussi, vous pouvez devenir grand”. Mark Twain

4 – La détermination

Elle consiste à être résolu et ferme dans sa mission et son but. La détermination favorise la volonté de prendre des risques et de tenter de nouvelles solutions. C’est l’expression d’une implication émotionnelle dans l’atteinte du résultat souhaité, c’est-à-dire l’acte de “d’y mettre son cœur”. La qualité de la détermination est essentielle à l’extension.

“Votre travail va occuper une grande partie de votre vie, et la seule façon d’être vraiment satisfait est de faire ce que vous croyez être un grand travail…. Nous sommes tout simplement enthousiasmés par ce que nous faisons”. Steve Jobs – Apple Inc.

“Les deux choses sur lesquelles nous nous concentrons vraiment chez nous et les autres, semblent simples, mais elles finissent par être très difficiles : le courage et le génie. Le courage, on en parle beaucoup parce que les individus peuvent l’apprendre. Le courage, qui consiste à ne pas abandonner face à l’adversité et à être absolument déterminé à réussir est quelque chose pour lequel vous pouvez vous forcer. Cela peut être très douloureux, mais vous pouvez vous forcer à le faire. L’aspect génie est plus difficile à forcer. Le courage sans le génie ne vous mènera peut-être pas là où vous voulez aller, mais le génie sans le courage ne vous mènera certainement pas là où vous voulez aller. » Marc Andreessen – Andreessen Horowitz

5 – L’ouverture

Elle consiste à communiquer pour partager. L’ouverture vient de la curiosité et de la disponibilité aux nouvelles idées. Elle exige d’avoir foi en l’autre et de développer l’estime et le respect réciproques. L’ouverture est la qualité clé nécessaire au partage.

“On retrouve souvent chez la plupart des entrepreneurs l’envie de garder leur idée près d’eux et de n’en parler à personne parce qu’elle est si spéciale. C’est presque toujours une erreur. C’est une erreur parce que votre véritable avantage concurrentiel n’est pas d’avoir eu cette idée géniale qui est enfermée dans votre placard, qui peut être pertinente ou pas et pour laquelle vous n’avez aucune idée de ce qu’elle vaut. Votre avantage concurrentiel réel est votre capacité à rassembler de l’intelligence autour de l’idée pour savoir si elle fonctionne ou pas, à constituer la bonne équipe, à faire les bons apprentissages, et surtout à se mettre en mouvement”. Reid Hoffman – LinkedIn

“Une autre qualité des bons leaders et entrepreneurs qui me semble importante est d’avoir l’esprit flexible, ou ouvert d’esprit. Je ne dis pas que vous ne devriez pas avoir une vision pour votre idée ou votre produit, mais vous devez être ouvert aux changements”. Jessica Livingston – Y Combinator.

6 – La cohérence

Elle consiste à être fidèle à ses paroles par ses actions (c.-à-d. “passer de la parole aux actes “). La cohérence consiste à adhérer à ses valeurs et à ses croyances et à agir de façon éthique et cohérente dans le temps. La cohérence est une qualité essentielle pour le coaching et le partage et elle est essentielle à la réalisation des valeurs.

“Penser, c’est facile. Agir est difficile. Agir comme on pense est le plus difficile”. Johann Wolfgang Von Goethe

“Le leadership, c’est faire ce qui est juste quand personne ne regarde”. George Van Altenburg

“Ceux qui ont la chance d’avoir le plus de talent ne sont pas nécessairement plus performants que les autres. Ce sont les gens qui assurent le suivi qui excellent”. Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

7 – La motivation:

Elle consiste à Investir de l’énergie dans l’action. La motivation, c’est le désir d’aller de l’avant, d’être “là” et de s’engager avec passion. Il s’agit de se connecter avec ses valeurs fondamentales et de se consacrer à ce que l’on a choisi de faire. La motivation, lorsqu’elle est mise en pratique par l’habilitation et le coaching, est la qualité essentielle du développement des personnes.

“Pour réussir, vous devez avoir votre cœur dans votre entreprise, et votre entreprise dans votre cœur”. Thomas Watson – Fondateur d’IBM

“Tu dois travailler dur pour les choses que tu aimes le plus”. Carol S. Deck – Auteur de Mindset : the New Psychology of Success.

“Le leadership est l’art d’amener quelqu’un d’autre à faire quelque chose que vous voulez faire parce qu’il ou elle veut le faire”. Dwight Eisenhower

8 – La générosité

Elle consiste à consacrer du temps et un engagement personnel afin de contribuer à la reconnaissance et au développement du potentiel des autres. C’est la qualité de disponibilité aux autres pour leur donner plus de temps ou plus de ressources que ce qui est strictement nécessaire ou attendu. La générosité est la première qualité requise pour l’habilitation.

“Mon but est de vivre ma vie de telle sorte que quand je meurs, quelqu’un puisse dire qu’elle s’en souciait”. Mary Kay Ash – Mary Kay Cosmetics

“Nous vivons dans un monde interdépendant. Chaque fois que vous coupez les opportunités de quelqu’un d’autre, vous réduisez vos propres horizons”. Bill Clinton

“Vous n’avez pas vécu aujourd’hui tant que vous n’avez pas fait quelque chose pour quelqu’un qui ne pourra jamais vous rembourser”. John Bunyan

9 – L’exemplarité

Elle consiste à fournir un modèle de référence crédible et fiable à suivre. Le fait d’être un exemple se rapporte à la congruence entre “message” et “messager”, en proposant des suggestions qui démontrent comment tirer les leçons de l’expérience. Le désir de fournir un bon exemple est le fondement de l’action du coaching.

“Si vous savez exactement ce que vous voulez être, vous devez passer autant de temps que possible avec des gens qui le sont déjà”. Gary Vaynerchuk, Bibliothèque du vin

“Dans le leadership, les gens vous regardent et acquièrent de la confiance, en voyant comment vous réagissez. Si vous avez confiance, ils ont confiance”. Tom Landry – Entraîneur-chef de la NFL…..

“C’est bien mieux de fréquenter des personnes meilleures que vous. Choisissez des associés dont le comportement est meilleur que le vôtre et vous irez dans cette direction”. Warren Buffet – Berkshire Hathaway.

Commentaires

Conscious Leadership and Resilience est le troisième volume d’une série d’ouvrages sur la Modélisation des facteur de Succès (SFM), une méthodologie développée à l’origine par Robert Dilts et son défunt frère John Dilts (voir SFM Vol. II, pp. 236-246) afin d’identifier, de comprendre et d’appliquer les facteurs critiques de réussite qui motivent et soutiennent des personnes, groupes et organisations exceptionnels.

Le Success Factor Modeling™ est fondé sur un ensemble de principes et de distinctions qui sont particulièrement bien adaptés à l’analyse et la distinction des schémas cruciaux en matière de pratiques d’entreprises et de compétences comportementales utilisés par des individus, des équipes et des entreprises efficaces pour atteindre les résultats souhaités. Le processus SFM™ sert à établir des distinctions sur les caractéristiques et les capacités clés partagées par des entrepreneurs, des équipes et des chefs d’entreprise, puis à définir des modèles, des outils et des compétences spécifiques qui peuvent être utilisées par d’autres pour augmenter considérablement leurs chances d’avoir un impact et de réussir.

L’objectif du processus SFM est de créer une carte instrumentale – une carte qui s’appuie sur une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant aux gens d’appliquer les facteurs modélisés afin d’atteindre des résultats clés dans le contexte choisi. Pour ce faire, SFM applique le modèle de base suivant :

Notre état d’esprit – qui est constitué de notre état intérieur, de notre attitude et de nos processus de pensée – produit des actions comportementales extérieures.
Les actions. Notre état d’esprit détermine ce que nous faisons, les comportements et le les mesures spécifiques que nous prenons dans une situation donnée.
Les résultats. Les actions menées créent à leur tour des résultats dans le monde extérieur.

Une prémisse clé de la modélisation des facteurs de réussite est que l’atteinte des résultats souhaités dans notre environnement exige un état d’esprit approprié afin de produire les actions nécessaires et appropriées.

Un article issu du site de l’excellent Institut Repère

Intelligence collective et leçons du vivant 1/2

by Olivier Gignoux Newsletter #17

Quand on parle d’intelligence collective, on fait référence à la capacité d’un groupe à s’auto-organiser et à faire preuve d’un comportement global qui témoigne d’une aptitude cognitive plus importante que celle de n’importe laquelle des membres qui le composent. L’Intelligence collective repose sur les principes suivants : a) chaque membre du groupe ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe auquel il appartient ; b) les interactions multiples au sein du groupe permettent d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles ; c) chaque membre du groupe trouve un bénéfice à collaborer avec les autres membres, car sa performance au sein du groupe est bien meilleure que s’il était seul.

Si les principes de l’intelligence collective trouvent un écho très favorable depuis quelques années dans le monde des organisations, ce n’est certainement pas quelque chose qui a été inventé récemment par les humains comme solution nouvelle aux défis de créativité et de compétitivité de ces organisations. Car l’intelligence collective a toujours existé dans le vivant, elle est le propre du vivant et elle est le produit des interactions du vivant. L’intelligence collective n’est donc pas quelque chose à inventer mais à redécouvrir. Tout ce que nous avons besoin de savoir sur l’intelligence collective se trouve dans la nature. La science décrira cette intelligence par le terme d’émergence. Les propriétés d’émergence s’observent à tous les niveaux du vivant, du monde microscopique au monde macroscopique.

Cette première partie d’article décrit la nature des liens naturels que les organismes vivants qui habitent notre terre établissent pour survivre et prospérer. Nous verrons en quoi l’humain est naturellement si proche des animaux, les constructions mentales et matérielles qui on écarté et séparé l’humain du monde de la nature, et son besoin moderne de réinventer cette intelligence de la nature pour l’appliquer avec succès au monde de l’entreprise. Le regard de la science sur l’intelligence collective ne fait que confirmer les lois de la nature.

Les leçons de la nature sur l’intelligence collective

Dans la nature, les êtres vivants, qu’ils soient végétaux ou animaux, sont confrontés à des conditions de vie en évolution constante. Pour subsister ou survivre, ils doivent donc s’adapter, changer certains aspects de leur corps, fabriquer des substances vénéneuses, modifier leurs comportements, établir des liens de compétition (dans les cas où les ressources sont limitées où la cohabitation est nuisible), de prédation (une espèce se nourrit aux dépens d’un autre), de mutualisme (les deux espèces trouvent un avantage en termes de protection, de nutrition, de pollinisation, etc.), ou de symbiose (les deux espèces ne peuvent pas vivre l’un sans l’autre).

L’intelligence des animaux et des plantes

L’intelligence d’un être vivant, c’est-à-dire sa capacité à s’adapter à son environnement, résulte de l’intelligence des relations internes entre ses propres constituants (atomes, molécules, cellules, organes…etc) et des relations avec son milieu extérieur. L’intelligence d’un groupe est le produit de l’émergence de l’intelligence de l’ensemble de ses membres en relation avec son milieu extérieur.

L’intelligence collective s’observe chez de nombreux animaux, par exemple les insectes sociaux (fourmis, abeilles, termites…etc.), les espèces se déplaçant en formation (oiseaux migrateurs, bancs de poissons) ou chassant en meute (loups, hyènes, lionnes). L’intelligence collective existe aussi dans les relations entre végétaux et ces derniers peuvent échanger et coopérer pour maintenir des équilibres profitables à tous.

En agissant collectivement, les insectes sociaux comme les fourmis (1) sont capables de résoudre des problèmes qu’ils ne seraient pas en mesure d’affronter seuls. Individuellement chaque fourmi possède un système neuronal limité. Chaque fourmi est intégrée dans la colonie par l’intermédiaire des signaux définissant les rôles respectifs. Le travail collaboratif qui se réalise sans chef ni autorité, a pour but l’adaptation de la colonie aux conditions climatiques et aux conditions des terrains exploités, la résolution des problèmes, mais aussi l’optimisation de l’énergie et de la force.

L’ensemble des organismes vivants qui habitent notre terre résulte d’équilibres (ou écosystèmes) qui se sont construits pendant des millions d’années, en réponse à des influences systémiques endogènes et exogènes. Ces organismes sont interdépendants et n’existent qu’au travers de leurs connexions et de leurs interactions. Tout ce qui est vivant ne survit et ne se développe que par les liens établis avec son environnement.

Pour des biologistes tels que Pablo Servigne et Gauthier Chapelle (2), qui ont fait la synthèse des connaissances récentes en matière d’évolution, le moteur de l’évolution est bien plus l’entraide que la loi du plus fort. Dans la nature, la coopération est bien plus présente que la compétition, chez toutes les espèces, et depuis toujours. C’est plus qu’une loi, c’est un principe du vivant. Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, mais celles qui ont su le plus coopérer avec leur environnement, afin de créer quelque chose qui au final est toujours supérieur à la somme des parties. La nature nous enseigne également que c’est dans les périodes d’instabilité et de pénurie que les organismes vivants développent des mécanismes d’intelligence collective dont le but est l’adaptation ou la préservation. Seules les périodes de stabilité et d’abondance peuvent être propices à la compétition.

La prédominance de la coopération sur la compétition n’est pas une idée nouvelle car Charles Darwin le disait déjà au XIXe siècle, de même que le géographe russe Pierre Kropotkine au début du XXe siècle. Ces théories qui découlent de l’observation de la nature ont été par la suite oubliées ou déformées, au profit d’une version “orientée” de l’évolution darwinienne. A l’époque où Charles Darwin menait ses travaux, il était courant de se servir des découvertes de la science pour justifier toutes sortes d’idéologies. « Les théories de la sélection naturelle et de la survie du plus fort collaient bien avec la logique d’un capitalisme naissant, les politiques expansionnistes européennes, le colonialisme, la domination de peuples par d’autres ». « Depuis 30-40 ans, cette idéologie s’est immergée dans le néolibéralisme, une culture de l’égoïsme généralisé, toxique pour la société ».

Pour Pablo Servigne et Gauthier Chapelle, cette culture de l’égoïsme et de la compétition à outrance désagrège la cohésion sociale, en particulier en accroissant les inégalités et en augmentant le niveau de stress et d’agressivité. Les auteurs citent les travaux de l’expert en zootechnie William Muir dans les années 1990 sur les poules pondeuses. En regroupant les poules les plus performantes comme pondeuses, il a constaté que les poules ne cessaient de s’agresser dans une compétition généralisée et que la production chutait rapidement. Dans un autre groupe de poules faisant coexister toutes les caractéristiques de pondeuses, les rendements augmentaient de façon importante. C’est ce que les biologistes appellent la “symbiodiversité”, un état d’équilibre naturel entre compétition et coopération.

Dans le monde du vivant, l’humain est une espèce à part

Il y a bien sur une continuité entre le monde animal et humain. A l’aube de l’humanité, la capacité à coopérer était une des conditions de la survie du groupe. L’empathie est donc inscrite au plus profond de notre être et l’entraide est en grande partie spontanée chez l’être humain, comme de nombreux travaux l’ont démontré sur de très jeunes enfants.

Ce qui distingue profondément l’humain des autres animaux, c’est l’importance donnée au développement de la notion de culture, dans des sociétés de millions ou dizaine de millions d’individus. Même si les règles et normes culturelles influencent profondément les relations humaines en favorisant les stratégies individualistes, l’entraide et la coopération restent des capacités fondamentales du monde vivant. Pour les scientifiques actuels, la séparation entre nature et culture ne serait qu’un mythe de la modernité.

Mais contrairement à l’intelligence de la nature qui a un caractère très prévisible, l’homme conserve la capacité à s’affranchir des contraintes culturelles, pour retrouver son empathie naturelle et mettre ses capacités d’entraide au service de nouveaux projets. De plus, l’homme est le seul animal capable de déterminer de déployer des compétences de chef de projets individuels et collectifs. L’homme est un animal qui serait en mesure de choisir son destin et celui de sa communauté.

Tout au long de ses révolutions cognitives, agricoles, industrielles, l’humain a développé d’exceptionnelles capacités d’adaptation individuelles et collectives, et a cru ainsi pouvoir dominer la nature et le vivant. Cette illusion l’a coupé de l’intelligence du vivant. Les hommes ont construit des organisations dont les relations étaient basées sur le pouvoir, la domination et la compétition individuelle. Les principes qui permettent au collectif de donner le meilleur de lui-même, à savoir l’empathie, la bienveillance, la confiance, l’autonomie… ont été le plus souvent délaissés. Les hommes ont conçu des organigrammes pyramidaux « top down », qui symbolisent une chaîne de commandements, le cloisonnement des fonctions et des personnes, et qui illustrent une vision mécaniste et tayloriste de l’organisation humaine. Cette organisation pyramidale repose sur le présupposé que les collaborateurs ne peuvent être fiables et performants en dehors d’un contrôle. Les relations reposent sur la défiance et non la confiance. Hors il ne peut y avoir d’intelligence collective dans une relation de méfiance. La structure de cette organisation pyramidale s’oppose radicalement à la mise en œuvre de l’intelligence collective. Cette structure fige les idées, les interactions et la créativité. Vouloir créer de l’intelligence collective au sein d’un système hiérarchisé est voué à l’échec. C’est une des raisons pour laquelle tant d’experts du management ont recommandé la réduction ou la disparition des niveaux hiérarchiques.

Quelques histoires d’organisations collectivement intelligentes

Les organisations ont bien compris que pour s’adapter et prospérer durablement dans un environnement complexe et instable, elles avaient besoin d’un bon niveau d’agilité, d’adaptabilité et de créativité. Robert Dilts nous en donne un exemple en citant le cas d’une équipe de travail de 20 personnes qui dans le champ des télécommunications, a été capable de faire bien mieux qu’une équipe de 1000 personnes. Comment expliquer cela ? La différence qui fait la différence est dans la mise en œuvre des mécanismes de l’intelligence collective, dont le but est de renforcer aussi bien le tout que ses parties. Ceux qui voudront reproduire ce type de miracle ne doivent pas oublier que les meilleurs enseignements en matière d’intelligence collective viennent de la nature.

« Houston… we’ ve had a problem »

Le 14 avril 1970, à 3 heures du matin, Jack Swigert annonce la panne du vaisseau de la mission Apollo 13 en route vers la Lune. L’un des réservoirs d’oxygène du module Odyssey a explosé, le rendant totalement inhabitable. Les trois astronautes se réfugient dans le module lunaire Aquarius prévu pour deux. Au siège de la NASA, une course contre la montre s’organise pour ramener les trois hommes sains et saufs sur Terre. Les probabilités de réussite sont très faibles. La décision est de poursuivre le trajet vers la lune et utiliser l’orbite lunaire pour revenir sur Terre. Dans l’Aquarius, les réserves d’eaux sont réduites et les astronautes risquent de mourir étouffés par le taux de CO² qui augmente rapidement. En un temps record, les ingénieurs de la Nasa arrivent à bricoler un filtre à air pour éliminer l’excès de CO². Les astronautes sont sauvés. Cet exploit a été possible, car pendant trois jours, les frontières entre métiers, fonctions, services ou départements ont été abolies. Un cerveau collectif s’est mis en place autour d’un seul objectif, celui du sauvetage de l’équipage.

Les Beatles : l’unanimité comme force

Dans son livre « Découvrir l’intelligence collective », Olivier Piazza (7) évoque les pratiques collectives des Beatles. « Les Beatles ne répliquaient aucune recette connue. Ils traçaient leur propre chemin, en toute autodétermination, sans crainte du jugement des autres, connectés à leur plaisir de jouer et de s’amuser. C’est ainsi ce comportement collectif qui leur a valu de signer chez EMI…Aussi surprenant que cela puisse paraître au vu du statut incroyable de John Lennon ou de Paul McCartney, les Beatles étaient un groupe sans leader unique. Georges Harrison souligne : « Chez nous, chacun fait partie d’un tout. » Les Beatles en tant que super-Organisme ! « Nos costumes faisaient de nous une seule et même personne » complète McCartney. Toutes leurs décisions étaient prises à l’unanimité. « J’ai toujours été fier qu’on formait une démocratie. C’était une des caractéristiques de The Beatles : pour qu’une idée soit mise en action, il fallait que nous votions tous les quatre pour décider » dit aussi Paul McCartney.

La résolution d’énigmes médicales

En 2014, le Undiagnosed Disease Network (3), a été créé aux USA par les National Institutes of Health. Un réseau interdisciplinaire d’une centaine de médecins détectives a été constitué sous la coordination de la Harvard Medical School, pour tenter de porter un diagnostic sur des maladies restées mystérieuses depuis bien des années. Le réseau de médecins a jusqu’à présent découvert 132 des 382 maladies auparavant inconnues, soit environ 35 pour cent. 80% des diagnostics réalisés par le réseau médical, a permis des améliorations thérapeutiques, diagnostiques ou préventives.

Des habitants transforment leur ville

La petite ville japonaise d’Iwate (4) était sinistrée, puisque les usines fermaient les unes après les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut l’idée en 2001 d’inviter ses 8800 administrés à rassembler leurs idées dans des « boîtes à suggestions » pour faire de leur cité une slow city (ville lente) qui replace la relation humaine au centre des choses, par exemple une ville dans laquelle les habitants pourraient rentrer tôt à la maison, se promener en famille et bavarder avec leurs voisins. En moins de dix ans, Iwate est devenue la première ville du japon en matière de tourisme vert et d’énergies renouvelables. Là aussi la clé de la réussite réside dans l’intelligence collective de ses habitants.

Le mouvement de la libération de Kiabi

Les dirigeants de Kiabi (5) mènent depuis 2012 ce qu’ils appellent « le mouvement de la libération de Kiabi », qui s’articule autour de 3 valeurs clés a) Aligner l’ensemble des personnes de l’écosystème, b) Prendre des décisions avec audace et autonomie, c) Donner à chacun la possibilité de contribuer à quelque chose de plus grand que soi. La transformation de l’entreprise avait pour but d’impacter la performance sociale et économique de l’entreprise, en créant un environnement de bien-être par une écoute authentique et véritable fondée sur « la tête, le cœur et les tripes », en libérant la parole et la capacité à donner du feedback, et en mettant en place un cadre commun de construction des axes du développement pour les dix ans à venir, un cadre dans lequel l’ensemble des collaborateurs étaient invités à partager leurs idées, et enfin en réinventant collectivement l’organisation. En 2018, les dirigeants déclarent être fiers du niveau d’engagement et d’implication que cette libération a apporté au sein de l’entreprise ; de l’apprentissage qui en a découlé, avec une vraie volonté de transmettre le savoir-faire de façon organisée, et enfin de la liberté de parole et la confiance au sein de l’entreprise. L’engagement des collaborateurs chez Kiabi est mesuré par une écoute quotidienne, et Kiabi a obtenu la 2e place du Palmarès Best Workplaces France 2018

L’aventure des bikers d’Harley Davidson

En 1983, Harley Davidson (15) est une entreprise au bord de la faillite. Ses dirigeants mettent alors en place un plan d’action permettant aux collaborateurs de proposer des idées innovantes et de les réaliser ensemble. Un des salariés propose la création des Harley Owners Group (Hog). Vingt ans après, ils sont près d’un million d’adhérents à travers le monde et 10 000 en France à appartenir à ce formidable outil de fidélisation et de relation clients. Chaque concessionnaire Harley a l’obligation de créer une association qui devient l’un des “chapters” du Hog français, lui-même branche du club mondial. Les nouveaux clients se voient offrir la première année de cotisation au “chapter” de sa concession. « Les membres se retrouvent régulièrement pour faire vivre le club et créer des événements autour de la marque », explique François Tarrou, directeur marketing Harley-Davidson France. « Nous ne menons quasiment pas d’opération de marketing direct offensive sur le fichier de membres du Hog français, car nous ne les considérons pas comme de simples consommateurs. Nous préférons développer avec eux un fort sentiment d’appartenance à la marque ». Les clients adhérents dépensent en moyenne 40 % de plus que les clients non-adhérents. D’autres collaborateurs de Harley Davidson ont également inventé un nouveau design de moto et un nouvel arbre de transmission, plus performant. Ces innovations ont rapidement redressé l’entreprise qui a alors renoué avec la croissance.

La victoire des Bleus au mondial de foot

Trois facteurs semblent avoir été réunis pour permettre aux Bleus d’être champions du monde en 2018 : 1) Le leadership assumé de Didier Deschamp (6) qui transparaît au travers de son expérience de sélectionneur, de sa capacité à influencer et à fédérer un collectif, de sa capacité à définir un cadre et à le faire respecter par les équipes, et de sa capacité à créer un climat de confiance ; 2) La construction d’un groupe soudé et fraternel qui a constitué une force collective redoutable. Didier Deschamp a sélectionné de jeunes joueurs compétents, aux personnalités très différentes, mais surtout capables de jouer collectif. Il a aussi créé un cadre dans lequel l’exigence, l’exemplarité et l’équité primaient ; 3) Le partage d’un objectif commun, celui de la victoire. Didier Deschamps invitait ses joueurs à apprendre de leurs échecs passés (l’Euro 2016 pour certains joueurs), pour faire différemment à chaque nouveau match et contribuer à la victoire.

La victoire des Bleus a transformé son leader lui-même, qui a appris à transparaître ses émotions au fil des matchs, ce qui était bien peu dans ses habitudes.

Le regard de la science sur l’intelligence collective

Les histoires de réussites collectives illustrent bien le propos de cet article. Des histoires qui racontent toutes que la pensée collective est de qualité bien supérieure à la somme des individus qui la compose. Devant cette affirmation, la science serait en droit de demander des preuves. Deux travaux peuvent répondre à cette exigence de preuve.

Les conditions d’apparition de l’intelligence collective

Thomas Malone du Centre pour l’intelligence collective du MIT (8) a étudié, avec l’aide de chercheurs de diverses universités, les conditions d’apparition d’une intelligence collective. Leurs deux études ont impliqué 699 sujets, regroupés en des petits groupes de deux à cinq personnes à qui on demandait de répondre à une batterie de tests, puzzles et autres jeux.

Si les chercheurs ont en effet mis en évidence que la réflexion collective pouvait dans certaines situations, se montrer supérieure à celle des individus, ils ont aussi démontré une grande variabilité des performances des groupes, allant de 30 à 40 %. Ils ont ainsi pu isoler les trois facteurs qui doivent être réunis pour permettent la réussite d’une intelligence collective. La “bonne ambiance” du groupe n’est pas un élément discriminant, ni la motivation des participants, ni le niveau intellectuel des individus impliqué. Par contre trois facteurs font toute la différence :

1- la sensibilité sociale des participants, c’est-à-dire la facilité qu’a un sujet à déduire l’état émotionnel d’autrui en observant son regard. Cette sensibilité sociale a été calculée en soumettant chaque sujet au test de “lecture de l’esprit dans les yeux”. On montre aux participants des photos des yeux d’autres personnes et on leur demande de deviner quelle émotion ressent la personne sur la photo.

2- le partage équitable du temps de parole. Quand une ou deux personnes dominaient la conversation, le groupe était en moyenne moins intelligent.

3- la proportion de femmes dans le groupe. S’il y avait plus de femmes dans le groupe, le rendement du groupe serait meilleur. En général, plus le ratio femmes/hommes est élevé, meilleure est la performance.

Ces trois facteurs montrent que l’intelligence émotionnelle apparaît comme l’ingrédient fondamental de la réussite de l’intelligence d’un groupe. Cette recherche montre également à quel point la nature de la collaboration est bien plus physique qu’intellectuelle.

L’intelligence collective fait bien plus appel au corps qu’au mental

Comment l’intelligence collective s’exprime-t-elle au niveau de notre système nerveux ? Deux études scientifiques apportent des réponses.

L’une portait sur la conversation entre deux personnes et utilisait la résonance magnétique fonctionnelle. L’autre, menée par une équipe de jeunes chercheurs français, s’est intéressée à la communication non verbale et a recouru à l’électro-encéphalographie (EEG) comme procédure de test. Deux recherches à la fois très proches par le sujet abordé, mais très différentes tant par la procédure expérimentale que par les outils de mesure, donc ;

La première étude du psychologiste Uri Hasson de la Princeton University (10) : une participante de l’équipe a placé sa tête dans un appareil d’imagerie cérébrale (IRM) tout en racontant devant un magnétophone une histoire remontant à ses années de lycée. Pendant ce temps, l’IRM enregistrait ses états cérébraux. Puis on a soumis 11 sujets à l’IRM, en leur faisant écouter l’enregistrement de l’histoire. Dans un grand nombre de cas, le sujet “allumait” les mêmes zones cérébrales, au même moment, que celles activées par la conteuse qui déroulait son récit. Si le plus souvent, un délai de deux ou trois secondes intervenait, dans d’autres cas certains de la zone cérébrale s’éveillait chez le sujet juste avant son activation chez la conteuse ; cet effet serait dû, selon les chercheurs, à l’anticipation du récit par l’auditeur. Enfin, on a demandé aux sujets de raconter l’histoire entendue. Les passages dont ils se souvenaient le mieux étaient ceux pour lesquels les aires cérébrales avaient été le mieux “synchronisées”.

La seconde étude est Française et due à Dumas G, Nadel et Coll.(2010) (11). On a demandé à des couples de participants d’échanger avec des gestes de la main sans signification particulière, chacun étant libre d’imiter l’autre ou non. Dans le même temps, les ondes cérébrales des sujets étaient enregistrées par EEG. Les résultats montrent qu’une synchronisation émergeait entre certaines parties des deux cerveaux lors de la communication gestuelle, une communication non verbale qui joue un rôle important dans les relations sociales. Par rapport à l’IRM, l’usage de l’EEG permet une précision à la milliseconde, et permet surtout d’enregistrer de façon simultanée l’interaction des cerveaux des deux partenaires. Cette mesure est séquentielle avec les IRM.

Ces deux recherches très proches par le sujet abordé, et très différentes par les outils de mesure, apportent des conclusions similaires : si l’intelligence individuelle est fonction du corps et ne peut être séparée de celui-ci, l’intelligence collective doit aussi beaucoup au corps et ne peut se réduire à un simple échange intellectuel.

Le mimétisme ne commence pas avec le règne humain ou animal, il s’agit d’un puissant moyen de sélection et d’adaptation, d’apprentissage, que l’on rencontre dans toute la chaîne du vivant, aussi bien chez les végétaux que chez les animaux. Le mimétisme consiste, pour un végétal ou un animal, en l’imitation de son environnement. En tant que stratégie, le végétal et l’insecte tendent à imiter les couleurs et/ou les formes ; en tant qu’intégration sociale, l’animal tend à imiter ses congénères.

Dans une démarche d’intelligence collective, commençons par mettre notre intellect de côté. Car pour synchroniser nos cerveaux, commençons par synchroniser nos comportements et notre gestuelle, comme nous invite si souvent Robert Dilts à le faire dans ses formations.

Les leçons du projet Aristote de Google

Pour mieux comprendre le secret des équipes efficaces, Google lance en 2012 le projet Aristote (13). Le nom du projet fait référence aux propos célèbre du philosophe grec. « Le tout est plus grand que la somme des parties ». Cette étude a porté sur 180 équipes de Google dont l’efficacité fut évaluée par divers intervenants internes. Si les paramètres portant sur les membres de l’équipe (données démographiques et personnalités) n’ont pas mis à jour de facteurs discriminants, c’est le regard systémique et dynamique (fonctionnement de l’équipe, climat psychologique) qui a permis d’identifier la différence qui fait la différence. Les conclusions de l’étude montrent que les facteurs associés à la performance d’une équipe efficace sont par ordre d’importance les suivants :

La sécurité psychologique : chaque membre de l’équipe peut prendre le risque de donner son avis, de se tromper, de faire des erreurs, sans que ses collègues ou sa hiérarchie portent un jugement sur lui, et sans que cela n’ait de conséquences négatives pour lui dans l’entreprise. Ce point se rapporte au niveau de confiance pouvant exister au sein des membres de l’équipe. La question à se poser est : “Si je fais une erreur, elle ne sera pas retenue contre moi ”.

La dépendance : chaque membre de l’équipe peut compter sur les autres et les autres peuvent compter sur lui. Quand quelqu’un prend l’engagement de réaliser une tâche, il le fait réellement. Ce point se rapporte au potentiel d’entraide pouvant exister au sein de l’équipe. La question à se poser est : « Quand mes collègues s’engagent à faire quelque chose, ils le font réellement ? ”.

La clarté des rôles : les fonctions, les objectifs et les attentes sont clairement définies et les moyens pour les réaliser sont disponibles. Ce point se rapporte aux frontières entre fonctions des uns et des autres, donc aux possibilités de reconnaître et valoriser chacun dans sa différence, et également de lever toute crainte de chevauchements de territoires ou d’ambiguïtés de communication. La question à se poser est : « Notre équipe a-t-elle un processus de décision efficace ? ”.

Le sens donné à l’activité : chaque membre de l’équipe a le sentiment que sa fonction ou son travail fait du sens pour lui. Ce point se rapporte à la capacité individuelle à se motiver en faisant des liens de cause à effet ou d’égalité entre ses activités et son système de valeur. La question à se poser est : “Le travail que je fais pour mon équipe a-t-il du sens pour moi ? ”.

la contribution ou impact : ce que l’équipe réalise change les choses et contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise (vision, mission, ambition). Ce point se rapporte au cadre de pensée susceptible de fédérer les énergies dans une direction commune et d’accueillir l’ensemble (intégrer et transcender). La question à se poser est : “Suis-je en mesure de comprendre comment le travail de mon équipe contribue aux objectifs globaux de notre entreprise ? ”.

Les résultats de l’étude Google montrent que les facteurs de performance se trouvent dans l’invisible, sous forme de trois liens distincts : les liens à SOI, ce qui relie chaque membre de l’équipe à son activité (structure et clarté, sens donné à l’activité) ; les liens aux AUTRES, ce qui relie les individus entre eux (sécurité psychologique et dépendance) ; les liens au TOUT, ce qui relient l’ensemble des membres de l’équipe à un but bien plus grand que les objectifs individuels.

Suite de l’article Intelligence collective et leçons du vivant 2/2

Les formations de l’Institut Repère sur l’intelligence collective : Leadership et Intelligence collective, avec Michael Ameye

Références

(2) L’entraide, l’autre loi de la jungle (Les Liens qui Libèrent, 2017), des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle

(3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11

(4) Redécouvrez l’intelligence collective ; HBR ; Le 05/04/2017 ; par Boris Sirbey ; https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15129-intelligence-collective/

(5) Kiabi : histoire d’une transformation culturelle et stratégique https://www.greatplacetowork.fr/news/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique/

(7) Découvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018

L’intelligence collective à petite échelle, Article de Rémi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu | 03.12.2010

(10) Good conversation results in a ‘mind meld’ ; July 27, 2010 by Lin Edwards, Medical Xpress https://medicalxpress.com/news/2010-07-good-conversation-results-mind-meld.html

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

Un article de Jean Luc Monsempès issu du site de l’excellent Institut Repère

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